UNIVERSIDAD YACAMBÙ VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO

COMPETENCIAS A TRAVÉS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL GERENTE EDUCATIVO DE INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS

UBICADAS EN LA PARROQUIA CONCEPCIÓN DEL MUNICIPIO IRIBARREN ESTADO LARA

Autora: Ana Castro Tutora: Nohemy Yepez

Barquisimeto, Agosto 2012

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UNIVERSIDAD YACAMBÙ VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO

COMPETENCIAS A TRAVÉS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL GERENTE EDUCATIVO DE INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS

UBICADAS EN LA PARROQUIA CONCEPCIÓN DEL MUNICIPIO IRIBARREN ESTADO LARA

Anteproyecto de Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al grado de Magíster en Gerencia Educacional

Autora: Ana Castro Tutora: Nohemy Yepez

Barquisimeto, Agosto 2012

ii

APROBACION DEL TUTOR

En mi carácter de tutora del Proyecto de Trabajo Especial de Grado,

titulado: Competencias a través de la Inteligencia Emocional del Gerente

Educativo de Instituciones Públicas y Privadas ubicadas en la Parroquia

Concepción del Municipio Iribarren del Estado Lara, presentado por la

ciudadana: Ana Beatriz Castro, titular de la Cédula de Identidad No. V-

11.581.617, para optar al grado de de Magíster en Gerencia Educativa,

considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para

ser sometidos a la evaluación por parte del jurado examinador que se

designe.

En la ciudad de Barquisimeto, a los nueve (9) días del mes de Agosto

del año dos mil doce (2012).

_______________________

Nohemy Yepez

C.I. V- xxxxxxxxxxx

iii

DECLARACION DE AUTORIA

Quien suscribe, Ana Beatriz Castro, titular de la Cedula de Identidad

No. 12.581.617, hace constar que es la autora del trabajo de grado, titulado

“Competencias a través de la Inteligencia Emocional del Gerente Educativo

de Instituciones Públicas y Privadas ubicadas en la Parroquia Concepción

del Municipio Iribarren del Estado Lara” el cual constituye una elaboración

personal realizada únicamente con la dirección de la tutora de dicho trabajo

Nohemy Yepez, titular de la cedula de Identidad No. v.-xxxxxxxx; en tal

sentido, manifiesto la originalidad de la conceptualización del trabajo,

interpretación de los datos y la elaboración de las conclusiones, dejando

establecido que aquellos aportes intelectuales de otros autores se han

referenciado debidamente en el texto del mismo.

En la ciudad de Barquisimeto, a los nueve (9) días del mes de Agosto

del año dos mil doce (2012).

________________________________

Ana Beatriz Castro

C.I. No. 11.581.617

iv

INDICE GENERAL

pp.LISTA DE CUADROS viiLISTA DE GRAFICOS viiRESUMEN ixINTRODUCCION 1

CAPITULO

I EL PROBLEMA EN ESTUDIO 4

Planteamiento del Problema 4Objetivos de la Investigación 11Justificación del Estudio 11Alcance 14

II MARCO TEORICO 15

Antecedentes de la Investigación 15Bases Teóricas 18

Inteligencia Emocional 18Componentes de la Inteligencia Emocional 19Competencia 21Clasificación de las Competencias 24Desarrollo de Competencias 26Perfiles de Cargo por competencias 32Desempeño Laboral 34Gerente Educativo 36Instituciones Educativas 38

Bases Legales de la Investigación 38Sistema de Variables 40

III MARCO METODOLOGICO 44

Naturaleza de la Investigación 44Diseño de la Investigación 45Tipo de Investigación 47Población y Muestra 48Técnicas e Instrumento de recolección de Datos 50

v

Validación del Instrumento 52Confiabilidad del Instrumento 53Técnica de Procesamiento y Análisis de los Datos 55

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 56

ANEXOS A Cuestionario dirigido a los Directores 61B Validación del Instrumento 65

vi

LISTA DE CUADROS CUADRO pp.

1 Operacionalización de Variables 43

vii

LISTA DE GRÀFICOS

GRÀFICO pp.

1 Competencias 24

2 Estructura del Perfil de Competencias 33

viii

UNIVERSIDAD YACAMBÙVICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

Línea de investigación: Mejoramiento de la Calidad Educativa

COMPETENCIAS A TRAVÉS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL GERENTE EDUCATIVO DE INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS

UBICADAS EN LA PARROQUIA CONCEPCIÓN DEL MUNICIPIO IRIBARREN ESTADO LARA

Autor: Ana Beatriz Castro Tutora: Nohemy Yepez Mes y Año: Agosto 2012

RESUMEN

El trabajo presentado, nace de la legítima preocupación e incertidumbre de la investigadora y está dirigido a analizar las competencias a través de la Inteligencia Emocional del Gerente Educativo de Instituciones Públicas y Privadas ubicadas en la Parroquia Concepción del Municipio Iribarren del Estado Lara. El estudio se concibe bajo la modalidad de investigación cuantitativa enfocada en la investigación descriptiva, la cual orientará las fases de recolección y análisis de datos a través de fuentes primarias mediante un cuestionario aplicado a la muestra en estudio. Al realizar el análisis e interpretar la información, se emitirán las conclusiones a que haya dado lugar y la autora generará una serie de recomendaciones a los gerentes educativos de las instituciones educativas en estudio.

Descriptores: Competencias, Inteligencia Emocional, Gerente Educativo, Instituciones Educativas

ix

INTRODUCCIÒN

Las sociedades van evolucionando vertiginosamente y las

organizaciones educativas no están exentas de sufrir estos cambios, por

tanto deben adaptase para poder avanzar a un nivel educativo más óptimo y

dando respuestas a los intereses y necesidades de la sociedad actual. Es

por ello que, las escuelas no pueden seguir funcionando con esquemas

tradicionales que ya no tienen aplicabilidad para lograr la verdadera

transformación educativa.

En este sentido, conseguir una educación de calidad pasa por poseer

un personal altamente calificado y especializado, con una visión futurista,

abierto a los nuevos paradigmas, de allí que, en este proceso es esencial el

papel que desempeña el director, porque éste va a matizar con su

personalidad las características de la institución. Más que un director, esta

persona es un gerente que está a la cabeza de la organización y que debe

hacer que cada persona sienta que está desempeñando un rol, en el cual se

aprovecha su talento y a la vez lo desafía a progresar.

En virtud de lo anterior, el gerente educativo debe trabajar en función

de estrategias y proyectos, debe saber planificar, saber aplicar estos planes

para luego evaluarlos y en base a los resultados decidir nuevas líneas y

políticas hacia planes futuros, siempre tomando en cuenta todos los recursos

materiales y humanos que tiene la institución, así como también, que se

anticipe a las situaciones o problemas para conseguir las mejores

soluciones. En sus manos están las riendas de la institución y debe ser quien

la dirija hacia los niveles de excelencia.

Es por ello que, este profesional debe poseer ciertas habilidades,

destrezas, valores, conocimientos y experiencias para poder ofrecer un

servicio de calidad, es decir, poseer las competencias necesarias para el

desarrollo armónico de la organización educativa. Debe ser maestro de

1

maestros, además de transmitir una misión, el gerente educativo se

preocupa fundamentalmente de la actividad educativa, supervisando y

mejorando el trabajo de los profesores y los resultados académicos de los

alumnos.

Sin embargo estas competencias se desglosan y caracterizan según

la institución bien sea pública o privada, porque cada una tiene su identidad

propia, es decir, para la optimización del trabajo educativo es conveniente

realizar un perfil de competencias para poder saber hacia dónde dirigir los

esfuerzos, para lograr una evaluación más objetiva. En este contexto, las

prácticas basadas en competencias representan un enfoque altamente

valorado por los profesionales con los que se define, mide y gestiona los

activos que configuran el capital humano de toda organización. Sobre la base

de lo antes expuesto, se presenta el trabajo de investigación cuyo objetivo

general es Analizar las competencias a través de la Inteligencia Emocional

del Gerente Educativo de Instituciones Públicas y Privadas ubicadas en la

Parroquia Concepción del Municipio Iribarren del Estado Lara y se estructura

formalmente en tres (3) capítulos, los cuales se detallan a continuación:

Inicia presentando el capítulo I, comprende el planteamiento del

problema, el cual se inicia enfocando globalmente el tema, el cual destaca

su importancia y enfatiza la situación problemática. En base a este

planteamiento, se formularon los objetivos, los cuales se presentan de

acuerdo a su complejidad, primero el general, luego los específicos;

posteriormente se justifica la investigación.

Seguidamente el capítulo II, describe el marco teórico del estudio, el

cual contiene una serie de elementos que sirven de base a la indagación por

realizar, en el cual se exponen los antecedentes de la investigación, referido

a los estudios previos de trabajos de grado relacionadas con el problema

planteado; bases teóricas, que comprenden un conjunto de conceptos y

proposiciones con un punto de vista o enfoque determinado, dirigido a

explicar el problema planteado de acuerdo con los objetivos trazados.

2

En este orden, el Capítulo III, reseña la naturaleza de la investigación,

en la cual se detalla el grado de profundidad con que se aborda la unidad de

estudio, para el cual son válidas las conclusiones que se obtuvieron como

producto de la investigación; las técnicas de recolección de datos, describen

las distintas operaciones a las cuales fueron sometidos los datos estudiados.

Finaliza presentando las referencias bibliográficas empleadas para la

realización de esta investigación y los anexos pertinentes.

3

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La educación a principios de este siglo, ha sido afectada por un

conjunto de variables internas y externas que exigen cambios significativos,

de allí que, la necesidad de responder con éxito a las demandas de una

sociedad cada día más exigente y cambiante, han llevado a las

organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento

hacia el logro de la calidad educativa, adoptando nuevos conceptos con

estilos más participativos y estratégicos, basado en el trabajo compartido y

en el aprendizaje en equipo, además de esquemas teóricos válidos,

orientados hacia la reestructuración funcional formal y la implementación de

estrategias en el manejo de los recursos materiales y muy especialmente de

los humanos.

A tal efecto, De Armas, (2003), indica que se ha convertido en un

verdadero reto de la nueva gerencia, de las personas y sus relaciones

tomando en cuenta que: se debe aprender cómo trabajar efectivamente en

un proyecto de grupo, como intermediar para solucionar un problema, como

desarrollar una buena reputación con los colegas, y cómo manejar un equipo

de trabajo, constituyen actualmente los aspectos más importantes que un

gerente debe manejar, lo cual ha sido una dificultad considerable, ya que en

muy pocas instituciones y muy pocos gerentes educativos conocen las

ventajas que la inteligencia emocional puede brindarles.

De acuerdo con el autor antes mencionado, esto conlleva a mostrar

desinterés por el trabajo, presentando síntomas de aburrimiento e irritabilidad

que limitan su participación, tolerancia y capacidad en el manejo de conflictos

4

para solucionar problemas en la institución, por lo cual, los directivos no

parecen contar con las herramientas que ofrece la inteligencia emocional

tales como conocimiento, manejo y control de las emociones.

Ello significa que, el éxito organizacional, en consecuencia, es

imposible sin excelencia individual, y la excelencia individual hoy requerida,

especialmente en puestos gerenciales, demanda mucho más que

competencia técnica si no, un sofisticado tipo de destreza social y liderazgo,

que lo capacite para movilizar grupos de personas y lograr importantes

objetivos a pesar de los obstáculos. Al respecto, agrega Pacheco (2006) que

además pueda “unir a la gente en la persecución de un propósito

significativo, a pesar de las fuerzas que lo separan, y en definitiva que pueda

mantener las organizaciones educativas libres de la mediocridad

caracterizada por conflictos burocráticos, y luchas de poder” (p66)

En este sentido, Alles (2006) menciona que “generar nuevas

competencias en los miembros de una organización, se puede observar

como dos caras de la misma moneda” (p32); porque la experiencia de una

actividad formativa, y que el conjunto de la organización lleve a cabo

proyectos conjuntos contribuyen a aprender, incrementar y utilizar todo el

potencial de aprendizaje de los individuos y grupos, en un clima de

aprendizaje continuo y mejora propio de una organización que ha situado el

aprendizaje como su principal activo y valor.

En este contexto, Goleman (1999) refiere que el aprendizaje

organizativo no es la suma acumulativa de aprendizajes individuales; sino

que, tienen que darse densas redes de colaboración entre los miembros que

en ausencia de intercambio de experiencias e ideas, no ocurre, y para que

esto lleve a cabo es necesario desarrollar una serie de características y

aptitudes que están íntimamente relacionadas con el manejo de la

inteligencia emocional.

Visto el asunto de esta forma, en Venezuela, el sector educativo no

escapa de estas concepciones donde actualmente se plantea la enseñanza,

5

fomentando o haciendo que los docentes sean emocionalmente más

intelectuales, dotándoles de estrategias y habilidades que les permitan

obtener una mayor y mejor comunicación gerencial. A tal efecto, Montero

(2003) indica que se debe dar “mayor importancia a la comunicación en las

organizaciones educativas como ente que coordina las funciones gerenciales

que cumple el gerente para hacer posible los objetivos propuestos por la

organización” (p32).

De acuerdo con antes mencionado, esta acción del gerente

educacional le da un carácter circunstancial al proceso de comunicación

pues va permitir crear un ambiente operativo y de excelente control, que

garantiza la integración y la consolidación de ideas, a fin de desarrollar

conocimientos y capacidades dentro de un clima participativo y de

comunicación efectiva. Entendida ésta, según Blake y Mouton, (2002) “como

el sentimiento que genera una conducta abierta, dispuesta, relacionada con

logros, avances y reconocimientos en la realización del trabajo. (p92)

No obstante, en lo que respecta a las instituciones educativas, en la

actualidad funcionan de manera que combinan estrategias de calidad,

excelencia académica y eficiencia organizativa, para poder afrontar las

exigencias del sistema educativo de este siglo. Todas las organizaciones

educativas desean ser exitosas, al igual que otras empresas estas no están

exentas de sufrir cambios constantes debido a la globalización, a la

tecnología, a la inexistencia de fronteras comunicativas, a los cambios

políticos, económicos y jurídicos; como lo expresa Azuaje (2005), “Acelerado

e indetenible, el cambio es una de las señales más cruciales de este tiempo.

Nada es ni ha sido nunca estático. Pero la diferencia está en la velocidad con

la que ahora se transforma el entorno, vertiginosamente…”, (p18).

Sobre tal particular, autores como Jerome, (1976), afirman que: “para

el directivo, el cambio complica invariablemente el manejo de las

operaciones de las que esta responsabilizado, esto no deja de ser irónico, en

el sentido que todo progreso proviene del cambio…”, es por ello que, los

6

cambios en las instituciones escolares son necesarios para poder avanzar a

un nivel educativo más elevado y adaptado a las nuevas necesidades e

intereses de la sociedad. Lo más difícil de los cambios no son los recursos

económicos o materiales, lo difícil son los cambios de paradigmas.

De acuerdo a lo mencionado, Reyes (2003), enfatiza que “las escuelas

no pueden seguir dirigiéndose con esquemas disfuncionales y obsoletos”

(p15), para lograr la verdadera transformación debe contarse con un recurso

humano de alta competencia y visión futurista, identificado con la institución,

que vea la educación como una función social, que busque las herramientas

y estrategias para una educación de excelencia.

Por lo tanto, quien tiene el gran rol de coordinar este trabajo son los

directores que deben convertirse en gerentes educativos, capacitados para

enfrentar este reto, el que se focaliza en la preparación de cualidades,

destrezas, habilidades y competencias que garanticen el liderazgo y

dirección en las organizaciones educativas actuales.

Sin embargo, para poder llevar a cabo esta tarea es recomendable

que se tenga un perfil profesional de competencias que permita una gestión

eficaz y eficiente para el logro de las metas. Las competencias mencionadas

por Graffe (2002), de un gerente educativo están asociadas al manejo de

relaciones interpersonales, manejo de la información, toma de decisiones y

autoridad, porque en el proceso de dirección de la institución, éste debe

gerenciar a través del ciclos como planificar – ejecutar – revisar – actuar,

optimizando la utilización de los recursos existentes (financieros,

tecnológicos y humanos).

En el marco de estas reflexiones, comparar las diferencias y

semejanzas en el perfil de competencias existentes entre gerentes

educativos tanto en una escuela privada como en una oficial de la Ciudad de

Barquisimeto del Estado Lara, parten de lo señalado por Rivero y Salas

(2003).

7

El tema de la gerencia se ha convertido en uno de los temas más importantes a nivel mundial durante las últimas décadas, sin embargo, en Venezuela ha sido un tema del cual muy poco se ha investigado. Se considera que un gerente es eficiente cuando lleva a cabo de forma adecuada el proceso administrativo, conformado por las funciones de planeación, organización, dirección y control, así como también la innovación y la investigación. Dentro de este escenario se desarrolla la teoría de las competencias la cual parte de reconocer que todas las personas poseen características diferentes que desde el punto de vista laboral permitirán desempeños diferenciadores. (p10).

A lo antes mencionado se, suma que determinar el perfil de

competencias de los gerentes en las instituciones educativas permitirá

explorar las características de personalidad, comportamientos laborales y

académicos de estos profesionales, así como descubrir su desempeño, y

cómo están conduciendo las escuelas, repensando los escenarios

educativos los que sin duda alguna están orientados hacia nuevos

paradigmas, donde la acción del gerente educativo juega un rol fundamental

en la búsqueda de alternativas de solución adecuadas y efectivas, que

involucren a todos los actores sociales, para garantizar el proceso de acción

y participación.

Por ello, la congruencia entre el pensar, sentir y actuar le harán posible

asumir un nuevo paradigma donde se conjuguen tres elementos

fundamentales: gerente, filósofo y líder, tales características representan la

capacidad del gerente educativo, la fuente de la filosofía que lo inspira y el

impacto de su acción gerencial de un liderazgo transformacional, que según

lo señalado por Graffe (2002), se traduce en “componentes académicos que

han de desarrollarse mediante un proceso de formación sistemática dentro

de una institución educativa” (p.37).

En este contexto, con un sondeo de opinión entre docentes y

directivos de algunas escuelas públicas y privadas ubicadas en la Parroquia

Concepción del Municipio Iribarren del Estado Lara, se evidencian señales

de ausencia de una política de desarrollo de personal asumida por el sector

8

institucional, lo cual no permite mejorar el perfil gerencial del gerente

educativo, renovar sus acciones ni promover la formación permanente, que

se traduce en una disminución de su rol protagónico como autor y actor que

le corresponde asumir frente a las exigencias de transformaciones sociales.

Tales apreciaciones, además reflejan deficiencias en la acción

educativa, la cual no coincide con la de un gerente participativo, líder

transformacional, comprometido con la institución y comunidad, ausencia de

un real compromiso cuando no se vincula la toma de decisiones en relación

con la problemática de la institución educativa, ausencia de herramientas

teórico - metodológicas y la falta de preparación en el desarrollo educativo de

nuevas técnicas conforman dos limitantes fundamentales para que el gerente

educativo desempeñe sus funciones de líder y por ende de autor y actor, por

lo que se pudiera estar en presencia de un desarraigo, por parte éste,

acerca de lo que significa sentido de pertenencia, actuar y asumir

compromisos hacia el colectivo, lo cual le impide ser gestor de cambios en la

institución que dirige.

En esta perspectiva considera la investigadora, que el perfil del gerente

educativo de las escuelas públicas y privadas ubicadas en la Parroquia

Concepción del Municipio Iribarren del Estado Lara, podría caracterizarse por

ser un sujeto sin mayor proyección en la localidad donde él se desenvuelve,

carente de sensibilidad social por encontrarse sumergido en un proceso

alienante que lo despersonaliza, sometiéndolo a una actividad artificial y

totalmente ajena a la realidad social, que lo conduce a adoptar una actitud

sin estímulos para participar en la búsqueda de soluciones a la problemática

socioeducativa del país, puesto que no cuenta con un conjunto de

herramientas y destrezas que le permitan fortalecer la razón de ser de la

escuela, más allá de la labor educativa tradicional.

Es por ello, y de acuerdo a las ideas precedentes, que adquiere

relevancia la propuesta de investigación orientada al análisis de las

competencias a través de la Inteligencia Emocional del Gerente Educativo de

9

Instituciones Públicas y Privadas ubicadas en la Parroquia Concepción del

Municipio Iribarren del Estado Lara, con lo que a su vez se realizarà un

estudio comparativo entre sector privado y oficial, considerándolo de gran

importancia, puesto que, sirve de base para poder emprender posteriores

investigaciones sobre un perfil ideal requerido para el gerente educativo. Al

conocer como son las competencias profesionales en esta área podrán

visualizarse con mayor precisión las fortalezas y debilidades que poseen los

gerentes educativos en estudio, y de esta manera se podrían iniciar una serie

de investigaciones y acciones para su mejoramiento profesional, porque toda

mejora en las competencias de los directores incide sobre la calidad

educativa.

Lo antes planteado permite formular las siguientes interrogantes, las

que su vez pauta para el desarrollo de la presente investigación.

¿Cuáles son las competencias del gerente educativo de instituciones

públicas durante el año escolar 2012-2013 en la parroquia Concepción del

Municipio Iribarren Estado Lara?

¿Cuáles son las competencias del gerente educativo de instituciones

privadas durante el año escolar 2012-2013 en la parroquia Concepción del

Municipio Iribarren Estado Lara?

¿Cómo son las relaciones interpersonales a través de la inteligencia

emocional del gerente educativo en las instituciones públicas y privadas

ubicadas en la parroquia Concepción del Municipio Iribarren Estado Lara?

¿Comparar las competencias asociadas a la inteligencia emocional del

gerente educativo de instituciones públicas y privadas durante el año escolar

2012-2013 en la parroquia Concepción del Municipio Iribarren Estado Lara?

Considerando lo antes planteado, como respuesta a las interrogantes

se formula los siguientes objetivos:

10

Objetivos de la Investigación

General

Analizar las competencias a través de la Inteligencia Emocional del

Gerente Educativo de Instituciones Públicas y Privadas ubicadas en la

Parroquia Concepción del Municipio Iribarren del Estado Lara.

Específicos

1. Identificar las competencias del gerente educativo de instituciones

públicas durante el año escolar 2012-2013 en la parroquia Concepción del

Municipio Iribarren Estado Lara.

2. Identificar las competencias del gerente educativo de instituciones

privadas durante el año escolar 2012-2013 en la parroquia Concepción del

Municipio Iribarren Estado Lara

3. Describir las relaciones interpersonales a través de la inteligencia

emocional del gerente educativo en las instituciones públicas y privadas

ubicadas en la parroquia Concepción del Municipio Iribarren Estado Lara

4. Comparar las competencias asociadas a la inteligencia emocional del

gerente educativo de instituciones públicas y privadas durante el año escolar

2012-2013 en la parroquia Concepción del Municipio Iribarren Estado Lara

Justificación del Estudio

En la actualidad, la mayoría de las decisiones del ser humano están

determinadas por emociones, y, aunque durante mucho tiempo se ha

considerado que el coeficiente intelectual es determinante para medir el

grado de éxito académico y profesional, en los últimos años se ha puesto de

11

manifiesto la importancia de las emociones en la vida cotidiana, a lo cual se

ha dado en llamar como inteligencia emocional, ya que en efecto, existen

casos de personas intelectualmente superiores, pero con una vida emocional

desastrosa; mientras que, por el contrario, personas que se suponen, tienen

un coeficiente intelectual bajo, con pocos estudios, gozan de una vida exitosa

y ordenada, lo cual pone en evidencia la importancia de las emociones en

todos los actos de la vida humana.

Lo antes expuesto, aunado a las condiciones inciertas, los entornos

inestables y las presiones del medio, sin duda, están forzando a que las

organizaciones tengan que aprender a afrontar los nuevos retos si no quieren

someterse a las leyes de selección natural. Deben comenzar a tomar en

cuenta, que el componente humano mucho más de ser necesario para

alcanzar los retos propuestos, juega un papel imprescindible en la efectividad

que los dichos pueden generar, por ello el hecho de romper paradigmas

debe llevarse a cabo manejando las emociones y generando compromisos,

lo cual puede lograrse a través de un adecuado desarrollo de la inteligencia

emocional.

En relación con los anteriores planteamientos, esta investigación se

centra su justificación teórica puesto que, en el último tercio del siglo, un

cambio educativo permanente depende, no tanto de favorecer su puesta en

práctica del cambio educativo ni del significado que le otorguen los agentes,

sino de promover la capacidad de aprendizaje proactivo (no reactivo) de los

centros escolares como organizaciones, situación esta que les permite a los

gerentes educativos como líderes comenzar a aplicar todas sus habilidades

no solo profesionales, sino personales, para lograr que las instituciones

puedan experimentar cambios significativos en el mundo cambiante de hoy.

Porque es evidente, que para conseguir una educación de calidad es

necesario poseer un personal altamente calificado y especializado, con una

visión futurista, abierto a los nuevos paradigmas, en este proceso es esencial

el papel que desempeña el director, porque este va a matizar con su

12

personalidad las características de la institución. Más que un director, esta

persona es un gerente que está a la cabeza de la organización y que debe

hacer que cada persona sienta que está desempeñando un rol, en el cual se

aprovecha su talento y a la vez lo desafía a progresar, debe ser maestro de

maestros.

La importancia de esta investigación se justifica desde el punto de

vista metodológico porque estas instituciones deben adaptase para poder

avanzar a un nivel educativo más óptimo y dando respuestas a los intereses

y necesidades de la sociedad actual, por tanto al emplear procedimientos de

investigación científica, aunado al diseño de instrumentos permitirá el logro

de los objetivos previstos en la investigación, los cuales podrán ser aplicados

con las debidas adaptaciones en futuras investigaciones.

De allí la relevancia de la investigación porque ofrece las

competencias a través de la Inteligencia Emocional del gerente educativo,

desglosadas y caracterizadas según la institución, porque cada una tiene su

identidad propia, es decir, para la optimización del trabajo educativo es

conveniente realizar un perfil de competencias para poder saber hacia dónde

dirigir los esfuerzos, para lograr una evaluación más objetiva.

En relación a la línea de investigación en la que está inscrito el

estudio, se ubica en el mejoramiento de la calidad educativa, definido en

dichas líneas como el propósito de resolver problemas concretos y de

generar nuevos conocimientos en el sector educativo tanto público como

privado, convencidos de que ésta es una actitud o un valor, destinada a

fortalecer “la formación de un profesional como hombre crítico, ético y

proactivo, comprometido con el desarrollo sustentable del país, cuya

concreción de esta actitud permitirá contar con un sistema educativo

confiable, adaptado a las nuevas exigencias de carácter científico y

Tecnológico, que busca brindar aportes a la gerencia educativa de la región

mediante la aplicación de propuestas puntuales para la solución de

13

problemáticas específicas que afectan a las estos profesionales, tanto al

ámbito público como privado de la sociedad.

Alcance

El alcance de esta investigación según el objetivo general se orienta al

análisis las competencias a través de la Inteligencia Emocional del Gerente

Educativo de Instituciones Públicas y Privadas ubicadas en la Parroquia

Concepción del Municipio Iribarren del Estado Lara. El escenario en el cual

se realizará la investigación serán las escuelas oficiales y privadas ubicadas

en la Parroquia Concepción del Municipio Iribarren lo que permitirá

posteriormente realizar las respectivas comparaciones, los sujetos objeto de

estudio está conformado por los gerente educativos o directores de las

escuelas antes mencionadas; y se considera además debido a la práctica de

la investigadora un periodo de investigación de un (1) año.

14

CAPITULO II

MARCO TEORICO

Antecedentes de la Investigación

El marco teórico, constituye la revisión minuciosa de indagaciones

efectuadas con anterioridad en virtud de conocer que aspectos acerca del

tópico han sido abordados por otros investigadores, o bien, que otros seria

pertinente develar, para el beneficio del sector objeto de estudio. En este

sentido, las Normas para la elaboración y presentación de los Trabajos

Especiales de Grado, Trabajos de Grado y Tesis Doctorales de la

Universidad Yacambù (2007) se señala que son indagaciones previas que

sustentan el estudio, tratan sobre el mismo problema o se relacionan con

otros. (p. 86) el mismo sirve de guía al investigador y le permiten hacer

comparaciones y tener ideas sobre cómo se trató el problema en esa

oportunidad.

Sobre este particular, tal como se describió en el capitulo anterior, en

la presente investigación se pretende analizar las competencias a través de

la Inteligencia Emocional del Gerente Educativo de Instituciones Públicas y

Privadas ubicadas en la Parroquia Concepción del Municipio Iribarren del

Estado Lara; sobre la base de esta intención, se examinó diversos trabajos

de grado e investigaciones relacionados con el perfil del gerente,

competencias gerenciales, perfil de competencias del gerente educativo, que

coadyuvaron a una mejor comprensión del tema en estudio.

Al respecto, los antecedentes se han clasificado y ordenado en forma

cronológica, lo cual permite detallar los cambios y avances en relación al

15

tema; entre los que se destaca el trabajo de Maestría presentado ante la

Universidad Metropolitana por Álvarez (2007), titulado: Conceptualización de

las competencias de educadores emprendedores, cuyo propósito se centro

en conocer si los gerentes educativos tienen competencias emprendedoras.

Las técnicas de recolección empleada fueron la observación, la encuesta, la

entrevista y la revisión documental, utilizando además un cuestionario como

instrumento de recolección de datos, aplicado a una muestra de veintitrés

(23) gerentes educativos de escuelas públicas y privadas del Aérea

Metropolitana de Caracas con el objeto de describir las características del

perfil de competencias de estos gerentes, las características actuales y con

ello establecer las brechas entre los dos.

Entre los resultados obtenidos por el investigador, destaca que los

directores de escuela son en su mayoría mujeres, presentan inquietud por

conocer cosas, tienen un mínimo de diez (10) años de experiencia en cargos

de dirección, ven la autoridad como un ejemplo a seguir, para la toma de

decisiones tienen en cuenta los intereses de la escuela y los personales,

hacen énfasis en cumplir y superar metas establecidas, se adaptan a

diversas situaciones o grupos, utilizan herramientas tecnológicas, los

gerentes deben ser líderes, capaces de dirigir su equipo de trabajo.

En tal sentido, el investigador concluye que los gerentes educativos

estudiados dominan la mayoría de las competencias emprendedoras

tomando en cuenta las funciones gerenciales, el cual está conformado por la

autoconfianza, búsqueda de información, conciencia organizacional,

dirección de otros, empowerment, flexibilidad, gestión del cambio, impacto e

influencia, impulso a la mejora organizacional, iniciativa, integridad, liderazgo,

visión estratégica, orientación hacia el cliente, orientación hacia el logro,

pensamiento analítico, preocupación por el orden y la calidad, y sensibilidad

interpersonal.

El antecedente citado, guarda relación de modo directo con la

presente investigación en vista de que brinda una gama de importantes

16

aportes, que consisten en el apoyo a la base teórica y metodológica,

relacionada con las competencias del gerente venezolano, para así poderlas

relacionar con las del gerente educativo, así mismo, el instrumento de

recolección es base para la construcción del que se realizará en esta

investigación.

En este mismo orden, Rodríguez (2009), presentó ante la Universidad

Nacional Experimental Simón Rodríguez, su trabajo de Maestría el que tituló:

Diseño de un Modelo de Formación para el desarrollo de Competencias en

los Coordinadores de Nivel de la Unidad Educativa Instituto Escuela, con el

propósito de inicial de analizar el desarrollo de las competencias de estos

coordinadores. Metodológicamente, la investigación se tipificó como

aplicada, con un diseño no experimental, transeccional - descriptivo, de

campo, la población a estudiar estuvo constituida por doce (12) sujetos, a

quienes se les aplicó un cuestionario de cuarenta (42) ítems con un

escalamiento de cinco alternativas de respuestas donde se diagnosticaron

las 30 necesidades y estado actual de las competencias en los

coordinadores de nivel.

De la información obtenida, se destaca la importancia de la visión de

la institución como empresa y se plantea un conjunto de recomendaciones

para alguna futura implementación del diseño propuesto. Para la realización

del modelo fue necesario determinar el perfil del Coordinador de Nivel

estableciendo y definiendo las siguientes competencias: competencias en el

manejo de personal, capacidad de planificación y organización, capacidad de

comunicación oral y escrita, capacidad de trabajar en equipo, capacidad de

utilizar las nuevas tecnologías de la información y la comunicación,

competencia en la acción estratégica.

Como conclusión se expone que el éxito de la aplicación del modelo

depende de ciertos aspectos intrínsecos al personal y a la relación de trabajo

como son: estar abierto al cambio, la conciencia de la necesidad de cambiar,

que todos estén en sintonía con los nuevos aprendizajes, entre otros.

17

Lo que refiere la importancia de este trabajo y su relación con el

presente estudio, está en la proposición de complementar el marco teórico

en relación con la gerencia con una visión más amplia, donde se incluya la

profesionalización y capacitación de los directores, bajo un enfoque

proactivo, con una concepción integradora, donde se detecten las

oportunidades, fortalezas y amenazas, para la realización de una estrategia

en búsqueda de las metas que surgen de la opinión de todos los integrantes,

con un adecuado manejo de los recursos, su aporte además, se fundamentó

en la metodología que utilizó la autora para realizar el análisis, así mismo

sirvió como sustento bibliográfico para la bases teóricas y los instrumentos

del presente estudio.

Bases Teóricas

Con el fin de sustentar la información de la presente investigación, es

necesario establecer los elementos teóricos planteados por diferentes

autores, permitiéndole al investigador definir y delinear conceptualmente los

términos involucrados con la variable de investigación. También se

pretenderá con el desarrollo de esta sección introducir los conceptos

necesarios para que otros investigadores que tengan o no conocimientos

profundos del tema, puedan analizar y revisar con mayor criterio los aspectos

de mayor relevancia referentes a términos relacionados con el presente

trabajo investigativo.

Las teorías y técnicas que son necesarias para llevar a cabo la

compresión del presente trabajo, corresponden a: Inteligencia Emocional,

Competencia, Desempeño laboral, Gerente educativo e Instituciones

Educativas; entre otros.

Inteligencia Emocional

18

Alles (2005), define inteligencia emocional como la capacidad para

captar las emociones de un grupo y conducirlas hacia un resultado positivo.

También cabe aclarar que este talento se puede aprender y cultivar en las

organizaciones y es tarea de cualquier persona, determinar si posee dichas

aptitudes.

Componentes de la Inteligencia Emocional

Goleman (1999), señala que los componentes de la inteligencia

emocional, se centran en:

1. Autoconciencia: a veces nos cuesta ser honestos con nosotros

mismos, en aspectos que sabemos debemos mejorar y no lo reconocemos.

Este punto por lo tanto, hace referencia a la habilidad de reconocer y

entender nuestros estados de ánimo, nuestras emociones, y su efecto en las

personas que nos rodean. Así mismo la autoconciencia nos sirve para

determinar hacia dónde vamos y qué metas podemos cumplir siendo

realistas. Además reconoceremos nuestros errores y seremos más cautos al

realizar determinada labor.  

2. Autorregulación: como su nombre lo indica, esta habilidad nos

permite controlar nuestros impulsos y emociones y lógicamente a pensar

antes de realizar cualquier cosa. Este punto es de suma importancia ya que

si en determinado momento nos encontramos ante una situación

desagradable donde la primera reacción sería gritar o golpear cosas, la

autorregulación hace que pensemos antes de actuar, determinemos por qué

se falló en esa situación, qué factores pudieron incidir para el fracaso y cómo

se podría solucionar de la mejor manera.

En este punto, es importante reseñar que un líder con esta habilidad le

daría más confianza a sus subalternos y las riñas dentro de un grupo

tenderían a desaparecer. El miedo al cambio no estaría presente en un líder

19

con esta habilidad y la reflexión y el pensamiento siempre estarán en primer

lugar.

3. Motivación: aquí lo importante es trabajar y sentir satisfacción ante

una meta finalizada, y no sólo buscar recompensas en dinero o status. Los

líderes con esta habilidad se apasionan por su trabajo, les gusta aprender

siempre, son creativos y muestran una energía y unos deseos

impresionantes para culminar de la mejor manera una actividad y llevan un

registro del desempeño realizado.

Así mismo, ante el fracaso, no ven nubes negras, sino una

oportunidad para ser mejores y su compromiso con la organización es cada

día más fuerte y así reciban ofertas monetarias altas para cambiar de

empresa y de trabajo, lo más importante para ellos es realizarse como

personas y crecer en el ambiente al cual están acostumbrados.

4. Empatía: esta habilidad hace que un líder considere los

sentimientos de los subalternos y sepa tratar a las personas, según las

reacciones que estas puedan tener en determinado momento, es saber cómo

decir las cosas y cómo actuar al percibir y entender el punto de vista de cada

uno de los miembros de determinado grupo de trabajo, ante situaciones

problemáticas. Es muy importante añadir también que la empatía es muy

necesaria al tratar negocios internacionales dentro del marco de una

globalización cada vez más grande, ya que aquí lo importante es tratar bien a

los clientes, entender sus puntos de vista y descubrir qué deseos pueden ser

satisfechos de la mejor forma.

5. Habilidades sociales: junto con la empatía, este componente hace

referencia a la capacidad de las personas para manejar las relaciones con

los demás y conducirlos hacia la dirección que se desee ya sea buscando un

acuerdo o un entusiasmo frente a un producto o servicio. En tal sentido se

tiene que, al dirigir un grupo, deben combinarse de la mejor manera los cinco

elementos de la inteligencia emocional, pues solo así el que comanda al

grupo será un líder sobresaliente.

20

 Además, no es casualidad que este sea el último componente de la

inteligencia emocional, ya que los demás elementos combinados dan como

resultado unas mayores habilidades sociales, ya sea, por ejemplo, que

alguien posea una buena empatía o una excelente motivación, lo que genera

que su "brillo" se transmita y se refleje en las personas con las que está

tratando y relacionando.

La autora resume, que puede decirse que el obtener o manejar una

buena inteligencia emocional no es fácil, pero si existe la intención firme de

adaptarla, esto redundará en extraordinarios beneficios tanto personales

como organizacionales. La tarea es entonces, buscar en cada uno de

nosotros a ese líder que está escondido y  a esas habilidades que debemos

explotar al máximo.

Competencia

Según Hecht (2002), las organizaciones actuales, al fundamentarse en

la aplicación del conocimiento, exige recurso humano creativo y bien dirigido,

a fin de evitar la severa competencia que puede enviarla a un sueño, no de

cien años, sino más bien eterno.

Dentro de este contexto la capacidad que tiene un sujeto dentro de la

organización para identificar un problema, imaginar la solución, convencer al

director y a sus compañeros para llevarla a cabo, es considerada como una

persona competente. De lo que se deduce, que las competencias son

características que tienen determinados individuos que hacen que su

comportamiento sea especialmente satisfactorio en el entorno empresarial u

organizativo donde se desenvuelven.

Para Alles (2005), mencionando a Spencer y Spencer (1993), el que

define competencia como una característica subyacente en un individuo que

esta causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una

performance superior en un trabajo o situación.

21

De lo anterior se desprende que, característica subyacente significa

que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede

predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y

desafíos laborales. Causalmente relacionada significa que la competencia

origina o anticipa el comportamiento y el desempeño. Así pues estándar de

efectividad se refiere a que la competencia realmente predice quien hace

algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar.

Finaliza la autora diciendo que las competencias son, en definitiva

características fundamentales del hombre e indican formas de

comportamiento o de pensar que generalizan diferentes situaciones y duran

por un largo periodo de tiempo.

De acuerdo a esta definición se puede decir el concepto de

competencias, es muy utilizado por estos días en el contexto empresarial

para designar un conjunto de elementos o factores, asociados al éxito en el

desempeño de las personas. En este sentido cuando se hace referencia a

los orígenes del mismo es oportuno citar a McClelland (1989), el que

concluye que existen una serie de características personales que deberían

poseer de manera general los líderes, pero que existen también algunas que

solo poseían otras personas que desarrollaban de una manera excelente sus

responsabilidades.

Así pues en lo que se refiere al origen del término en estudio, es

necesario precisar que son las competencias. A continuación se ofrecen

algunas definiciones, las cuales suelen ser múltiples y variadas.

Según, Levy Leboyer (1997), las competencias son repertorios de

comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las

hace eficaces en una situación determinada.

Para este autor, son además observables en la realidad del trabajo, e

igualmente en situaciones de test, y ponen en práctica de manera integrada

aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos. Por lo tanto, las

22

considera un trazo de unión entre las características individuales y las

cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones del puesto.

Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT 2005) (este es el

concepto generalmente más aceptado), se refiere a la capacidad efectiva

para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente

identificada, a la capacidad productora de un individuo que se define y se

mide en términos de desempeño en un contexto laboral determinado, y no

solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Estas son

necesarias, pero no suficientes en sí mismas para un desempeño efectivo; a

la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el

desempeño productivo en una situación real de trabajo, que se obtiene no

solo a través de la instrucción, sino también -y en gran medida- mediante el

aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.

Continúa la OI (ob.cit) señalando, que es la idoneidad para realizar

una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente, por poseer las

calificaciones requeridas para ello, pues el conjunto de comportamientos

socio-afectivos y habilidades cognoscitivas psicológicas sensoriales y

motoras permiten llevar a cabo de manera adecuada un papel, una función,

una actividad o tarea.

Otra definición bastante acertada es la de Dolan (2003), que la

concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el

desempeño de situaciones específicas. Es una compleja combinación de

atributos (conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se

tienen que desempeñar en situaciones determinadas.

Esta definición es considerada como un enfoque holístico, en la

medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran

varias acciones intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto

y la cultura del lugar, permitiendo incorporar la ética y los valores como

elementos del desempeño competente.

23

Rol SocialImagen de sí mismo

RasgosMotivos

ConocimientosHabilidades

De igual forma Hung (2003), define competencias como las

características implícitas de la gente que incluyen aspectos arraigados y

difíciles de modificar del individuo, como las motivaciones, y características

más superficiales y fáciles de modificar como el conocimiento. Tanto las

motivaciones como el conocimiento son categorías de las competencias del

individuo.

Fuente: Hung. 2003

Gráfico No. 1 CompetenciasFuente: Hung (2003)

De una forma u otra, puede concluirse que, de manera general, en las

definiciones anteriores, están contenidos los cincos tipos de características

competenciales propuestas por Spencer y Spencer (1993) que son:

1. Motivaciones que determinan el comportamiento de las personas

hacia determinados tipos de acciones: logro, afiliación y poder.

2. Rasgos del carácter, que justifican los tipos de reacciones ante

determinadas situaciones.

3. Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes,

valores y auto-imagen.

4. Conocimientos.

5. Habilidades, capacidad para realizar determinado tipo de

actividades físicas y mentales.

24

Clasificación de las Competencias

Según Spencer y Spencer (1993), son cinco los principales tipos de

competencias; estos son:

1. Motivación: definida en los intereses que una persona considera o

desea consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan

el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros.

2. Características: se refiere a las características físicas y respuestas

consistentes a situaciones o información. De allí pues que, el autocontrol y la

iniciativa son respuestas consistentes a situaciones más complejas. En este

sentido, los motivos y las características son operarios intrínsicos o rasgos

supremos propios que determinan como se despeñaran las personas a largo

plazo en sus puestos sin una supervisión cercana.

3. Concepto propio o concepto de uno mismo: muestran las actitudes,

valores o imagen propia de una persona. Un ejemplo de ello es la confianza

en sí mismo, la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier

situación, son parte del concepto de sí mismo.

De lo que se deduce que los valores de las personas son motivos

reactivos que corresponden o predicen como se desempeñaran en sus

puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a cargo.

Por ejemplo, es más probable que una persona que valora ser líder

demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea o

empleo será una evaluación de habilidad de liderazgo.

4. Conocimiento: es la información que una persona posee sobre las

áreas específicas. Así se tiene que el conocimiento es una competencia

compleja y generalmente las evaluaciones de conocimiento no logran

predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades no

pueden medirse de la misma forma que se utilizan en el puesto. En primer

lugar, la muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuando

realmente importa es la información, es decir, la memoria de los hechos

25

específicos es menos importante que saber cuáles son los hechos

relevantes para un problema determinado, y donde encontrarlos cuando se

necesitan.

En segundo lugar, las evaluaciones de conocimiento son

respondedoras, miden la habilidad de las personas para determinar cuál es

la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas, pero no miden si

una persona puede actuar en base al conocimiento. En tercer y último lugar,

el conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que

realmente hará.

5. Habilidad: se dice que es la capacidad de desempeñar cierta tarea

física o mental. De allí que, las competencias mentales o cognitivas incluyen

pensamiento analítico (procesamiento de información y datos, determinación

de causa y efecto, organización de datos y planos) y pensamiento

conceptual (reconocimiento de características en datos complejos).

Cabe destacar, que los conocimientos, las destrezas y las

habilidades están más en la superficie y son más fáciles de detectar, en

cambio las actitudes y valores, el concepto de uno mismo y los rasgos más

profundos de personalidad. Continuando con los autores antes mencionados

se presenta el siguiente grafico, que representa la mayor o menor dificultad

de valoración o apreciación de las competencias según su tipo.

Finalmente, se tiene que el tipo o nivel de competencia implica

prácticas para el planeamiento de recursos humanos. Así, las competencias

de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y

relativamente superficiales. Las competencias de concepto en sí mismo,

características y motivaciones están más escondidizas, más adentro de la

personalidad, son más difíciles desde el punto de vista de la personalidad, de

evaluar y desarrollar. El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles

de desarrollar; y la manera más económica de hacerlo es mediante la

capacitación.

26

Desarrollo de Competencias

De igual manera, se puede afirmar este punto, está más que

justificado, ya que es precisamente el desarrollo la vía para convertir las

competencias requeridas ya diagnosticadas en un medio para proporcionar

resultados óptimos para la empresa. 

Respecto a lo que se entiende por desarrollo de competencias,

consideramos que la definición que ofrece Fernández (2007), es bastante

completa, pues desde su experiencia práctica define el desarrollo de

competencias como el “conjunto de actividades ligadas a comportamientos

objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y supone la evolución de una

persona en el perfil del rol que ocupa dentro de una organización, y por lo

tanto, el progreso de su desempeño. 

Este autor, enfatiza en la importancia de extender el desarrollo de

competencias a toda la organización, lo cual en su opinión y en la nuestra,

resulta muy significativo para la misma, ya que “la sumatoria sinérgica de los

altos rendimientos deviene ineludiblemente en una ventaja competitiva”.

Agrega además que cuanto más complejos sean lo espacios organizativos,

mayor será la incidencia de las competencias en los resultados que se

obtengan.

Otra perspectiva sobre desarrollo de competencias es la presentada

por Levy Leboyer (1997).

Para este autor, la formación tradicional y el desarrollo de

competencias, no se refieren a la misma idea, ya que en la primera no se

considera el papel de la experiencia surgida de la práctica en el terreno, pues

esencialmente esta funciona en muchas organizaciones para satisfacer

necesidades inmediatas de empleo y no se concibe como una perspectiva de

desarrollo para las competencias individuales.

Acorde a, Levy Leboyer (1997), expone cuatro razones que en la

actualidad distinguen al desarrollo, razones que encierran las ideas

principales de este autor en relación al tema. 

27

1. El desarrollo de competencias no supone una relación de autoridad

entre quienes definen las necesidades de formación y quienes se someten a

ellas. Es una actitud que debe adoptar solo quien quiera desarrollar sus

competencias, actitud que debe ser compartida y reconocida como tal por la

superioridad de la empresa.

Según el autor, el desarrollo de competencias supone la presencia de

un plan individual de desarrollo, en los cuales se destaca el papel activo del

individuo, donde la voluntad y el interés de éste, en función de su auto-

desarrollo es vital, aspecto este en el que coincidimos con él. Como puede

apreciarse, desde este punto de vista, el autor deshecha la posibilidad de

planes de desarrollo colectivo, contrario a la modalidad caochig que contiene

una modalidad grupal.

2. La relación entre las actividades de trabajo y de producción por una

parte, y de desarrollo de competencias por la otra, no son las que existen

entre trabajo y formación tradicional.

Desde la perspectiva del autor, en la actualidad, la formación se centra

en las personas que ya ocupan un puesto determinado, con el objetivo de

hacerlas más eficaces, a diferencia de la formación tradicional, la cual tenía

lugar antes de que el individuo ingresara a la organización.

Pues, actualmente, la formación ya no antecede al trabajo, sino más

bien la acompaña. Las experiencias son el fruto de una experiencia buscada

y explotada activamente por aquel que participa en ella, experiencia que

permite la integración con éxito de los conocimientos y del “savoir-faire” a fin

de construir competencias inéditas. Se aprecia así que, el autor concibe la

formación como un proceso que se desarrolla conjuntamente con la

experiencia que obtiene el sujeto en su puesto de trabajo, siendo esta a su

vez, la vía para desarrollar las competencias que este ya posee, así como de

las nuevas que requiere adquirir.

3. Por lo tanto, un plan de desarrollo no debe estar fundamentado en

la formación tradicional (aquella que no está a la par con la experiencia). En

28

este sentido, Leboyer (ob.cit.1997), considera que el desarrollo de las

competencias y la gestión de las trayectorias profesionales, no son más que

una misma actividad, en la medida en que, las decisiones de mover a una

persona de un puesto a otro, además de estar en función de las capacidades

del individuo y de la necesidad existente de cumplir con nuevas funciones,

también lo está en función de desarrollar competencias útiles.

Esto permite a cada individuo controlar la adquisición de las mismas y

lograr a su vez la manera de alcanzar confianza en sí mismo, como

consecuencia de la experiencia directa emanada de la puesta en práctica de

las competencias. Completando esta idea, agrega que las competencias no

pueden pasar por la creación de planes generales de formación, puesto que

“es la “movilidad” en la carrera profesional la que aporta ocasiones de

desarrollo individual y procura ocasiones de aprender. 

Desde este punto de vista, introducir el concepto y las acciones de

competencias en una empresa supone la renovación de las actitudes frente

al papel, las modalidades y los medios de la formación. Además de reiterar el

papel de la experiencia y del individuo como sujeto activo de sus propias

experiencias y por ende de su formación, hace alusión a las implicaciones de

cambio que supone, al interno de la organización, el desarrollo de

competencias.

4. Y es precisamente, “la movilidad”, postura activa y participativa la

que le da originalidad al desarrollo de las competencias, la cual se concreta

en la prioridad concedida al hecho de “aprender a aprender” , pues, según el

autor se trata de “saber sacar partido” de las propias experiencias,

adoptando una actitud crítica respecto a cómo estas se perciben, y en

relación a como se resuelven los problemas, analizando a su vez el propio

comportamiento, identificando nuevos problemas y aprovechando estas

observaciones .

En resumen, puede decirse que la tesis fundamental del autor en

relación al desarrollo de las competencias, parte de considerar que la

29

formación tradicional no constituye la vía para desarrollar competencias en

los individuos, ya que esta no considera el rol que juegan las experiencias en

este proceso. Más bien, afirma que en la actualidad el individuo se va

formando a través de dichas experiencias (que en su opinión, constituye la

vía para el desarrollo de las competencias) que este adquiere durante el

desarrollo de su carrera profesional.

Ahora bien, en todo este proceso, es el propio individuo el que debe

participar de manera activa en su propia formación, aprovechando al máximo

estas experiencias, lo cual resulta clave no solo para desarrollar las

competencias existentes, sino también para adquirir otras nuevas.

Considera además que en una misma experiencia pueden

desarrollarse varias competencias y que a su vez, toda competencia puede

ser desarrollada por experiencias diversas. Finalmente, destaca el importante

rol que tiene la organización en la creación de condiciones favorables para

que todo este proceso sea efectivo.

En virtud de lo antes mencionado y para ampliar el concepto de

competencias a nivel educativo como un proceso profundo de cambio de

paradigmas, en la manera de ver el desempeño, la evaluación, la retribución

y el desarrollo de carrera. Esta concepción de competencia va creciendo y

tomando cada vez más importancia para diversas partes del mundo, con

auge en la formación escolar y la gestión de personas en las organizaciones.

El director de una institución educativa, para Schmelkes (1994), “juega

un papel primordial para el mejoramiento de la calidad en el proceso

educativo y por lo tanto debe estar comprometido con mejorar esa calidad” p

68. Porque debe ser un autentico líder, capaz de motivar, facilitar y estimular

este proceso de mejoramiento, ser un animador de sus colegas, de los

padres de familia y de la comunidad en general.

Comprometerse en un proceso participativo, constante y permanente

con su personal, conocer todos los aspectos importantes de lo que ocurre en

la escuela e involucrarse en cada uno de ellos, le corresponde la tarea de ser

30

el motor que logre resultados cada vez mejores y acordes a las necesidades

de los alumnos. Este autor indica las principales competencias que debe

poseer el director de una escuela:

1. Buscar que el docente este orgulloso de su trabajo, ayudarlos a

trabajar más inteligentemente no más duramente. Saber aprender de ellos y

con ellos, de manera que todos hagan mejor el trabajo y con mayor

satisfacción.

2. Se preocupa por investigar, conocer en primer lugar los objetivos,

qué niveles de aprendizajes se están logrando. Conocer las necesidades de

los alumnos y en qué forma se está fallando en su satisfacción. Saber con

qué recursos se cuenta, cómo es su equipo, qué mejorar para elevar los

niveles. Investigar las posibles soluciones a los problemas y evaluar sus

resultados. Además ser capaz de idear y conducir procesos de investigación.

3. Preocupación por la formación en el trabajo, aprende a conocer las

necesidades de los alumnos, padres, de la comunidad, de la sociedad actual

y futura, involucrarse en el mejoramiento de la calidad de los colegas.

Documentarse sobre otras experiencias, como se han solucionado y

evaluado los resultados. Realizar planes a corto y mediano plazo, llevarlos a

la práctica, evaluarlos. Perder el miedo a expresarse, criticar y equivocarse,

aprender de los demás.

4. Manejar y mejorar, se refiere a su responsabilidad en el

mantenimiento del sistema y su trabajo para que se puedan mejorar los

estándares de calidad. Para eso es necesario procedimientos, reglas y

directivas claras. La innovación a través del mejoramiento continúo.

5. La función estimulante, de apoyo y la función de control. La primera

está dirigida a los procesos, a la necesidad de propiciar que mejoren las

relaciones y por ende los buenos resultados. La segunda, la de control, está

dirigida a monitorear los resultados.

Tomando las características anteriormente concluidas, referente a las

competencias del gerente se contrasta con las expuestas por Schemelkes

31

(1994) para lograr fijar un parámetro de competencias ideales que pueda ser

utilizado en este estudio: líder comunicador–animador, conocedor de la

institución y de su entorno comprometido, con un buen manejo de relaciones

interpersonales, investigador y buscador del mejoramiento continuo

planificador estratégico, fuerte con autocontrol, innovador apoyo y control

ético abierto a los cambios (flexible) a la calidad del trabajo del bienestar de

los alumnos.

Ya conociendo las competencias ideales para los gerentes se enfoca

en el estudio de los perfiles de competencias.

Perfiles de Cargo por competencias

Según Cuesta (2002) los perfiles de cargo tienen su origen en la

selección de personal que crearon técnicas efectivas con el objeto de

encontrar al candidato que mejor se adapte a las características presentes y

futuras de un puesto. Primero las organizaciones idearon calificadores de

cargo o profesiogramas pero estos describían funciones en un plano

puramente cognitivo, en la actualidad los perfiles de competencia van más

allá que meras pautas de conducta, toman en cuenta aspectos biológicos,

psicológicos y sociales para determinar si una persona es o no competente

para un desempeño laboral. El perfil de competencias es un profesiograma

que hace hincapié no en lo que hace el ocupante del cargo sino que se

detiene en las competencias que debe tener o desarrollar para lograr el éxito

en su puesto.

Los perfiles de competencia para Limascca (2005) suelen ser más

adecuados porque los puestos de trabajo son polivalentes o de

multihabilidades y por lo tanto los perfiles de competencia no deben ser

rígidos o una traba legal, sino que deben ser un marco suficientemente

amplio y flexible para el enriquecimiento del desempeño o trabajo.

32

Las empresas necesitan un personal que pueda realizar trabajos sin

afectar la calidad de sus productos o servicios y que tenga las competencias

apropiadas. La estructura del perfil de competencias ha sido resumido por

Cuesta (2002, citado por Limascca, 2005) mediante el gráfico que a

continuación se presenta:

Grafico 2. Estructura del Perfil de Competencias

Fuente: Cuesta (2002, p7.)

Mediante el gráfico se puede observar de manera sencilla qué

elementos contiene un perfil de competencias, y cómo realizarlo partiendo de

la determinación rigurosa de las competencias necesarias para un puesto o

cargo que en nuestro caso sería el del gerente educativo. Así el perfil

profesional de competencias del gerente educativo podría resumirse en: la

capacidad para proporcionar dirección a la gestión de la escuela en un

ambiente y cultura de trabajo en equipo orientado a la participación creativa y

la innovación; habilidad para obtener y procesar información relevante para

planificar y solucionar problemas; capacidad de negociación y generación de

33

compromiso; liderazgo centrado en el modelaje; disposición a aprender;

habilidad para formar y asesorar en los procesos docentes y administrativos,

y capacidad de establecer vínculos de colaboración con la comunidad y su

entorno, entre otras.

Desempeño Laboral

El desempeño expresa el modo en que un trabajador realiza las

funciones y tareas que tiene asignadas, de acuerdo con la misión y los

objetivos fijados por la empresa, se refiere a su vez, a la forma como

demuestra en el ejercicio de sus funciones poseer las competencias exigidas

para el puesto de trabajo que ocupa. La evaluación del desempeño puede

atender por tanto a los logros en el trabajo, medidos en términos de

producción o consecución de objetivos, y a la medida en que las

competencias laborales que se asocian a un desempeño adecuado han sido

demostradas, la consideración de la dimensión personal referidas a las

cualidades y capacidades de los trabajadores, llevaría a explicar la

consecución de los resultados que se les exigen.

Al respecto, señala Drucker (2004), que el concepto de desempeño es

manejado, “como el logro de objetivos, es decir, la capacidad consecuente

de producir resultados en períodos prolongados de tiempo y en una

diversidad de tareas” (p36). El desempeño es comprendido en esta definición

sólo como resultado o producción de una persona que es evaluada por otra,

que presenta un juicio, concluido el tiempo en el que se esperaba que el

empleado lograse sus tareas, la persona es evaluada desde lo que produce y

desde allí su valía.

Por consiguiente, el desempeño está relacionado a un quién lo realiza

y un quien le evalúa, por ello cuando se habla de desempeño se habla de

cómo una persona funciona o se desenvuelve; la medición se realiza sobre la

base de un estimado de labores establecidas que el empleado debe cumplir.

34

Por su parte, indica Casanova (2004), que el concepto de desempeño

es el “resultado de un conjunto de variables que intervienen como son:

objetivos claros + motivación + recursos + competencias multiplicado por

liderazgo, de modo que el desempeño es un resultado multivariable) pág. 92.

Sobre este particular, para Casanova (ob.cit) a diferencia de Drucker

(ob.cit), el desempeño no es sólo una medición de resultados o funciones

realizadas por el individuo. El logro de las funciones u obligaciones es parte,

pero no lo es todo pues, alcanzar los resultados requiere la clarificación de

los objetivos tanto para el equipo como para cada individuo, la motivación

personal (factores externos e internos que favorecen la motivación), los

recursos de apoyo requeridos para el logro de los objetivos; las

competencias necesarias para cumplir los objetivos y la relación de liderazgo

personal que articula todos los elementos.

En consecuencia, el desempeño no es un factor que depende

únicamente de una persona sino que requiere de un conjunto de factores

donde el individuo, el equipo y el gerente tienen una gran importancia, este,

no debe valorarse únicamente desde los logros del individuo sobre los

resultados esperados, es necesario revisar cómo se han desarrollado todos

los aspectos del sistema y clarificar responsabilidades.

De lo antes mencionado, la definición propuesta por Casanova (ob.cit)

amplía la propuesta de Drucker (ob.cit) y la complementa al aclarar que el

evaluado y lo que produce no es el factor único; hay diversos factores que

influyen en el desempeño, algunos propios de la persona pero otros son

externos a ella, dependen del jefe o líder. La afirmación de este autor deja en

claro que no basta hablar de desempeño, se requiere asumir una

terminología más amplia, se debe hablar a su vez de cómo gestionar el

desempeño y manifestar de modo implícito la importancia del

acompañamiento del empleado en el logro de los objetivos así como su

desarrollo.

35

Por tal motivo, se cambia el paradigma de la evaluación o control,

puesto que ya no existe el juicio del jefe sobre el individuo en un único

momento; ya no se dan informes finales sorpresa, sino que se acompaña el

proceso no sólo del individuo sino del equipo y de la organización porque si

se va a evaluar, pues se requiere la revisión de los logros alcanzados, pero

no al individuo ni al equipo, sino las estrategias utilizadas para la

consecución de los objetivos, la mejora de las competencias, la motivación,

entre otros.

Gerente Educativo

Los centros educativos sufren cambios al igual que otras

organizaciones pero todos buscan obtener una mejor calidad, es decir, poder

realizar su misión, visión, objetivos y metas; para ello es necesaria una

persona que guíe y desarrolle todo este proceso, una persona que lleve las

riendas de la institución y la dirija hacia la excelencia. Estamos hablando del

director o equipo directivo, que debe visualizarse como un gerente o

gerentes, capaces de enfrentar estos retos.

Para poder entender de una manera más amplia el papel que

desempeña la gerencia a nivel educativo se presentan las siguientes

definiciones: Ruiz (1992, citado por Finol, Marcano y Pirela, 2004) expresa

que el término gerencia se refiere actividades de planificación, organización,

dirección y control, en la utilización de los recursos humanos físicos y

financieros para alcanzar objetivos determinados.

Desde otro punto de vista Martin, (2007) menciona “…la gerencia no

es un arte ni una ciencia, es una profesión, y como profesión, se encarga

simplemente de organizar de manera intencional la acción colectiva, es decir,

la acción coordinada de mucha gente.”p.16.

Asimismo considera Barroso,(1999) que “el gerente es un pensador

que planifica, organiza, motiva, selecciona y controla, además de bregar con

la incertidumbre, definir su equipo y añadir valor a la organización con su

36

compromiso y dedicación”. p.39. Pero además el autor amplía este concepto

indicando que el gerente es un estratega que se quiere así mismo, se valora

y toma decisiones siendo responsable por sus decisiones, sería paradójico

querer manejar la empresa de otro si uno no es dueño de sí mismo.

Es una estratega que mira hacia el futuro y sabe cuando y como

actuar, porque la gerencia no es cuestión de suerte, nivel o poder, el éxito es

consecuencia del trabajo organizado, desde el interior de la persona mirando

hacia el futuro y tomando las decisiones de alto desempeño. En las

instituciones educativas las funciones gerenciales son realizadas por el

Director y los subdirectores quienes deben realizar las funciones

administrativas como son: planificar, organizar, dirigir, controlar, supervisar y

evaluar.

Por otra parte Sallenave (1994), expresa que en el área educativa

existen gerentes (profesores) que además de su función como docentes,

tienen otras habilidades y especialidades, que aspiran a la dirección de las

instituciones pero para lidiar con la complejidad actual se hace necesario un

nuevo tipo de gerente capacitado para manejar la organización educativa del

siglo XXI, que sea conocedor del área, funcional y hábil en el manejo global

de la empresa, es decir, un gerente integral.

Para Rodríguez (2001) cada escuela tiene su propio estilo gerencial,

de acuerdo a la personalidad de su Director, pero es posible conseguir

similitudes en los estilos por el carácter oficial o privado; la autonomía

administrativa en mayor o menor grado; la tendencia a la centralización en

las decisiones de la dirección; cuando existe un liderazgo compartido.

En resumen y tomando en cuenta lo anterior se afirma que el gerente

educativo tiene que ser una persona que investigue, que innove, que sea

comunicativo, negociador, abierto a los cambios, que realice un proceso de

mejoramiento continuo, un líder capaz de guiar y dinamizar a un grupo de

personas en determinada dirección, con valores ético morales, animador de

los docentes y de los padres o representantes, constante y participativo, para

37

lograr todo esto es necesario revisar y redefinir la tarea de este profesional

así como también se sugiere analizar las competencias que debe poseer,

para desarrollar una acción educativa eficiente y eficaz.

Instituciones Educativas

Según Campos (2006), las escuelas son instituciones que pueden ser

públicas o privadas, que tiene como objetivo formar al hombre para la

realización del bien común, a través de sus destrezas, habilidades y

conocimientos. Desde otra visión Pacheco (2006), considera que la escuela

es una institución que se encarga de enseñar pero que a la vez socializa,

adapta a los alumnos al sistema social en el cual se encuentra inmersa, es

decir, prepara al sujeto para que pueda actuar en su medio.

Desde otra perspectiva, Rodríguez (2001), las conceptualiza como

sistemas complejos por la diversidad de personalidades que allí laboran:

docentes, alumnos, padres y representantes, personal obrero y

administrativo; también por las diferentes funciones que realizan y la

diversidad de caracteres dentro de cada grupo. Además son dinámicas

porque la imagen que se tiene de un trabajo rutinario, esconde conflictos,

tensiones, pactos y reacomodos que son consecuencia de las interacciones

de los integrantes y de los cambios del entorno social donde ella se

encuentra.

Por lo anteriormente dicho se considera que un colegio no es una

estructura, un colegio es su gente, es decir, para obtener una educación de

calidad es necesario poseer un personal altamente calificado y

especializado, con una visión futurista, abierto a los nuevos paradigmas.

Bases Legales

38

En la Constitución Bolivariana de Venezuela (1999), los artículos 102,

103,106, hacen referencia a que la educación es un deber y un derecho

social, para el desarrollo integral del individuo en todos sus aspectos. El

Estado garantizará el cumplimiento de la misma. Las instituciones educativas

deben ser fundadas o sostenidas por el Estado, garantizando el acceso,

permanencia y culminación del proceso educativo hasta pregrado, de

manera gratuita. También pueden ser creadas o sostenidas por personas

naturales o jurídicas que cumplan los parámetros establecidos por el

Ministerio para el Poder Popular de la Educación.

En la Ley Orgánica de Educación (2009) se expresa que las

instituciones que el Estado mantiene son las oficiales y las que sostiene otro

ente natural o jurídico es una institución privada. (Artículos 55,56, 57). El

Reglamento General de La Ley Orgánica de Educación (2009) aborda la

normativa por la que deben regirse tanto las instituciones oficiales como las

privadas, así como también clasifica las instituciones oficiales en:

Nacionales, Estadales, Municipales, Institutos Autónomos o Empresas del

Estado. Explica que las instituciones oficiales son los fundados y sostenidos

por el Ejecutivo Nacional y los planteles privados son los fundados,

sostenidos y dirigidos por personas particulares. (Artículos 4, 70, 81, 55).

Asimismo, Venezuela se ha suscrito y ratificado a varios tratados,

pactos y convenciones internacionales referidos a la educación, estos son:

Declaración Universal de los Derechos Humanos (1948), en el artículo 26

expone que la educación es un derecho, que debe ser gratuita, por lo menos

la instrucción elemental y fundamental.

El Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales

(1966), en el artículo 13 reconoce:

El derecho que tiene toda persona a la educación, así como también que la enseñanza primaria debe ser obligatoria y asequible a todos de manera gratuita. Señala que no hay restricciones para dirigir o establecer una institución educativa por personas o entes particulares pero siguiendo la normativa establecida por el Estado.(p16)

39

Convención sobre los Derechos del Niño (1990), ratificada en

Venezuela en 1990, en el artículo 28 nos presenta el derecho que tienen los

niños a la educación primaria y que ésta debe ser obligatoria y gratuita.

Convención Relativa a la Lucha contra las Discriminaciones en la

Esfera de la Enseñanza (1960), por la Conferencia General de la

Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la

Cultura (UNESCO), ratificada en Venezuela 1962 en el artículo 2:

Habla de la existencia de la enseñanza privada siempre y cuando su finalidad no sea la exclusión sino añadir nuevas posibilidades de enseñanza. En su artículo 4, indica que la enseñanza primaria debe ser obligatoria y gratuita, en igualdad de posibilidades; los establecimientos públicos deben mantener el mismo grado de enseñanza o el mismo nivel de condiciones equivalentes. (p78)

La Carta de Organización de los Estados Americanos (1948), expresa

que la educación es un derecho y es obligatoria para la población de edad

escolar (primaria), y cuando la imparta el Estado debe ser gratuita.

Sistema de Variables

El sistema de variables, según Balestrini (2006), representa a los

elementos, factores o términos que pueden asumir diferentes valores cada

vez que son examinados o que reflejan distintas manifestaciones según sea

el contexto en que se presentan. Es por ello que según el planteamiento del

problema las variables a analizar en esta investigación son: las competencias

mediante la Inteligencia Emocional y la formación del gerente educativo de la

Parroquia Concepción del Municipio Iribarren del Estado Lara.

En tal sentido, las variables representan los elementos o factores

examinados en la investigación. Según Balestrini (ob.cit.), la definición

conceptual de la variable permite visualizar el enfoque que el autor da a la

investigación y su operacionalizaciòn en indicadores que determina la

40

relación de los objetivos del estudio, la teoría y los ítems para la culminación

de la investigación, su operacionalizaciòn es considerada como el

procedimiento de pasar de la variable a la dimensión y de esta a los

indicadores.

Definición Conceptual de las Variables

Las variables a estudiar en esta investigación se identifican desde el

inicio de la misma. Y según lo menciona Malave (2005), “con el marco teórico

se conceptualizan y se analizan las relaciones entre estas para dar

respuestas o explicaciones al problema en estudio” p.66

Sobre este particular, Goleman (1999), señala que las competencias

mediante la inteligencia emocional, se centra en la formación, perfiles y

desempeño de los individuos en las organizaciones, los cuales podrían

repercutir en beneficio de ésta, ya que si son capaces de reconocer la

importancia de las emociones se trata, a continuación, de dotarlas de

inteligencia.

Respecto al gerente educativo Martin (2007), señala que este se

orienta al “proceso de de conducción de una institución educativa por medio

del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar,

organizar, coordinar y evaluar la gestión estratégica de aquellas actividades

necesarias para alcanzar eficacia pedagógica, eficiencia administrativa,

efectividad comunitaria y trascendencia cultural." P. 12

Definición Operacional de las Variables

La definición operacional de una variable representa el

desglosamiento de la misma en aspectos cada vez más sencillos que

permiten la máxima aproximación para poder medirla, estos aspectos se

41

agrupan bajo las denominaciones de dimensiones, indicadores y de ser

necesario subindicadores.

Al respecto, las dimensiones representan el área o las aéreas del

conocimiento que integran la variable y de la cual se desprenden los

indicadores, éstos a su vez son los aspectos que se sustraen de la

dimensión, los cuales van a ser objeto de análisis en la investigación, si al

llegar a este nivel, los indicadores aun lucen complejos, es necesario

simplificarlos en subindicadores.

En este sentido operacionalmente las variables se han representado

en tres (3) dimensiones a saber: Competencias, desempeño laboral y Perfil

de competencias.

En la primera dimensión, se busca diagnosticar la relación de las

competencias que posee el gerente educativo de una institución pública y

privada, considerando los indicadores motivación, rasgos del carácter,

planificador estratégico, capacidades personales, conocimientos,

habilidades, formación en el trabajo, responsabilidad, innovador, entre otros.

La segunda dimensión está relacionada con el desempeño laboral,

donde se consideran los indicadores: desarrollo de carrera, experiencia,

estimulo, control, compromiso, calidad del trabajo, funciones obligaciones,

entre otros.

La tercera dimensión la abarca el perfil de competencias, el que

determina en qué medida la inteligencia emocional contribuye a la formación

del gerente educativo, la que será analizada con los indicadores requisitos y

responsabilidades, competencias del puesto, condiciones del trabajo, cultura

organizacional, liderazgo, proceso docentes, vínculos con el entorno,

resolución de conflictos, entre otros.

Seguidamente se presenta el cuadro 1, el que contiene la

operacionalizaciòn de las variables antes descritas para la investigación.

42

43

Cuadro 1Operacionalizaciòn de las Variable

Variables Dimensión Indicadores Fuente Instrumento Ítems

Competencias en la

Inteligencia Emocional

Formación del gerente

Educativo

Competencias

- Motivación - Rasgos de Carácter-Capacidades personales-Conocimientos-Habilidades-Formación en el trabajo-Responsabilidad-Planificador Estratégico-Innovación

Individuos seleccionados

Cuestionario

Desempeño Laboral

-Desarrollo de Carrera-Experiencia-Estimulo-Compromiso-Control- Calidad del trabajo-Funciones-Obligaciones

Individuos seleccionados

Cuestionario

Perfil de Competencias

Requisitos y responsabilidadesCompetencias del PuestoCondiciones del TrabajoCultura OrganizacionalLiderazgoProceso docentesVínculosResolución de conflictos

Individuos seleccionados

Cuestionario

44

43

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

Naturaleza de la Investigación

En este capítulo se presenta el contexto metodológico, el cual se

refiere al plan básico que se seguirá al realizar la investigación y abarca la

naturaleza de la investigación, población y muestra, técnicas de recolección

de datos, instrumentos, validez de los instrumentos, confiabilidad y análisis

de datos.

En primera instancia cabe referir que el estudio que se presenta se

realizará bajo el paradigma cuantitativo. En este sentido, Chávez, (2010)

señala que el paradigma cuantitativo estudia las variables sobre la base de la

cuantificación, según un conjunto de operaciones empíricas de técnicas

estadísticas descriptivas, que vienen a ser la base fundamental de los

enfoques epistemológicos, analíticos (positivismo), que en la práctica utilizan

el método hipotético deductivo, mediante el cual se descompone la realidad

al proceder a “delimitar el problema” en el tiempo, en el espacio, en factores

diversos (variables) que lo componen, de los cuales se toman algunos para

ser estudiados.

Sobre este particular menciona Ramírez (2004) que las

investigaciones basadas en este paradigma se orientan a la comprobación

de hipótesis, considerando la vía hipotético-deductiva como la más efectiva

para todas las investigaciones y a su vez tiene como finalidad esencial el

establecimiento de leyes generales que se rigen los fenómenos. Según esta

concepción, dichas leyes pueden ser descubiertas y descritas objetivamente

permitiendo explicar, predecir y controlar el fenómeno objeto de estudio,

cuando es el caso de las investigaciones educativas trata de explicar y

45

predecir las conductas de los sujetos implicados en los fenómenos

educativos.

Por tanto, se exige una revisión de la relación teoría-método, en el

sentido de lograr que la teoría explique esos datos específicos, y que esos

datos específicos sirvan para revisar (y modificar) la teoría, basada en la

comprensión Del análisis de las competencias a través de la inteligencia

emocional del gerente educativo de instituciones públicas y privadas

ubicadas en la parroquia Concepción del Municipio Iribarren Estado Lara.

En tal sentido, la naturaleza del presente estudio, corresponde según

la forma de recolectar la información en una tipología de campo,

denotándose que estos son los que se realizan en el medio natural que

rodea al individuo, pudiendo o no ser experimentales, a partir de ellos se

trata de estudiar un determinado grupo de personas para conocer su

estructura y sus relaciones sociales. Se caracterizan porque los problemas

que se estudian surgen de la realidad y la información requerida debe

obtenerse directamente de ella.

Diseño de la Investigación

Este trabajo está enmarcado bajo el diseño de investigación no

experimental, descriptiva que según Arias (2006) “consiste en la

caracterización de un hecho, fenómeno o grupo con el fin de establecer su

estructura o comportamiento” (p. 48), por cuanto a través de ella se analizará

las competencias a través de la inteligencia emocional del gerente educativo

de instituciones públicas y privadas ubicadas en la parroquia Concepción del

Municipio Iribarren Estado Lara.

En este sentido, se apoya en el diseño de investigación de campo ya

que según el mismo autor “consiste en la recolección de datos directamente

de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable

46

alguna”; además de acuerdo a Festinger y Kats (citado en Hurtado, 2000), se

define como:

La característica de los elementos de campo, es que aun cuando se realizan en contextos naturales, hay una intervención por parte del investigador con el propósito de modificar el evento de estudio, y se intenta, además, ejercer un control lo más estricto posible de eventos extraños que pudieran afectar las relaciones estudiadas (p. 79).

Es por ello, que los estudios de campo se caracterizan porque el

proceso de recolección de datos tiene lugar “in situ”; es decir, vienen a ser

datos de primera fuente porque serán recolectados por el investigador

mediante la aplicación de instrumentos previamente diseñados a tal fin.

Sobre este particular, la investigación es de carácter descriptivo por

cuando tiene como objetivo central, lograr la descripción o caracterización del

evento de estudio dentro de un contexto particular. Según Dankhe (citado en

Hernández y otros, 2006), plantea que “los estudios descriptivos son aquellos

que buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos,

comunidades, objetos o cualquier otro evento sometido a investigación;

miden diversos aspectos o dimensiones del evento investigado” (p. 213).

En este sentido, con esta investigación se busca identificar las

percepciones, orientación y expectativas de un grupo, que va a estar

conformado por los gerentes o directores de un grupo de escuelas públicas y

privadas de la Parroquia Concepción, para los cuales se va a estar midiendo

las dimensiones competencia, desempeño laboral y perfil de competencias,

entre otros, motivo por el cual se puede afirmar que se trata de un estudio

descriptivo.

De la misma forma, se asumió un diseño transaccional, ya que la

recolección de datos se realizará una sola vez y en un tiempo único es decir

durante el periodo 2012-2013. Balestrini, (2006).

47

Tipo de Investigación

Según el nivel de análisis se asumirá una tipología descriptiva,

sustentado en los planteamientos de Danhke (citado por Hernández,

Fernández y Baptista, (2006), quien señala que “los estudios descriptivos

buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles

importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno

que se someta a un análisis” (p.117). En definitiva, permiten medir la

información recolectada para luego describir, analizar e interpretar

sistemáticamente las características del fenómeno estudiado con base en la

realidad del escenario planteado. Para Tamayo y Tamayo (2003) la

investigación descriptiva:

Comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, composición o proceso de los fenómenos. El enfoque que se hace sobre conclusiones es dominante, o como una persona, grupo cosa. Conduce a funciones en el presente. La investigación descriptiva trabaja sobre las realidades de los hechos y sus características fundamentales es de presentarnos una interpretación correcta (p. 54).

En función de lo precedente, debe señalarse que el estudio que se

realizará es descriptivo, por cuanto analizara las competencias a través de la

inteligencia emocional del gerente educativo de instituciones públicas y

privadas ubicadas en la parroquia Concepción del Municipio Iribarren Estado

Lara. Asimismo, el carácter del diseño de la investigación será no

experimental, su basamento estriba en que las variables se

operacionalizarán sin experimentos. En relación a lo anterior es importante

traer citar a Palella y Martins (2003), quienes definen al diseño no

experimental como:

El que se realiza sin manipular en forma deliberada ninguna variable. El investigador no varía intencionalmente las variables independientes. Se observan los hechos tal y como se presentan

48

en el contexto real en un tiempo determinado o no para luego analizarlos (p.81).

Se desprende de la cita anterior, que la investigación se realiza sin

manipular deliberadamente variables y en los que sólo se observan los

fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos. Es importante

resaltar, que el diseño no experimental permite tomar algunas decisiones

necesarias para la investigación. En concordancia con lo anterior, Hurtado

(ob.cit) indica que el diseño es “el conjunto de decisiones, pasos, esquemas

y actividades a realizar en el curso de una investigación” (p.130). Lo anterior

infiere que el investigador tomo la decisión de asumir la forma del estudio a

desarrollar.

Población y Muestra

La población o universo se refiere al conjunto para el cual serán validas

las conclusiones que se obtengan de la investigación. Pero esa población en

la que se circunscribe la presente investigación puede resultar en

dimensiones incontroladas por parte de la investigadora, razón por la cual se

requiere del uso de la muestra con la finalidad de analizar las variables

consideradas en el problema.

Al respecto Tamayo (ob.cit), define a la población como “la totalidad del

fenómeno a estudiar, en donde las unidades de población poseen una

característica común, la cual se estudia y da origen a los datos de la

investigación” (p.114).

De la misma manera, Balestrini (ob.cit) la población representa “un

conjunto finito o infinito de personas, cosas o elementos que presentan

características comunes con el fenómeno que se investiga”. (p.210).

La selección de la población, en este estudio tiene su explicación

metodológica y desde el punto de vista de la investigación propiamente

dicha, ya que se requiere la opinión de los sujetos que conocen la dinámica

49

interna de la institución educativa tanto pública y privada en cuanto a las

relaciones interpersonales a través de la inteligencia emocional del gerente

educativo, así como la percepción de los mismos acerca del perfil de

competencias.

En éste sentido, según datos aportados por la zona educativa del

Estado Lara, el universo para el estudio en la Parroquia Concepción lo

constituye, quince (15) Instituciones Educativas Públicas y nueve (9)

Privadas, para un total de veinticuatro (24); ubicadas en distintitos puntos de

la Parroquia. Que tienen como población informante, un (1) director, un (1)

subdirector, en cada una, para un total son cuarenta y ocho (48) sujetos; lo

que se constituye en el universo de la investigación.

Muestra

Bernal (2006), define muestra como, la parte de la población que se

selecciona, y de la cuál realmente se obtiene la información para el

desarrollo del estudio y sobre la cual se efectuara la medición y la

observación de las variables objeto de estudio.

Según Hernández (2006) establece que “cuando la investigación

permite la medición para cada una de las unidades de investigación,

obtenemos una población discreta (conocida) y en consecuencia estamos en

parámetro(s) y es en este caso cuando estemos en presencia de estadística

descriptiva” (p. 6). Sobre este particular, en este estudio se tomará en cuenta

toda la población de las instituciones educativas, los cuales aportan la

información necesaria puesto que los individuos participantes cuentan con

los conocimientos básicos del proceso de investigación científica que acá se

estará llevando a cabo, así como sobre la temática planteada y sobre el

problema en estudio.

Como se describió antes el universo para este estudio está formado

por veinticuatro (24), instituciones educativas entre públicas y privadas de la

50

Parroquia Concepción. No obstante, para este caso no es necesario el

cálculo de la muestra por cuanto la investigadora puede trabajar con todas la

unidades de análisis disponibles. Así el tamaño de la muestra, es a su vez,

el tamaño de la población, aplicando lo que se conoce como muestra censal

la que implica la utilización del 100% por ciento de la población o estrato

muestral, por ser bastante manejable por la investigadora.

Cabe señalar que la muestra seleccionada será de tipo probabilística,

porque todos los elementos tendrán la misma posibilidad de ser

seleccionados. Según Méndez (2001) “en el muestreo probabilístico los

elementos se seleccionan mediante la aplicación de procedimientos de azar.

Cada elemento de la población tiene una probabilidad conocida de ser

seleccionado” (pp. 184-185).

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

La recolección de datos es una de las fases más trascendentales en el

proceso de investigación científica, por cuanto de ella se desprende la información

que va a ser analizada para la divulgación de los resultados obtenidos. Las técnicas

de recolección de datos son las distintas formas o maneras de obtener la

información.

Es por ello que, para desarrollar la investigación con el propósito de

lograr los objetivos establecidos es necesario emplear diversas técnicas e

instrumentos de recolección de datos con la finalidad de recabar la

información precisa para entender e interpretar el fenómeno abordado. De

acuerdo con Sabino (2002) “un instrumento de recolección de datos es, en

principio, cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a

los fenómenos y extraer de ellos la información” (p. 145).

De acuerdo con las dimensiones seleccionadas para desarrollar la

investigación se utilizaran las técnicas e instrumentos siguientes:

51

Encuesta

Utilizada según Hurtado (2000) “Como un medio que recoge

información y que contiene más detalle sobre el que se investiga. Este le

brinda la oportunidad al investigador, de conocer lo que se piensa y se dice

del objeto en estudio” (p. 197). Con referencia a esta técnica, se puede decir

que es el procedimiento donde se supone un conocimiento previo a nivel de

información de los encuestados, a fin de que proporcionen lo necesario para

orientar la investigación. Por otra parte, Hernández y Otros (2006) plantean

que una encuesta es:

...una lista de preguntas escritas que pueden ser respondidas sistemáticamente y se puede utilizar para obtener opiniones y conocer actitudes, por lo tanto, para la mayoría de los cuestionarios y entrevista no existen respuestas correctas. Cualquier respuesta en términos generales, es aceptable por que ésta refleja una opinión o actitud de la persona que está suministrando la información (p. 96).

Al respecto, es fundamental indicar entonces que el levantamiento de

información requerida en esta investigación se llevo a cabo por medio de la

encuesta en su modalidad escrita (el cuestionario).

Esta encuesta se aplicó a la muestra del personal directivo de las

instituciones educativas, siguiendo la escala de Lickert, la cual consiste

según Hernández y Otros (ob.cit.) “en un conjunto de ítems presentados en

forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los

sujetos a los que se les administra” (p. 263). El precitado autor indica que

“las afirmaciones pueden tener dirección favorable o positiva o desfavorable

y negativa, y esta dirección es muy importante para saber cómo se codifican

las alternativas de respuestas” (p. 265).

La técnica de la encuesta que se utilizó en esta investigación para

recabar la información, se fundamentó en la aplicación de un instrumento tipo

cuestionario, el cual se define según Hernández y Otros (ob.cit.) como “…la

52

traducción de los objetivos de la investigación a preguntas especificas,

además se caracteriza por ser un documento estructurado por el conjunto de

reactivos (relativos a los indicadores de las variables y por las alternativa de

respuestas)” (p. 281).

Para recolectar la información en relación a los objetivos de la

investigación, se diseñó un (1) cuestionario; a ser respondido por personal

directivo adscrito a las instituciones educativas en estudio a fin de conocer

las competencias a través de la inteligencia emocional del gerente educativo.

En este orden de ideas, instrumentos están estructurados en tres

partes: presentación, instrucciones e ítems. En relación a los ítems

presentados, éstos están señalados en los indicadores relacionados con las

dimensiones. El levantamiento de la información se efectuara por medio de la

obtención de datos reales de los directores, de acuerdo a la índole de la

investigación, sus objetivos y variables, donde se requerirá obtener datos de

fuentes de primera mano. (Ver Anexos A).

Validación del Instrumento

Todo instrumento de recolección de datos debe cumplir con dos

requisitos esenciales: validez y confiabilidad. Con la validez se determina la

revisión de la presentación del contenido, el contraste de los indicadores con

los items que miden las variables correspondientes. Es decir, se estima la

validez como el hecho de que una prueba sea de tal manera concebida,

elaborada y aplicada y que mida lo que se propone medir.

Partiendo de tales criterios metodológicos, el cuestionario que se

aplicara en esta investigación será sometido a juicio de expertos para

determinar la validez de su contenido. Bisquerra (1989), señala que esta

“determina el grado en que los ítems son una muestra representativa de todo

el contenido a medir” (p. 91).

53

Así mismo, Kerlinger (2000), sustenta que “el cuestionario para la

investigación será sometido a un proceso de validación, por criterio de jueces

expertos, de manera de confirmarlo como un instrumento válido para

recolectar la información” (p. 75). Lo anterior da una idea de la relevancia

que tiene la validación por expertos para el proceso de recolección de los

datos.

En este orden son importantes los aportes de Arias (ob.cit), quien

señala que:

La selección de jueces o expertos se hace a los fines de juzgar de manera independiente la bondad de los ítems del instrumento en términos de relevancia o congruencia del contenido, la claridad de la redacción y las tendenciosas o sesgo en su formulación (p.59).

En el presente estudio, se entregaran a los expertos, que deben reunir

las siguientes características: Dos (02) especialista de contenido del área

de la investigación y un (01) especialistas en metodología, el título de la

investigación, objetivo general y objetivos específicos, el cuadro de

operacionalización de las variables, los instrumentos y dos (2) formatos de la

matriz de validación, a fin de indicar la claridad y congruencia de cada

aspecto con el ítem en función de la variable correspondiente.

Confiabilidad del Instrumento

Con respecto a la confiabilidad cabe destacar que existen diversos

procedimientos para calcular la confiabilidad de un instrumento de medición,

todos utilizan formulas que producen coeficientes de confiabilidad, estos

coeficientes pueden oscilar con valores entre cero 0 y uno 1, donde un

coeficiente con un valor de significancia de cero la confiabilidad es nula, la

confiabilidad y 1 representa un máximo de confiabilidad total más se

acerque el coeficiente a cero, hay mayor en la medición.

54

En relación a lo anterior, Hernández, Fernández y Baptista (ob.cit),

indican que “la confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al

grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce

iguales resultados” (136).

Al respecto, la confiabilidad de los instrumentos, ésta es entendida por

Pick y López (2003) como “la estabilidad o consistencia de los resultados

alcanzados al aplicar los instrumentos” (p. 52). En tal sentido, la confiabilidad

se comprobará mediante la aplicación de una prueba piloto a una muestra

con características similares a la población en estudio, tomando cinco

docentes investigadores del área de gerencia de la Universidad Yacambù,

que no están incluidos en la muestra en estudio. Los resultados obtenidos de

estas pruebas, serán sometidos al coeficiente de confiabilidad Alfa de

Cronbach, cuya fórmula es la siguiente:

* (St2 - S i)

- 1 St2

Donde:

= representa el coeficiente de confiabilidad

= representa el número de Ítems.

St2 =representa la varianza total de la prueba.

Si = representa la sumatoria de la varianza individual de los Ítems.

De allí que, una vez obtenidos los resultados de las pruebas pilotos

aplicadas, los datos serán sometidos al coeficiente de confiabilidad

mencionado mediante la utilización del paquete estadístico computarizado

SPSS V. 11.0, por ser éste, el más recomendado para ser utilizado en el

campo de las ciencias sociales y educativas. De este procedimiento,

emanarán resultados que indican que el instrumento es altamente confiable

para su aplicación de acuerdo a los criterios de Hernández y Otros (2006),

55

quienes consideran que un instrumento es confiable cuando, luego de aplicar

la ecuación, sus resultados oscilan entre 0,80 y 1,00.

Técnicas de Procesamiento y Análisis de los Datos

Una vez culminada la fase del procedimiento de datos, se someterán a

un proceso de elaboración, que consiste en recontarlos y resumirlos para

facilitar la interpretación y llegar a las conclusiones a través de los

resultados obtenidos. Arias (2006), señala que:

En este punto se describen las distintas operaciones a las que serán sometidos los datos que se obtengan... en lo referente al análisis, se definirá las técnicas lógicas (inducción, deducción, análisis, síntesis) o estadísticas que serán ampliadas para descifrar lo que revelan los datos que sean recogidos (p. 55).

Para analizar los datos recogidos, se tabularán en una tabla de doble

entrada, indicando en la parte superior el número de los ítems respondidos y

en la parte lateral, el número de los sujetos. Al mismo tiempo, la tabla incluirá

la sumatoria por ítem y por sujeto, así como el cálculo de las medias, de la

varianza y de la desviación estándar; cifras necesarias para determinar la

confiabilidad.

Por su parte, para el análisis de los resultados se utilizará la estadística

descriptiva, para la distribución frecuencial y porcentual de las alternativas de

respuesta seleccionadas por cada sujeto, a través de tablas y gráficos que

serán interpretados a través de las teorías descritas en el marco teórico para

organizar posteriormente, las conclusiones y recomendaciones.

Para Balestrini (2006), el propósito del análisis es “resumir las

observaciones llevadas a cabo de forma tal que proporcionan respuestas a

las interrogantes de investigación” (p. 149). La finalidad de este análisis, será

el reducir los datos a una manera comprensible, para interpretarlos y

56

relacionarlos con las bases teóricas que sustentan el estudio, a fin de

alcanzar las conclusiones que respondan a las interrogantes planteadas.

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60

ANEXOS

61

ANEXO A

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS DIRIGIDO A LOS GERENTES EDUCATIVOS DE INSTITUCIONES

PÚBLICAS Y PRIVADAS UBICADAS EN LA PARROQUIA CONCEPCIÓN DEL MUNICIPIO

IRIBARREN ESTADO LARA

62

Señores

Ciudad.

Por medio de la presente me dirijo a usted con el objeto de solicitarle

su valiosa colaboración para responder el siguiente cuestionario que tiene

por finalidad: Analizar las competencias a través de la Inteligencia Emocional

del Gerente Educativo de Instituciones Públicas y Privadas ubicadas en la

Parroquia Concepción del Municipio Iribarren del Estado Lara.

Es oportuno agregar que la información aportada por ustedes será

tratada con absoluta reserva y solo se utilizará para fines de esta

investigación. A tal efecto la investigadora y su Tutor Académico, serán los

únicos en tener acceso a los datos.

De antemano muchas gracias por su disposición y colaboración.

Ana Beatriz Castro

63

Cuestionario dirigido a los Directores y Sub. Directores.

DESCRIPCIÓN DE LOS ÍTEMS

ALTERNATIVAS DE RESPUESTA

SIEMPRE

(5)

CASISIEMPR

E(4)

ALGUNAS

VECES(3)

CASINUNC

A(2)

NUNCA(1)

Directores y Sub. Directores

1. ¿Identifica las competencias ideales que debe poseer un gerente educativo?2. En el contexto de tu gestión actual como director, ¿consideras que la parte académica es importante para un gerente educativo?3. ¿Consideras que la experiencia es un paso fundamental en la dirección de una institución educativa?4. ¿Según tu experiencia crees que las competencias de un gerente educativo con respecto a un colegio público y un colegio privado son diferentes?5. ¿Posees competencias como gerente educativo?6. ¿Reforzarías algunas? 7. ¿Cumple con el perfil requerido para el cargo que desempeña?8. ¿Busca el mejoramiento continuo para el trabajo que desarrolla?9. ¿Conoce cuáles son sus competencias de acuerdo al cargo asignado?10. ¿Conoce cuáles son sus

64

debilidades de acuerdo al trabajo asignado?.11. ¿Desarrolla la Zona Educativa planes de capacitación para los directores? 12. ¿Se fundamenta sobre la base de las competencias?13. ¿Se orienta a mejorar las habilidades técnicas y manuales requeridas para el desempeño del puesto de trabajo?14. ¿Se presentan dificultades al tratar que el personal se desarrollo o actualice a través de la capacitación interna?15. ¿Para definir el plan de capacitación, se efectúa un análisis y descripción de los puestos de trabajo partiendo de las competencias exigidas por el puesto?.16. ¿Existe un sistema de evaluación de desempeño en la Escuela emanado de la Zona Educativa?17. ¿Este se fundamenta en base al análisis de las competencias requeridas para el buen desempeño del cargo?18. ¿En este, se han establecido las competencias requeridas para cada cargo?19. ¿Se evalúa en función a las competencias requeridas?20. ¿Permite tomar decisiones en función a dichos resultados?

65

ANEXO B

MATRIZ DE VALIDACION DEL INSTRUMENTO

66

Formato para la Revisión y Validación del Instrumento Diseñado

Identificación de Experto Nombre y ApellidoInstitución donde TrabajaCargo que Desempeña Titulo que PoseeTitulo de PostgradoEspecialidad Titulo de la InvestigaciónCompetencias a través de la inteligencia emocional del gerente educativo de instituciones públicas y privadas ubicadas en la parroquia Concepción del Municipio Iribarren Estado Lara

Juicio de Experto¿Considera usted que el instrumento guarda congruencia con los objetivos de la Investigación?

Suficiente Medianamente Suficiente Insuficiente

¿Considera usted que el instrumento está diseñado apropiadamente?Suficiente Medianamente Suficiente Insuficiente

ObservacionesÍtems

1234567891011121314

67

15161718192021

Incluir otro Ítem. ¿Cuál?Firma:

68