anal-org-sesion-1a-2014.pdf

MDULO:

FACILITADOR:

Lic. Luis BARBACHN PALACIOS

[email protected]

DIPLOMADO EN ADMINISTRACIN

FACILITADOR: Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

ANLISIS DEL MICRO Y MACRO ENTORNO.- EL ANLISIS SWOT.-ORIGEN.- ESTRUC- TURA DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES.-ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: ANALISIS ORGANI-

ZACIONAL.-FINALIDAD.- ORGANIGRAMAS.-ANALISIS DE ESTRUCTURA: LINEAL.-LINEO-FUN-

CIONAL.-FUNCIONAL.-MATRICIAL.- ESTRUCTURA JERARQUICA.-EJEMPLO DE FORTALEZAS Y

DEBILIDADES.- PRCTICA.-ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO: MICRO Y MACRO.- CASO APLICATIVO N 1.




EL ANLISIS FODA FUE DESARROLLADO A MEDIADOS DE LOS AOS 60 PARA

QUE GRANDES ORGANIZACIONES PUEDAN DETERMINAR LA ESTRATEGIA ADECUADA ENTRE LAS CAPACIDADES INTERNAS DE UNA ORGANIZACIN Y SUS POSIBILIDADES EXTERNAS FIJANDO ACCIONES A PRIORIZARSE. SWOT SIGNIFICA FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS. A PRINCIPIOS DE 1950 DOS PROFESORES DE POLTICA DE NEGOCIOS EN HARVARD, GEORGE ALBERT SMITH Y C. ROLAND CHRISTENSEN, EMPEZARON

PREGUNTANDOSE SI LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA ERA ADECUADA A SU ENTORNO COMPETITIVO. EN 1960 UN GRAN NUMERO DE EMPRESAS AMERICANAS SOLICIT AL STANDFORD RESEARCH INSTITUTE UNA COMISIN DE ESTUDIO DE LARGO PLAZO, PARA QUE DETERMINE PORQUE SUS PLANES DE LARGO PLAZO NO

TENIAN XITO. DESPUS DE 9 AOS DE INVESTIGACINES EL EQUIPO DESARROLLO LA ESTRUCTURA SWOT QUE A FINES DEL AO 69 FU DESCRITO POR PRIMERA VEZ EN DETALLE POR: EDMUND P. LEARNED, C. ROLAND CHRISTENSEN, KENNETH ANDREWS Y WILLIAM D. GUTH EN POLTICA DE NEGOCIOS, TEORIA Y CASOS ( IRWIN 1969) SWOT SIGNIFICA: STRENGTHS = FORTALEZAS ; WEAKNESS = DEBILIDADES

OPPORTUNITIES = OPORTUNIDADES; THREATS = AMENAZAS.

C. ROLAND CHRISTENSEN

KENNETH R. ANDREWS

HARVARD BUSINESS SCHOOL

PHOTOGRAPH COLLECTION

BUSINESS POLICY : Text and Cases (Hardcover)

~ EDMUND PHILIP LEARNED (Author)

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EL ANLISIS FODA ES UNA HERRAMIENTA QUE PERMITE

CONFORMAR UN CUADRO DE LA SITUACIN ACTUAL DE DE LA

EMPRESA U ORGANIZACIN, PERMITIENDO DE ESTA MANERA

OBTENER UN DIAGNSTICO PRECISO QUE PERMITA EN

FUNCIN DE ELLO TOMAR DECISIONES ACORDES CON LOS

OBJETIVOS Y POLTICAS FORMULADOS.

EL TRMINO FODA ES UNA SIGLA CONFORMADA POR LAS

PRIMERAS LETRAS DE LAS PALABRAS FORTALEZAS,

OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS. DE ESTAS CUATRO

VARIABLES LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES SON DEL ENTORNO

INTERNO Y LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MBITO

EXTERNO.

FORTALEZAS : SON LOS MEJORES RECURSOS, CAPACIDADES,

HABILIDADES, PROCESOS, PRECIOS, PRODUCTOS, SISTEMAS.

DEBILIDADES: SON TODOS AQUELLOS ELEMENTOS QUE NO

TENEMOS,O QUE NO LES GUSTA A LOS CLIENTES.

OPORTUNIDADES : SON AQUELLOS FACTORES QUE PODRAN

SER FAVORABLES PARA NOSOTROS Y QUE SE DEBEN

ENCONTRAR DENTRO O FUERA DEL PAIS.

AMENAZAS : SON AQUELLAS SITUACIONES QUE PROVIENEN

DEL ENTORNO Y QUE PUEDEN LLEGAR A AFECTAR HASTA LA

PERMANENCIA DE LA ORGANIZACIN.


1.- ANLISIS DEL AMBITO INTERNO

1.1.- SITUACIN FINANCIERA

1.2.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.3.- SITUACIN DE PRODUCCIN U OPERACIONES

1.4.- MAQUINARIAS Y EQUIPOS

1.5.- TECNOLOGIA DE INFORMACIN

1.6.- CLIMA LABORAL

1.7.- METODOLOGAS DE TRABAJO

1.8.- SITUACIN DE COMERCIALIZACIN

1.9.- PRECIOS COMPETITIVOS

1.10.- VARIEDAD Y CALIDAD DE PRODUCTOS

1.11.- LOCALIZACIN

1.12.- SITUACIN DE LOGSTICA

1.13.- CONTROL DE PROCESOS

1.14.- ATENCIN O SERVICIO AL CLIENTE

MDULO 2 : ANLISIS ORGANIZACIONAL

EL ANLISIS ORGANIZACIONAL CONSTITUYE UNA DESCRIPCIN DEL OPERAR DE UNA ORGANIZACIN O CONGLOMERADO DE ESTAS Y ESENCIALMENTE DEL ACTUAR DE LOS INDIVIDUOS QUE LAS COMPONEN Y DIRECCIONAN, AS COMO DE LA INFLUENCIA DEL MEDIO DONDE SE DESENVUELVEN, DE LAS ESTRUCTURAS Y COMPORTAMIENTOS Y DE LA RESPUESTA Y ADAPTACIN A LOS REQUERIMIENTOS PROPIOS DEL NEGOCIO A QUE PERTENECEN, ES UN ESFUERZO DE CONOCIMIENTO DONDE QUIEN DESCRIBE BUSCA RESALTAR CIERTOS CRITERIOS, SIENDO SELECTIVO EN ESTE PROCESO, Y PROCURANDO UNA DEDUCCIN ADECUADA DE LA REALIDAD OBSERVADA PARA CONVERTIRSE EN UN INS- TRUMENTO VLIDO DE COMUNICACIN CIENTFICA Y UN PRE- CURSOR DE MEJORAS Y CAMBIO ORGANIZACIONAL. EN DEFINI- TIVA, ES TAMBIN UN ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGA- NIZACIONAL.



ES EL ANLISIS DETALLADO DE LA ESTRUCTURA ORGNICA, NIVELES JERRQUICOS, DIVISIN DEL TRABAJO, CLASES DE ORGANIZACIN,

SU FUNCIONALIDAD, PROBLEMS ORGANIZACIONALES, CLIMA LABORAL,

PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y OPERACIONALES, DE INTERACCIN

LABORAL Y SISTEMAS DE GESTIN.



CUANDO SE HABLA DE ANLISIS ORGANIZACIONAL, NOS

REFERIMOS AL ANLISIS Y ESTUDIO FORMAL DE LOS

PROCESOS Y LA GESTIN DE UNA EMPRESA CON EL FIN DE

CONOCER LAS CONDICIONES ACTUALES DE FUNCIONAMIENTO.

ESTE PROCEDIMIENTO SE REALIZA A TODOS LOS NIVELES DE

LA EMPRESA: GERENCIAL, ORGANIZACIONAL, FUNCIONAL,

FINANCIERO, ADMINISTRATIVO, RECURSOS HUMANOS,

PLANIFICACIN, MERCADEO, VENTAS, SEGURIDAD, ENTRE

OTROS.

EFECTIVIDAD = RESULTADOS PTIMOS

NUNCA LOGRA SUS METAS A TIEMPO.

COMIENZA A FALLAR DE MODO INTERMITENTE EN SU LABOR.

BUENO Y MUY BUENO CONSECUTIVAMENTE



CONCEPTO :

ES LA REPRESENTACIN GRFICA

DE LA ESTRUCTURA ORGNICA DE

CUALQUIER ENTIDAD, YA SEA DE

UNA INSTITUCIN O UNA EMPRESA.


CLASES DE ORGANIGRAMAS :

1.- LINEALES : * LINEAL PURO O MILITAR

* LINEO FUNCIONAL

* FUNCIONAL

* MATRICIAL.



EXPOSITOR : Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

GERENCIA

TIENDA COMPRAS

VENTAS CAJA ALMAC PROGR


EN LAS EMPRESAS INDIVIDUALES

TITULAR

GERENTE

E . I. R . L . 1).- NO HAY SOCIOS, SLO UN PROPIETARIO . 2).- SU DOMICILIO PUEDE SER SU LUGAR DE TRABAJO . 3).- NO ES OBJETO DE CREDITO BANCARIO P/ SI MISMA. 4).- PUEDE LLEVAR CONTABILIDAD SIMPLE. 5).- ESTA REGIDA POR LA LEY 21435. 6).- SLO RESPONDE ANTE TERCEROS CON EL CAPITAL DECLARADO. 7).- EL DUEO ES EL TITULAR O PUEDE SER TITULAR-GERENTE 8).- SLO PUEDEN TENER HASTA 50 EMPLEADOS. ..

NO HAY SOCIOS

EMPRESA INDIVIDUAL DE

RESPONSABILIDAD LIMITADA.

COMPRAS VENTAS

CAJA

ASESORIA

LEGAL

ASESORIA

CONTABLE



EN LAS EMPRESAS ASOCIATIVAS :

JUNTA GENERAL

DE SOCIOS

GERENTE

S . R . L .

1).- MNIMO 2 SOCIOS Y UN MAXIMO DE 20 SOCIOS.. 2).- MAS APORTACION MAYOR RESPONSABILIDAD.. 3).- NO ES OBJETO DE CREDITO BANCARIO P/ SI MISMA. 4).-LAS UTILIDADES SE REPAR- EN PROPORCION AL % DEL CAPITAL APORTADO. 5).- ESTA REGIDA POR LA LEY 26887 Art. 283 AL 294.. 6).- CUALQUIERA DE LOS SOCIOS PUEDE SER GER. GRAL.. 7).-OBLIGATORIO JTA. GRAL. DE PARTIPACIONISTAS 2 VECES/AO 8).-RESPONDEN ANTE TERCEROS SOLO CON CAPITAL APORTADO... ..

JEFATURAS

NO HAY ACCIONES SOLO APORTACIONES.

SOCIEDAD COMERCIAL DE

RESPONSABILIDAD LIMITADA.

JEFATURAS



EN LAS EMPRESAS ASOCIATIVAS : JUNTA GRAL.

ACCIONISTAS

DIRECTORIO

S . A . C . 1).- MNIMO 2 ACCIONISTAS Y MAXIMO 20 ACCIONIST. 2).- MAYOR NUMERO DE ACCIO NES , MS VOTOS. 3).-ES OBJETO DE CREDITO BANCARIO P/ SI MISMA. 4).-LAS UTILIDADES SE REPAR- EN PROPORCION AL % DE ACCIONES QUE POSEE. 5).- ESTA REGIDA POR LA LEY 26887 Art. 234. 6).- OBLIGATORIO RENOVAR A LA GER. GRAL. CADA AO. 7).-OBLIGATORIO JTA. GRAL. DE ACCIONISTAS 2 VECES/AO 8).-J. GRAL. EXTRAORDINARIA A PEDIDO DE ACCIONISTAS.. ..

GERENTE

GENERAL

CUANDO UN DIRECTOR DESEMPEA EL CARGO DE GERENTE

GENERAL, SE DENOMINAR DIRECTOR-GERENTE

SOCIEDAD ANONIMA CERRADA

GERENCIA GERENCIA GERENCIA

AS. CONTABLE

AS. JURDICA SISTEMAS

PLANIFIC

DESARRO



SEGN TAYLOR,

LA CARACTERSTICA MS SOBRESALIENTE Y VISIBLE DE LA ADMINISTRACIN FUNCIONAL CONSISTE EN EL HECHO DE QUE CADA OBRERO, EN VEZ DE ESTAR EN CONTACTO DIRECTO CON LA ADMINISTRACIN EN UN NICO PUNTO, ES DECIR, POR INTERMEDIO DE SU JEFE DE GRUPO RECIBE ORIENTACIN Y RDENES DIARIAS DE OTROS SUPERVISORES A CARGO, CADA UNO DE LOS CUALES DESEMPEA SU PROPIA FUNCIN PARTICULAR.




ABASTECIMIENTO

COMPRAS ALMACN

LOCAL NACION GENERAL PROD.

TERM.

FUNCIONAL

LINEALI

NEO


DURANTE LA DCADA DE LOS SESENTA, SE UTILIZ UN ARREGLO ORGANIZACIONAL POCO COMN CONOCIDO COMO LA OR- GANIZACIN MATRICIAL. EN ESENCIA, ES UN CONCEPTO DE

TRANSICIN ENTRE LOS ENFOQUES CLSICOS Y CONTEMPORNEO. UNA ORGANIZACIN MATRICIAL ES UN ENFOQUE ORGANIZATIVO QUE ASIGNA ESPECIALISTAS DE DIFERENTES DEPARTAMENTOS FUN- CIONALES PARA QUE TRABAJEN EN UNO O MS PROYECTOS DIRI- GIDOS POR UN GERENTE DE PROYECTO. LA ESTRUCTURA MATRICIAL CREA UNA DOBLE CADENA DE MANDO

QUE EXPLCITAMENTE INFRINGE EL PRINCIPIO CLSICO DE LA UNI- DAD DE COMANDO. LA DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL SE UTILIZA PARA MEJORAR EN LA ECONOMA DE LA ESPECIALIZACIN. PERO, PARALELAMENTE A LOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES,EST UNA SERIE DE GERENTES QUE SON RESPONSABLES DE PRODUCTOS

ESPECIALES, PROYECTOS O PROGRAMAS DENTRO DE LA ORGANIZA CIN. CADA PROYECTO EST DIRIGIDO POR UN GERENTE QUE IN- TEGRA PERSONAL DE CADA UNO DE LOS DEPARTAMENTOS FUNCIO- NALES. LA INCLUSIN DE ESTA DIMENSIN VERTICAL A LOS TRADI- CIONALES DEPARTAMENTOS FUNCIONALES HORIZONTALES, ENTRE- LAZA LOS ELEMENTOS DE LA DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL

Y DE PRODUCTO, DE ALL EL TRMINO MATRICIAL O MATRIZ.

STEPHEN ROBBIN & MARY COULTER

ADMINISTRACIN EDITORIAL PRENTICE - HALL



MDULO: FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN

A CONTINUACIN REPRESENTAMOS UN DIAGRAMA CON LA ORGANIZACIN MATRICIAL DE UN PROYECTO DONDE QUEDA REFLEJADA

ESTA INTERDEPENDENCIA ENTRE LOS RECURSOS ASIGNADOS Y LAS UNIDADES FUNCIONALES.

LOS NIVELES JERRQUICOS

DIRECTORIO

PRESIDENTE EJECUTIVO

GERENCIA

GENERAL

GERENCIA

Dpto.

Secc.

U.T.

GERENCIA GERENCIA

Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto.

Secc. Secc. Secc. Secc. Secc. Secc.

U.T.

PRIMER NIVEL O ALTA DIRECCIN

2 NIVEL O GERENCIAL

3er NIVEL O

MANDO MEDIO

4to NIVEL U OPERACIONAL

NIVEL ESTRATEGICO

NIVEL TACTICO

NIVEL OPERACIONAL


1.- ANLISIS DEL AMBITO INTERNO : EJEMPLO


FORTALEZAS

F1 PUNTOS DE VENTA ESTRATGICOS

F2 PRODUCTOS EXCLUSIVOS DE MARCAS PRESTIGIOSAS

F3 PRECIOS COMPETITIVOS

F4 SERVICIO POST-VENTA

F5 PERSONAL DE VENTAS CAPACITADO

F6 PROVEEDORES QUE NOS DAN CREDITO

F7 ALGUNOS PRODUCTOS IMPORTADOS DIRECTAMENTE

DEBILIDADES

D1 POCO STOCK DE LAPTOPS DE ALTA ROTACION

D2 LOCALES PEQUEOS

D3 PERSONAL NO DOMINA GUIA TECNICA DE LAPTOPS

D4 FALTA DE IDENTIDAD CORPORATIVA

D5 NO HAY UN PLAN ANUAL DE CAMPAAS

D6 NO DAMOS VALOR AGREGADO AL CLIENTE

D7 NO TENEMOS UNA UNIDAD DE MARKETING

PRACTICA :


FORTALEZAS

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

DEBILIDADES

D1

D2

D3

D4

D5

D6

D7


2.- ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO


2.- ANLISIS DEL MACROENTORNO


REFERIDO A LAS FUERZAS E INSTITUCIONES FUERA DE LA

ORGANIZACIN QUE PUEDEN INFLUIR O INFLUYEN EN SU

DESEMPEO

SE RECONOCEN DOS COMPONENTES:

ENTORNO ESPECFICO

ENTORNO GENERAL

ROBBINS, STEPHEN & COULTER, MARY

ADMINISTRACIN

ENTORNO ESPECFICO

REFERIDO A LAS FUERZAS EXTERNAS QUE TIENEN EFECTO

DIRECTO E INMEDIATO EN LAS DECISIONES Y ACTOS DE LOS

GERENTES Y QUE SON PERTINENTES PARA QUE LA

ORGANIZACIN CONSIGA SUS METAS

LAS PRINCIPALES FUERZAS DEL ENTORNO ESPECFICO SON:

CLIENTES, PROVEEDORES, COMPETENCIA, ENTIDADES

BANCARIAS, FISCO, OTROS GRUPOS DE PRESIN.


ENTORNO GENERAL

COMPRENDE LAS CONDICIONES

ECONMICAS, FINANCIERAS,

POLTICAS, LEGALES, SOCIO

CULTURALES, DEMOGRFICAS,

TECNOLGICAS, ETC, QUE PUEDEN

INCIDIR EN LA ORGANIZACIN

LOS CAMBIOS EN CUALQUIERA DE

ESTOS MBITOS, LOS GERENTES

DEBEN TENERLOS EN CUENTA

CUANDO PLANEAN, ORGANIZAN

DIRIGEN Y CONTROLAN


LOS CAMBIOS EN EL MACROAMBIENTE

TIENEN IMPACTO DETERMINANTE EN

LAS ORGANIZACIONES Y SE ORGANI-

ZAN, SEGN HILL, CHARLES W.L., Y

JONES GARETH R. EN:

AMBIENTE MACROECONMICO

AMBIENTE TECNOLGICO

AMBIENTE SOCIAL

AMBIENTE DEMOGRFICO

AMBIENTE POLTICO Y LEGAL

FACILITADOR : Lic. LUIS BARBACHN PALACIOS

DETERMINA LA SITUACIN GENERAL DE LA ECONOMA, INDICANDO PROSPE-

RIDAD Y BIENESTAR O CARENCIAS Y

CONFRONTACIONES

ENTRE OTROS, LOS INDICADORES RELEVANTES EN ESTE ASPECTO SON:

TASA DE INTERS

TASA DE CAMBIO

TASA DE INFLACIN

TASA DE CRECIMIENTO

DE LA ECONOMA


EL CAMBIO TECNOLGICO CREA LA

OBSOLECENCIA Y/O DESARROLLO DE

LOS PRODUCTOS EN PERIODOS DE

TIEMPO EXTREMADAMENTE BREVES

EL EFECTO ES CREATIVO Y DESTRUC-

TIVO SIENDO SIMULTANEAMENTE,

TANTO UNA OPORTUNIDAD COMO UNA

AMENAZA

PLANTEA REFORMAS SUSTANCIALES EN

LA ESTRUCTURA DE LAS

ORGANIZACIONES.


LOS CAMBIOS EN ESTE AMBIENTE CREAN TAMBIEN TANTO OPORTU-

NIDADES COMO AMENAZAS.

LA EXPRESIN EN ESTE MBITO SE DA POR LA CONSTANTE BUS-

QUEDA Y NECESIDAD DE BIE-

NESTAR Y DESARROLLO QUE

TIENEN LAS PERSONAS Y LAS

EMPRESAS

LOS CONFLICTOS SOCIALES NO MANEJADOS ADECUADAMENTE

CREAN SERIAS DESVENTAJAS A

LAS ORGANIZACIONES


LA POBLACIN MUNDIAL SE ESTIMA, SEGN CALCULOS DE LA NACIONES

UNIDAS, EN 6,477 MILLONES DE HABITANTES EN EL PLANETA, ESTA

SITUACIN CREA DEMANDA PERMANENTE DE BIENES Y SERVICIOS

EL PERU TIENE UNA TASA DE CRECIMIENTO DEL 1.03%.

VIERNES 8 DE JULIO DEL 2011

INEI: Poblacin peruana alcanzar los 30 millones en

enero del 2012

Jefe del ente estadstico inform

que cada hora nacen 39

personas en el Per y que

diariamente la cifra es de 933


EN ESTE ASPECTO TODO APUNTA A LA DESREGULACIN E INTEGRACIN POLTICA.

LA DESREGULACIN HA DADO APERTURA A VARIAS INDUSTRIAS AL DISMINUR LAS

BARRERAS DE INGRESO Y ESTAS SE INVOLUCRAN EN INTENSA COMPETENCIA.

EL CRECIMIENTO DE LAS AMENAZAS ES CONSTANTE Y SLO SUPERVIVE EL MS

EFICIENTE Y EL QUE TRABAJA CON ALTAS TASAS DE PRODUCTIVIDAD.


OPORTUNIDADES

SON LAS QUE OFRECE EL MERCADO EXTERIOR PARA UN CRECIMIENTO RENTABLE, Y ADQUIRIR UNA VENTAJA COMPETITIVA.

AMENAZAS

RIESGOS LATENTES QUE CONSTANTEMENTE REPER-CUTEN EN LAS ORGANIZA-CIONES Y ATENTAN CONTRA SU ESTABILIDAD Y DESARROLLO.


2.- ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO : EJEMPLO


OPORTUNIDADES

O1 INNOVACION CONTINUA EN TECNOLOGIA DE LAPTOPS

O2 LOS BANCOS NOS OFERTAN CRDITOS

O3 PROVEEDORES NOS OFERTAN LAPTOPS AL CREDITO

O4 AUMENTO DE EMPRESAS QUE COMPRAN LAPTOPS

O5 APPLE NOS NOMBRA COMO DISTRIBUIDOR.

O6 PROGRAMAS DE POST-GRADO RECOMIENDAN USAR

NOTEBOOKS.

O7 APERTURA DE NUEVOS CENTROS COMERCIALES.

AMENAZAS

A1 LA COMPETENCIA VENDE AL CREDITO

A2 LA COMPETENCIA OFERTA PRECIOS MAS BAJOS.

A3 AUMENTO DE LA COMPETENCIA INFORMAL

A4 LA COMPETENCIA MANEJA MAS VOLUMEN DE STOCK

A5 ALGUNOS COMPETIDORES OFERTAN PARQUEO GRATIS

A6 LOS OPERATIVOS DE FISCALIZACIN

A7 AUMENTO DE COMPETIDORES QUE VENDEN APPLE.

PRACTICA :


OPORTUNIDADES

O1

O2

O3

O4

O5

O6

O7

AMENAZAS

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

TEXTO: LUCEM ASESORES. www.lucem.net

MODELOS PARA

DIRECCIONAMIENTO

ESTRATGICO Y

POLTICA DE

EMPRESAS

EJEMPLO:

http://images.google.com.pe/images?hl=es&q=MATRIZ+DE+PERFIL+COMPETITIVO&btnG=B%C3%BAsqueda+de+im%C3%A1genes&gbv=2

ANLISIS DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

EJEMPLO:

http://images.google.com.pe/images?hl=es&q=MATRIZ+DE+PERFIL+COMPETITIVO&btnG=B%C3%BAsqueda+de+im%C3%A1genes&gbv=2

CRECIMIENTO Y DESARROLLO

NEUTRALIZAR AMENAZAS

ADAPTABILIDAD SUPERVIVENCIA

ANLISIS DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

FORTALEZA / OPORTUNIDAD : Cuando hay mayor cantidad de cruces entre fortalezas y oportunidades se dice que la empresa podr tener CRECIMIENTO Y DESARROLLO en su mercado. FORTALEZA / AMENAZA : Cuando hay demasiados cruces entre fortalezas y las amenazas, se dice que la Empresa SE LA PASAR NEUTRALIZANDO LAS AMENAZAS en los prximos meses y no habr crecimiento ni desarrollo. DEBILIDAD / OPORTUNIDAD : Cuando hay demasiados cruces entre las debilidades y las oportunidades significa que la Empresa SE LA PASAR TRATANDO DE ADECUAR SUS DEBILIDADES A FORTALEZAS y no tendr crecimiento y perder muchos clientes potenciales. ( ADAPTABILIDAD) DEBILIDAD / AMENAZA : En este cuadrante cuando hay muchos cruces entre las debilidades y las amenazas la empresa SE LA PASAR TRATANDO DE SOBREVIVIR FRENTE A LAS ESTRATEGIAS DE LOS FUERTES COMPETIDORES o se tendr que ir a otros mercados o re-enfocar sus lneas de negocio; pero si no hace eso en el corto plazo tendr que cerrar por la disminucin consecutiva de sus ventas.. ( SUPERVIVENCIA).

(Explicacin del significado de cruces de la MATRIZ DE TENDENCIAS FODA, en cada uno de los respectivos

cuadrantes)

FO = ESTRATEGIA OFENSIVA O MAXI-MAXI

FA = ESTRATEGIA DEFENSIVA O MAXI-MINI

DO = ESTRATEGIA ADAPTATIVA O MINI-MAXI

DA = ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA O MINI-MINI Y AHORA, QU ESTRATEGIA ME CONVIENE APLICAR?


ANLISIS DE ACCIONES ESTRATGICAS

EJEMPLO:

ESTRATEGIAS OFENSIVAS

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS

ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA



OPORTUNIDADES AMENAZAS

FO

RTA

LE

ZA

S

DE

BIL

ID

AD

ES

FO1 : DIVERSIFICAR LOS PRODUCTOS PARA BRINDAR UN BUEN

SERVICIO Y ASI ESTABLECER ALIANZAS Y RELACIONES CON FUTUROS CLIENTES. ( F3, O5).

FO2 : APROVECHAR LOS CONOCIMIENTOS TECNOLGICOS

EN LA ADQUISICION DE SOFTWARE PARA AHORRAR COS- TO Y TIEMPO. ( F2, O3 ).

FO3 : APROVECHAR LA ADQUISICIN DE NUEVO EQUIPO TEC-

NOLGICO PARA MEJORAR EL SERVICIO E IMAGEN DE LA EMPRESA Y ATRAER NUEVOS CLIENTES ( F4, O2 )

FO4 : ESTABLECER ALIANZAS CON LOS PROVEEDORES PARA

PROMOVER LA EMPRESA Y CONTRAARRESTAR A LA COMPETENCIA. ( F5, O3, O5 )

ESTRATEGIAS

DO1 : INCREMENTAR LA PROMOCIN DE LA EMPRESA PARA APERTURAR NUEVOS MERCADOS. ( D4, O2 )

DO2 : AMPLIAR EL ESPACIO FSICO PRA LA ADQUISICIN DE

MAQUINAS Y EQUIPOS, PARA AS PODER ATENDER A NUEVOS MERCADOS. ( D3, O2, O3 )

FA1 : BRINDAR UN EXCELENTE SERVICIO AL CLIENTE. ( F5, A2, A1 )

FA2 : PENETRAR EL MERCADO EN LAS ZONAS DONDE NO HAYA

TANTA COMPETENCIA Y MIS PRECIOS SEAN ACEPTABLES. ( F1, A3, A5 )

DA1 : ASEGURAR EL EQUIPO DEL NEGOCIO CONTRA ROBOS Y

SINIESTROS. ( D5, A4 )

EN

TO

RN

O IN

TE

RN

O

ENTORNO EXTERNO



ESTRATEGIAS OFENSIVAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA

POR EQUIPOS DE TRABAJO Y DE ACUERDO A LO DESARRO-

LLADO EN ESTA SESIN Y CON EL APOYO DE SU SEPARATA, LOS PARTICIPANTES PROCEDERAN A REALIZAR LO SIGUIEN- TE: 1.- APLICAR EL ANLISIS FODA A UNA SITUACIN PRO- BLEMA EXISTENTE EN CUALQUIERA DE LAS REAS DON-

DE LABORA ALGUNO DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO. 2.- APLICAR LA MATRIZ DE TENDENCIAS FODA Y EXPLI- CAR SU RESULTANTE. 3.- APLICAR LA MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA Y EXPLI- CAR CADA UNA DE LAS RESULTANTES. 4.- ELABORAR EL DIAGNSTICO RESULTANTE DE ESTE AN-

LISIS Y FUNDAMENTAR SUS CRITERIOS DE APLICA- CIN.

APLICATIVO N 3

TELECONSULTAS : E-MAIL : [email protected] [email protected]

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