anÁlisis comparativo de la gestiÓn del mantenimiento industrial en mÉxico

ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EN

MÉXICO M. en C. Manuel Madrigal Romero, Ing. Sergio Alonso Rosales de la Vega, M. en C. Rebeca González Apaolaza

Resumen – Basado en los resultados de la aplicación de un modelo de diagnóstico para la administración del mantenimiento en empresas industriales del valle de México se realizó un comparativo de cómo enfrentan la administración del mantenimiento con base en cuatro factores de estudio que son: Administración, Personal , Progra mas de conservación y Control integrado con 50 atributos. Se inicia el estudio con 200 empresas y se selecciona una muestra representativa de 29 empresas pequeñas y 31 medianas las cuales utilizaron una herramienta tipificada. El propósito es el de proporcionar un referente para formarse juicios de valor que permitan adoptar las mejores alternativas para definir parámetros en la gestión del mantenimiento en las empresas.

I. INTRODUCCIÓN

A juzgar por los hechos que mantuvieron en un continuo

sobresalto a los mexicanos el sexenio pasado (1994-2000) fue, desde el inicio hasta el último de sus días un sexenio que presentó un contexto de incertidumbre y de relativa estabilidad macroeconómica, donde la industria nacional caminó sus primeros pasos dentro del tratado de libre comercio (TLC) y la globalización, viéndose en términos generales: poco competitiva y con severos rezagos tecnológicos, elevados índices de desempleo, cierres constantes de empresas pequeña y mediana.

México representa muy poco para Estados Unidos en cuanto a sus importaciones (sólo 5% del total que compra ese país) mientras que nuestras exportaciones representan 13% del PIB y para tener el millón de empleos anuales, se estima que se requiere de las ventas al exterior llegar por lo menos a 22%.

En estos últimos años, la industria nacional ha enfrentado crecientes retos en materia de competencia externa, un entorno macroeconómico adverso y continuos cambios tecnológicos. Como consecuencia de ello, muchos

Investigadores becados por la Comisión de Operación y Fomento de las Actividades Académicas del Instituto Politécnico Nacional, México. Ing. Sergio Alonso Rosales de la Vega, Instituto Politécnico Nacional, Av. Té # 950, Col. Granjas México, Iztacalco. México, D. F. C. P. 08400 Tel. 56242000 ext. 70361 Fax. 56503840, [email protected]; M. en C. Manuel Madrigal Romero, Instituto Politécnico Nacional, Av. Té # 950, Col. Granjas México, Iztacalco. México, D. F. C. P. 08400 Tel. 56242000 ext. 70361 Fax. 56503840, [email protected]; M. en C. Rebeca González Apaolaza, Instituto Politécnico Nacional, Av. Té # 950, Col. Granjas México, Iztacalco. México, D. F. C. P. 08400 Tel. 56242000 ext. 72331 Fax. 56503840, [email protected]

empresarios han iniciado o iniciarán necesariamente en breve revisiones a fondo de su forma de operar las plantas para luego optar por modelos de operación más eficientes en materia de costos, calidad del producto y confiabilidad en sus plazos de entrega. La gama de aspectos a revisar es amplia. Puede plantearse desde la sustitución de maquinaria para alcanzar mayor eficiencia hasta la reestructuración de la organización, pasando por la automatización mayor o menor de algunas operaciones. En cualesquiera de los casos, los cambios implican una inversión y suelen conllevar un proceso más o menos largo, erogaciones y, en muchos casos, debido a un reajuste de personal, inquietudes en la empresa.

II. CARACTERÍSTICAS DEL MANTENIMIENTO EN MÉXICO

En la esfera del mantenimiento, esta situación se refleja con particular intensidad dado el incremento de su importancia relativa en el proceso productivo, la aparición de maquinaria cada vez más compleja, y la conciencia por parte del empresario de que se trata de uno de los principales costos controlables de la empresa (a diferencia de las materias primas y los combustibles, entre otros).

Son varios los factores en los que el mantenimiento está implicado directamente o de manera complementaria con otras funciones de la planta, entre ellas, disponibilidad de equipos e instalaciones y su confiabilidad, productividad del personal y correcta administración de materiales. Cada vez con mayor frecuencia se ejerce también un control específico sobre la incidencia del mantenimiento en el control ambiental y en la seguridad.

Es importante advertir que buena parte de las industrias pequeñas y medianas todavía utilizan una tecnología más bien rudimentaria y que a pesar de todo, trabajan bien y aparentan bien sus costos.

En cuanto a resultados por acciones de mantenimiento en nuestra industria nacional, sólo se encuentra lo reproducido por algunas empresas catalogadas como grandes transnacionales que han definido acciones estratégicas en términos de rediseño en sus estructuras organizacionales, capacitación o introducción de sistemas computacionales integrales, entre ellas se cuenta a BASF, DUPONT, POLAROID y WELLA, quienes han afinado la manera de establecer prioridades, planificar y programar el mantenimiento. Al cambiar un enfoque reactivo por la planificación y programación concertadas recuperando el control de sus operaciones de mantenimiento, mejorando por ende la producción y reduciendo los costos, propiciando el

ambiente conveniente para motivar a los empleados a incrementar el sentido de responsabilidad por su trabajo.

Sin embargo, en las empresas pequeña y mediana se lucha por ser entendidas las funciones de mantenimiento bajo el enfoque de ma ntener la calidad de servicio del bien físico, mientras que producción desea que la operación sea continua y constante sin que sea alterado su tiempo de trabajo, esto genera una relación ríspida quedando la dirección con la visión que si todo funciona correctamente es porque así debe ser y si existen fallas en las máquinas es porque se considera el mantenimiento un mal necesario. Naturalmente, no basta con decir, “mantenemos en actividad la línea de producción” debe de mostrarse el valor del mantenimiento en términos que se relacione directamente con costos dentro del tiempo de vida del bien físico.

III. ESTUDIO DE DIAGNÓSTICO

Bajo el contexto señalado se llevó a cabo el estudio en la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA) del Instituto Politécnico Nacional (IPN) el cual tuvo como base un diagnóstico de la administración del mantenimiento en las empresas pequeña y mediana, realizándose con el apoyo de los alumnos del último semestre de la carrera de Ingeniería Industrial impartida en la UPIICSA, logrando abarcar 200 empresas durante 1994-1997 y en 1998 se tuvieron los elementos mínimos para realizar el estudio del Análisis Comparativo de la Gestión del Mantenimiento Industrial en México.

En la UPIICSA se desarrolló como área de investigación el estudio de la administración del mantenimiento con el propósito de que a partir de ese nicho se definieran acciones que beneficiaran la productividad de la empresas, obteniéndose como resultado un modelo de diagnóstico, el cual se diseñó tomando en consideración las funciones esenciales de un departamento de mantenimiento en empresas dedicadas a la manufactura e identificando la relación con los elementos de la administración bajo la visión del enfoque de sistemas, obteniéndose en forma simplificada cuatro factores donde cada uno de los cuales incluyen atributos mínimos a cumplir.

Los factores que se analizan son: PERSONAL.- Donde se obtiene información sobre las características del personal asignado al departamento de mantenimiento basado en su contratación, perfil y posición en la empresa. ADMINISTRACIÓN.- Con este factor, se identifican los objetivos y estructura del sistema de mantenimiento, así como la planeación y procedimientos que se utiliza en la gestión del mantenimiento. PROGRAMA DE CONSERVACIÓN.- Este factor permite conocer el comportamiento del manejo de inventario, de refacciones ligado al programa de mantenimiento para preservar el bien físico y mantener la calidad de servicio bajo prioridades de las órdenes de trabajo. CONTROL.- Está íntimamente ligado a los anteriores factores, particularizándose la información, porque es vital para el sistema de mantenimiento bajo el enfoque de: costos,

presupuesto, medición de cumplimiento de los trabajos asignados y la confiabilidad de funcionamiento de los bienes físicos. Los cuatro factores se encuentran contenidos en dos instrumentos básicos, para acciones estratégicas el llamado nivel 1 o primer nivel y para acciones tácticas llamado nivel 2 o segundo nivel. El primer nivel está integrado con 50 atributos los cuales están diseñados en términos de ítems, donde este nivel permite tener una visión general del comportamiento de la administración del mantenimiento en una empresa industrial. En su análisis nos da a conocer en forma sintetizada los factores y atributos que debilitan al sistema de mantenimiento en cuanto a la gestión, información que es útil para la toma de decisiones estratégicas a nivel gerencial o de dirección. El segundo nivel se integra con 240 atributos diseñados también en términos de ítems, donde este nivel proporciona información en forma específica de aspectos operativos que afectan la administración del mantenimiento siendo de mayor utilidad para los mandos medios porque facilita la toma de decisiones de nivel táctico para llevar a cabo modificaciones o mejoras en acciones operativas. El diagnóstico en cualquiera de sus niveles es sumamente valioso, para que puedan definirse planes y acciones eficaces de mejoramiento. No clasifica, ni discrimina, ni premia, ni castiga. El diagnóstico busca con un enfoque esencialmente constructivo, el conocimiento más sólido posible de las fortalezas y debilidades del sistema de mantenimiento y las causas de ellos para definir acciones de mejora del sis tema. No está claro el origen de la palabra diagnóstico, pero una interpretación de su etimología es “a través del conocimiento” expresión que forma parte de la frase “curación a través del conocimiento”. Si esto es correcto, el diagnóstico es un conocimiento específicamente orientado a la acción curativa. El diagnóstico de la administración del mantenimiento busca explicaciones racionales de los éxitos y los fracasos, para evitar éstos últimos y para multiplicar los primeros. La experiencia en el campo del mantenimiento propia de los integrantes del grupo de trabajo, así como las adquiridas durante la realización de los proyectos de investigación de la UPIICSA previos, nos muestra un panorama realmente preocupante para las empresas, en este momento confluyen diversos factores que presionan hacia el replanteamiento de la manera en que los empresarios han administrado sus empresas. Bástenos mencionar tan sólo algunos: ingreso a sus mercados de competidores con otros estándares, contracción de la economía, liquidez financiera en crisis, bajas posibilidades de financiamiento y muchas otras más. Ante esta situación, las empresas han tenido que adoptar medidas más audaces hacia su interior, ya no es difícil oír hablar en ellas de términos hasta hace poco desconocidos, downsizing, just in time , mejora continua, ISO 9000, entre otros. Sin embargo, se ha observado que estas medidas, poco o nada se han reflejado en la manera en que el mantenimiento es administrado, no es posible hablar de “ just in time” sin hablar de confiabilidad de equipos, qué garantía como proveedor se tiene (ISO 9000) si los procedimientos de mantenimiento solo son documentos muertos, cómo hablar de control total de

calidad si el mantenimiento productivo total no es mas que una idea retórica. Hemos observado que existe un gran vacío en la existencia de personal capacitado para la administración del mantenimiento, tenemos genios en la reparación de equipos, pero tristemente desperdiciados por una falta de planeación y un gran descuido por parte de las empresas. La gente de mantenimiento está cansada de hacer milagros, no es posible que solo en las emergencia se acuerden que el grupo de mantenimiento es vital para las empresas.

IV. RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO Los resultados obtenidos de los diagnósticos muestran un vacío de cómo realizar la gestión del mantenimiento. Existe una carencia en la definición clara, precisa, específica y sobre todo, sistémica de indicadores de respuesta para el factor control del mantenimiento. Cualquier programa de “mejora continua” demanda el establecimiento de estándares de respuesta. Es paradójico que mientras en el área de producción de la mayoría de las empresas mexicanas se están dando grandes pasos a la incorporación de las filosofías de calidad en el mantenimiento no se tiene esa misma mística y más paradójico resulta su se reconoce a la dualidad producción – mantenimiento como vital para las empresas. Aún más, si se analiza el contenido de las normas de calidad de la serie ISO 9000, se observa que aún a escala internacional se toca muy superficialmente la función del mantenimiento, ya que tan solo requieren en sus auditorías la existencia de un manual de mantenimiento con programas de mantenimiento preventivo pero que no es acuciosa su verificación como en otras actividades de producción. El estudio comparativo sobre la administración del mantenimiento permite entre otras cosas:

a) Corroborar la impresión que se tiene en el sentido de que la administración del mantenimiento en empresas pequeña y mediana tiene los mismos problemas independientemente del giro al que se dedique la empresa.

b) Una vez obtenido un panorama generalista de la administración del mantenimiento se puede identificar problemáticas específicas comunes entre las empresas, mediante el análisis estadís tico.

Fundamentalmente, este estudio permitiría, mediante su difusión hacia las empresas realizar acciones conjuntas donde el punto de contacto sería en la identificación de los problemas comunes, y en su caso, adoptar las acciones de colaboración pertinentes, trátese de “Benchmarking”, cursos de capacitación, diseño o transferencia de tecnologías, entre otras. Se definen las siguientes premisas y supuestos:

1. El modelo de diagnóstico para el mantenimiento industrial reportado en el proyecto IPN-CGPI 953628 y aplicado a 200 empresas proporcionó información confiable, representativa y suficiente para analizar cómo se realiza la administración del mantenimiento en las empresas del Valle de México.

2. De las 200 empresas diagnosticadas se valida el modelo por la firma de convenios de 20 empresas

con la institución, las cuales aceptan el reporte técnico calificándolo como valioso para llevar a cabo las propuestas de mejora allí indicadas. Esta técnica administrativa nos proporciona información válida de la situación administrativa del mantenimiento en las empresas.

3. De las 200 empresas diagnosticadas se puede definir una muestra representativa de empresas estratificadas en medianas y pequeñas para hacer inferencias estadísticas, que permitan identificar factores críticos de coincidencia entre distintas empresas en lo referente a la administración del mantenimiento.

4. Una vez identificadas problemáticas comunes, las empresas pueden desarrollar acciones conjuntas de reflexión y análisis para completar un “Benchmarking” con relación a la administración del mantenimiento.

Para la selección de la muestra de trabajo se utilizó la información de las 200 empresas a las que se les aplicó una de las herramientas de diagnóstico y se tomaron los siguientes criterios para la información: ??Normalizada, es decir, dado que el modelo de

diagnóstico estuvo en un proceso de refinamiento se seleccionó las empresas que utilizaron la última versión del primer nivel, que fue el más utilizado.

??Confiable, esto se basa en el hecho que la aplicación del diagnóstico por los analistas (alumnos del octavo semestre de ingeniería industrial) se apegara a la metodología indicada, de tal forma que la participación en el diagnóstico se hiciera al menos por tres personas que conocieran del funcionamiento del sistema de mantenimiento. Dentro de este criterio se identificó también el compromiso de participación de los dirigentes de la empresa al confiar en el modelo y no ocultar o ser tendencioso con sus respuestas en los ítems.

Bajo estos criterios la muestra se redujo a 60 empresas, estratificado en 31 pequeñas y 29 medianas, las cuales son representativas del universo de 16.825 pequeñas y 3184 medianas a nivel nacional.[1]

V. CONSIDERACIONES ESTADÍSTICAS La herramienta del primer nivel consta de cuatro factores: Personal, Administración, Programa de Conservación y Control con 50 atributos en términos de ítems, donde cada uno es calificado con un valor mínimo de 1 que representa la situación no deseada, hasta un valor máximo de 4 que representa la situación óptima, con los intermedios enteros 2 y 3. Al conjuntar la información de las empresas, se incluyeron empresas de diferentes sectores o giro, tales como: Textil, Metal Mecánica, Alimentario, Química y de Muebles principalmente, donde al calcular un promedio de la calificación para cada factor se obtuvieron valores con decimales, por lo que se definieron intervalos con frontera inferior y superior y su correspondiente marca de clase para la presentación gráfica de frecuencias, tomando en cuenta los siguientes significados para cada intervalo, Tabla I.

T ABLA I

INTERVALOS Y CRITERIOS DE CALIFICACIÓN Intervalo Frontera

inferior Frontera superior

Marca de clase

Criterio de calificación

1 1.00 1.50 1.25 Malo 2 1.50 2.00 1.75 Malo 3 2.00 2.50 2.25 Regular 4 2.50 3.00 2.75 Bueno 5 3.00 3.50 3.25 Bueno 6 3.50 4.00 3.75 Excelente

Los criterios de calificación se definieron teniendo como base que una calificación de 3.5 a 4 es lo óptimo (excelente), así es que resultados que oscilan entre 1 a 2 son no deseables (malo) y entre el 2 y el 2.5 es tendiente a aceptable (regular) encontrando que de 2.5 a 3.5 es permanencia en acciones de eficacia del sistema de mantenimiento (bueno). Por lo que los resultados convenientes son aquellos entre 2.5 a 4 para los que exis te una marca de clase de 2.75, siendo ésta nuestra referencia mínima de aceptación. VI. COMPARATIVO DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

El factor Personal es presentado en la Fig. 1 observándose que de 31 empresas 11 caen en el criterio de calificación malo y 13 en regular y por lo tanto la suma de ellas 24 no alcanzan la marca de clase mínima de 2.75 lo que significa que más del 75% de las empresas no llevan una adecuada gestión del personal asignado a mantenimiento. Es notorio que ninguna empresa alcanza el criterio de calificación excelente y que la mayor concentración se encuentra en el intervalo 2 y 3. Siendo lo más crítico que el sistema de contratación y reclutamiento del personal de mantenimiento no corresponde a las necesidades del área y que la rotación del personal es permanente, reflejándose como lo menos malo el atributo del personal de mantenimiento que desarrolla las actividades de acuerdo a su potencial. Mientras que para el mismo factor Personal notamos que las empresas medianas presentan una moda marcada en la marca de clase de 2.25 y de la muestra de 29 empresas 13 están en condiciones buena y excelente, lo cual denota más del 44% de las empresas, donde sólo 4 están en calificación de mala gestión de este factor. En particular, los atributos calificados a través de los ítems denotan deficiencia en la existencia de métodos y procedimientos para evaluar el desempeño del personal de mantenimiento y se encuentra que existe algún conocimiento de normas y políticas que se relacionan con sus actividades. Comparando los resultados de las empresas pequeña y mediana aunque existen diferencias no se encuentran en calificaciones totalmente aceptables porque en las medianas la moda les da su posición exacta a pesar que una queda en condiciones de excelencia, siendo una de sus debilidades generales la falta de capacitación.

Total: 31 Pequeñas y 29 Medianas

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Empresas Pequeñas Empresas Medianas

Fig. 1 Frecuencias absolutas del factor personal El factor administración (Fig. 2) denota para las empresas

pequeñas que la gestión de este factor se tiene una moda de 2.25 con14 empresas en esa calificación con un criterio de regular pero con tendencias hacia el criterio de malo, donde se encuentran 13 y reconociendo que más del 85% no alcanzan las calificaciones deseables de buena o excelente, siendo el atributo más débil la no existencia de programas de actualización, capacitación y adiestramiento para el personal de mantenimiento y siendo menos malo el atributo que corresponde o que se cuenta con el equipo y herramientas suficientes y adecuados para hacer el mantenimiento lo cual en calificación son es suficiente para llegar a buena.

Las empresas mediana también mantienen de moda la marca de clase de 2.25 y concentrándose en tres marcas de clase, donde el máximo valor en los atributos es que los puestos están bien definidos, se establecen planes de acción para corto y mediano plazo. En forma comparativa, las empresas medianas denotan una mejoría respecto a las pequeñas.


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Fig. 2 Frecuencias absolutas del factor administración

Analizando los resultados del factor programa de conservación (Fig. 3) se nota una clara deficiencia en las empresas pequeñas siendo su mayor debilidad que no existen programas reactores de mantenimiento y los pocos que existen n describen procedimientos claros ni conocidos. En el caso de las empresas medianas se tiene que ir calificando su inventario de conservación y se clarifican ciertos programas de mantenimiento para equipo vital, sin embargo , las

órdenes de trabajo en general no tienen un seguimiento riguroso. Tanto las empresas pequeñas y medianas actúan en la gestión de este factor por situaciones de crisis en mantenimiento correctivo.


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Fig. 3 Frecuencias absolutas del factor programa de conservación

El último factor analizado es el de control (Fig. 4). En este

caso si imaginamos una distribución normal para las empresas pequeñas la veríamos en este gráfico con sesgo a la izquierda denotando que el programa de conservación es uno de sus debilidades donde casi el 80% del total de las empresas se encuentra en un calificativo de criterio malo, siendo sus debilidades en tener un modelo de inventario de refacciones para atender sus necesidades, porque no existen programas de mantenimiento preventivo atendiendo solo emergencias y en el caso de estas últimas no tienen un procedimiento definido como plan de contingencias en equipos vitales. En el caso de las empresas medianas existen aspectos interesantes porque existen empresas que tienen control sobre el presupuesto, dan seguimiento confiable a la información que se reporta. No utilizan algún programa computacional y quien lo tiene lo utiliza al 40% de su capacidad porque no cumple con las expectativas de la empresa o porque no tienen claro registro manual para el programa de mantenimiento preventivo. Esto es, la mayoría de las empresas no tienen un programa claro con procedimientos definidos para los involucrados y el “stock” de refacciones está estimado solo para las acciones cotidianas menores.

Tipos: 31 Pequeñas y 29 Medianas

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Marca de clase

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Fig. 4 Frecuencias absolutas del factor control

VII. CONCLUSIONES

Las empresas mexicanas, pequeña y mediana, denotan que la incorporación de la gestión del mantenimiento a la toma de decisiones para varios de sus planes y programas es vital para evitar la concentración de poder en ocasiones en una sola persona. No basta con reconocer la importancia del mantenimiento sino que es necesario un cambio en los hechos, y para ello es menester un cambio en la cultura que rodea al mantenimiento, desde el dueño de la empresa, los mandos medios y hasta los operarios, si bien donde más afecta a los procesos de mejora es en los dos primeros niveles.

El cambio cultural solo puede hacerse a partir de tener una visión global y del conocimiento profundo de la situación actual y sus consecuencias por lo que es importante: el diagnóstico y que el departamento de mantenimiento no utilice objetivos locales desconectados de producción y de la empresa en su totalidad con el propósito de que no se empleen esfuerzos dispersos y poco efect ivos en toda la organización, sino que por el contrario se genere una sinergia entre pequeños grupos como lo es mantenimiento hacia toda la empresa.

Establecer acciones de capacitación bajo una perspectiva distinta, esto es, identificar necesidades en forma estratégica y apoyarse con las instituciones educativas con una vinculación más cercana y de mayor confianza.

Dar continuidad a los proyectos de mejora y establecer acciones de control de manera comprometida en trabajo de equipo de tal manera que empresario, mandos medios y operarios se sientan parte del mismo equipo para definir claramente lo que se debe de controlar en beneficio de la empresa y por lo tanto que todos ganen.

El estudio demuestra que con relación a la gestión del mantenimiento los problemas en las empresas son similares, independientemente del giro a que se dediquen e inclusive en algunos casos no depende de la clasificación de ser pequeña o mediana.

REFERENCIAS [1] INEGI, “Censos industriales del instituto nacional de estadística y geografía informática” México, 1994. [2] M. Madrigal Romero. “Modelo de diagnóstico de la administración del mantenimiento”. Tesis de maestría. IPN-UPIICSA, México, 1999. [3] Sergio A. Rosales de la Vega, “Modelo computarizado de productividad para la función del mantenimiento” Informe técnico IPN-CGPI 953628 México, 1997. [4] M. Madrigal Romero. “Bases para un benchmarking en mantenimiento industrial” Informe técnico. IPN-CGPI 980804 México, 1999.

Tipos: 31 Pequeñas y 29 Medianas

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