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I
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
“El síndrome de burnout y su influencia en el desempeño laboral en el Área de
Vinculación de la EP PETROECUADOR”
Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicólogo Industrial
Autora: Tania Gabriela Yubillo Orozco
Tutor: Dr. Benjamín Meza Oleas
Promoción 2014-2015
Quito – 2015
II
AGRADECIMIENTO
A DIOS por bendecirme, cuidarme y amarme todos los días de mi vida.
A mis padres, porque todo lo que soy es gracias a ellos, sus enseñanzas, paciencia y amor
que me brindan cada día, su apoyo incondicional que me han dado para poder seguir
adelante, el cuidado y amor que le han dado a mi hijo ha sido mi seguridad para poder
dedicarme por completo a mis estudios. Mi madre ha sido el mejor ejemplo del mundo de
bondad, respeto, amor, honestidad y solidaridad que he podido tener y mi padre un ejemplo
de hombre trabajador y responsable. Gracias por alentarme a hacer lo que quiero ser y soy
hoy en día.
Sebastián hijo mío gracias por haber llegado a mi vida, por darme la oportunidad de ser
madre y asumir mis responsabilidades de la mejor manera, tu eres ese fuerza que cada día
me permite cumplir mis sueños.
Luis gracias por creer y confiar en mí, a pesar de todos los obstáculos que hemos tenido que
vivir has sido y serás mi pareja, mi esposo que cada momento me ha demostrado su amor
incondicional, las pruebas que hemos vivido han permitido que la confianza y amor
fortalezca nuestro hogar junto a nuestro hermoso hijo.
A mis hermanos Caro y David, a mis primos, Kary, Junior, Vanne, Andy, Tahis y Chino y a
mi tía querida Carmita les agradezco porque siempre tuvieron una palabra de aliento en los
momentos indicados de mi vida. Y a toda mi familia por apoyarme y mostrar su interés en
cada momento.
A todos mis amigos, compañeros y maestros de la Universidad por haber formado parte de
mi vida siempre se quedaran en mis más lindos recuerdos.
III
DEDICATORIA
Quiero dedicar esta Tesis principalmente a Dios, por haberme dado la salud, paciencia y
fortaleza para que cada día ser una mujer de bien. A mi hijo Sebastián por ser la persona
más importante de mi vida, que día a día con su sonrisa y amor me ha dado la fuerza para
vencer todos los obstáculos que se han presentado en mi camino y a mis padres José y
Teresa, por su apoyo incondicional y comprensión en todos los momentos de mi vida, por
haberme enseñado valores, principios, y perseverancia para conseguir todo lo que me he
propuesto, con el único amor puro que cada padre y madre da a su hijo sin pedir nunca nada
a cambio.
A Carmita, Luis y a mi familia que han sido el eje de mi vida, que me han brindado su amor
y apoyo incondicional, han creído y confiado en mí, en mi esfuerzo y dedicación.
A mi querida Universidad por abrirme las puertas y brindarme el mejor conocimiento a
través de sus excelentes docentes, que han contribuido no solo en mi formación profesional
sino también personal.
IV
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD
V
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
VI
RESUMEN DOCUMENTAL
Trabajo de investigación sobre Psicología Industrial, específicamente Síndrome de Burnout
y desempeño laboral. El objetivo es investigar el síndrome de burnout y su influencia en el
desempeño laboral en el área de vinculación de la Ep Petroecuador. La hipótesis plantea
que el agotamiento físico, mental y emocional producido por el síndrome de Burnout
influye en el desempeño de los funcionarios. Se fundamenta en la teoría de Cristina
Maslach, quien define al Burnout como una respuesta prolongada al estrés crónico, que se
caracteriza a partir de las dimensiones conocidas como agotamiento emocional,
despersonalización y realización personal. Investigación correlacional no experimental, con
método deductivo, inductivo, y estadístico. La conclusión general dice que la baja presencia
del síndrome de burnout, permite un desempeño laboral muy bueno de los funcionarios;
con la recomendación de evitar el aparecimiento, de estrés laboral, para mantener el buen
nivel de desempeño.
CATEGORÍAS TEMÁTICAS
PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
SECUNDARIA: SÍNDROME DE BURNOUT
DESEMPEÑO LABORAL
DESCRIPTORES:
SÍNDROME DE BURNOUT – CUESTIONARIO MASLACH BURNOUT INVENTORY
DESEMPEÑO LABORAL – FORMULARIO DE EVALUACIÓN ESTRUCTURADO
EP PETROECUADOR
DESCRIPTOERES GEOGRAFICOS:
SIERRA, PICHINCHA, QUITO
VII
ABSTRACT
Research work on Industrial Psychology, specifically regarding Burnout Syndrome and
work performance. The objective is to research about burnout syndrome and how it
influences work performance in the relation area at Ep Petroecuador (Petroecuador Public
Company). The hypothesis establishes that physical, mental and emotional exhaustion
caused by the Burnout Syndrome influences in employee performance. It is based on
Cristina Mslach’s theory, who describes Burnout as a prolonged response to chronic stress;
it is characterized starting from known dimensions such as emotional exhaustion, de-
personalization and personal fulfillment. Correlative research not experimental, using
deductive, inductive and statistic methods. The overall conclusion says that low presence of
burnout syndrome allows high work performance from employees; the recommendation is
to avoid presence of work related stress in order to maintain an appropriate performance
level.
SUBJECT CATEGORIES
FIRST: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY
SECOND: BURNOUT SYNDROME
WORK PERFORMANCE
KEYWORDS:
BURNOUT SYNDROME – QUESTIONNAIRE MASLACH BURNOUT INVENTORY
WORK PERFORMANCE – STRUCTURED EVALUATION QUESTIONNAIRE
EP PETROECUADOR
GEOGRAPHIC DESCRIPTORS:
HIGHLANDS, PICHINCHA, QUITO
VIII
ABSTRACT
IX
TABLA DE CONTENIDO
A. PRELIMINARES
AGRADECIMIENTO ............................................................................................. II
DEDICATORIA .....................................................................................................III
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD ............................................................ IV
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .......................................... V
RESUMEN DOCUMENTAL ................................................................................ VI
ABSTRACT ......................................................................................................... VII
TABLA DE CUADROS ...................................................................................... XIII
TABLA DE GRÁFICOS ..................................................................................... XIII
TABLA DE ILUSTRACIONES ..........................................................................XIV
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ................................ 1
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 2
PREGUNTAS ............................................................................................................. 3
OBJETIVOS .......................................................................................................... 3
Objetivo general:....................................................................................................... 3
Objetivo específico: .................................................................................................. 3
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA .............................................................................. 4
MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 6
TITULO I ............................................................................................................... 6
1. SÍNDROME DE BURNOUT ............................................................................. 6
1.1. ANTECEDENTES.................................................................................................. 6
1.2. DEFINICIÓN DEL CONCEPTO ...............................................................................10
1.3. DELIMITACIÓN CONCEPTUAL .............................................................................11
1.3.1. Perspectiva clínica (estado): .......................................................................... 11
1.3.2. Perspectiva psicosocial (proceso) .................................................................. 12
1.4. DIMENSIONES DEL SÍNDROME DE BURNOUT ...................................14
1.4.1. Agotamiento Emocional ................................................................................ 14
1.4.2. Despersonalización ........................................................................................ 14
1.4.3. Falta de realización personal .......................................................................... 15
1.5. FASES DEL SÍNDROME DE BURNOUT ..................................................15
X
1.5.1. Fase inicial, de entusiasmo o luna de miel ..................................................... 15
1.5.2. Fase de estancamiento (el despertar) .............................................................. 16
1.5.3. Fase de frustración o el tostamiento ............................................................... 16
1.5.4. Fase de apatía ................................................................................................ 17
1.5.5. Fase de quemado o burnout ........................................................................... 17
1.6. SÍNTOMAS DEL SÍNDROME DE BURNOUT ............................................17
1.6.1. Síntomas físicos o fisiológicos ....................................................................... 18
1.6.2. Síntomas emocionales ................................................................................... 19
1.6.3. Síntomas cognitivos ...................................................................................... 19
1.6.4. Síntomas en el comportamiento ..................................................................... 20
1.6.5. Síntomas Actitudinales .................................................................................. 20
1.6.6. Síntomas sociales y de relaciones interpersonales .......................................... 20
1.7. CAUSAS O DESENCADENANTES DEL SÍNDROME DE BURNOUT .....21
1.7.1. Factores organizativos ................................................................................... 21
1.7.2. Factores personales ....................................................................................... 25
1.7.3. Factores socioculturales ................................................................................. 27
1.7.4. Relaciones interpersonales ............................................................................. 27
1.8. CONSECUENCIAS DEL SÍNDROMEDE BURNOUT................................28
1.8.1. Consecuencias para el individuo .................................................................... 29
1.8.2. Consecuencias para la organización ............................................................... 30
1.9. MEDICIÓN DEL SÍNDROME DE BURNOUT ............................................31
1.10. ESTRATEGIAS Y PREVENCIÓN DEL SÍNDROME DE BURNOUT .....34
1.10.1. Estrategias de prevención Individual ........................................................... 34
1.10.2. Estrategias de prevención Grupales (Nivel interpersonal) ............................ 35
1.10.3. Estrategias de prevención Organizacional .................................................... 36
TÍTULO II ............................................................................................................38
2. DESEMPEÑO LABORAL ...............................................................................38
2.1. DEFINICIÓN .......................................................................................................38
2.2. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEÑO LABORAL .............38
2.3. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ...............................................................41
2.3.1. Historia de la evaluación del desempeño ....................................................... 41
2.3.2. Definiciones de evaluación de desempeño ..................................................... 42
2.3.3. Importancia del desempeño laboral................................................................ 42
2.3.4. Objetivos de la evaluación del desempeño ..................................................... 43
2.3.5. El desempeño se debe evaluar por las siguientes razones ............................... 43
2.4. BENEFICIOS Y PROBLEMAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .44
2.4.1. Beneficios para el jefe ................................................................................... 44
2.4.2. Beneficios para el subordinado ...................................................................... 45
2.4.3. Beneficios para la organización ..................................................................... 45
XI
2.4.4. Los problemas de la evaluación del desempeño son ....................................... 45
2.5. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN ...................46
2.6. RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ......48
2.6.1. El gerente ...................................................................................................... 48
2.6.2. El propio colaborador (autoevaluación) ......................................................... 48
2.6.3. El colaborador y el gerente ............................................................................ 49
2.6.4. El equipo de trabajo ....................................................................................... 49
2.6.5. El área de recursos humanos .......................................................................... 49
2.6.6. La comisión evaluadora ................................................................................. 50
2.6.7. Evaluación de 360 ......................................................................................... 50
2.7. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ..................................51
2.7.1. MÉTODOS TRADICIONALES ................................................................. 51
2.7.1.1. Escala grafica de calificación. ..................................................................... 51
2.7.1.2. Elección forzada ......................................................................................... 52
2.7.1.3. Investigación de campo .............................................................................. 53
2.7.1.4. Método de incidente crítico ........................................................................ 53
2.7.1.5. Listas de verificación .................................................................................. 54
2.7.2. MÉTODOS MODERNOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 54
2.7.2.1. La Evaluación por Objetivos ...................................................................... 55
2.8. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADA EN GESTIÓN POR
COMPETENCIAS ................................................................................................56
2.8.1. Definición ..................................................................................................... 56
2.8.2. Gestión de la Evaluación ............................................................................... 57
2.8.3. Ventajas del uso de la evaluación por competencias ...................................... 58
2.9. EVALUACIÓN DE 360° ................................................................................58
2.9.1. Pasos para el proceso de la evaluación de 360° .............................................. 60
2.9.2. Quienes evalúan la evaluación de 360° .......................................................... 62
2.10. EVALUACIÓN DE 180° ..............................................................................63
2.10.1. Quienes evalúan la evaluación de 180° ........................................................ 64
2.10.2. PASOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ............................. 65
2.11. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO TIENE TRES MOMENTOS .....66
2.11.1. Etapa inicial ................................................................................................ 66
2.11.2. Etapa intermedia o de progreso .................................................................... 66
2.11.3. Estepa final.................................................................................................. 67
2.12. ENTREVISTA DE EVALUACIÓN .............................................................67
2.12.1. Pasos para la entrevista de evaluación .......................................................... 68
2.13. PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .............................70
HIPÓTESIS...........................................................................................................72
DEFINICIÓN CONCEPTUAL ...............................................................................72
DEFINICIÓN OPERACIONAL .............................................................................73
XII
MARCO METODOLÓGICO ..............................................................................73
TIPO DE INVESTIGACIÓN ...............................................................................73
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................74
POBLACIÓN Y MUESTRA ...................................................................................74
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN ......................................75
ANÁLISIS DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS ........76
MARCO REFERENCIAL ...................................................................................80
EMPRESA PÚBLICA DE HIDROCARBUROS DEL ECUADOR (EP-
PETROECUADOR) ...............................................................................................80
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................85
PRESENTACIÓN DE GRÁFICOS Y TABLAS ...................................................................85
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS.................................................................. 109
COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS .......................................................... 112
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................. 115
CONCLUSIONES ...................................................................................................... 115
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 116
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 119
TANGIBLES ............................................................................................................ 119
VIRTUALES ............................................................................................................ 119
ANEXOS ............................................................................................................. 121
ANEXO A. PLAN APROBADO .................................................................................. 121
ANEXO B. GLOSARIO TÉCNICOS ............................................................................. 137
ANEXO C. INSTRUMENTOS ..................................................................................... 142
XIII
TABLA DE CUADROS
Tabla 1 Variables, nombre, indicadores, medidas e instrumentos para la investigación ................. 73
Tabla 2 POBLACIÓN Y GRUPO DE ESTUDIO ......................................................................... 74
Tabla 3 Indicador Edad EP Petroecuador ...................................................................................... 85
Tabla 4 Indicador Género EP Petroecuador .................................................................................. 87
Tabla 5 Indicador Estado Civil EP Petroecuador .......................................................................... 88
Tabla 6 Indicador Puesto/Cargo EP Petroecuador ......................................................................... 89
Tabla 7 Indicador Antigüedad EP Petroecuador ............................................................................ 90
Tabla 8 Tabla general de Síndrome de Burnout ............................................................................ 91
Tabla 9 Indicador Agotamiento Emocional EP Petroecuador ....................................................... 92
Tabla 10 Indicador Agotamiento Emocional (INTENSIDAD) EP Petroecuador........................... 93
Tabla 11 Indicador Despersonalización EP Petroecuador .............................................................. 94
Tabla 12 Indicador Despersonalización (INTENSIDAD) EP Petroecuador ................................... 95
Tabla 13 Indicador Realización personal en el trabajo EP Petroecuador ........................................ 96
Tabla 14 Indicador Realización personal en el trabajo (INTENSIDAD) EP Petroecuador ............. 97
Tabla 15 Tabla general de Evaluación del desempeño por competencias...................................... 99
Tabla 16 Evaluación del desempeño - Competencia administración del tiempo........................... 101
Tabla 17 Evaluación del desempeño - Competencia orientación a resultados .............................. 102
Tabla 18 Evaluación del desempeño - Competencia innovación y mejora continua ..................... 103
Tabla 19 Evaluación del desempeño - Competencia pensamiento crítico .................................... 104
Tabla 20 Evaluación del desempeño – Competencia trabajo en equipo ....................................... 105
Tabla 21 Evaluación del desempeño - Competencia búsqueda de información ............................ 106
Tabla 22 Evaluación del desempeño - Competencia planificación .............................................. 107
Tabla 23 Tabla de contingencia Desempeño * Burnout ............................................................... 113
Tabla 24 Pruebas de chi-cuadrado .............................................................................................. 113
TABLA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Indicador Edad EP Petroecuador .................................................................................. 86
Gráfico 2 Indicador Género EP Petroecuador .............................................................................. 87
Gráfico 3 Indicador Estado Civil EP Petroecuador....................................................................... 88
Gráfico 4 Indicador Puesto/Cargo EP Petroecuador ..................................................................... 89
Gráfico 5 Indicador Antigüedad EP Petroecuador ........................................................................ 90
Gráfico 6 Tabla general de Síndrome de Burnout ........................................................................ 91
Gráfico 7 Indicador Agotamiento Emocional EP Petroecuador .................................................... 92
Gráfico 8 Indicador Agotamiento Emocional (INTENSIDAD) EP Petroecuador ......................... 93
Gráfico 9 Indicador Despersonalización EP Petroecuador ............................................................ 94
Gráfico 10 Indicador Despersonalización (INTENSIDAD) EP Petroecuador ............................... 95
Gráfico 11 Indicador Realización personal en el trabajo EP Petroecuador .................................... 96
XIV
Gráfico 12 Indicador Realización personal en el trabajo (INTENSIDAD) EP Petroecuador ......... 97
Gráfico 13 Evaluación del desempeño por competencias EP Petroecuador ................................ 100
Gráfico 14 Evaluación del desempeño - Competencia administración del tiempo ....................... 101
Gráfico 15 Evaluación del desempeño - Competencia orientación a resultados .......................... 102
Gráfico 16 Evaluación del desempeño - Competencia innovación y mejora continua ................. 103
Gráfico 17 Evaluación del desempeño - Competencia pensamiento crítico ................................ 104
Gráfico 18 Evaluación del desempeño - Competencia trabajo en equipo .................................... 105
Gráfico 19 Evaluación del desempeño - Competencia búsqueda de información ........................ 106
Gráfico 20 Evaluación del desempeño - Competencia planificación........................................... 107
Gráfico 21 Campana de Gauss .................................................................................................. 114
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Denominación del término según el castellano ........................................................... 8
Ilustración 2 Contenido semántico de la palabra o de la patología ................................................... 8
Ilustración 3 Término como sinónimo de estrés laboral .................................................................. 9
Ilustración 4 “Modelo de proceso de SQT” Letler (1993) ............................................................ 13
Ilustración 5 Proceso y consecuencias del SQT "Gil - Monte 2005" .............................................. 28
Ilustración 6 Personas que intervienen en el método evaluación de 360° ....................................... 62
Ilustración 7 Aspectos claves para realizar un programa de evaluación del desempeño ................. 70
Ilustración 8 Estructura orgánica funcional ................................................................................... 84
1
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
INTRODUCCIÓN
El síndrome de Burnout es una situación que puede presentarse en algunos
profesionales que tienen como actividades básicas la atención al cliente, administración
pública, entre otros, se caracteriza por un progresivo agotamiento físico, mental y
emocional, una falta de motivación para la realización de las tareas, y sobre todo un
cambio en el comportamiento de quienes lo sufren. Una de las características
principales para identificar el Burnout es un cambio actitudinal negativo o
desagradable hacia los demás.
En los últimos años las exigencias laborales han provocado que el ritmo de vida este en
constantes cambios, debido a las demandas de la sociedad y la economía, por tales
motivos la salud y calidad de vida de los profesionales se ve afectada por factores
psicosociales como el síndrome de Burnout. Se debe considerar que el trabajo es un
medio de subsistencia para las personas, pero no solo para satisfacer las necesidades
básicas sino también las expectativas personales y profesionales.
Al ser las condiciones laborales el origen del síndrome de burnout se debe hacer
énfasis en las mismas para que no se conviertan en una amenaza para el colaborador,
pues esto puede provocar enfermedades laborales, el no permitir que tengan
autocontrol y toma de decisiones sobre su trabajo, también influye en el aumento del
nivel de tensión en los colaboradores.
En la actualidad existen algunos estudios sobre el síndrome de Burnout, que han
permitido identificar su presencia y diagnóstico, por tal razón este investigación trata
2
de diagnosticar el síndrome en los funcionarios del área de vinculación de la EP-
Petroecuador, con el fin de prevenirlo, a su vez mejorar el desempeño laboral de los
funcionarios para contar con un ambiente de trabajo adecuado.
Esta investigación se realizará con la colaboración de la Empresa Pública
Petroecuador, Área de Vinculación, quien se encarga de: reclutar, seleccionar, ascender
y/o vincular candidatos idóneos a fin de ocupar una vacante o una necesidad
empresarial específica.
En esta investigación se aplicará dos instrumentos que permitirán adquirir información
indispensables para determinar que funcionarios están expuestos a presentar este
síndrome y de qué manera afecta al desempeño laboral , a la salud y a quienes los
rodean, por medio de esta investigación se diagnosticará quienes presentan el
síndrome para así tomar medidas preventivas con el fin de que no se propague en los
demás, en general los resultados de esta investigación permitirán mejorar el
entendimiento, conocimiento y prevención del síndrome.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Área de Vinculación de la EP PETROECUADOR tiene como propósito reclutar,
seleccionar, ascender y/o vincular candidatos idóneos a fin de ocupar una vacante o
una necesidad empresarial específica, considerando los requerimientos establecidos en
el perfil del cargo y competencias específicas de los candidatos. Esta área está
conformada por asistentes, analistas y especialistas, los cuales son responsables de
ejecutar efectivamente dichos procesos.
3
A cada funcionario del área se le designa diferentes procesos y actividades, los
mismos que demandan gran responsabilidad e implican contacto directo con el cliente
externo e interno. Los procesos deben cumplir un cronograma previamente establecido
cuyas actividades demandan tanto esfuerzo físico, emocional y mental; por tal razón
los funcionarios son propensos a desarrollar afecciones que perturban su salud. Por ello
nuestro trabajo pretende identificar si ¿Influye el síndrome de Burnout en el
desempeño laboral de los colaboradores?
Preguntas
¿El síndrome de burnout influye en el desempeño laboral del personal del Área
de Vinculación?
¿Existe el Síndrome de Burnout en los colaboradores del Área de Vinculación?
¿Qué nivel de desempeño laboral presenta el personal del área de vinculación?
¿Cuáles son los síntomas del síndrome de burnout en el área de vinculación?
OBJETIVOS
Objetivo general:
Identificar si existe la influencia del síndrome de burnout en el desempeño laboral del
personal del Área de Vinculación de la EP PETROECUADOR.
Objetivo específico:
Determinar la presencia del Síndrome de Burnout en el Área de Vinculación.
Diagnosticar el nivel de desempeño laboral que presenta el personal del área de
vinculación.
4
Determinar los síntomas del síndrome de burnout en el personal del área de
vinculación.
Justificación e importancia
El síndrome de burnout fue descrito por primera vez en 1969 por H.B. Bradley como
metáfora de un fenómeno psicosocial presente en oficiales de policía de libertad
condicional, utilizando el término staff burnout. Posteriormente fue desarrollado en
1974 por el psicólogo estadounidense Herbert Freudenberger a través de un estudio de
campo al personal sanitario.
El síndrome de burnout, también conocido como síndrome de desgaste ocupacional o
profesional, es un padecimiento que se produce como respuesta a presiones
prolongadas que una persona sufre ante factores estresantes emocionales e
interpersonales relacionados con el trabajo. (Álvarez, 2011)
En la actualidad las organizaciones, no se preocupan del Síndrome de Burnout en
particular, esto puede ser porque no tienen bien definido que es el síndrome, que
síntomas y consecuencias presenta.
En muchos casos el colaborador tiene problemas tanto físicos como emocionales y no
sabe cómo manejarlos, desencadenando así enfermedades físicas y afecciones
psicológicas que perjudican tanto a su familia como a su desempeño laboral; por lo
que es necesario detectarlo a tiempo y buscar las mejores formas de prevenirlo.
Sabiendo que el talento humano es el principal capital de cada organización debemos
buscar medidas adecuadas para cuidarlo, motivarlo y ofrecerle un plan carrera; cuando
los colaborados se siente comprometidos con la organización están dispuestos a
trabajar por responsabilidad y no por obligación.
5
Es importante realizar este estudio puesto que ayudara a diagnosticar si existe el
síndrome, en qué nivel ha afectado al personal y como se lo puede prevenir. Al estar el
área de vinculación encargada del proceso de selección de personal tiene contacto
directo con cada uno de los aspirantes al puesto vacante y a su vez asume la
responsabilidad de contratar personal idóneo para la empresa en un tiempo establecido.
Por tal razón los colaboradores están propensos a que se desarrolle en ellos el
síndrome de burnout.
La utilidad que tendrá la investigación es que cada uno de los colaboradores del área
tendrá claro cuáles son los síntomas de síndrome y podrán prevenirlos a tiempo a
través de una serie de ejercicios o estrategias. Además se fomentara actividades extra
laborales, ya sea de ejercicio físico o esparcimiento, ayudando a prevenir los factores
de riesgo en los trabajadores.
Los beneficios que se obtendrán al efectuar la investigación están orientados
principalmente a los colaboradores del área de vinculación de la EP
PETROECUADOR.
Entre los principales instrumentos que se utilizarán para obtener la información están el
cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI) y un formulario de evaluación del
desempeño, con el fin de obtener información fidedigna para posteriormente proceder a
buscar estrategias de prevención en caso de ser necesarias, que ayude al personal a
sentirse bien con sigo mismo y con las funciones que desempeña.
6
MARCO TEÓRICO
TITULO I
1. SÍNDROME DE BURNOUT
1.1.Antecedentes
En los últimos años el mundo laboral ha experimentado grandes transformaciones
como nuevas exigencias de trabajo, desajustes entre los requisitos del puesto y el
desempeño del colaborado, nuevos mercados, competitividad, jornadas de trabajo
entre otras. Exigiendo al trabajador mayor esfuerzo físico, emocional e intelectual
originado así la presencia de nuevos riesgos psicosociales entre ellos tenemos el
Síndrome de Burnout o estar quemado por el trabajo (SQT). Cuya prevalencia esta
aumentado, por lo cual se lo considerado tanto un problema social como de salud.
Los estudios del síndrome de burnout empezaron desde los años 70, por investigadores
preocupados por la salud laboral de sus colaboradores que realizan actividades que
exigen demasiado esfuerzo. Estos estudios estaban enfocados en profesionales de la
salud y de la educación, pues el síndrome presenta consecuencias más dramáticas en
estos sectores. En los años 80 estas investigaciones fueron trasladas al ámbito
deportivo, con el objetivo de explicar el mal que había en una gran cantidad de
deportistas (Maslach, 2008).
El término fue utilizado por primera vez en Estados Unidos en el año 1974, por el
psiquiatra Herbert Freudenberger quien al trabajar en una clínica para tóxicos observo
que el personal que prestaba sus servicios tenia ciertos cambios en su actitud hacia el
trabajo y el desempeño de las tareas asignadas como perdida de energía, desmotivación
hacia el trabajo, ansiedad, comportamientos negativos hacia los pacientes y síntomas
7
de depresión, a los cuales denominó como un conjunto de síntomas (burnout). Esta
palabra era de uso común en la jerga atlética, deportiva y artística que hacía referencia
a aquellos sujetos que no conseguían sus objetivos a pesar del esfuerzo con el que
realizaban sus actividades (Maslach, 2008).
En el año 1976 la psicóloga social Christina Maslach estudio las respuestas
emocionales que tenían los profesionales que ayudaban a personas, adoptó el mismo
término que usaban los abogados californianos para describir un proceso de pérdida de
responsabilidad y desinterés por parte de sus colegas, Burnout era una expresión que
tenía gran aceptación social pero descriptiva. Posteriormente Maslach decidió exponer
ante el congreso Anual de la APA (Asociación Americana de Psicología) el término
Burnout consiguiendo de esta manera la atención de los medios académicos en el
síndrome (Maslach, 2008).
Sin embargo tanto Maslach como Herbert observaron que aunque los trabajadores sean
exitosos o aparentemente están satisfechos profesionalmente con el paso del tiempo
alguno de ellos podría “quemarse” o “agotarse” profesionalmente después de varios
años de dedicación a su trabajo.
El termino anglosajón to burnout significa pasarse, quemarse o fundirse. Siendo el
término quemado considerado por algunos autores como muy expresivo o exagerado.
Bronsberg y Vestlund autoras de No te quemes dicen que la palabra “quemados” es
demasiado fuerte. Una cerilla quemada ya no sirve para nada. Por lo que las autoras
recomiendan usar términos como descargado, carbonizado o desgastado (Gil-Monte
2005).
8
El término Síndrome de Burnout ha sido también interpretado por diferentes autores
quienes lo clasifican de acuerdo a los siguientes grupos:
El primero hace referencia a la denominación del término según el castellano
traduciéndolo como se muestra en el siguiente cuadro:
Ilustración 1 Denominación del término según el castellano
TÉRMINO AUTOR
Síndrome de estar quemado en el trabajo Salanova, Schaufeli, Llorens, Peiro y Grau 2000
Síndrome de estar quemado por el trabajo Gil-Monte y Peiró 1997; Gil-Monte 2002
Síndrome de quemarse en el trabajo Guillén y Santamaría 1999
Síndrome de estar quemado Silva, Daniel y Pérez 1999; Flórez 1994
Síndrome del quemado Chacón, Vecina, Barrón y De Pául 1999
Estar quemado Olmeda, García y Morante 1998
Quemazón profesional Aluja 1997
Fuente: Elaboración propia. Basada en Gil-Monte (2005)
Responsable: Tania Yubillo
El segundo toma como referencia el contenido semántico de la palabra o de la
patología, denominándolo como se muestra en el siguiente cuadro:
Ilustración 2 Contenido semántico de la palabra o de la patología
TÉRMINO AUTOR
Desgaste ocupacional López 1996
Desgaste profesional Arón y Milicic 2000; Capilla 2000
Agotamiento profesional Belloch, Renovell, Calabuig y Gómez 2000
Síndrome de cansancio emocional. García, Sobrido, García, Raña y Saleta 1999
9
Desgaste psicológico por el trabajo García, Sáez y Llor 2000
Fuente: Elaboración propia. Basada en Gil-Monte (2005)
Responsable: Tania Yubillo
El tercer grupo se refiere al término como sinónimo de estrés laboral por lo que
lo denominan como se muestra en el siguiente cuadro:
Ilustración 3 Término como sinónimo de estrés laboral
TÉRMINO AUTOR
Estrés crónico laboral asistencial Manzano 2001
Estrés laboral asistencial Arranz, Torres, Cancio y Hernández 1999
Estrés profesional Aluja 1997
Estrés laboral Fuertes et al., 1997; García et al., 1999
Fuente: Elaboración propia. Basada en Gil-Monte (2005)
Responsable: Tania Yubillo
(Gervás y Hernández, 1989) denominan al término como Enfermedad de
Tomas o Síndrome de Tomas en referencia al personaje de la novela de Milan
Kundera La insoportable levedad del ser quien era un neurocirujano frustrado
llamado Tomas. Puede ser que en dicha novela se describa algunos de los
síntomas del síndrome que hacen pensar en la presencia del Burnout pero no es
la forma más adecuada para describir al fenómeno.
Ninguna denominación puede ser mejor o la más apropiada ya que cada autor tiene su
propio fundamento, puede ser que técnicamente todas tengan el mismo grado de
validez para denominar el término a excepción del tercer grupo, ya que el síndrome de
burnout es una de las maneras por la cual progresa el estrés, una respuesta al estrés
laboral. Si consideramos las dominaciones del segundo grupo podemos concluir que
10
solo hace referencia al desgaste o agotamiento ocupacional y emocional siendo este
solo uno de los síntoma del síndrome pues no podríamos predecir que exista, ya que
únicamente estaríamos considerando la esfera afectiva y emocional dejando de lado lo
cognitivo y las actitudes.
La denominación más adecuada es la del primer grupo Síndrome de estar quemando
por el trabajo utilizado por el autor (Gil-Monte y Peiró, 1997) por las siguientes
razones:
Esta denominación incluye el término síndrome, el cual nos permite entender
que está integrado por un conjunto de síntomas, que permiten diagnosticar
adecuadamente la presencia del síndrome en el trabajador.
Desvía el foco de atención que se da hacia el trabajador evitando
estigmatizarlo, pues el origen del Síndrome de Burnout (SQT) reside en el
entorno y condiciones laborales más no en el trabajador.
Permite diferenciar al fenómeno de otros como el estrés laboral, desgaste
emocional, ansiedad, mobbing, fatiga, entre otros (Gil-Monte, 2005).
Es importante usar un término técnico para no admitir más de una interpretación, pues
al usar varias denominaciones o sinónimos damos hincapié a la existencia de
confusiones o mal interpretación del fenómeno.
1.2.Definición del concepto
No existe una sola definición sobre el Síndrome de Burnout o síndrome de quemarse
por el trabajo, aunque muchos autores concuerdan que se presenta en el individuo
como una respuesta al estrés laboral crónico.
11
Podemos definir al síndrome como: Una experiencia subjetiva conformada por
emociones, cogniciones, actitudes y comportamientos, que influyen negativamente
hacia el trabajo, hacia las relaciones interpersonales (cliente interno y externo) y hacia
el propio rol profesional, dando como consecuencia la existencia de alteraciones y
disfunciones conductuales, psicológicas y fisiológicas que repercutirán a la persona y
a la organización (Gil-Monte, 2005).
1.3.Delimitación conceptual
Gil-Monte (2005) menciona que la delimitación conceptual pueden identificarse en dos
perspectivas: una clínica y otra psicosocial. Estas perspectivas no tienen que ser
entendidas como excluyentes entre sí, sino más bien como complementarias, pues las
dos contienen ventajas que se complementan entre sí.
1.3.1. Perspectiva clínica (estado): Se comprende al SQT como un estado mental
negativo que el sujeto llega a presentar como consecuencia del estrés
laboral. Esta se enfoca en el diagnóstico, pero no en la comprensión,
tratamiento y prevención del fenómeno. El realizar un diagnóstico conlleva
a categorizar, por lo que se evalúa ciertos niveles en determinados síntomas
que presenta un individuo, dejando de lado el proceso que causo esta
situación. Esta perspectiva es importante dentro de proceso, pues es
necesario saber en qué nivel el SQT empieza a ser problema para el
individuo y la organización.
Desde el enfoque Clínico Herbert Freudenberger en (1974) definió como "una
sensación de fracaso y una experiencia agotadora que resulta de una
12
sobrecarga por exigencias de energía, recursos personales o fuerza espiritual
del trabajador"(Vega, 2008, p. 2).
En 1988 Pines y Aron son plantean una definición más amplia, pues creen que
el síndrome se puede dar en todos los profesionales no únicamente en los de
ayuda y lo definen como: "Es el estado de agotamiento mental, físico y
emocional, producido por la involucración crónica en el trabajo en situaciones
con demandas emocionales" (Vega, 2008, p. 2).
Brill, define al síndrome como un “estado disfuncional relacionado con el
trabajo en una persona que no padece otra alteración psicopatológica
significativa”(Vega, 2008, p. 2).
Este autor cree que si el trabajador está afectado por el síndrome, y no hay un
cambio en cuanto a las condiciones que han producido esa alteración, de
protección, de ayuda, o de un reajuste laboral, no se podrá conseguir recuperar
la salud del trabajador.
1.3.2. Perspectiva psicosocial (proceso): Se debe considerar al SQT como un
proceso que se va desarrollando por la interacción de características entre el
entorno laboral y personales. Esta se enfoca en todo el proceso desde como
inicia, progresa y los síntomas que se van presentando en cada una de sus
etapas o fases. Varios autores se han inclinado por esta perspectiva pero ha
sido el modelo Maslach Burnout Inventory (MBI) el que ha generado
mayor impacto, pues combino la teoría con la evaluación.
A raíz de la elaboración del MBI y con la aceptación de la comunidad
científica, en 1981, Maslach y Jackson, define el síndrome como "un síndrome
13
de agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal, en
el trabajo que puede desarrollarse en aquellas personas cuyo objeto de trabajo
son personas en cualquier tipo de actividad”(Monte, 2005, p. 45).
Maslach (1981) menciona que el síndrome de burnout se puede dar
especialmente en los profesionales que prestan sus servicios de ayuda como
por ejemplo, los sanitarios y los educadores. Pues la demanda emocional que
se presenta es cada vez más elevada.
Otro autor que se refiere al síndrome como un proceso es Edelwich y Brodsky
(1980) quien define al SQT como: “Un proceso de desilusión o desencanto
hacia la actividad laboral que se desarrolla en cuatro fases por las que el
individuo pasa de manera progresiva: entusiasmo, estancamiento, frustración y
apatía”(Monte, 2005, p. 56).
Ilustración 4 “Modelo de proceso de SQT” Letler (1993)
Fuente: NTP 704: Síndrome de estar quemado por el trabajo o "burnout" (I): definición y proceso de
generación (Vega, F. 2000).
Responsable: Tania Yubillo
Demandas
Interpersonales
Carga de
Trabajo
Cansancio
Emocional
Despersonalización Falta de
Recursos
Baja Realización
14
1.4.DIMENSIONES DEL SÍNDROME DE BURNOUT
Según Maslach (1981) las tres dimensiones del Síndrome son: aunque algunos autores
los consideran como síntomas.
1.4.1. Agotamiento Emocional: Se entiende como aquella situación en la que los
trabajadores sienten que ya no pueden dar más de sí mismos dentro del
ámbito afectivo. Surge a través de la disminución de la energía o de
recursos emocionales del trabajador, debido a su contacto con personas que
por su naturaleza de trabajo deben prestar su servicio. Es una continua
fatiga especialmente en los niveles mental, físico y emocional y una
desproporción entre el trabajo realizado y el cansancio experimentado. En
esta fase las personas se sienten irritadas, de mal humor, descontentos y
pesimistas acerca de las tareas realizadas; las quejas son constantes por la
cantidad de trabajo ya no se tiene la capacidad de disfrutar realizando una
tarea.
1.4.2. Despersonalización: Se entiende como el desarrollo de sentimientos y
actitudes negativas hacia las personas a las que se presta el servicio que
pueden ser clientes internos o externos. Los clientes son vistos por las
profesionales de manera deshumanizada, esto se debe a que piensan que
ellos tienen la culpa de sus problemas y de todo lo que les puede suceder.
Se lo puede entender también como un mecanismo de defensa del
trabajador pues se ha implicado demasiado en sus tareas y al verse que ya
no produce con la misma intensidad siente que los demás tienen la culpa,
las personas presentan actitudes impersonales, cinismo y aislamiento hacia
15
los demás. Es una manera de responder a los sentimientos de impotencia y
desesperanza personal.
1.4.3. Falta de realización personal: Se entiende como una sensación subjetiva
que tienen los profesionales para evaluarse negativamente, esta evaluación
afecta a la capacidad de realizar las tareas y relacionarse con los demás. Las
posibilidades de logro en el trabajo ha desaparecido, existe pérdida de
ideales y un alejamiento de actividades familiares, sociales y recreativas. El
profesional se siente frustrado con las actividades que realiza, pues siente
que no consigue los resultados que se esperaban, provocando como
consecuencia una pérdida del autoestima e incapacidad para tolerar la
presión.
1.5.FASES DEL SÍNDROME DE BURNOUT
El síndrome de Burnout no se presenta de la noche a la mañana, pues es un proceso
continuo. El progreso del síndrome no es el mismo para todas las personas, de manera
que los profesionales que sufren del SQT no tienen el mismo proceso evolutivo. Unos
no pasan de las fases más leves e incluso superan el síndrome mientras que otros
alcanzan todas las fases de manera más rápida (Bosqued, 2008).
Edelwich y Brodsky (1980) describen cinco fases del desarrollo del síndrome que se
detallan a continuación:
1.5.1. Fase inicial, de entusiasmo o luna de miel
Es el periodo donde se experimenta ante el nuevo puesto de trabajo entusiasmo,
apasionamiento, gran energía, se dan expectativas positivas, uno quiere dar lo mejor
16
cada día, todo le parece perfecto, el trabajador piensa que con su trabajo logra
satisfacer todas sus necesidades, está satisfecho con sus compañeros y con la
organización y no le importa alargar la jornada laboral con tal de cumplir con sus
tareas.
1.5.2. Fase de estancamiento (el despertar)
En esta fase el trabajador se da cuenta que lo ideal o perfecto no dura para siempre y
empieza a ver la realidad de otra forma, pues las recompensas personales, profesionales
y materiales no son lo que se esperaba, es decir, no logran satisfacer completamente
sus necesidades. No se cumplen las expectativas profesionales. El profesional se siente
incapaz para realizar las tareas efectivamente, pues cree que tiene exceso volumen de
trabajo y los clientes le resultan a veces un fastidio. Esta fase puede ser positiva en el
sentido que el profesional es más objetivo y realista que en la anterior, además en algún
momento se llega a esta fase en el transcurso de la vida laboral, pero puede afectar
cuando el profesional sin darse cuenta ya ha pasado a la siguiente fase, empezando así
el lento desgaste profesional. Sería ideal quedarse en esta fase durante toda la vida
laboral.
1.5.3. Fase de frustración o el tostamiento
La energía y el entusiasmo han quedado de lado, pues el trabajo carece de sentido,
cualquier situación es irritante y provoca conflictos constantes con los demás. La salud
puede empezar a fallar, el sueño y la alimentación cambian y puede ser que se busque
satisfacción en sustancias adictivas como el tabaco, drogas, alcohol, etc.
El profesional se siente cada vez más frustrado, desilusionada o desmoralizado, en el
desempeño laboral baja la productividad y se vuelve indeciso disminuyendo así su
17
trabajo tanto en calidad como en cantidad. Siente que tiene que esforzarse más que
antes, para poder realizar su trabajo que sigue siendo el mismo. Se muestra distante y
sínico ante la organización.
1.5.4. Fase de apatía
En esta fase la desesperanza es un factor dominante en el profesional, la desesperación
está sustituyendo a la motivación, energía y entusiasmo. El profesional experimenta
sentimiento de fracaso, baja autoestima y perdida de autoconfianza, piensa que la vida
no tiene sentido, está deprimido, no tiene visión hacia el futuro y en el desempeño
siente que esta derrumbado quiere abandonar su trabajo (tirar la toalla).
Suceden una serie de cambios actitudinales y conductuales como tratar a los clientes de
forma distanciada, con cinismo y mecánicamente, aislamiento, actitudes defensivas.
Siendo estos mecanismos de defensa de los individuos.
1.5.5. Fase de quemado o burnout
El desequilibrio emocional y cognitivo provocan consecuencias irreversibles para la
salud. A su vez pueden obligar al profesional a terminar su relación laboral y
arrastrarle a una vida profesional de frustración e insatisfacción.
1.6.SÍNTOMAS DEL SÍNDROME DE BURNOUT
El padecimiento de burnout supera al cansancio habitual, pues este puede ser reparado
con varios días de descanso o vacaciones, mientras que el trabajador desgastado siente
que ya no puede dar más de sí mismo , el descanso ya no es efectivo para poderse
recuperar e incluye una serie de padecimientos a nivel psicológico, físico y social.
18
Bosqued (2008) menciona que el síndrome se presenta a través de un amplio abanico
de síntomas. Al ser el síndrome una respuesta al estrés crónico presenta varias
manifestaciones propias del estrés. La lista que se presenta a continuación es muy
amplia, pero no quiere decir que todas las personas afectadas presenten todos los
síntomas. También es importante tener en cuenta que no todos los individuos presentan
los mismos síntomas, es decir, el proceso no evoluciona de la misma manera en todos
los casos. Cada persona suele centrarse en algunos de ellos.
Las consecuencias sobre la salud del profesional y los resultados de la organización
variaran de acuerdo a las características de personalidad, estilos de afrontamiento
utilizados y otras variables de carácter individual.
Según Gil-Monte (2008) entre los principales síntomas que presenta el Síndrome
tenemos:
1.6.1. Síntomas físicos o fisiológicos
Cansancio
Fatiga crónica
Dolores de cabeza
Problemas de sueño
Úlceras y otros desórdenes gastrointestinales
Pérdida de peso
Dolores musculares
Hipertensión, migraña, crisis de asma
Disfunciones sexuales
Alteraciones en el apetito
19
1.6.2. Síntomas emocionales
Agotamiento emocional
Ansiedad
Sentimientos de culpabilidad y soledad
Impaciencia e irritabilidad
Baja tolerancia a la frustración
Sentimientos de impotencia y de fracaso
Aburrimiento, mal humor
Baja autoestima
Sentimientos depresivos
Rechazo hacia los demás
Sensación de fracaso profesional
1.6.3. Síntomas cognitivos
Problemas de atención
Desinterés en el trabajo
Sensación de abandonar la profesión
Dificultad de memoria
Negación de los problemas
Frustración profesional
Ideación suicida
20
1.6.4. Síntomas en el comportamiento
Absentismo laboral
Incapacidad para vivir de forma relajada
Evitación de responsabilidades
Criticas y quejas continuas
Incapacidad de concentración
Superficialidad en el contacto con los demás
Aumento de conductas hiperactivas y agresivas
Disminución del rendimiento laboral
Conflictividad interpersonal
Abandono de la profesión
Abuso de sustancias ( café, tabaco, alcohol, fármacos, drogas, etc.)
1.6.5. Síntomas Actitudinales
Desconfianza
Poca verbalización en las interacciones
Apatía
Cinismo e ironía hacia los clientes de la organización
Hostilidad
Suspicacia
1.6.6. Síntomas sociales y de relaciones interpersonales
Actitudes negativas hacia la vida
Disminuye la calidad de vida personal
21
Problemas de pareja y familiares
Problemas laborales
Aislamiento
Podemos identificar que los síntomas del SQT no se enfocan solamente en el ámbito
laboral sino que van más allá, extendiéndose hasta las esferas privadas de la persona
que está desgastada profesionalmente.
1.7.CAUSAS O DESENCADENANTES DEL SÍNDROME DE BURNOUT
Los desencadenantes impactan directamente sobre el trabajador, el no corregir o
proteger al profesional de estas exposiciones pueden causar el SQT.
Para Bosqued (2008) las investigaciones realizadas han permitido evidenciar múltiples
causas del síndrome, pues al producirse el burnout por la interacción de varios factores,
los podemos clasificar en tres grupos:
1.7.1. Factores organizativos
En el nivel organizacional, hay un consenso entre los investigadores de síndrome pues
consideran que la causa directa y única son las condiciones de trabajo. Entre las
principales podemos mencionar las siguientes:
Contacto directo con el dolor y las emociones de los demás: El burnout se
presenta especialmente en aquellas personas que tienen contacto directo con lo
demás, por su naturaleza de trabajo deben atender las necesidades de otras
personas y a diario se encuentran con aspectos emocionales y problemas típicos
de la vida de los clientes a los que se presta el servicio. Joison (1992) llamo a
todo esto una “fatiga de compasión” haciendo referencia al cansancio que se ha
22
producido por periodos de tiempo bajo demandas emocionales y problemas de
otras personas.
Sobrecarga del trabajo: Hace referencia a las exigencias de trabajo que debe
realizar el profesional, ocasionando así tensión, sensación de desbordamiento,
frustración e insatisfacción. Hay que tomar en cuenta que en los últimos años
aumentado las demandas de producción, pero no se puede decir que se haya
incorporado el personal suficiente para obtener los resultados esperados, por tal
razón se esfuerza tanto al personal hasta que se siente totalmente desgastado.
Falta de medios para realizar las tareas encomendadas: La escases de los
medios que proporciona la empresa para ejecutar las tareas efectivamente y
conseguir los resultados esperados, hace que el profesional se sienta
insatisfecho y frustrado con lo que realiza, pues tiene la sensación de que no
está cumpliendo con los indicadores de gestión.
Falta de definición del rol profesional: Cuando el trabajador no tiene claro las
funciones que debe realizar y que es lo que la organización espera de él,
produce en él inseguridad e incertidumbre para realizar sus tareas.
Falta de control sobre el propio trabajo: Se refiere al grado que tiene el
profesional para controlar las demandas y exigencias del trabajo, es decir, las
responsabilidades, iniciativa y posibilidades que tiene el profesional para
planificar y desarrollar su trabajo. Tanto el exceso como la falta de control
pueden ocasionar problemas perjudiciales para el trabajador.
23
Cambios sociales y tecnológicos continuos a los que hay que adaptarse
rápidamente: Estos cambios exigen al profesional dar más esfuerzo de lo
normal, pues se convierten en una sobre carga laboral.
Trabajo por turnos: Los continuos cambios de turnos y el trabajo nocturno,
provocan en el profesional trastornos de sueño, alimentación, bajo rendimiento
laboral y desequilibrio en la vida familiar y social. Es este uno de los factores
que predomina en el desarrollo del SQT.
Falta de participación de los profesionales en la toma de decisiones: En la
mayoría de las organizaciones la toma de decisiones son dadas por los
directivos o jefe inmediato, dejando de lado la opinión, capacidad y experiencia
de los colaboradores. Esto provoca en el profesional falta de motivación y
compromiso pues él no tiene voz ni mando, solo debe cumplir con las órdenes
impuestas.
Clima sociolaboral existente en la empresa: Todo organización tiene su propia
filosofía, a la que el trabajador debe adaptarse y contagiarse, al estar el
profesional vinculado con las características propias de la organización, esta
influirá en su comportamiento. Un clima sociolaboral poco satisfactorio o
inadecuado es un elemento que favorece al síndrome.
Estilo directivo: Los estilos directivos de tipo coercitivo o dominador provocan
en los profesionales insatisfacción laboral y falta de compromiso en el trabajo,
pues estos tiene poca o ninguna participación y escaso apoyo de sus directivos.
Carencia de apoyo y reconocimiento: El no tener respaldo de la empresa, la
falta de participación y apoyo, el no reconocer el desempeño laboral, falta de
24
capacitación y la inexistencia de una remuneración justa son circunstancias que
provocan en el trabajador insatisfacción, por ende es más factible la presencia
del SQT.
Estructura de la organización: Tenemos dos tipos, por un lado las
organizaciones demasiado rígidas y burocráticas características de la
Administración pública donde todo está establecido y existe escaso margen
para la innovación y participación. Por otro lado tenemos las organizaciones
informales y descentralizadas en donde la toma de decisiones y otras
situaciones son improvistas. Los dos tipos de estructura afecta a los
profesionales.
Falta de retroalimentación: Cuando los trabajadores no reciben información
sobre los resultados que la organización esperaba de ello, perciben que lo que
hacen no sirve ni ayude en nada, creando confusión e incertidumbre en el
trabajador. Además cuando la retroalimentación no es de calidad contribuye a
la creación de situaciones negativas para el profesional.
Conflicto de rol: Existe el conflicto de rol cuando hay contradicciones entre las
órdenes recibidas y los valores y metas propios del trabajador. Estas
contradicciones producen en el trabajador insatisfacción con su propio trabajo y
consigo mismo.
Falta de socialización: Muchas de las organizaciones dejan de lado este
proceso que es fundamental para el nuevo colaborador pues se debe enseñar las
normas, políticas, la estructura de la organización, sus funciones, lugar de
25
trabajo, presentar a sus compañeros y las pautas de conducta que exige la
organización a la que se está incorporando.
1.7.2. Factores personales
Los factores personales no son determinantes del síndrome pero si son facilitadores
del mismo, es decir, las características individuales no determinan el riesgo, pero sin
deben ser tomados en cuanta al momento de adaptar el trabajo a la persona.
Entre los factores personales que influyen en el desarrollo del SQT tenemos:
Fuerte idealismo y altruismo: Es bueno ser idealista y exigentes con uno mismo
pero no en exceso ni en forma rígida, las personas que dan mucho de sí a los
demás y son excesivamente altruistas, quieren entregarse en cuerpo y alma a su
trabajo, pueden generar un desgaste profesional.
Elevadas expectativas respecto del trabajo: Las personas que centran su vida
en el trabajo jamás tendrán críticas negativas del mismo, ni se sentirán
insatisfechos pues la realidad no podrá superar lo soñado.
Mayor sensibilidad hacia los sentimientos y necesidades de los demás: Esto
lleva al profesional a implicarse, comprometerse con los problemas de los
demás y la necesidad de solucionar los mismos, el no conseguir solucionar los
malestares de los demás hace que el profesional se siente frustrado, impotente y
fracasado profesionalmente.
Elevado nivel de autoexigencia: Son aquellas personas que demandan mucho
de sí mismos, necesitan dar demasiado para obtener opiniones aceptables de
ellos y alcanzar una autoimagen con la que se sientan a gusto. Dan todo pero no
26
se sienten satisfechos, pues tienen la idea que no son tan buenos profesionales
como deberían.
Excesiva autocritica: Son personas que piensan que han fallado por la mínima
equivocación y no se perdonan ningún error. Esto produce una sensación de
fracaso en lo profesional.
Falta de habilidad para afrontar y manejar el estrés y situaciones conflictivas:
En todo trabajo suele haber situaciones conflictivas o estresantes. Depende de
los recursos personales que se utilice para afrontar estas situaciones y la
efectividad de los mismos, además también depende del comportamiento, las
habilidades sociales, destrezas y la capacidad para controlar el estrés, mientras
mayor sea el dominio de las estrategias de afrontamiento menor será las
posibilidades de presentar el SQT.
Baja tolerancia a la Ambigüedad: En circunstancias en las que los roles no
están bien definidos, los trabajadores que sepan adaptarse y comportarse de
manera creativa y positiva tendrán menor posibilidad de experimentar el SQT,
mientras que los trabajadores que no sean capaces de actuar de manera flexible
y adaptarse a la situación terminaran por desgastarse profesionalmente.
Locus de control externo: Tenemos dos tipos de locus interno y externo, los
individuos con locus de control interno creen que ellos controlan los
acontecimientos de la vida con sus propias acciones mientras que los de control
externo lo designan a fuerzas externas como la suerte, el azar o el
comportamiento de los demás. El interno puede prevenir el síndrome por un
lado pues afronta el problema y busca soluciones, pero por otro lado al creer
27
que puede controlar todo entra en disputa al momento de tener que obedecer y
realizar solamente lo que se le ordena sin poder tomar sus propias decisiones.
El externo es propenso a desarrollar el SQT pues tiene la idea de que no puede
hacer nada para cambiar o mejorar las cosas.
Situaciones estresantes en la vida personal: Las enfermedades propias o de los
familiares, la muerte de una pariente, divorcio, nacimiento de un hijo,
dificultades económicas, situaciones conflictivas, entre otras. Producen a la
persona estrés y se vuelven una desventaja al momento de afrontar tensiones o
presiones cotidianas en el trabajo.
1.7.3. Factores socioculturales
Desde esta perspectiva se destacan dos cuestiones, la primera hace referencia a la
progresiva ruptura de la cohesión social, pues existe una mayor demanda hacia las
profesiones que prestan servicio de ayuda, exigiéndoles que de una u otra manera
resuelvan los problemas de se les presentan. La segunda se refiere a que los
profesionales que prestan servicios de ayuda se han vuelto el centro de atención
pública, pues la mayoría de veces son criticados y cuestionados, como aquellas
personas que prestan labor en la administración pública cada vez son mal vistos por los
demás, pues creen que no prestan un servicio de calidad, la atención es de lo peor y la
espera es interminable. Produciendo así que se desarrolle el SQT.
1.7.4. Relaciones interpersonales
Las relaciones interpersonales dentro del ámbito laboral son de suma importancia
,sobre todo con los clientes internos y externos, cuando estas son tensas, conflictivas y
28
prolongadas van a aumentar el desarrollo del SQT, pues se trabaja en un ambiente
insatisfecho.
1.8.CONSECUENCIAS DEL SÍNDROMEDE BURNOUT
El síndrome de burnout provoca en el individuo respuestas fisiológicas, cognitivas,
afectivas y conductuales que al perdurar en el tiempo, generan múltiples alteraciones,
produciendo consecuencias nocivas para el individuo en forma de enfermedad con
alteraciones psicosomáticas y a su vez afectan también a la organización.
Ilustración 5 Proceso y consecuencias del SQT "Gil - Monte 2005"
Fuente: NTP 705: Síndrome de estar quemado por el trabajo o "burnout" (II): consecuencias, evaluación
y prevención generación (Vega, F. 2000).
Responsable: Tania Yubillo
Entre las principales consecuencias del síndrome podemos mencionar las que afectan
al propio individuo y las que se afectan a la organización.
Discrepancias
Demandas/
Recursos
(Estresores)
Estrés
percibido
Estrategias de
afrontamiento
Síndrome de
quemarse por el
trabajo
Respuestas:
-Cognitivas -Afectivas
-Actitudinales
-Conductuales -Fisiológicas
Otras respuestas al estrés laboral
crónico
-Problemas de salud (fisiológicos y
psicológicos)
-Suicidio -Separación /divorcio
-Absentismo
-Rotación no deseada
-Sabotajes -Accidentes laborales
-Deterioro de la
calidad -Abandono
-Etcétera
Respuestas de estrés laboral
crónico
Consecuencias del estrés (individual y
organizacional)
29
1.8.1. Consecuencias para el individuo
Esta perspectiva provoca un deterioro de la salud de los profesionales y de las
relaciones interpersonales fuera del ámbito laboral.
Según Gil-Monte (2005) las consecuencias son a lo cognitivo, emocional, conductual y
físico.
Entre las principales consecuencias a nivel individual tenemos:
Aumento del consumo de alcohol o drogas: Esta confirmado que el estrés
laboral incrementa el consumo de alcohol, tabaco y drogas, aquellos
trabajadores que consumen dichas sustancias y presentan el SQT, provocaran
que el consumo se incrementara cada vez más.
Alteraciones del sueño: El síndrome puede provocar dificultades a la hora de
conciliar el sueño, también es frecuente que la persona se despierte varias veces
a lo largo de la noche.
Bajas defensas: El burnout afecta negativamente a nuestro sistema
inmunológico, pues las personas que presentan este síndrome son más
propensos a sufrir enfermedades. El tener un sistema inmune débil prolongará
la duración de las enfermedades.
Deterioro cognitivo: Se caracteriza por la aparición del desencanto profesional
y la frustración del mismo, existencia de una crisis entre el desempeño
percibido y una crisis existencial.
30
Deterioro afectivo: Se manifiesta a través de los sentimientos y las emociones,
se identifica por el desgaste emocional y por los sentimientos de culpa que
presenta el profesional.
Deterioro actitudinal: Se refiere a las actitudes o la forma como el sujeto
reacciona ante las situaciones, al existir el deterioro de las mismas las personas
muestran actitudes de cinismo, indiferencia con los clientes y con la propia
organización.
Según Maslach (1982) las consecuencias del burnout no terminan cuando el sujeto deja
de laborar, pues estas repercuten en su vida privada, al tener el profesional actitudes
cínicas y de desprecio influyen fuertemente sobre su familia, amigos y conocidos,
mostrándose así irritable, frustrado e impaciente, ocasionando conflictos con la pareja
pudiendo llegar hasta la separación, incluso estas personas afectadas se aíslan de todo
lo que les rodea.
1.8.2. Consecuencias para la organización
El síndrome de burnout afecta también negativamente a las organizaciones, pues al
desgastarse un profesional se pierde el talento y la producción de una parte de su
equipo de trabajo.
Las principales consecuencias que afectan a la organización son:
Deteriora la comunicación y las relaciones interpersonales
Aumentan las quejas de los clientes.
Aumentan las rotaciones, absentismos y los abandonos de la organización.
Baja implicación laboral
31
Desmotivación y falta de compromiso
Deterioro de la capacidad de trabajo.
Se presentan sentimientos de desesperación, frustración e indiferencia hacia el
trabajo.
Disminución de la satisfacción laboral.
Deterioro de la calidad del servicio.
Aumentan los conflictos interpersonales con los supervisores, compañeros y
clientes.
Incremento de accidentes laborales.
Desciende el rendimiento.
1.9.MEDICIÓN DEL SÍNDROME DE BURNOUT
Existen diversas herramientas para evaluar el síndrome, el principal, más utilizado y el
que se aplicara en esta investigación es Maslach Burnout Inventory (MBI), sus autoras
son Maslach y Jackson en 1981.
Según Bernardo Jiménez (1997) con gran esfuerzo y elevado costo, este cuestionario
fue elaborado a lo largo de ocho años.
El primer formato del cuestionario estaba constituido por 47 ítems, con dos únicas
escalas frecuencia e intensidad. Al no ser este tan efectivo, el análisis factorial y las
investigaciones realizadas exigieron una reducción del número de ítems de los 47
quedaron 22, pues se mantuvo el criterio de dejar aquellos ítems de mayor peso,
referente a las escalas permanecieron las mimas. Este instrumento ha sido traducido a
32
varios idiomas y en el año 2001 se realizó un estudio de la validez factorial en español
y se determinó su validez y confiabilidad.
Los estudios realizados sobre la validez de este cuestionario muestran que las
puntuaciones del MBI están relacionas directamente con las reacciones que tienen
profesionales hacia los clientes, familia y organización.
Como se mencionamos anteriormente el cuestionario de Maslach consta de 22 ítems en
total, en cual se pueden identificar tres subescalas, que miden, las dimensiones que
conforman el síndrome:
Agotamiento emocional (AE): Este factor evalúa las vivencias del cansancio
emocional por las demandas de trabajo y está constituido por los siguientes
ítems 1,
2, 3, 6, 8, 13, 14, 16 y 20. La puntuación de este factor está directamente
relacionada con la intensidad del síndrome, es decir, si la puntuación es mayor
en esta subescala mayor será el nivel de burnout experimentado por el
profesional. La puntuación máxima es 54.
Despersonalización (DP): Este factor evalúa el grado en que cada uno acepta
actitudes de distanciamiento y frialdad. Consta de los siguientes ítems 5, 10,11,
15 y 22. Al igual que el factor anterior su puntuación tiene relación directa con
la intensidad del síndrome. La puntuación máxima es 30.
Realización personal en el trabajo (RP): Este factor evalúa los sentimientos
de realización personal y autoeficiencia en el lugar de trabajo. Consta de los
siguientes ítems 4, 7, 9, 12, 17, 18, 19 y 21. En este factor la puntuación es
33
inversa, pues a menor puntuación de realización personal, más afectado estará
el profesional. La puntuación máxima es 48.
El test MBI utiliza un sistema de puntuación, de tipo Likert, de acuerdo a los siguientes
rangos:
0 = Nunca
1 = Pocas veces al año o menos
2 = Una vez al mes o menos
3 = Unas pocas veces al mes o menos
4 = Una vez a la semana
5 = Pocas veces a la semana
6 = Todos los días
Las puntuaciones en el cuestionario MBI se consideran bajas entre 1 y 33.
Puntuaciones altas en los factores Agotamiento emocional y despersonalización y baja
en el factor realización personal definen el síndrome.
La creación de este test, ha ayudado a múltiples profesionales a identificar en qué
factores están fallando, para poder corregirlos y evitar futuros problemas tanto físicos
como psicológicos que afecten el desempeño del trabajador. No solo proporciona
beneficios para el trabajador, sino también para la organización, pues este test ayuda a
diagnosticar y prevenir el desarrollo del SQT.
34
1.10. ESTRATEGIAS Y PREVENCIÓN DEL SÍNDROME DE
BURNOUT
Aun no existe un tratamiento específico para el síndrome, ni estrategias simples para
prevenirlo. Algunos suelen centrarse en la intervención individual, siempre y cuando se
sepa cuáles son las causas que residen en el entorno laboral. Por tal razón debe
abordarse su prevención a través de estrategias de prevención.
Según el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales España & Instituto Nacional de
Seguridad e Higiene en el Trabajo (2003) las estrategias de prevención se clasifican en
los siguientes grupos:
1.10.1. Estrategias de prevención Individual: Se trata de desarrollar en el
individuo conductas que eliminen las fuentes de estrés. El utilizar
estrategias de afrontamiento adecuadas ayuda a prevenir el desarrollo del
burnout, siendo también necesario entrenamientos en cuanto a la solución
de problemas, el adecuado manejo del tiempo y la asertividad.
Esta intervención se recomienda utilizarla en cualquier momento del
desarrollo del síndrome, incluso antes de que se muestren los primeros
síntomas del Burnout, pues al conseguir estrategias apropiadas para
manejarlo se podrá prevenir su aparición.
Dentro de las estrategias a nivel individual se recomienda las siguientes:
Ejecutar programas para controlar la distancia emocional con el cliente,
manteniendo un equilibrio entre lo laboral y lo personal con el fin de obtener un
35
ajuste individuo - puesto de trabajo. Se pueden incluir en este programa
técnicas de relajación, desconexión entre el mundo laboral y el personal.
Efectuar una orientación profesional al momento de iniciar una relación laboral.
Mejorar la distribución de recursos materiales, capacitación y remuneración.
Fortalecer las estrategias de resistencia y afrontamiento ante situaciones
amenazantes.
Fortalecer las habilidades comunicativas y de negociación.
Tomar en cuenta la diversificación de las actividades y la rotación de las
mismas.
Trabajar en la retroalimentación, para conocer la efectividad de las tareas
finalizadas.
Realizar programas de formación continua dentro de la jornada aboral.
Realizar cambios de ambiente de trabajo para evitar la insatisfacción laboral.
Adiestrar en técnicas de supervisión profesional individual, autorregulación,
solución de problemas y desarrollo de habilidades sociales, para conservar la
motivación y el sentido de partencia a la organización.
1.10.2. Estrategias de prevención Grupales (Nivel interpersonal): Se refiere al
apoyo social y laboral a nivel familiar, amigos o compañeros, pues los afectados
buscan conseguir opiniones que les confortan, intercambiar perspectivas, sentirse
comprendidos, apoyados emocionalmente y sobre todo recibir consejos para intentar
superar el burnout. En cuanto a lo laboral permite adquirir nueva información, nuevas
habilidades o fortalecer las mismas, nuevos métodos, técnica y retroalimentar sobre la
realización de las tareas.
36
Esta intervención consiste en utilizar técnicas aplicadas al grupo de trabajo del
entorno laboral. Entre ellas tenemos:
Realizar seminarios sobre técnicas de relajación y debates en grupo sobre los
principales problemas y soluciones de los mismos.
Fomentar el trabajo en equipo, las relaciones interpersonales, colaboración,
cooperación grupal, habilidades sociales y una atmósfera de equipo.
Equilibrar los espacios entre la familia, amigos, descansos y trabajo.
Fortalecer los vínculos sociales entre compañeros para evitar el ausentismo y
aislamiento.
Proporcionar la formación e información necesaria.
Brindar apoyo social en el trabajo a través de la formación de grupos de apoyo
con el fin de aumentar el control sobre las demandas psicológicas del trabajo.
Establecer un sistema de liderazgo participativo y democrático en los equipos
de trabajo.
1.10.3. Estrategias de prevención Organizacional: Se refiere a implementar
programas de prevención enfocados a mejorar el ambiente y clima laboral.
Es importante tomar en cuenta este nivel pues el síndrome se origina en el
entorno laboral. Por tal la dirección de la organización debe hacer hincapié
en el desarrollo de los programas.
37
Dentro de las posibles estrategias podemos citar las siguientes:
Mejorar el clima laboral, el trabajo en equipo, las redes de comunicación y
promover la participación, colaboración y evitar la competitividad dentro de la
organización.
Establecer horarios flexibles de trabajo.
Promover los recursos necesarios para la ejecución efectiva de las tareas.
Evaluar los riesgos psicosociales para enfocarse en aquellas condiciones
específicas que promueven el desarrollo del SQT.
Descentralizar la toma de decisiones para aumentar la participación, el grado
de autonomía y control del trabajo.
Brindar oportunidades de formación continua y desarrollo profesional.
Definir y analizar adecuadamente los perfiles de los puestos con los que está
estructurada la organización con el fin de evitar ambigüedades y conflictos de
rol.
Realizar lineamientos claros sobre la autoridad, control y responsabilidad de las
tareas.
Promover la seguridad, satisfacción y estabilidad dentro de la organización.
Programas de sociabilización y adaptación a los nuevos miembros de la
organización
Promover el autoaprendizaje y el crecimiento personal, a través del
asesoramiento sobre el establecimiento de objetivo, el plan carrera y el diseño
de planes futuros para la ejecución de las tareas.
38
TÍTULO II
2. DESEMPEÑO LABORAL
2.1. Definición
Según (Chiavenato, 2000)el desempeño laboral es: “El comportamiento del trabajador
en búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para lograr
dichos objetivos” (p.359).
El desempeño laboral son las acciones con las que el trabajador consigue los
resultados esperados por la organización, a través de las funciones y actividades
realizadas, esto permite que los colaboradores demuestren su idoneidad. Las
competencias laborales, las aptitudes, comportamiento y las cualidades de la
personalidad son aspectos que se deben considerar para determinar un desempeño
laboral satisfactorio.
2.2.FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEÑO LABORAL
Las organizaciones para poder prestar un servicio u ofrecer un producto de calidad
deben tomar en cuenta aquellos factores que inciden de manera directa en el
desempeño de los colaboradores.
Los autores Quintero N., Africano N., y Elsis F., (2008) mencionan que los factores
que influyen en el desempeño son los siguientes:
La motivación: Se refiere a la razón o motivo por el cual se realiza una acción.
Es uno de los factores más importantes que influye en el desempeño laboral de
los colaboradores. Por tal razón mientras mayor sea el bienestar personal mayor
39
será el rendimiento y la productividad. También es importante definir políticas
claras de motivación laboral entre los colaboradores.
Satisfacción del trabajo: Davis y Newtrom, (1991) se refieren a la
satisfacción a un conjunto de sentimientos que pueden ser favorables o
desfavorables, es decir, a la percepción que tiene el colaborador sobre su
trabajo que se manifiestan a través de las actitudes. Estas actitudes ayudan a
predecir comportamientos futuros en la realización de las tareas. La satisfacción
se encuentra relacionado con las condiciones, naturaleza, ambiente y contexto
laboral.
Por lo cual se manifiesta como un sentimiento de placer o dolor ante ciertas
situaciones. Este factor es importante tomarlo en cuanta pues determina
comportamientos en el desempeño laboral.
Trabajo en equipo: Se refiere al trabajo de varias personas donde cada uno
tiene la capacidad de desenvolverse eficazmente para alcanzar un objetivo en
común, generando así un ambiente armónico. Se debe tomar en cuenta que el
trabajo en equipo establece interacciones entre los colaboradores, pues al unir
sus esfuerzos y competencias se conseguirá satisfacer un conjunto de
necesidades, esto influye en el desempeño laboral colectivo.
Adecuación (ambiente de trabajo): El ambiente laboral es el factor principal
para que el colaborador se sienta cómodo y pueda satisfacer sus necesidades de
seguridad y autoestima, contar con un ambiente adecuado nos proporcionara
mayores posibilidades de contar con un desempeño óptimo de los
colaboradores. La adecuación del colaborador al puesto de trabajo se refiere a
40
incorporar a la organización la persona más idónea, que tenga las
competencias y experiencia necesaria para ocupar un puesto y desarrollar
efectivamente el mismo, pues se sentirá motivada e interesada con las funciones
que realiza.
Reconocimiento del trabajo: Reconocer el trabajo efectuado por los
colaboradores es una de las técnicas más importantes, pues los colaboradores
se sienten motivados y satisfechos con los resultados y objetivos alcanzados.
Los colaboradores suelen quejarse frecuentemente cuando ejecutan un trabajo
efectivamente y el jefe o supervisor no lo reconoce, esta situación puede ser un
error pues desencadena la desmotivación. Los reconocimientos no deben ser
solo económicos sino también emocionales.
La participación del empleado: La participación de los colaboradores hace
que tengan seguridad, confianza y se sienten comprometidos con la
organización, no necesitan de supervisión y pueden tomar decisiones adecuada.
Además quien mejor que el colaboradores para planificar sus tareas y
funciones.
La formación y desarrollo profesional: Los colaboradores se sienten
satisfechos y motivados cuando crecen personal y profesional, de tal manera
que favorecer el plan carrera y la formación ayudará a mejorar el desempeño y
aumentará la productividad. Según Nash (1989) los programas de capacitación
dados al colaborador generan resultados favorables en un 80% de los casos
estudiados.
41
2.3.EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
2.3.1. Historia de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño es un proceso que se ha venido dando desde muchos
años atrás, y ha adquirido su formalidad y objetividad con el paso del tiempo. En la
edad media fueron los Jesuitas quienes generaron por primera vez un informe de las
actividades y del potencial de cada uno de sus miembros que se encontraban
predicando la religión en todo el mundo, se obtuvieron dos informes uno del
supervisor quien detalla las actividades de sus subordinados y otro de cualquier
miembro que tenga información del desempeño propio o de sus compañeros. Varios
años después el servicio público federal de los Estados Unidos implementó su propio
sistema de informes para evaluar el desempeño laboral anual de sus colaboradores,
sistema que fue utilizado también por el ejército estadounidense. Después de la
segunda guerra mundial empezaron a incrementarse más sistemas de evaluación, los
cuales hacían énfasis al enfoque mecanicista, pues solo daban importancia a la
efectividad de las maquinas dejando de lado lo humano. El hombre era considerado
como un objeto más de la organización que podía ser fácilmente manipulado y
moldeado, se creía que la única manera de motivarlo era económicamente.
Años después aparece el humanismo, a través de las escuelas de relaciones humanas,
la administración pasó a dar importancia al hombre pero no fue suficiente para
conocer cómo medir y explotar todo el potencial del mismo, dando como resultado la
aparición de varias técnicas y teorías de fuerte impacto dentro de la organización.
Esto permitió enfocarse no solo en planificar el desempeño sino en evaluar el mismo
y orientarse en conseguir objetivos en común (Chiavenato, 2000).
42
2.3.2. Definiciones de evaluación de desempeño
“La evaluación de desempeño es un proceso que mide el desempeño del
empleado. El desempeño del empleado es el grado en que cumple los
requisitos de su trabajo”.
“La evaluación de desempeño es un proceso de revisar la actividad productiva
del pasado para evaluar la contribución que el trabajador hace para que se
logren los objetivos del sistema administrativo”(Chiavenato, 2000, p. 198).
La evaluación de desempeño es un sistema que nos permite, identificar si la persona se
ajusta al puesto, que valor proporciona el desempeño a la organización y lo más
importante es que no permite conocer que problemas se están presentando dentro de la
organización, pues la evaluación no solo se la realiza para saber a qué colaborador
ascender o despedir, sino más bien proporciona información para fortalecer, planificar
y establecer los medios y programas para eliminar dichos problemas. A su vez la
evaluación ayuda a mejorar la calidad y cantidad de trabajo y la vida laboral dentro de
la organización.
2.3.3. Importancia del desempeño laboral
Chiavenato (2000) manifiesta que la evaluación del desempeño es importante dentro
del desempeño laboral, pues permite implementar nuevas políticas de compensación y
motivación, aumenta el rendimiento, ayuda a tomar decisiones efectivas de ascensos,
traslados o de ubicación, detectar necesidad de capacitación, encontrar errores en el
diseño de los puestos e identificar problemas personales que afecten directamente a los
colaboradores y a la organización.
43
Por tal razón, podemos determinar que la evaluación del desempeño no solo trae
beneficios para los involucrados sino también para la organización, un beneficio en
común es que mejora las relaciones humanas, aumenta la productividad y las
oportunidades de desarrollo profesional y personal.
2.3.4. Objetivos de la evaluación del desempeño
Según Chiavenato (2000) los objetivos de la evaluación del desempeño son los
siguientes:
Brindar oportunidades de crecimiento y desarrollo personal y profesional para
cumplir los objetivos tanto personales como organizacionales.
Aprovechar adecuadamente el talento humano, considerándolo como una
ventaja competitiva de la organización.
Mejorar los resultados esperados por la organización a través de la
participación y toma de decisiones de los colaboradores.
Mejorar los canales de comunicación entre los miembros de la organización
para tener un trabajo en equipo sólido y mantener la idea de que el proceso
siguiente es el cliente.
Motivar a los colaboradores con incentivos emocionales y salariales.
2.3.5. El desempeño se debe evaluar por las siguientes razones
Según Chiavenato (2002) las principales razones para evaluar el desempeño son:
Proporciona información relevante para tomar decisiones sobre remuneraciones
y promociones o transferencias.
44
Permite conocer que comportamientos, habilidades y debilidades tienen los
colaboradores en relación con su trabajo.
Permite informar y retroalimentar a los trabajadores y jefes acerca de su
desempeño, para que puedan mejorar o fortalecer el mismo.
Permite identificar los puntos débiles que están afectando a la organización y
detectar las necesidades de capacitación.
Permite revisar y analizar los criterios y programas de reclutamiento y
selección de personal.
Permite la adaptación del colaborador al puesto de trabajo y a la organización.
2.4.BENEFICIOS Y PROBLEMAS DE LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Beneficios
Chiavenato (2000) menciona que los beneficios de la evaluación deben ser para el
jefe, subordinado y organización entre los principales tenemos:
2.4.1. Beneficios para el jefe:
Conocer el sistema de evaluación para poder evaluar efectivamente el
desempeño y objetivos de sus subordinados, dejando de lado la subjetividad.
Plantear medidas o programas que ayuden a cumplir los indicadores de
desempeño designados para los subordinados.
Vincularse directamente con los colaboradores, conocer sus expectativas y
fortalecer las relaciones interpersonales.
45
Explicación a sus subordinados que la evaluación es un mecanismo objetivo,
por tal se debe evaluar objetivamente para poder obtener resultados
satisfactorios del desempeño.
2.4.2. Beneficios para el subordinado:
Identificar aquellos aspectos importantes que la organización toma en cuenta a
la hora de evaluar el desempeño laboral.
Conocer que perspectivas tienen sus jefes acerca de su desarrollo laboral.
Conocer qué medidas utiliza su jefe para mejorar los estándares de su
desempeño para saber a cuáles debe dar prioridad.
Permite autoevaluarse para poder ir autoperfeccionandose.
Incrementa el plan carrera, desarrollo y crecimiento personal y profesional.
2.4.3. Beneficios para la organización:
Permite alcanzar sus objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Permite evaluar a su equipo de trabajo a través de periodos de tiempo e
identificar que contribución da cada uno de ellos.
Conocer las necesidades de los colaboradores, identificando quienes requieren
capacitaciones y cuáles deben ser ascendidos o transferidos.
Estimulan la productividad, motivan a los colaboradores, fomenta el trabajo en
equipo y mejora los canales de comunicación.
2.4.4. Los problemas de la evaluación del desempeño son:
Dessler (2001), menciona que entre los principales factores que afectan a la evaluación
del desempeño y ocasión problemas son los siguientes:
46
Inexistencia de normas y políticas del desempeño laboral, criterios de
desempeño no equitativos.
Se presente el efecto halo (generalizar bueno o malo)
Cuando la evaluación es percibida como recompensa o castigo pues es
concebida como una obligación y no como una oportunidad de mejora.
No exista responsabilidad de los involucrados.
Criterios más subjetivos que objetivos del desempeño o que se presenten
discrepancias en las calificaciones.
Se pueden desarrollen prejuicios personales, cuando existe falta de equidad el
proceso se percibe como injusto.
Errores del evaluador provocan comentarios desfavorables y reacción negativa.
Falta de retroalimentación y comunicación.
Que se realice la evaluación considerando factores como la apariencia física,
nivel social y económico, raza, u otros.
Cuando se sobrevalora o subvalora al evaluador.
Cuando se evalúa por rapidez o inmediatez.
2.5.CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO.
Mondy y Noé (2005) indican que un sistema de evaluación del desempeño debe contar
con características que se detallan a continuación:
Criterios relacionados con el puesto: Se debe realizar criterios de la evaluación
del desempeño, a través del análisis de puestos.
47
Expectativas del desempeño: Las expectativas del desempeño deben ser
realizadas antes del período de evaluación, a través de un acuerdo entre el
gerente y los colaboradores.
Estandarización: Las organizaciones tienen que utilizar el mismo instrumento
de evaluación de desempeño para todos los colaboradores, siempre y cuando se
encuentren en la misma categoría, y se desempeñen para el mismo jefe o
supervisor. Además la retroalimentación y las entrevistas de evaluación deben
realizarse con todos los colaboradores.
Evaluadores capacitados: Los encargados de la evaluación deben ser personas
capacitadas y especializadas. La capacitación tiene que ser un proceso continuo
y efectivo para poder garantizar exactitud y objetividad, lo principal que debe
abarcar una capacitación para los evaluadores es cómo calificar a los
colaboradores y cómo se debe realizar una entrevista de evaluación.
Comunicación abierta y continúa: La comunicación es una de los principales
factores que mejora la relación jefe-colaborador, por tal razón es importante dar
retroalimentación de forma continua., pues los colaboradores necesitan saber
sobre su desempeño.
Revisiones del desempeño: Es necesario realizar una revisión del desempeño en
un periodo de tiempo, pues esta permite detectar errores en la evaluación, o
identificar si un colaborador está en desacuerdo con la evaluación y desea
revisarla.
Proceso adecuado: La organización debe contar con un proceso adecuado para
poder presentar las quejas y que se traten de manera objetiva, con el fin de
48
proporcionar a los colaboradores la oportunidad de verificar los resultados de
su evaluación que son percibidos como inexactos o injustos.
2.6.RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Según Chiavenato (2002) el proceso de evaluación del desempeño se lo realiza de
diferentes maneras de acuerdo a las políticas de talento humano que adopte la
organización. Así dependiendo de la organización la responsabilidad de la evaluación
del desempeño estará designada de la siguiente manera:
2.6.1. El gerente
Son varias organizaciones en las cuales, el gerente o supervisores es el
responsable de evaluar el desempeño de sus subordinados, para poder realizar
este proceso necesita la asesoría del área u órgano de talento humano, el cual
implementa los medios y criterios necesarios para llevar a cabo la evaluación.
A su vez el gerente o supervisor no están especializados para proyectar,
mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño
laboral, por tal razón el órgano de talento humano cumple la función de sttaf, es
decir, se encarga de planificar, instruir y dar seguimiento al sistema y el gerente
mantiene su autoridad de línea. Esta forma de evaluar ha facilitado la existencia
de mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente pueda ser el
administrador de su personal.
2.6.2. El propio colaborador (autoevaluación)
Existen organizaciones más democráticas, participativas y descentralizadas, en
las cuales el propio colaborador es el responsable de evaluar su desempeño y
efectividad, tomando en cuenta ciertos criterios establecidos por su superior o la
49
organización. Varias organizaciones se han enfocado en desarrollar sistemas de
autoevaluación para los equipos de trabajo, a fin de conocer las necesidades y
expectativas de su personal a través de los mismos.
2.6.3. El colaborador y el gerente
Si bien la evaluación es responsabilidad tanto del gerente como del
colaborador, una aproximación de las dos partes sería más efectivo, formular
objetivos mediante un consenso entre la empresa y el colaborador ayudaría a
obtener beneficios compartidos. En esta forma de evaluar el gerente sería el
asesor o guía, mientras que el colaborador evaluaría su desempeño a través de
la retroalimentación que le proporciona el gerente.
El gerente debe asignar los recursos necesarios para que el colaborador se
desempeñe adecuadamente y conseguir los resultados esperados, realizando
una retroalimentación continua y evaluación conjunta.
2.6.4. El equipo de trabajo
Otra opción sería a través del propio equipo de trabajo, quien evaluará el
desempeño de sus miembros y con cada uno de ellos propondrá realizar
programas para mejorar o fortalecer su desempeño. El equipo de trabajo debe
asumir la responsabilidad de evaluar el desempeño de sus colaboradores
efectivamente, definir los objetivos y metas que deben cumplir.
2.6.5. El área de recursos humanos
Esta alternativa es más común en las organizaciones centralizadas o
burocráticas donde el único responsable de evaluar el desempeño de todos los
50
colaboradores de la organización es el órgano de talento humano, a través de
la información proporciona por el gerente sobre el desempeño, analiza e
interpreta la información para generar informes o programas de mejora. Al ser
un proceso centralizado limita la flexibilidad y libertad de los participantes.
Además presenta una desventaja, pues hace un análisis general y no particular
dejando de lado las diferencias individuales.
2.6.6. La comisión evaluadora
Se refiere a una evaluación realizada por una comisión designa
específicamente para este fin, es una evaluación colectiva que realiza un grupo
de personas con el fin de obtener el desempeño laboral del personal
garantizando su equidad, cumplimiento de las normas y la continuidad del
sistema. Esta comisión está conformada por personas que pertenecen a diversas
áreas o departamentos. También participan el gerente de cada evaluado,
director o presidente, especialista de talento humano y supervisor. Al estar la
comisión bajo un sistema centralizado, no tener contacto directo con los
colaboradores a diario y ser un elemento extraño da como resultado reacciones
negativas por parte de los participantes y a su vez no se puede enfocar
efectivamente en el mejoramiento continuo del desempeño.
2.6.7. Evaluación de 360
Se refiere a la evaluación en la cual participan todas las personas que por su
actividad laboral conservan alguna relación con el evaluado. Se incluye en esta
evaluación al jefe, pares, colegas, subordinados y clientes internos o externos,
cada uno de ellos asignan una calificación. Esta alternativa proporciona
51
información solida pues se la obtiene de diferentes fuentes, se evita la
subjetividad y garantiza la adaptabilidad del colaborador a las exigencias del
puesto y del ambiente laboral.
2.7.MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
2.7.1. MÉTODOS TRADICIONALES
Existen varios métodos para poder evaluar el desempeño laboral, varias organizaciones
crean su propio método u otras escogen el más adecuado y efectivo, todo depende de
su estructura, planificación estratégica, actividad económica y características propias,
lo importante es que se mantenga la equidad y justicia en los procesos.
Chiavenato (2002) indica los siguientes métodos tradicionales de evaluación:
2.7.1.1.Escala grafica de calificación
Esta técnica se presenta como un cuadro de doble entrada el cual contienen factores de
evaluación del desempeño previamente definidos y grados o categorías para cada uno,
los factores están constituidos por comportamientos o actitudes escogidos por la
organización, aquellos colaboradores que tengan altos niveles serán los que tienen
mejor desempeño sin importar el cargo que tengan. Los grados deben ser representados
por escalas y representaciones numéricas. A veces se suele solicitar a los evaluadores
que detallen sus calificaciones con una o dos frases.
Ventajas:
3. El instrumento es fácil de crear, planificar, comparar y utilizar.
4. La retroalimentación es de fácil de realizarla.
5. Proporciona una visión global de los factores de evaluación.
52
Desventajas:
- Produce subjetividad y efecto generalizador.
- Categoriza las características individuales.
- Sistema cerrado pues existe limitación de los factores.
- No existe participación de los involucrados.
- Se enfoca en el desempeño anterior.
2.7.1.2. Elección forzada
Surge esta técnica para evitar las desventajas del método escalas gráficas, Este método
trata de evaluar el desempeño de los individuos a través de frases descriptivas que se
encuentran enfocadas en aspectos del desempeño individual. En cada bloque hay un
número de frases, el evaluador tiene que escogerlas de manera forzada, debe elegir una
o dos frases, las que más se ajusten y las que menos al desempeño del colaborador
evaluado.
Ventajas:
- Es de fácil comprensión pues no requiere entrenamiento.
- Evita la subjetividad y el efecto generalizador.
Desventajas:
- El instrumento es complejo.
- No proporciona retroalimentación, conclusiones, ni una visión general de los
resultados.
- No incluye la participación de los involucrados.
53
2.7.1.3. Investigación de campo
Se considera un método completo, pues se respalda con la responsabilidad de los
colaboradores de línea y función staff, se solicita al especialista en evaluación y al
gerente trabajar en conjunto para evaluar el desempeño de cada colaborador, a través
de una entrevista, los calificadores describen los aspectos fuertes y débiles del
comportamiento de cada empleado. Este método se lo realiza en cuatro fases la primera
consiste en una entrevista de evaluación inicial, la segunda es una entrevista de análisis
complementario, luego se realiza una planeación de las medidas y por último se realiza
el acompañamiento.
Ventajas:
- Se tiene la plena responsabilidad de los colaboradores de línea y función staff.
- Se enfoca en el mejoramiento continuo de desempeño.
- Mejora las relaciones entre los involucrados.
- Proporciona profundidad en el proceso y contribuye a tomar acciones futuras.
Desventajas:
- Costo elevado pues requiere contratación de especialistas.
- El proceso es lento y alargado.
- No existe tanta participación de los involucrados.
2.7.1.4. Método de incidente crítico
Este método se basa en eventos relacionados con el comportamiento y el desempeño de
un colaborador. Se caracteriza por calificar al desempeño positivo o negativo
excepcionalmente, cada factor de evaluación se convierte en un incidente crítico
permitiendo así evaluar las fortalezas y debilidades de cada colaborador.
54
Ventajas:
- El desempeño es calificado como bueno o malo.
- Permite conocer aspectos excepcionales del desempeño.
- Es un instrumento fácil de crear y utilizar.
Desventajas:
- No se enfoca en los aspectos propios del desempeño
- Se limita en ciertos aspectos del desempeño.
2.7.1.5. Listas de verificación
Este método consiste en describir factores de evaluación los cuales deben ser
calificados cuantitativamente. El gerente debe evaluar las características principales del
colaborador para posteriormente obtener un promedio o puntaje total. Este método está
relacionado con el de escalas gráficas.
2.7.2. MÉTODOS MODERNOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Las desventajas que presentan los métodos tradicionales han llevado a las
organizaciones a buscar métodos que realmente cumplan sus expectativas y
necesidades, se trata de buscar un método que permita obtener la aportación concreta
de cada colaborador con un alto grado de objetividad.
Así Peter Druker (1954) menciona un método moderno para evaluar el desempeño el
cual se menciona a continuación:
55
2.7.2.1. La Evaluación por Objetivos
Este método busca incluir la participación no solo del gerente sino también del
colaborador, es un método participativo, democrático y motivador tiene una visión
proactiva. Esta técnica consiste en comparar los resultados obtenidos por el
colaborador con los resultados que se esperaban de él, es decir, se califica el
desempeño en base al complimiento de metas planteadas por el colaborador y
supervisadas por la organización. Cada colaborador tiene una meta específica que
debe ser descrita como se la realizara para cumplirla, este método se basa en la
autoevaluación y el grado de cumplimiento de los objetivos o metas.
Este método es tan flexible, pues permite variar los criterios al trascurso del proceso,
además no busca comparar al evaluado con otros. Para poder utilizar este método, el
colaborador debe conocer claramente los objetivos que debe alcanzar.
Ventajas:
- Retroalimentación y evaluación continua
- Es más objetiva pues la evaluación se centra en los logros obtenidos.
- Fortalece la comunicación entre los miembros del equipo de trabajo.
- Aumenta la iniciativa y participación.
- Es más personalizada, pues considera las funciones de cada cargo
Desventajas:
- Los objetivos no son fácil de plantear.
- El evaluador debe estar capacitado.
- Requiere tiempo.
56
- Requiera la participación y opinión de los colaboradores para la definición de
los objetivos.
2.8. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADA EN GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
Primeramente para poder evaluar el desempeño por competencias la organización debe
tener previamente definidas las competencias para cada puesto.
Cada organización debe definir sus competencias de acuerdo a su estructura,
necesidades y particularidades, no existe una definición estándar, dependerá de la
organización seleccionar las competencias adecuadas para conseguir un desempeño
exitoso, se debe crear el diccionario de competencias propio de la organización.
2.8.1. Definición
La evaluación del desempeño es un procedimiento sistemático y objetivo para
determinar el valor de la aportación que hace cada empleado en el desarrollo de su
trabajo, a la consecución de los objetivos estratégicos y a la creación de valor para la
organización. A través de esta técnica se aprecian los resultados que ha obtenido en la
ejecución de su trabajo. (Rafael, 2014, p. 01)
Spencer y Spencer (1993) mencionan que varias organizaciones seleccionan al
personal basándose en los conocimientos y habilidades que poseen los postulantes y
creen que la motivación y las características son competencias que se pueden ir
impulsando con una buena dirección, lo efectivo y menos costoso seria seleccionar en
base a competencias de motivación y características, y posteriormente enseñar los
57
conocimientos y habilidades a través de la capacitación. Esto ayuda a predecir un
desempeño superior.
Alles (2002) menciona que para conseguir resultados efectivos y obtener la
información necesaria, la evaluación debe desarrollarse en función de cómo se ha
definido el perfil del puesto y las competencias que este incluye. Así también las
competencias deben tener una escala de puntuación y el grado con el que son
requeridas para el puesto, en función de las competencias se evaluara a los
colaboradores.
2.8.2. Gestión de la Evaluación
Conocer (1998) manifiesta que en la gestión de talento humano es ineludible tomar
decisiones acerca de las promociones o transferencias, desarrollo o formación y
reubicación de los colaboradores.
Esta práctica se puede clasificar en dos partes:
La primera se refiere a que debe permitir realizar una evaluación del
desempeño (pasado).
La otra debe permitir determinar el potencial de los colaboradores dentro de la
organización (futuro).
A diferencia de las evaluaciones tradicionales los sistemas de evaluación del
desempeño basados en competencias tratan de incorporar conductas del trabajo
necesarias para ejecutar las actividades específicas.
Para obtener una evaluación del desempeño efectiva debemos apoyarnos en el análisis
de las acciones o actos de los colaboradores tanto en sus puestos de trabajo como en su
evaluación, tomando en cuenta criterios, parámetros y objetivos establecidos para que
aporten información medible y cuantificable.
58
2.8.3. Ventajas del uso de la evaluación por competencias
(Alles 2002) menciona que implementar un sistema de evaluación basado en
competencias proporciona una serie de ventajas entre ellas tenemos:
Permite que dentro de la organización se utilice un lenguaje común y
comprensible para todos los colaboradores, pues en este sistema se incorporan
tanto los comportamientos observables como los que están vinculados a los
colaboradores y no se habla de rasgos psicológicos.
Los esfuerzos de todos los miembros de la organización se enfocan en la
consecución de resultados.
Permite tener una predicción sobre el comportamiento futuro de los
colaboradores pues cuenta con información sobre su comportamiento pasado.
Contribuye a la comparación entre el perfil exigido por puesto y el perfil
competencial de los colaboradores.
Permite que la dirección adopte un estilo participativo.
Motiva y estimula a los colaboradores a conseguir resultados efectivos.
2.9. EVALUACIÓN DE 360°
(Alles, 2002) afirma que la evaluación de 360° “Es un esquema sofisticado que permite
que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede
incluir otras personas como proveedores o clientes” (p.145).
Entonces podemos decir que un proceso de evaluación de 360° se refiere a que un
grupo de personas califican a otra a través de una serie de factores o ítems previamente
59
definidos, siendo los factores comportamientos observables que el colaborador muestra
en la ejecución de sus tareas cotidianas.
La evaluación de 360° es una herramienta que permite mejorar el desempeño del
colaborador, por lo que cada involucrado para poder contribuir con la mejora de la
persona debe calificarle objetivamente, ser sincero y mostrarle las competencias que
necesita mejorar. Al ser esta una herramienta que se utiliza para mejorar el desarrollo
de los colaboradores, tanto la organización como los miembros que la integran deben
estar comprometidos y asumir su responsabilidad. Además debe existir confianza y
confidencialidad entre todos los involucrados.
A su vez la evaluación de 360° plantea el autoevaluación del personal, en esta
evaluación podemos encontrar dos momentos, uno es que los colaboradores tienden a
sobrecalificarse y otro que sean impecables con su calificación, al analizar esto
podemos determinar que ninguno de los dos podría proporcionar información
confiable, por tal es importante contar con evaluaciones de otros colaboradores como
los jefes, pares y subordinados hasta el cliente externo o proveedor proporciona
información relevante, mientras más evaluadores existan mayor fiabilidad tendrá el
sistema (Alles 2002).
Esta evaluación es realizada por un consultor externo para evitar distorsión en la
información. Este debe ser un especialista y profesional en el manejo y conocimiento
de la herramienta, además debe tener la capacidad de comunicarse de forma clara y
fácil de entender, pues es considerado como facilitador quien presenta los datos e
informes. Algunas organizaciones no cuentan con los recursos para contratar este
60
servicio de consultoría externa, por lo que designan este proceso al órgano de Talento
Humano, quien debe seleccionar un representante capacitado para ejercer esta función.
Estas dos instancias necesitan la colaboración y esfuerzo de los interesados (Alles
2002).
2.9.1. Pasos para el proceso de la evaluación de 360°
Según (Alles 2002) los pasos para poder llevar a cabo la evaluación de 360° son los
siguientes:
Definir las competencias tanto cardinales como específicas de la
organización y del puesto: La organización debe tener implementado un
sistema de competencias para poder utilizarlas en la evaluación de 360°, si la
organización cuanta tanto con un sistema de evaluación del desempeño y con
la evaluación de 360°, las competencias para los dos métodos deben ser las
mismas ya que son requeridas para el puesto. Se debe considerar un cierto
número de competencias, algunas organizaciones solo consideran las
competencias cardinales para esta evaluación dejando de lado las específicas.
Diseñar la herramienta: Se debe contar con un cuestionario o un formulario
de evaluación de 360° para poder realizar el proceso. El órgano de talento
humano es quien define y revisa en formulario junto con el consultor externo
en caso de haberlo, este debe imprimir los formularios y sacar las copias
necesarias, cada formulario deben incluir el nombre del colaborador evaluado.
Posteriormente el paquete de formularios son entregados en un sobre
61
especificando el nombre del consultor o encargado del proceso el lugar y fecha
de entrega, a cada uno de los evaluados.
Seleccionar las personas: Se debe escoger a las personas que van a intervenir
en la evaluación de 360°, el evaluado es siempre el que selecciona a sus
evaluadores. Los especialistas en este método mencionan que sería ideal
escoger cuatro pares por cada grupo de evaluadores, pero esto dependerá de la
organización. Después de seleccionar a los evaluadores el colaborador
evaluado entregará a cada uno de ellos el formulario con sus respectivos
sobres y se queda con su formulario de autoevaluación, para evitar confusiones
se puede poner el nombre del evaluador en cada formulario, teniendo la certeza
de que nadie podrá manipular la información y la confidencialidad, pues al ser
el proceso anónimo el consultor externo es el único que conocerá los nombres.
Lanzar el proceso: Se hace la evaluación con los involucrados o evaluadores,
estos deben llenar los formularios y entregar al consultor externo ya sea
directamente o por correo.
Levantar y procesar los datos: Se debe hacer el levantamiento de datos de
todas las evaluaciones y procesar los mismos, esto lo realiza el consultor
externo. Los formularios y la información obtenida no son devueltos a la
organización, pues son archivados por el consultor.
Comunicar a los interesados: Se debe informar a los involucros e interesados
los resultados obtenidos de la evaluación, es importante dar esta
retroalimentación.
62
Informes: El consultor externo es quien elabora el informe de 360° el cual será
entregado al evaluado en la sesión de feedback. A la organización se le entrega
un informe consolidado en el cual se detalla el desarrollo de las competencias
del colaborador evaluado.
2.9.2. Quienes evalúan la evaluación de 360°
Según (Edwards y otros 1996) las personas que intervienen en el método evaluación de
360° son los siguientes:
Ilustración 6 Personas que intervienen en el método evaluación de 360°
Fuente: Elaboración propia. Basado en Alles (2002)
Responsable: Tania Yubillo
El mismo colaborador (autoevaluación).
Cliente interno.
YO
Yo
Compañeros
del trabajo
Cliente externo
Supervisor
Nivel al cual
informa el jefe
Otros
Personas que
le notifican
Cliente interno
63
Personas que se reportan a él (subordinados).
Clientes externos.
Compañeros o colegas de trabajo que estén en su misma posición (pares).
Su supervisor.
El jefe del jefe, es decir, a quien su jefe se reporta o le informa.
Otras personas como (proveedores).
Es importante recalcar que el evaluado es aquel quien siempre elige a los evaluadores,
por tal razón hay que animar a los evaluados a escoger personas que aporten
información provechosa, relevante y fiable sobre cómo están ejecutando su labor , así
se obtendrá resultados que se convertirán en la base para el desarrollo de las
competencias, si las personas lo ven de esta manera, estarán interesados en recibir la
información de su desempeño, pues les ayudará a buscar acciones para mejorar su
rendimiento y competencias. Los evaluadores deben ser personas que de alguna
manera observen las acciones del colaborador evaluado para que puedan calificar sus
competencias, esto permite realizar la comparación entre la autoevaluación y los
resultados obtenidos de los evaluadores (Alles 2002).
2.10. EVALUACIÓN DE 180°
Según (Alles, 2002) la evaluación de 180° puede definirse como “Una opción
intermedia entre la evaluación de 360° y la evaluación tradicional que está enfocado
en la relación jefe-empleado” (p.213).
64
Así podemos mencionar que la evaluación de 180° es una herramienta que consiste en
evaluar a un colaborador, a través de la participación del jefe, par y autoevaluación, se
diferencia de la de 360° pues no intervienen los subordinados. Para poder poner en
práctica este método se necesita la participación, confianza y compromiso de parte de
todos miembros de la organización. Además esta evaluación se convierte en una
herramienta de autodesarrollo para el personal.
Se recomienda utilizar este sistema de evaluación de 180° únicamente cuando la
organización ya cuente con un sistema de evaluación de desempeño anteriormente,
pues la organización debe estar conformada y totalmente madura para poder utilizar
este método. La mayoría de las organizaciones que aplican esta herramienta están
basadas en el sistema de gestión por competencias, esto se debe a que el objetivo
principal de la evaluación de 180° es desarrollar competencias en los colaboradores
evaluados (Alles, 2002).
2.10.1. Quienes evalúan la evaluación de 180°
Los evaluadores deben ser escogidos por el colaborador evaluado de acuerdo a los
criterios establecidos por los diseñadores de la herramienta. Estas personas deben tener
algún contacto o relación con el evaluado paro poder estimar sus competencias.
Según Alles (2002) las personas que participan en el método evaluación de 180°
pueden ser las siguientes:
El mismo colaborador (autoevaluación).
Compañeros o colegas de trabajo que estén en su misma posición (pares).
65
Su supervisor.
Clientes, incluir a estos sería una muy buena idea.
Los pasos para el proceso de evaluación de 180° son los mismos de la evaluación de
360°. Al igual que el método de 360° se debe presentar un informe el cual será
realizado por el consultor externo o el encargado del proceso, se entregara un único
informe a cada colaborador evaluado directamente o se enviará en un sobre cerrado el
cual tendrá la nota de confidencial para evitar mal uso de la información. Este informe
debe contener una explicación de la metodología utilizada y debe incluir
representaciones graficas de los resultados, además este informe debe mostrar la
comparación que se realiza entre la autoevaluación y las mediciones efectuadas por los
evaluadores. El director o gerente de la organización debe recibir un informe colectivo
que resuma las evaluaciones, el mismo debe estar relacionado con las competencias
cardinales o generales. En cuanto a las competencias específicas se puede efectuar un
informe realizando grupos de puestos, en el cual las personas tengan las mismas
competencias (Alles, 2002).
2.10.2. PASOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Según Alles (2002) los pasos que se deben llevar a cabo en una evaluación del
desempeño son los siguientes:
Definir el puesto: Se debe tener la certeza que tanto el supervisor como los
subordinados estén de acuerdo con las responsabilidades y los criterios de
desempeño del puesto. Es responsabilidad del evaluado y evaluador conocer el
contenido del puesto, pues en función de este se realizara la evaluación.
66
Evaluar el desempeño en función del puesto: Para poder evaluar el
desempeño se bebe tener una escala definida previamente, para así poder
calificar de la mejor manera.
Retroalimentación: Los colaboradores necesitan retroalimentación acerca de
su desempeño y progreso. La retroalimentación ayuda a los colaboradores a
conocer como se están desempeñando y lo bien que están en el cumplimiento
de sus objetivos. Si la retroalimentación es manejada correctamente contribuye
a mejorar el: rendimiento, la imagen que el colaborador tiene de sí mismo, de la
organización y las actitudes.
2.11. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO TIENE TRES MOMENTOS
(Alles, 2002) menciona que la evaluación del desempeño tiene tres momentos
diferentes que se detallan a continuación:
2.11.1. Etapa inicial: Es la etapa en la cual se establecen los objetivos, requerimiento
y competencias del puesto prioritarias para el año. Los objetivos se fijan por
medio de una sesión entre los involucrados.
2.11.2. Etapa intermedia o de progreso: Antes de que se culmine el periodo de
evaluación es recomendable realizar reuniones de progreso en determinados
periodos que deben ser previamente establecidos, dichas reuniones se las
realizan con el fin de hacer un balance entre lo realizado y el avance del
cumplimiento de objetivos. También se debe analizar e identificar el grado de
cumplimiento de las competencias.
67
2.11.3. Estepa final: En esta etapa se efectúa la reunión final de la evaluación de los
resultados obtenidos, en la que se realiza el balance de todo el año.
2.12. ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
(Alles, 2002) Afirma que la entrevista de evaluación “es el momento más importante
del proceso” (p.40). Es tan importante pues no solo permite analizar la evaluación si
no que contribuye al trabajo en equipo, ya que en conjunto se busca la mejora
continua, también ayuda a mejorar la comunicación y las relaciones interpersonales
entre los involucrados.
Sin considerar el sistema que utilice la organización para evaluar el desempeño, la
evaluación debe comunicarse y detallarse en la entrevista de evaluación. Esta consiste
en una reunión en la que el supervisor o jefe le suministra al colaborador la
retroalimentación sobre su desempeño pasado, comenta las dificultades que se han
presentado y solicita una respuesta. Posteriormente las dos partes fijan objetivos para
el siguiente periodo de evaluación. La entrevista de evaluación es también considerada
como un factor motivador para el colaborador. Este debe proporciona elementos que
mejoren el desempeño a través de la identificación de las causas que generan un
desempeño insatisfecho.
Keith y Newstrom (2003) señalan que las entrevistas de evaluación serían más
efectivas si el evaluador cuanta con las siguientes características:
Conoce claramente el trabajo que realiza el colaborador.
Establece previamente estándares de desempeño.
68
Recopila datos y analiza frecuentemente el desempeño.
Investiga, analiza y utiliza la información obtenida de otros observadores
vinculados con la organización.
Evita y delimita las críticas.
Ofrece apoyo, ayuda, seguridad, aceptación y halago por funciones ejecutadas.
Sabe escuchar los comentarios, perspectivas, reacciones del colaborador y
permite la participación del mismo.
Sabe asumir y compartir la responsabilidad de los resultados obtenidos.
2.12.1. Pasos para la entrevista de evaluación
Alles (2002) sugiere los siguientes pasos para realizar una entrevista de evaluación:
Se debe solicitar al colaborador que se realice una autoevaluación.
Solicitarle su plena participación, pues esta es de suma importancia durante el
proceso.
Demostrarle interés y aprecio.
Se debe minimizar o evitar la crítica.
Tratar de cambiar conductas.
Centrarse en buscar soluciones para los problemas manifestados.
Brindar apoyo y seguridad
Fijar metas y objetivos.
Proporcionar seguimiento continuo.
69
Cuando los resultados de evaluaciones del desempeño no son favorables:
Cuando la evaluación del desempeño no es satisfactoria para el evaluado, pues este ha
tenido evaluaciones anteriores positivas y por circunstancias ha obtenido un resultado
no favorables se puede proceder a realizar un plan de mejora del rendimiento. Este
programa debe tener un tiempo establecido.
Alles (2002) menciona que un plan de mejora del rendimiento debe incluir lo
siguiente:
Orientar e instruir verbalmente.
Realizar comentarios y sugerencias frecuentes.
Realizar conversaciones tanto formales como informales.
Realizar informes de la evaluación.
Entrenamiento y retroalimentación.
Dar advertencias verbales y escritas
Para que este plan sea ejecutado de mejor manera se debe establecer la fecha de inicio
y de revisión y firmas de los responsables e involucrados.
En el caso, en que el colaborador no ha mejorado su desempeño después de haber
realizado el plan de mejora, se procederá a reubicarle o trasladarle de puesto, reintentar
el programa de mejora con nuevos criterios y tiempos o desvincularle de la
organización esto es en casos extremos.
70
2.13. PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Alles (2002) menciona que existen tres aspectos claves para realizar un programa de
evaluación del desempeño efectivo, crear confianza y credibilidad. Los cuales se
mencionan a continuación:
Ilustración 7 Aspectos claves para realizar un programa de evaluación del
desempeño
Fuente: Elaboración propia. Basado en Alles (2002).
Responsable: Tania Yubillo
1. Herramienta: Se debe escoger una herramienta adecuada y apropiada para
la organización, que permitan tener una mayor fiabilidad y validez.
Entendiéndose por fiabilidad el nivel de consistencia que aporta el
instrumento de evaluación, y validez se refiere al grado en que el
instrumento mide realmente lo que se desea medir.
2. El instructivo: Todo programa debe tener su instructivo que explique
detalladamente cómo se ejecutara la evaluación, indicaciones de cómo se
deben llenar los formularios, que es lo que se está evaluando, como se lo va
hacer y que técnicas se está utilizando.
3. Entrenamiento a evaluadores: Tradicionalmente los jefes inmediatos o
supervisores eran los encargados de realizar la evaluación del desempeño de
sus colaboradores, pero actualmente las organizaciones buscan mejorar sus
Herramienta El instructivo Entrenamiento
a evaluadores
71
procesos a través de la capacitación, así los evaluadores debe estar bien
capacitados para poder cumplir sus funciones objetivamente y evitar
injusticias.
Gestoso (2007) menciona que para que un evaluador sea considera
excelente o bueno debe cumplir los siguientes criterios:
Conocer claramente las metas y objetivos del puesto.
Observar y analizar frecuentemente la conducta y desempeño del
colaborador.
Tener la capacidad de emitir juicios confiables y efectivos.
72
HIPÓTESIS
Hi. “El síndrome de Burnout influye en el desempeño laboral en el área de
vinculación de la EP Petroecuador”
DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Variable independiente
Síndrome de Burnout.- Una experiencia subjetiva conformada por emociones,
cogniciones, actitudes y comportamientos, que influyen negativamente hacia el trabajo,
hacia las relaciones interpersonales (cliente interno y externo) y hacia el propio rol
profesional, dando como consecuencia la existencia de alteraciones y disfunciones
conductuales, psicológicas y fisiológicas que repercutirán a la persona y a la
organización (Gil-Monte, 2005).
Variable dependiente
Desempeño laboral.- Según (Chiavenato, 2000) el desempeño laboral es: “El
comportamiento del trabajador en búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la
estrategia individual para lograr dichos objetivos” (p.359).
73
DEFINICIÓN OPERACIONAL
Tabla 1 Variables, nombre, indicadores, medidas e instrumentos para la
investigación
Realizado por: Tania Yubillo.
MARCO METODOLÓGICO
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Esta investigación es de tipo correlacional, porque se busca establecer el grado de
relación que existe entre el síndrome de Burnout y el desempeño laboral, y de esta
VARIABLE
NOMBRE
INDICADORES
MEDIDA
INSTRUMENTO
Independiente
Síndrome de
Burnout
*Agotamiento
emocional
*Despersonalización
*Realización personal
*Alto
*Medio
* Bajo
Cuestionario
Maslach Burnout
Inventory (MBI)
Dependiente
Desempeño
laboral
*Administración del
tiempo
*Orientación a
resultados
*Innovación y mejora
continua *Pensamiento crítico
*Trabajo en equipo
*Búsqueda de
información
*Planificación
*Excelente
*Muy buen
*Satisfactorio
*Poco
satisfactorio
*No
satisfactorio
Formulario de
Evaluación del
desempeño
74
forma comprobar si la hipótesis es válida o no. Este método se utiliza cuando no es
posible utilizar el método experimental ya que las variables no pueden ser
manipulables directamente por ser constructos hipotéticos.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño que se va a utilizar en esta investigación es:
No experimental, ya que es una investigación en la que resulta imposible
manipular variables.
Transversal debido a que se medirán el síndrome de burnout y el desempeño
laboral en un solo momento en un tiempo único.
POBLACIÓN Y MUESTRA
La población sujeta a esta investigación, fueron los funcionarios del área de
Vinculación de la EP PETROECUADOR, se trabajó con una población de 24
colaboradores, siendo estos el 100% de la población.
Tabla 2 POBLACIÓN Y GRUPO DE ESTUDIO
PUESTO N° DE PERSONAS TOTAL %PORCENTAJE
Jefe de vinculación 1 1 4,17%
Secretaria 1 1 4.17%
Asistente de vinculación 8 8 33,33%
Analista de vinculación 9 9 37,5%
Especialista de vinculación 5 5 20,83
TOTAL 24 24 100%
Realizado por: Tania Yubillo.
75
Muestra: No se seleccionara ninguna muestra pues se trabajara con toda la población.
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
Observación: La observación es una técnica de investigación más utilizada.
Consiste en observar al fenómeno o hecho de estudio, se utiliza para obtener
información de las actuaciones, comportamientos y hechos de los colaboradores
para poder registrarla, con el objetivo de proporcionar resultados a la
investigación. La observación es un elemento importante dentro de todo
proceso investigativo, pues en ella se apoya el investigador para conseguir el
mayor número de datos.
Cuestionario MBI: Es una herramienta de recolección de información, datos y
actitudes de una población investigada, es el más utilizado por su facilidad, la
aplicación de este fue al inicio de la investigación en Noviembre del 2014.
Formulario de Evaluación del Desempeño: Es un sistema que permite
determinar el desempeño real y comportamiento funcional de los funcionarios
del área de vinculación, para determinar acciones enfocadas a desarrollar y
potencializar el talento humano este se realizó en Enero 2015.
Métodos de investigación:
Inductivo: La inducción va de lo particular a lo general. Empleamos este
método cuando a través de la observación de los hechos particulares obtenemos
proposiciones generales. Se utilizara para investigar particularmente a cada
76
colaborador del área con el objetivo de que la información obtenida sea
generalizada al área.
Deductivo: La deducción va de lo general a lo particular. Este método es aquél
que parte los datos generales aceptados como válidos, para deducir a través del
razonamiento lógico varias suposiciones. Se utilizara para dar conclusiones
finales de la existencia del Síndrome de Burnout con el objetivo de sugerir
estrategias de prevención.
Estadístico: Son aquellos datos estadísticos obtenidos en un periodo de tiempo
determinado, que explican las características cuantitativas de los fenómenos
investigados. Este método se utilizara para conseguir una mejor comprensión
de la realidad y una adecuada toma de decisiones.
ANÁLISIS DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS
Para recolectar los datos necesarios para esta investigación, se procedió a aplicar
primeramente el cuestionario de Maslach Burnout Inventory y posteriormente se
aplicó la evaluación del desempeño a todos los funcionarios del área de vinculación.
Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI): Este cuestionario fue creado por
Cristina Maslach y Susan Jackson para evaluar la presencia del síndrome de burnout,
está constituido por 22 ítems, acerca de los sentimientos y actitudes del profesional
hacia su trabajo y hacia los clientes. Tiene como objetivo medir el desgaste profesional
que puede presentar un colaborador. Este cuestionario tiene una alta consistencia
interna y una fiabilidad cercana al 90%.
77
En referencia a la edad no parece influenciar en la aparición del síndrome, pero puede
existir durante el proceso un periodo de sensibilización, pues habrán algunos años en
los que el profesional sería especialmente vulnerable a éste, se consideran que los
primeros años de la carrera profesional, pueden ser en los que se tenga la sensación de
la presencia del síndrome, pues este es el periodo en el que se produce una transición
entre las expectativas idealistas y la práctica cotidiana, entendiendo que no todo lo
esperado o deseado es como se quería.
Según Maslach en referencia al género serian principalmente las mujeres el grupo más
vulnerable, quizás sea por la doble carga de trabajo que tiene que realizar diariamente
como es la práctica profesional y la tarea familiar así también las elecciones que tienen
que hacer en su rol de mujer.
Mide: Las 3 dimensiones del síndrome: Agotamiento emocional, despersonalización,
falta de realización personal.
Duración: El cuestionario Maslach se realiza en un tiempo de 10 a 15 minutos.
Puntuación: Respecto a las puntaciones se considera que son bajas entre 1 y 33, si se
presentan altas puntuaciones en las dos primeras dimensiones y bajas en la tercera se
diagnosticar el síndrome.
Su confiabilidad. El instrumento ha sido validado en diferentes países (España,
Portugal, México, Argentina, Chile), y en colectivos ocupacionales diferentes
(maestros, enfermeras, personal de cajas de compensación, etc.)
78
Formulario de Evaluación al Desempeño por Competencias: La herramienta de
evaluación del desempeño por competencias utilizada en esta investigación, fue creada
por el investigador para obtener información fidedigna, este instrumento consta de 7
competencias genéricas y especificas del área de vinculación, cada competencia fue
seleccionada del perfil del puesto, determinando así las más comunes. Esta evaluación
es de 180°, pues solo se considera la evaluación del par funcional, del jefe inmediato y
la autoevaluación.
Mide: Las competencias a evaluar fueron: administración del tiempo, orientación a
resultados, innovación y mejora continua, pensamiento crítico, trabajo en equipo,
búsqueda de información y planificación.
Duración: Este cuestionario se realiza en un tiempo de 15 a 20 minutos.
Puntuación: Respecto a las puntaciones se calificara la competencia de acuerdo al
nivel (alto, medio y bajo) que exige en el puesto en una escala del 1 al 5.
Para esta herramienta de evaluación del desempeño existen 5 niveles de calificación, el
formulario fue validado mediante la aplicación de una prueba piloto al 10% de los
funcionarios del área de vinculación de la EP Petroecuador. Con su respectiva
corrección y aceptación se procedió a ejecutar la misma a todos los funcionarios del
área.
79
Tabla 3 Validación del Formulario de Evaluación al Desempeño
Evaluadores
Competencias
Evaluador
1
Evaluador
2
Evaluador
3
Evaluador
4
Observaciones
Competencia 1 SI SI SI SI Ninguno, es
comprensivo la
información del nivel
Competencia 2 SI SI SI SI Ninguno, es
comprensivo la
información del nivel
Competencia 3 SI SI SI SI
Ninguno, es
comprensivo la
información del nivel,
pero es necesario que
exista una columna
en el cual se agregue
el grado o nivel que exige el perfil del
cargo
Competencia 4 SI SI SI SI Ninguno, es
comprensivo la
información del nivel
Competencia 5 SI SI SI SI Ninguno, es
comprensivo la
información del nivel
Competencia 6 SI SI SI SI Ninguno, es
comprensivo la
información del nivel
Competencia 7 SI SI SI SI Ninguno, es
comprensivo la
información del nivel
Responsable: Tania Yubillo
El formulario de evaluación al desempeño elaborado para la investigación fue revisado
por el tutor de la empresa EP-PRETROECUADOR y el docente supervisor de la
Facultad de Ciencias Psicológicas y analizado mediante la aplicación a un grupo piloto,
arrojándonos resultados positivos, los mismos que demuestran que si sería válido su
aplicación. Después de este ejercicio se recibe la autorización del tutor para su
aplicación.
80
MARCO REFERENCIAL
Empresa Pública de Hidrocarburos del Ecuador (EP-Petroecuador)
Historia
Petroecuador (Empresa Estatal Petróleos del Ecuador) es una empresa estatal
ecuatoriana, creada el 26 de septiembre de 1989, se encarga de la explotación de
hidrocarburos. En 1972, el Estado creó una empresa petrolera llamada Corporación
Estatal Petrolera Ecuatoriana (Cepe), que en 1989 se transformó en Petroecuador.
Actualmente EP PETROECUADOR es una empresa pública, creada en abril de 2010
bajo el Decreto Ejecutivo 315, que asume sus tareas asignadas con una filosofía de
calidad, esfuerzo y mejoramiento continuo.
Conformación
Petroecuador está conformada por tres empresas filiales:
Petroproducción: Encargada de la exploración y explotación de hidrocarburos.
PetroIndustrial: Dedicada a la industrialización de petróleo.
Petrocomercial: Que opera el transporte y comercialización de productos
refinados en el mercado interno.
Tiene a su cargo la administración y explotación del Sistema de Oleoducto
Transecuatoriano (SOTE - construido en 1972 por la Texaco-Gulf).
Misión
"Generar riqueza y desarrollo sostenible para el Ecuador, con talento humano
comprometido, gestionando rentable y eficientemente los procesos de transporte,
refinación, almacenamiento y comercialización nacional e internacional de
81
hidrocarburos, garantizando el abastecimiento interno de productos con calidad,
cantidad, oportunidad, responsabilidad social y ambiental".
Visión
"Ser la empresa reconocida nacional e internacionalmente por su rentabilidad, eficiente
gestión, productos y servicios con derivados estándares de calidad, excelencia en su
talento humano, buscando siempre el equilibrio con la naturaleza, la sociedad y el
hombre"
Valores
Disciplina.- Para observar leyes, reglamentos, normas y disposiciones vigentes.
Lealtad.- Para mantener fidelidad con los intereses de la institución.
Honestidad.- Para demostrar rectitud y transparencia en nuestros actos.
Credibilidad.- Para mantener la palabra empeñada logrando la confianza de las
comunidades en nuestras operaciones.
Eficiencia.- Para lograr resultados con el mayor aprovechamiento de los
recursos utilizados.
Compromiso.- A fin de estar dispuestos a hacer lo que somos capaces de
hacer.
Profesionalismo.- Para actuar con objetividad y criterio técnico.
Dignidad.- Para practicar el respeto por nosotros mismos y por los demás.
Solidaridad Social.- Para mantener vínculos con la comunidad que
compartimos el entorno.
82
Creatividad e Iniciativa.- Para desarrollar nuestras actividades con
imaginación recursividad e innovación.
Unidad de propósito.- A fin de unificar criterios de acción para cumplir la
misión, Visión y Objetivos Estratégicos, para la solución de problemas, toma de
decisiones y el aporte de ideas y acciones que mejoran nuestro negocio.
Políticas
Mantener la relación reservas-producción
Incrementar el nivel de producción nacional de petróleo y derivados
Garantizar el transporte y almacenamiento seguro de petróleo desde los centros
de producción hasta el consumo
Garantizar el almacenamiento y transporte de los derivados de petróleo y GLP
con oportunidad, calidad, seguridad, y protección al medio ambiente
Regular la participación en la comercialización de derivados y GLP captando
en cuatro años el 30 %.
Contribuir al desarrollo organizacional
Desarrollar el talento humano en áreas técnicas, administrativas y operativas.
Contribuir en la implantación del Plan de Soberanía Energética
Participar en la comercialización de hidrocarburos y derivados al usuario final
en mercados internacionales.
Priorizar la prevención de los impactos ambientales en coordinación con las
gerencias Asumir la responsabilidad social corporativa en el área de influencia
de EP PETROECUADOR
83
Asumir el manejo de contingencias y remediación de los pasivos ambientales
Gestión Ambiental
Tiene por objeto regular las actividades hidrocarburíferas de exploración, desarrollo y
producción, almacenamiento, transporte, industrialización y comercialización de
petróleo crudo, derivados del petróleo, gas natural y afines, susceptibles de producir
impactos ambientales en el área de influencia directa, definida en cada caso por el
Estudio Ambiental respectivo.
Obliga al área operativa a ejecutar sus labores sin afectar a la organización económica
y social de la población asentada en su área de acción, ni a los recursos naturales
renovables y no renovables locales; así como conducir las operaciones petroleras de
acuerdo a las leyes y reglamentos de protección del medio ambiente y de seguridad del
país.
Obliga a ejecutar las acciones específicas para el control del medio ambiente y de los
recursos naturales así como el de regular y promover la conservación del medio
ambiente y el uso sustentable de los recursos naturales en armonía con el interés social
Además incluye la aplicación de parámetros de calidad ambiental, normas de afluentes
y emisiones, monitoreo y evaluaciones del impacto ambiental
84
Ilustración 8 Estructura orgánica funcional
85
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Se entregó a los funcionarios el cuestionario de MBI y formulario de evaluación del
desempeño con sus respectivas instrucciones, las mismas que fueron previamente
explicadas para así obtener resultados fiables y óptimos del mismo, de tal manera, los
funcionarios podrán realizar el cuestionario y formulario sin inquietudes.
Una vez aplicado el cuestionario y el formulario se procedió a procesar la información
obtenida de cada uno de los funcionarios, tabular la misma y elaborar los cuadros,
gráficos y resultados que se detallan a continuación.
DATOS SOCIODEMOGRÁFICOS
Presentación de Gráficos y Tablas
Tabla 3 Indicador Edad EP Petroecuador
EDAD RANGO FRECUENCIA FRECUANCIA %
18-27 1 4,17%
28-37 11 45,83%
38-47 8 33,33%
48-57 4 16,67%
TOTAL 24 100%
86
Gráfico 1 Indicador Edad EP Petroecuador
Fuente: Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)
Responsable: Tania Yubillo.
18-27 28-37 38-47 48-57
FRECUENCIA % 4,17% 45,83% 33,33% 16,67%
FRECUENCIA 1 11 8 4
0
2
4
6
8
10
12
14
Indicador Edad EP Petroecuador
INTERPRETACIÓN: En el gráfico se puede evidenciar que la mayoría de los
funcionarios del área de Vinculación tienen una edad rango de 28 a 37 años, seguidos
de 38 a 47 años con una porcentaje significativo, la cuarta parte de la población
comprenden una edad de 48 a 57 años y una minoría tienen una edad entre 18 a 27
años. Así podemos identificar que los funcionarios del área son mayores de 28 años,
siendo pocos los funcionarios que ya cumplirían los 60 años, es decir, que se estarían
jubilando.
87
Tabla 4 Indicador Género EP Petroecuador
GENERO FRECUENCIA FRECUENCIA %
Mujeres 15 62,5%
Hombres 9 37,5%
TOTAL 24 100%
Gráfico 2 Indicador Género EP Petroecuador
Fuente: Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)
Responsable: Tania Yubillo.
Mujeres Hombres
FRECUENCIA % 62,50% 37,50%
FRECUENCIA 15 9
02468
1012141618
Indicador Género EP Petroecuador
INTERPRETACIÓN: El área de Vinculación está conformada por la mayor parte de
funcionarios de género femenino y un porcentaje significativo correspondiente al género
masculino. Podemos identificar que estando el área constituida por más de la mitad de
mujeres se debe hacer hincapié en las medidas preventivas del síndrome, pues como se
mencionó la mujer tiene el rol de madre y profesional, por tal, hay una mínima
posibilidad de que se desencadené el síndrome en este grupo de trabajo.
88
Tabla 5 Indicador Estado Civil EP Petroecuador
ESTADO CIVIL FRECUENCIA FRECUENCIA
% Soltero 10 41,67%
Casado 9 37,5%
Divorciado 5 20,83%
Unión Libre 0 0%
TOTAL
FUENTE: “El síndrome de burnout y su influencia en el desempeño laboral en el
Área de Vinculación de la EP
PETROECUADOR.” Año 2015. REALIZADO POR: Tania Yubillo.
24 100%
Gráfico 3 Indicador Estado Civil EP Petroecuador
Fuente: Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)
Responsable: Tania Yubillo.
Soltero Casado Divorciado Unión Libre
FRECUENCIA % 41,67% 37,50% 20,83% 0%
FRECUENCIA 10 9 5 0
0
2
4
6
8
10
12
Indicador Estado Civil EP Petroecuador
INTERPRETACIÓN: La mayoría de los funcionarios del área de Vinculación tienen
un estado civil soltero, seguidos de funcionarios que se encuentran casados y una
minoría tienen estado civil divorciado, ninguno se encuentra viudo o en unión libre. Se
observó que la mayoría de los funcionarios que están actualmente divorciados no
mantienen una relación estable.
89
Tabla 6 Indicador Puesto/Cargo EP Petroecuador
PUESTO/CARGO FRECUENCIA FRECUENCIA %
Jefe 1 4,17%
Especialista 5 20,83%
Analista 9 37,5%
Asistente 8 33,33%
Secretaria 1 4,17%
TOTAL 24 100%
Gráfico 4 Indicador Puesto/Cargo EP Petroecuador
Fuente: Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)
Responsable: Tania Yubillo.
Jefe Especialista Analista Asistente Secretaria
FRECUENCIA % 4,17% 20,83% 37,50% 33,33% 4,17%
FRECUENCIA 1 5 9 8 1
0123456789
10
Indicador Puesto/Cargo EP Petroecuador
INTERPRETACIÓN: EL área de Vinculación se encuentran conformada por los
siguientes cargos: la mayor parte de funcionarios son analistas, seguido de los asistentes
y una minoría de especialistas, una Jefa y una Secretaria. Se ha evidenciado que ha
excepto de la secretaria y la Jefa los demás cargos tienen las mismas actividades y
funciones.
90
Tabla 7 Indicador Antigüedad EP Petroecuador
ANTIGÜEDAD FRECUENCIA FRECUENCIA %
1-5 años 9 37,5%
6-10 años 5 20,83%
11-15 años 5 20,83%
16-20 años 3 12,5%
21-26 años 2 8,34%
TOTAL 24 100%
Gráfico 5 Indicador Antigüedad EP Petroecuador
Fuente: Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)
Responsable: Tania Yubillo.
1-5 años 6-10 años 11-15 años 16-20 años 21-26 años
FRECUENCIA % 37,50% 20,83% 20,83% 12,50% 8,34%
FRECUENCIA 9 5 5 3 2
0123456789
10
Indicador Antigüedad EP Petroecuador
INTERPRETACIÓN: De los funcionarios del área de Vinculación la mayor parte
tiene entre 1 a 5 años de antigüedad dentro de la empresa, luego tenemos funcionarios
que tiene entre 6 a 10 y de 11 a 15 años con un mismo porcentaje, seguidos de
funcionarios que tienen entre 16 a 20 años y solo un mínimo porcentaje del personal del
área tiene entre 21 a 26 años de antigüedad. Esto permite evidenciar que un grupo muy
significativo tiene entre 1 a 15 años de antigüedad dentro de la empresa.
91
RESULTADOS GLOBALES CUESTIONARIO MASLACH BURNOUT
INVENTORY (MBI)
Este cuestionario se aplicó a 24 funcionarios, el día viernes 19 de diciembre del 2014, a
todo el personal en conjunto. El tiempo de duración fue de 15 minutos
aproximadamente.
Tabla 8 Tabla general de Síndrome de Burnout
Gráfico 6 Tabla general de Síndrome de Burnout
Fuente: Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)
Responsable: Tania Yubillo.
INTERPRETACIÓN: En las subescalas agotamiento emocional y despersonalización
en los funcionarios del área de vinculación de la EP PETROECUADOR se evidencia
ALTO MEDIO BAJO
Agotamiento emocional 8,33% 8,33% 83,34%
Despersonalización 8,33% 12,50% 79,17%
Alta realización 58,33% 37,50% 4,17%
0,00%
50,00%
100,00%
150,00%
200,00%
Tabla general de Síndrome de Burnout
SUBESCALA ALTO MEDIO BAJO TOTAL
Agotamiento emocional 8,33% 8,33% 83,34% 100%
Despersonalización 8,33% 12,50% 79,17% 100%
Alta realización 58,33% 37,50% 4,17% 100%
92
un porcentaje significativo en el nivel bajo y una minoría en nivel medio y alto, en
cuanto a la subescala alta realización en el trabajo se evidencia que los funcionarios
muestran más de la mitad del porcentaje un nivel alto, seguido de medio y una minoría
de nivel bajo casi nada significativo. Podemos identificar que en las 2 primeras
subescalas presentan un nivel bajo y en la última un nivel alto, es decir no existe la
presencia del síndrome de burnout en el área de vinculación, pero en una minoría del
personal se puede evidenciar en un nivel nada significativo la presencia del síndrome.
RESULTADOS POR SUBESCALAS-CUESTIONARIO (MBI)-SÍNDROME DE
BURNOUT
PRIMERA SUBESCALA AGOTAMIENTO EMOCIONAL (AE)
Tabla 9 Indicador Agotamiento Emocional EP Petroecuador
INTENSIDAD FRECUENCIA FRECUENCIA%
Alto 2 8,33% Medio 2 8,33%
Bajo 20 83,34%
TOTAL 24 100% .
Gráfico 7 Indicador Agotamiento Emocional EP Petroecuador
Fuente: Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)
Responsable: Tania Yubillo.
Alto Medio Bajo
PORCENTAJE 8,33% 8,33% 83,34%
FRECUENCIA 2 2 20
0
5
10
15
20
25
Agotamiento Emocional (AE)
93
INTERPRETACIÓN: El nivel de agotamiento emocional en los funcionarios del área
de vinculación de la EP PETROECUADOR es bajo, pero existe una minoría que tiene
medio y alto, por tal razón es importante considerar estos últimos, pues pueden
convertirse en un factor de riesgo hacia los demás funcionarios que no tienen el
síndrome. Para lo cual se deberán considerar medidas preventivas.
Tabla 10 Indicador Agotamiento Emocional (INTENSIDAD) EP Petroecuador
INTENSIDAD PUNTAJE (MBI)
Alto 54
Medio 26
Bajo 19
RESULTADO OBTENIDO 11.63
Gráfico 8 Indicador Agotamiento Emocional (INTENSIDAD) EP Petroecuador
Fuente: Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)
Responsable: Tania Yubillo.
Alto Medio Bajo Resultado
PUNTAJE (MBI) 54 26 19 11,63
0
10
20
30
40
50
60
AGOTAMIENTO EMOCIONAL (AE)
94
INTERPRETACIÓN: El nivel de agotamiento emocional que se evidencio en el área
de vinculación es de 11, 63/ 54 puntos, de acuerdo a la subescala del cuestionario MBI
es un resultado muy bajo, por lo que podemos identificar que a los funcionarios a
quienes se les aplicó el cuestionario no presentan agotamiento emocional, es decir, que
el personal no se siente cansado emocional por las demandas de trabajo.
SEGUNDA SUBESCALA DESPERSONALIZACIÓN (D)
Tabla 11 Indicador Despersonalización EP Petroecuador
INTENSIDAD FRECUENCIA FRECUENCIA%
Alto 2 8,33%
Medio 3 12,50%
Bajo 19 79,17%
TOTAL 24 100%
.
Gráfico 9 Indicador Despersonalización EP Petroecuador
Fuente: Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)
Responsable: Tania Yubillo.
Alto Medio Bajo
PORCENTAJE 8,33% 12,50% 79,17%
FRECUENCIA 2 3 19
0
5
10
15
20
25
Despersonalización (D)
95
INTERPRETACIÓN: Se puede evidenciar que en cuanto a la subescala
despersonalización, los funcionarios del área de vinculación de la EP
PETROECUADOR tienen un nivel bajo, seguidos de una minoría que tiene un nivel
medio y alto, por tal motivo es importante considerar estos últimos, pues pueden
convertirse en un factor de amenaza hacia los demás funcionarios que no presentan el
síndrome. Para lo cual se deberá considerar medidas o estrategias preventivas
directamente a este mínimo porcentaje.
Tabla 12 Indicador Despersonalización (INTENSIDAD) EP Petroecuador
INTENSIDAD PUNTAJE (MBI)
Alto 30
Medio 9
Bajo 6
RESULTADO OBTENIDO 4,67
Gráfico 10 Indicador Despersonalización (INTENSIDAD) EP Petroecuador
Fuente: Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)
Responsable: Tania Yubillo.
Alto Medio BajoRESULTADOOBTENIDO
PUNTAJE (MBI) 30 9 6 4,67
0
5
10
15
20
25
30
35
DESPERSONALIZACIÓN (D))
96
INTERPRETACIÓN: El resultado obtenido en la subescala Despersonalización fue de
4,67 / 30 puntos. Esto quiere decir que según los niveles establecidos para esta
subescala en el cuestionario MBI existe un bajo grado de despersonalización en los
funcionarios del área de Vinculación de la EP PETROECUADOR, es decir, que el
personal no muestra actitudes de distanciamiento y frialdad hacia sus clientes internos
y externos.
TERCERA SUBESCALA REALIZACIÓN PERSONAL EN EL TRABAJO (RP)
Tabla 13 Indicador Realización personal en el trabajo EP Petroecuador
INTENSIDAD FRECUENCIA FRECUENCIA%
Alto 14 58,33%
Medio 9 37,50%
Bajo 1 4,17%
TOTAL 24 100%
Gráfico 11 Indicador Realización personal en el trabajo EP Petroecuador
Fuente: Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)
Responsable: Tania Yubillo.
Alto Medio Bajo
PORCENTAJE 58,33% 37,50% 4,17%
FRECUENCIA 14 9 1
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Realización personal en el trabajo
97
INTERPRETACIÓN: El nivel de Realización personal en el trabajo en los funcionarios
del área de vinculación de la EP PETROECUADOR es más de la mitad alto, seguido de
un nivel medio y con una minoría bajo, por tal razón es importante considerar este
último, pues pueden convertirse en un factor de riesgo hacia los demás funcionarios
que no presentan el síndrome. Para lo cual se deberá realizar estrategias o medidas
preventivas que permitan ayudar a estos funcionarios a mantenerse estables.
Tabla 14 Indicador Realización personal en el trabajo (INTENSIDAD) EP
Petroecuador
INTENSIDAD PUNTAJE (MBI)
Alto 48
Medio 39
Bajo 30
RESULTADO OBTENIDO 38,92
Gráfico 12 Indicador Realización personal en el trabajo (INTENSIDAD) EP
Petroecuador
Fuente: Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)
Responsable: Tania Yubillo.
Alto Medio BajoRESULTADOOBTENIDO
PUNTAJE (MBI) 48 39 30 38,83
0
10
20
30
40
50
60
REALIZACIÓN PERSONAL EN EL TRABAJO
98
INTERPRETACIÓN: Los resultados obtenidos en la subescala de Realización
personal en el trabajo en los funcionarios del área de Vinculación se encuentran en el
nivel medio de acuerdo a lo establecido en el cuestionario MBI, el puntaje obtenido es
de 38,92 / 48puntos. Esto permite identificar que el personal tiene sensación de logro,
realización personal y autoeficiencia en el lugar de trabajo. Pero al encontrarse en
nivel medio se debe considerar estrategias que permitan que los funcionares mejoren o
fortalezcan sus sentimientos de realización personal.
99
RESULTADO GLOBAL FORMULARIO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
EP PETROECUADOR
Este cuestionario se aplicó a 24 funcionarios, el día lunes 05 de enero del 2015, a todo
el personal en conjunto. El tiempo de duración del formulario fue de 20 minutos
aproximadamente. Para la evaluación del Jefe Inmediato, la Jefa de área evaluó a cada
uno de los funcionarios en un tiempo de 3 horas aproximadamente.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑÓ POR COMPETENCIAS:
Tabla 15 Tabla general de Evaluación del desempeño por competencias
COMPETENCIAS No
satisfactorio
Poco
satisfactorio
Satisfactorio Muy
bueno
Excelente TOTAL
Administración del
tiempo
0,00% 0,00% 12,50% 79,17% 8,33% 100%
Orientación a resultados 0,00% 0,00% 12,50% 83,33% 4,17% 100%
Innovación y mejora
continua
0,00% 0,00% 16,67% 83,33% 0,00% 100%
Pensamiento crítico 0,00% 0,00% 8,33% 79,17% 12,50% 100%
Trabajo en equipo 0,00% 0,00% 0,00% 83,33% 16,67% 100%
Búsqueda de información 0,00% 0,00% 25,00% 62,50% 12,50% 100%
Planificación 0,00% 0,00% 16,67% 83,33% 0,00% 100%
100
Gráfico 13 Evaluación del desempeño por competencias EP Petroecuador
Fuente: Formulario de Evaluación del Desempeño
Responsable: Tania Yubillo.
INTERPRETACIÓN: Con los datos generales obtenidos se puede evidenciar que el
desempeño laboral de los colaboradores se encuentra dentro de la escala Muy bueno
en todas las competencias evaluadas, seguida de un porcentaje satisfactorio en todas las
competencias a excepción de trabajo en equipo y una minoría tiene excelente en las
cinco competencias a excepción de innovación y mejora continua y planificación. Por
tal motivo se identifica que el desempeño laboral del área es muy bueno con un puntaje
12,50% 12,50% 16,67%8,33%
25,00%16,67%
79,17% 83,33%83,33%
79,17%83,33%
62,50% 83,33%
8,33% 4,17%12,50% 16,67% 12,50%
Evaluación del desempeño por competencias EP Petroecuador
No satisfactorio Poco satisfactorio Satisfactorio Muy bueno Excelente
101
total de 3,99 de acuerdo al puntaje establecido en el formulario de evaluación del
desempeño.
RESULTADOS POR COMPETENCIAS-FORMULARIO EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO- DESEMPEÑO LABORAL
PRIMERA COMPETENCIA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Tabla 16 Evaluación del desempeño - Competencia administración del tiempo
CATEGORIZACIÓN FRECUENCIA FRECUENCIA %
No Satisfactorio 0 0%
Poco Satisfactorio 0 0%
Satisfactorio 3 12,50%
Muy Bueno 19 79,17%
Excelente 2 8,33%
TOTAL 24 100%
Gráfico 14 Evaluación del desempeño - Competencia administración del tiempo
Fuente: Formulario de Evaluación del Desempeño
Responsable: Tania Yubillo.
INTERPRETACIÓN: En el gráfico podemos identificar que en la competencia
administración del tiempo evaluada a los funcionarios del área de Vinculación se
encuentra dentro de la escala Muy bueno con un porcentaje significativo, seguida de un
porcentaje satisfactorio y una minoría excelente, es decir, que el desempeño evaluado
NoSatisfactorio
PocoSatisfactorio
Satisfactorio Muy Bueno Excelente
FRECUENCIA % 0% 0% 12,50% 79,17% 8,33%
FRECUENCIA 0 0 3 19 2
0
5
10
15
20
25
Competencia administración del tiempo
102
en esta competencia es muy bueno, pues los funcionarios obtienen mayores resultados
optimizando tiempo y recursos sin perder la calidad de los mismos, a su vez realizan
sus actividades y proyectos dentro de los tiempos establecidos.
SEGUNDA COMPETENCIA ORIENTACIÓN A RESULTADOS
Tabla 17 Evaluación del desempeño - Competencia orientación a resultados
CATEGORIZACIÓN FRECUENCIA FRECUENCIA %
No Satisfactorio 0 0%
Poco Satisfactorio 0 0%
Satisfactorio 3 12,50%
Muy Bueno 20 83,33%
Excelente 1 4,17%
TOTAL 24 100%
Gráfico 15 Evaluación del desempeño - Competencia orientación a resultados
Fuente: Formulario de Evaluación del Desempeño
Responsable: Tania Yubillo.
INTERPRETACIÓN: En los resultados obtenidos podemos identificar que en la
competencia orientación a resultados evaluada a los funcionarios del área de
Vinculación se encuentra dentro de la escala Muy bueno con más de la mayoría,
seguida de un porcentaje satisfactorio y una minoría excelente, es decir, que el
NoSatisfactorio
PocoSatisfactorio
Satisfactorio Muy Bueno Excelente
FRECUENCIA % 0% 0% 12,50% 83,33% 4,17%
FRECUENCIA 0 0 3 20 1
0
5
10
15
20
25
Competencia orientación a resultados
103
desempeño evaluado en esta competencia es muy bueno, pues los funcionarios
establecen y priorizan efectivamente las metas u objetivos, están comprometidos con la
consecución de los mismos y comprueban los objetivos frente a su gestión actual y
pasada.
TERCERA COMPETENCIA INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUATABLA
Tabla 18 Evaluación del desempeño - Competencia innovación y mejora continua
CATEGORIZACIÓN FRECUENCIA FRECUENCIA
% No Satisfactorio 0 0%
Poco Satisfactorio 0 0%
Satisfactorio 4 16,67%
Muy Bueno 20 83,33%
Excelente 0 0%
TOTAL 24 100%
Gráfico 16 Evaluación del desempeño - Competencia innovación y mejora
continua
Fuente: Formulario de Evaluación del Desempeño
Responsable: Tania Yubillo.
INTERPRETACIÓN: Como podemos evidenciar en los resultados obtenidos, la
competencia innovación y mejora continua evaluada a los funcionarios del área de
Vinculación se encuentra dentro de la escala Muy bueno con más de la mayoría,
NoSatisfactorio
PocoSatisfactorio
Satisfactorio Muy Bueno Excelente
FRECUENCIA % 0% 0% 16,67% 83,33% 0%
FRECUENCIA 0 0 4 20 0
05
10152025
Competencia innovación y mejora continua
104
seguida de un porcentaje satisfactorio, es decir, que el desempeño evaluado en esta
competencia es muy bueno, pues los funcionarios introducen cambios en la manera y
procedimiento de realizar las actividades, recomiendan respuestas para mejorar los
procesos y solucionan problemas con el fin de mejorar los resultados en base a
experiencias de trabajo pasadas.
CUARTA COMPETENCIA PENSAMIENTO CRÍTICO
Tabla 19 Evaluación del desempeño - Competencia pensamiento crítico
CATEGORIZACIÓN FRECUENCIA FRECUENCIA %
No Satisfactorio 0 0%
Poco Satisfactorio 0 0%
Satisfactorio 2 8,33%
Muy Bueno 19 79,17%
Excelente 3 12,50%
TOTAL 24 100%
Gráfico 17 Evaluación del desempeño - Competencia pensamiento crítico
Fuente: Formulario de Evaluación del Desempeño
Responsable: Tania Yubillo.
INTERPRETACIÓN: Como se observa en la gráfica con los resultados obtenidos
podemos identificar que en la competencia pensamiento crítico evaluada a los
NoSatisfactorio
PocoSatisfactorio
Satisfactorio Muy Bueno Excelente
FRECUENCIA % 0% 0% 8,33% 79,17% 12,50%
FRECUENCIA 0 0 2 19 3
05
10152025
Competencia pensamiento crítico
105
funcionarios del área de Vinculación se encuentra dentro de la escala Muy bueno con
más de la mayoría, seguida de un porcentaje excelente y una minoría tienen
satisfactorio, es decir, que el desempeño evaluado en esta competencia es muy bueno.
Pues podemos evidenciar que los funcionarios plantean sugerencias o correcciones
para mejorar los enfoques, de acuerdo las fortalezas y debilidades manifestadas. Al
igual identifican con objetividad los aspectos positivos y negativos de una propuesta.
QUINTA COMPETENCIA TRABAJO EN EQUIPO
Tabla 20 Evaluación del desempeño – Competencia trabajo en equipo
CATEGORIZACIÓN FRECUENCIA FRECUENCIA %
No Satisfactorio 0 0%
Poco Satisfactorio 0 0%
Satisfactorio 0 0%
Muy Bueno 20 83,33%
Excelente 4 16,67%
TOTAL 24 100%
Gráfico 18 Evaluación del desempeño - Competencia trabajo en equipo
Fuente: Formulario de Evaluación del Desempeño
Responsable: Tania Yubillo.
NoSatisfactorio
PocoSatisfactorio
Satisfactorio Muy Bueno Excelente
FRECUENCIA % 0% 0% 0% 83,33% 16,67%
FRECUENCIA 0 0 0 20 4
0
5
10
15
20
25
Competencia trabajo en equipo
106
INTERPRETACIÓN: En los resultados conseguidos podemos identificar que en la
competencia trabajo en equipo evaluada a los funcionarios del área de Vinculación se
encuentra dentro de la escala Muy bueno con más de la mayoría, seguida de un
porcentaje excelente que corresponde a un mínimo, es decir, que el desempeño
evaluado en esta competencia es muy bueno. Pues los funcionarios cooperan y
colaboran con su equipo y las metas que este tiene, desarrollando un espíritu de equipo
motivado. Además mantiene informados a los miembros de su equipo sobre temas que
los pueden afectar.
SEXTA COMPETENCIA BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN
Tabla 21 Evaluación del desempeño - Competencia búsqueda de información
CATEGORIZACIÓN FRECUENCIA FRECUENCIA %
No Satisfactorio 0 0%
Poco Satisfactorio 0 0%
Satisfactorio 6 25,00%
Muy Bueno 15 62,50%
Excelente 3 12,50%
TOTAL 24 100%
Gráfico 19 Evaluación del desempeño - Competencia búsqueda de información
Fuente: Formulario de Evaluación del Desempeño
Responsable: Tania Yubillo.
NoSatisfactorio
PocoSatisfactorio
Satisfactorio Muy Bueno Excelente
FRECUENCIA % 0% 0% 25,00% 62,50% 12,50%
FRECUENCIA 0 0 6 15 3
0
5
10
15
20
Competencia búsqueda de información
107
INTERPRETACIÓN: De los datos generados podemos identificar que en la
competencia búsqueda de información evaluada a los funcionarios del área de
Vinculación se encuentra dentro de la escala Muy bueno con más de la mayoría,
seguida de satisfactorio con un porcentaje significativo y una minoría tiene excelente,
es decir, que el desempeño evaluado en esta competencia es muy bueno, pues los
funcionarios realizan su trabajo sistemáticamente en un determinado período para así
poder alcanzar lo máximo de información de todas las fuentes posibles.
SÉPTIMA COMPETENCIA PLANIFICACIÓN
Tabla 22 Evaluación del desempeño - Competencia planificación
CATEGORIZACIÓN FRECUENCIA FRECUENCIA %
No Satisfactorio 0 0%
Poco Satisfactorio 0 0%
Satisfactorio 4 16,67%
Muy Bueno 20 83,33%
Excelente 0 0%
TOTAL 24 100%
Gráfico 20 Evaluación del desempeño - Competencia planificación
Fuente: Formulario de Evaluación del Desempeño
Responsable: Tania Yubillo.
NoSatisfactorio
PocoSatisfactorio
Satisfactorio Muy Bueno Excelente
FRECUENCIA % 0% 0% 16,67% 83,33% 0%
FRECUENCIA 0 0 4 20 0
05
10152025
Competencia planificación
108
INTERPRETACIÓN: De los resultados arrojados podemos analizar que en la
competencia planificación evaluada a los funcionarios del área de Vinculación se
encuentra dentro de la escala Muy bueno con más de la mayoría, seguida de un
porcentaje satisfactorio que comprende a un mínimo, es decir, que el desempeño
evaluado en esta competencia es muy bueno, ya que los funcionarios desarrollan
estrategias para conseguir objetivos y metas establecidas, además consideran factores
que pueden influenciar o afectar la consecución de los mismos.
109
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Resultados: El total de funcionarios investigados corresponde al número de veinte y
cuatro, entre los cuales tenemos el 62,5% de género femenino y 37,5% masculino.
En cuanto a la edad tenemos que: en el rango de 28 a 37 años existe un 45,83%, de
38 a 47 años con el 33,33%, de 48 a 57 años el 16,67% y una minoría se ubica en la
edad entre 18 a 27 años correspondiente al 4,17%.
Respecto al estado civil encontramos que: la condición de soltero corresponde a la
mayoría de los sujetos investigados corresponde al 41,67%, seguido del 37,5%
casados y el 20,83% divorciados.
Con relación a los años de ejercicio profesional tenemos que: de 1 a 5 años existe un
37,5%, de 6 a 10 y de 11 a 15 años el 37,5%, de 16 a 20 años corresponde al 12,5% y
de 21 a 26 años el 8,34%.
En cuanto a los datos socio demográficos podemos identificar, que aquellas personas
que presentan el Síndrome de Burnout, pertenecen el 8,33% de la población estudiada
correspondiente a 2 personas, una es de género femenino y otra masculino, los 2 son
de estado civil soltero, no tienen hijos, en cuanto a la antigüedad en el cargo una tiene
3 años y el otro 12 años respectivamente y en lo referente a la edad el primero está
dentro del rango 28 a 37 años y el segundo de 38 a 47 años. Con lo que podemos
concluir que no existe relación estadística entre la edad, el género y la antigüedad y el
riesgo de presentar Burnout, en cuanto al estado civil podemos observar que las dos
personas son solteros por lo que se puede identificar que este factor si este influenciado
en la presencia del síndrome.
110
Grau et al (2007), encuentran que las personas solteras expresaron valores más bajos de
realización personal que el resto de participantes, estos mismos autores en su estudio
también plantearon que uno de los factores que se asocian a alta despersonalización,
es el estar soltero.
Soler et al (2008), encontraron también que los solteros, tienen altos puntajes de
agotamiento emocional.
TEST MBI
La evaluación se realiza a través de las tres subescalas del Síndrome de Burnout que
son:
1.- Agotamiento Emocional arroja los siguientes resultados: Nivel Alto 2 personas
equivalente al 8,33%, Medio 2 personas equivalente al 8,33% y Bajo 20 personas
equivalente al 83,34%.
2.- Despersonalización: los datos señalan que los niveles son: Alto 2 personas
equivalente al 8,33%, Medio 3 personas equivalente al 12,50%, Bajo 19 personas
equivalente al 79,17%.
3.- Realización Personal en el trabajo. Los resultados alcanzados son: Alto 14
personas equivalente al 58,33%, Medio 9 personas equivalente al 37,50%, Bajo 1
personas equivalente al 4,17%.
Analizando los resultados obtenidos podemos evidenciar que los funcionarios del área
de Vinculación, de la Ep-Petroecuador en la subescala Agotamiento emocional se
encuentran dentro del nivel bajo de acuerdo a la aplicación del cuestionario MBI con
un puntaje de 11,63/ 54 puntos, es decir no presentan cansancio emocional por las
demandas laborales, en cuanto a la subescala Despersonalización los funcionarios se
111
encuentran en el nivel bajo con un puntaje de 4,67/30 puntos, pues no demuestran
actitudes negativas hacia los demás y en la subescala Realización personal en el trabajo
los funcionarios tienen un nivel medio con un puntaje de 38,92/48puntos, es decir,
muestran sentimientos de logro y realización dentro del lugar de trabajo, pero al
encontrarse en nivel medio se debe considerar estrategias que permitan que los
funcionares mejoren o fortalezcan sus sentimientos de realización personal.
Los resultados alcanzados en el desempeño laboral, se identificó que 91,67% del
personal se encuentran de acuerdo al puntaje establecido en el formulario de
evaluación del desempeño en un nivel muy bueno con un puntaje total de 3,99/5
considerado el mismo como superior al promedio, y, el 8.33% se encuentra en el nivel
satisfactorio con un puntaje de 3 puntos, siendo considerado un nivel no aceptable
dentro de los indicadores de gestión de la empresa.
Esto nos permite analizar que en las 2 primeras subescalas los funcionarios presentan
un nivel bajo y en la última un nivel alto, es decir no existe la presencia del síndrome
de burnout en el área de vinculación por tal razón su desempeño es muy bueno.
Puedo mencionar que según los datos obtenidos, los funcionarios del área de
Vinculación, mantiene un equilibrio emocional en su mayoría y logran ser personas
eficaces y eficientes en su desempeño laboral.
Finalmente, aunque la presencia del síndrome como tal encontrada en el presente
estudio fue tan baja, hay un 8,33% de personas que desencadenan el Síndrome de
112
Burnout (se debe recalcar que este porcentaje engloba a 2 personas), el mismo que
influye en su desempeño laboral pues este es satisfactorio, lo que permite determinar
que el Síndrome de Burnout si influye en el desempeño laboral en este porcentaje que
no es significativo, con lo cual podemos concluir que la hipótesis ha sido comprobada
con un mínimo nivel de aceptación (0,92), considero que es hacia este grupo, a
quienes se debe dirigir actividades de tipo preventivo, para evitar el desarrollo del
síndrome como tal.
COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS
1) Planteamiento de Hipótesis
Hi: “El síndrome de Burnout influye en el desempeño laboral en el área de vinculación
de la EP Petroecuador”
Ho: “El síndrome de Burnout NO influye en el desempeño laboral en el área de
vinculación de la EP Petroecuador”
2) Nivel de significación
La presente investigación tendrá un nivel de significación de α=0,05
3) Criterio
Grados de Libertad
Desempeño = 5
Burnout = 3
Gl= (F-1) x (C-1)
113
Gl= 8
Chi Teórico = 15.50
Rechace la Hi: si 2
c ≤ 15.50 2
c ≥ - 15.50 a dos colas
4) Cálculos
Tabla 23 Tabla de contingencia Desempeño * Burnout
Burnout
Total BAJO MEDIO
Desempeño
E
Recuento 0 1 1
% de Desempeño ,0% 100,0% 100,0%
MB
Recuento 5 16 21
% de Desempeño 23,8% 76,2% 100,0%
S Recuento 0 2 2
% de Desempeño ,0% 100,0% 100,0%
Total
Recuento 5 19 24
% de Desempeño 20,8% 79,2% 100,0% Responsable: Tania Yubillo
Tabla 24 Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl
Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson ,902(a) 8 ,637
Razón de verosimilitudes
1,511 8 ,470
N de casos válidos 24
Responsable: Tania Yubillo
A 5 casillas (83,3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima
esperada es ,21.
114
Gráfico 21 Campana de Gauss
El valor Chi-cuadrado de Pearson es 0.902 y se encuentra en la zona de aceptación o
dentro de los valores – 15.50 y 15.50 por lo que se acepta Hi que dice “El síndrome
de Burnout influye en el desempeño laboral en el área de vinculación de la EP
Petroecuador” y se rechaza la Ho: cabe señalar que la influencia de la variable es
estadísticamente no significativa.
115
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Los resultados obtenidos permiten evidenciar que efectivamente si existe la
presencia del síndrome Burnout en un porcentaje poco significativo (8,33%), es
decir, solo pocos funcionarios tienen el síndrome, el mismo que influye en su
desempeño laboral, pues se puede analizar que mientras mayor sea la presencia del
síndrome, menor será el desempeño y a su vez si menor es la presencia del
síndrome, mayor será el desempeño. En este caso el síndrome en términos generales
es muy bajo por lo que se refleja en un muy buen desempeño laboral.
De los resultados alcanzados en los tres factores evaluados en el cuestionario
(MBI) podemos identificar que no existe una incidencia elevada, pues los
funcionarios presentan un rango bajo de agotamiento emocional y
despersonalización, en cuanto al factor alta realización, existe un índice
significativo, es decir, que los funcionarios tienen una percepción positiva de sí
mismos y de su trabajo.
En cuanto al desempeño laboral podemos analizar que los funcionarios se
encuentran dentro del nivel muy bueno con un porcentaje bastante positivo, es decir,
aquellos funcionarios que tienen un buen desempeño no presentan el síndrome de
burnout.
116
Según los resultados arrojados en la investigación se puede determinar que el
síndrome de burnout influye directamente en el desempeño laboral, pues podemos
observar que al no existir la presencia del síndrome el desempeño es bueno, pero si
existiera el síndrome en los funcionarios el desempeño sería bajo.
Al estar el área encargada de los procesos de reclutamiento, selección e inducción
de toda la empresa a nivel nacional, tiene como actividad principal la vinculación de
personal idóneo para el puesto, por tal razón debe satisfacer las expectativas y
atención del cliente tanto interno como externo, lo cual puede convertirse en un
factor mantenedor y desencadenante del síndrome del estar quemado por el trabajo
(burnout).
Al ser Petroecuador una empresa pública, la cual cuenta con una normativa interna
en sus procesos, no permite que los funcionarios puedan ir más allá de lo permitido
provocando muchas veces en ellos frustración y demora en la ejecución de los
procesos, declarándose muchas veces los concursos desiertos, esto hace pensar al
funcionario que no está rindiendo efectivamente, incidiendo así a desencadenar
estrés en el mismo.
Recomendaciones
En relación a los resultados obtenidos en nuestra investigación, es importante
recomendar al área de vinculación de la EP- Petroecuador potencializar a los
funcionarios a través de capacitaciones periódicas, realizando constantemente
retroalimentaciones y establecer una comunicación efectiva y un clima laboral
117
adecuado, para que los funcionarios puedan desarrollar técnicas de afrontamiento y
solución de problemas, que les permita manejar los Estresores del medio, pues
sabemos que el síndrome de burnout se origina por las condiciones de trabajo, esto
permitirá mejorar el desempeño laboral.
Es recomendable aplicar el cuestionario (MBI) por lo menos 2 veces al año para
poder diagnosticar el Síndrome de Burnout y así aplicar estrategias como repartir el
tiempo adecuadamente e interés, aprender a manejar las emociones y no temer a las
equivocaciones o fracasos, que permitan disminuir la incidencia de este fenómeno,
con el fin de mantener el desempeño laboral como muy bueno o mejorar el mismo.
Diseñar un sistema de evaluación constante a los funcionarios que prestan sus
servicios al cliente, en el cual el principal evaluador sea el cliente externo e interno,
pues la evaluación de desempeño que realiza la empresa es solo de 180°, y no
permite conocer las expectativas de los clientes externos, estos resultados servirán
como oportunidades de mejora y permitirán realizar planes de capacitación.
Mejorar los factores o condiciones que están provocando la presencia del
síndrome de Burnout, provocando así cansancio físico, mental y emocional de los
funcionarios; esto permitirá no solamente mejorar el desempeño laboral, sino
también se optimizará la productividad y efectividades de los procesos.
Por la actividad principal que tiene que realizar el área de vinculación se debe
realizar programas de pausas activas y técnicas de relajación diariamente, a su vez
118
también puede ser conveniente un cambio de puesto laboral en un tiempo
prudencial.
Involucrar a los funcionarios del área de vinculación en la toma de decisiones
de la Gerencia de Talento Humano con el propósito de que los cambios en la
normativa o las políticas sean analizadas y conocidas, para con ello fortalecer el
trabajo en equipo y el compromiso de cumplir los indicadores de gestión, para la
consecución de los objetivos y metas propuestas para el área.
119
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Tangibles
Bosqued, M. (2008). Quemados El sindrome del burnout ¿Qué es y Cómo superarlo?
Barcelona : Paidós Ibérica .
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Pirámide.
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Ediciones Piramide .
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Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos.(5a. Ed.). México:
Editorial Mс Graw Hill.
Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano. Bogotá: McGraw – Hill.
Consuegra, A. (2010). Diccionario de Psicología. Bogotá: Ecoe.
Virtuales
Álvarez, R. F. (2011). El síndrome de burnout: síntomas, causas y medidas de
atención en la empresa. Recuperado el 25 de 10 de 2014, de El síndrome de
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2014, de El Desempeño laboral en el departamento de mantenimiento del
Ambulatorio la Victoria: http://www.redalyc.org/pdf/280/28080308.pdf
120
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profesional/sindrome-burnout-o-del-agotamiento-profesional.shtml
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Recuperado el 23 de 02 de 2015, de Evaluación de desempeño basado en
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Vega, M. F. (2008). NTP 704: Síndrome de estar quemado por el trabajo o "burnout"
(I): definición y proceso de generación. Recuperado el 25 de 01 de 2015, de
NTP 704: Síndrome de estar quemado por el trabajo o "burnout" (I): definición
y proceso de generación: http://www.prevencionlaboral.org/documentacion-
ntp.html
Vega, M. F. (2008). NTP 704: Síndrome de estar quemado por el trabajo o "burnout"
(I): definición y proceso de generación. Recuperado el 01 de 11 de 2014, de
NTP 704: Síndrome de estar quemado por el trabajo o "burnout" (I): definición
y proceso de generación: http://www.prevencionlaboral.org/documentacion-
ntp.html
121
ANEXOS
Anexo A. Plan aprobado
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
PRESENTACIÓN DEL PROYECTO DE
INVESTIGACIÓN DE FIN DE CARRERA
“El síndrome de burnout y su influencia en el
desempeño laboral en el Área de Vinculación de la EP
PETROECUADOR”
2014
122
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
CARRERA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:TRABAJO Y GRUPOS ETARIOS
NOMBRE DEL ESTUDIANTE: TANIA GABRIELA YUBILLO OROZCO
NOMBRE DEL SUPERVISOR: Dr. BENJAMÍN MEZA
AÑO LECTIVO: OCTUBRE 2014 – MARZO 2015
123
1. TÍTULO
El síndrome de burnout y su influencia en el desempeño laboral en el Área de
Vinculación de la EP PETROECUADOR.
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
El síndrome de burnout fue descrito por primera vez en 1969 por H.B. Bradley como
metáfora de un fenómeno psicosocial presente en oficiales de policía de libertad
condicional, utilizando el término staff burnout. Posteriormente fue desarrollado en
1974 por el psicólogo estadounidense Herbert Freudenberger a través de un estudio de
campo al personal sanitario.
El síndrome de burnout, también conocido como síndrome de desgaste ocupacional o
profesional, es un padecimiento que se produce como respuesta a presiones
prolongadas que una persona sufre ante factores estresantes emocionales e
interpersonales relacionados con el trabajo. (Álvarez, 2011)
En la actualidad las organizaciones, no se preocupan del Síndrome de Burnout en
particular, esto puede ser porque no tienen bien definido que es el síndrome, que
síntomas y consecuencias presenta.
En muchos casos el empleado tiene problemas tanto físicos como emocionales y no
sabe cómo manejarlos, desencadenando así enfermedades físicas y afecciones
psicológicas que perjudican tanto a su familia como a su desempeño laboral; por lo
que es necesario detectarlo a tiempo y buscar las mejores formas de prevenirlo.
Sabiendo que el talento humano es el principal capital de cada organización debemos
buscar medidas adecuadas para cuidarlo, motivarlo y ofrecerle un plan carrera; cuando
los colaborados se siente comprometidos con la organización están dispuestos a
trabajar por responsabilidad y no por obligación.
Es importante realizar este estudio puesto que ayudara a diagnosticar si existe el
síndrome, en qué nivel ha afectado al personal y como se lo puede prevenir. Al estar el
área de vinculación encargada del proceso de selección de personal tiene contacto
directo con cada uno de los aspirantes al puesto vacante y a su vez asume la
124
responsabilidad de contratar personal idóneo para la empresa en un tiempo establecido.
Por tal razón los colaboradores están propensos a que se desarrolle en ellos el
síndrome de burnout.
La utilidad que tendrá la investigación es que cada uno de los colaboradores del área
tendrá claro cuáles son los síntomas de síndrome y podrán prevenirlos a tiempo a
través de una serie de ejercicios propuestos en un plan preventivo. Además se
fomentara actividades extra laborales, ya sea de ejercicio físico o esparcimiento,
ayudando a prevenir los factores de riesgo en los trabajadores.
Los beneficios que se obtendrán al efectuar la investigación están orientados
principalmente a los colaboradores del área de vinculación de la EP
PETROECUADOR.
Entre los principales instrumentos que se utilizarán para obtener la información están el
cuestionario y el test MBI (Maslach Burnout Inventory) con el fin de obtener
información fidedigna para posteriormente proceder a realizar un plan preventivo que
ayude al personal a sentirse bien con sigo mismo y con las funciones que desempeña.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
3.1 Formulación del problema
El Área de Vinculación de la EP PETROECUADOR tiene como propósito reclutar,
seleccionar, ascender y/o vincular candidatos idóneos a fin de ocupar una vacante o
una necesidad empresarial específica, considerando los requerimientos establecidos en
el perfil del cargo y competencias específicas de los candidatos. Esta área está
conformada por asistentes, analistas y especialistas, los cuales son responsables de
ejecutar efectivamente dichos procesos.
A cada funcionario del esta área se le designa diferentes procesos y actividades, los
mismos que demandan gran responsabilidad e implica contacto directo con el cliente
externo e interno. Los procesos deben cumplir un cronograma previamente establecido
125
cuyas actividades demandan tanto esfuerzo físico, emocional y mental; por tal razón
los funcionarios son propensos a desarrollar afecciones que perturban su salud. Por ello
nuestro trabajo pretende identificar si ¿Influye el síndrome de Burnout en el
desempeño laboral de los colaboradores?
3.2 Preguntas
¿El síndrome de burnout influye en el desempeño laboral del personal del Área
de Vinculación?
¿Existe el Síndrome de Burnout en los colaboradores del Área de Vinculación?
¿Qué nivel de desempeño laboral presenta el personal del área de vinculación?
¿Cuáles son los síntomas del síndrome de burnout en el área de vinculación?
3.3 OBJETIVOS
Objetivo general:
Conocer si existe la influencia del síndrome de burnout en el desempeño laboral del
personal del Área de Vinculación de la EP PETROECUADOR”
Objetivo específico:
Determinar la presencia del Síndrome de Burnout en el Área de Vinculación.
Diagnosticar el nivel de desempeño laboral que presenta el personal del área de
vinculación
Determinar los síntomas del síndrome de burnout en el personal del área de
vinculación.
3.3 Delimitación espacio temporal
La investigación se llevara a cabo en el área de vinculación de la EP
PETROECUADOR en la provincia de Pichincha, cantón Quito, ciudad Quito en la Av.
6 de Diciembre N 31-82 entre Wimper y Alpallana, edificio Cosideco primer piso. El
proceso de la investigación durará 6 meses. Para el efecto se considera desde octubre
2014 a marzo 2015.
126
4. MARCO TEÓRICO
4.1. Posicionamiento teórico
Síndrome de burnout
(O., 2012, pág. 1)La palabra Burnout (contracción de Burnout. Literalmente,
"Quemado") puede asociarse con populares expresiones como "fundido", "agotado",
"no doy más", "tirar la toalla", "me mamé" y hasta el infantil "no juego más", aplicado
aquí con mayor rigor y sentido de un límite que se ha traspasado y que pone en serio
riesgo la integridad física y emocional de las personas.
Las investigaciones realizadas sobre el síndrome de Burnout han generado diferencias
de matiz conceptual; esto se debe a su complejidad. Por tal motivo existen diferentes
autores que desde su perspectiva definen al síndrome.
(Vega, 2008, pág. 2)Es Herbert Freudenberger (USA) quien, en 1974, describe por
primera vez este síndrome de carácter clínico. Básicamente, este cuadro explicaba el
proceso de deterioro en la atención profesional y en los servicios que se prestaban en el
ámbito educativo, social, sanitario, etc. Él lo definió como "una sensación de fracaso y
una experiencia agotadora que resulta de una sobrecarga por exigencias de energía,
recursos personales o fuerza espiritual del trabajador".
Cristina Maslach (1976) estudió lo que denominaba "pérdida de responsabilidad
profesional", así, desde el ámbito psicosocial, describía el síndrome sin estigmatizar
psiquiátricamente a la persona. Para Maslach el síndrome de burnout se puede dar
exclusivamente en las profesiones de ayuda (por ejemplo, entre los sanitarios y
educadores que prestan servicio al público). Son las excesivas demandas emocionales
externas e internas imposibles de satisfacer las que producen la vivencia de fracaso
personal, tras investir al trabajo de una carga emocional excesiva. En 1986, Maslach y
Jackson, define el síndrome como "un síndrome de agotamiento emocional,
despersonalización y baja realización personal, que puede ocurrir entre individuos que
trabajan con personas." En estos primeros estudios se destacaba más la importancia de
127
las diferencias individuales -como de personalidad previa- que la influencia de las
condiciones objetivas de trabajo.
En 1988 Pines y Aron son proponen una definición más amplia, no restringida a las
profesiones de ayuda: "Es el estado de agotamiento mental, físico y emocional,
producido por la involucración crónica en el trabajo en situaciones con demandas
emocionales". Las excesivas demandas psicológicas no se dan únicamente en el
servicio directo al público, sino que pueden darse también en otros ámbitos laborales,
como en puestos directivos, en el trabajo comercial, en la política, etc. Pines destaca la
importancia, desde la prevención, de la calidad de las relaciones interpersonales en el
trabajo, del modo de supervisión y de las oportunidades de aprendizaje continuo y
desarrollo de la carrera con las que cuente el trabajador.
Brill, otro investigador de esta área, lo entiende como un estado disfuncional
relacionado con el trabajo en una persona que no padece otra alteración
psicopatológica significativa. Una vez que está afectado el trabajador, si no es con una
intervención externa de cambio de las condiciones que han motivado esa alteración, de
protección, de ayuda o mediante un reajuste laboral, no conseguirá recuperar su salud.
El Síndrome de estar quemado por el trabajo (SQT) no se da como consecuencia de un
salario insuficiente, o de incompetencia por falta de conocimientos, o debido a las
dificultades físicas, ni es consecuencia de cualquier trastorno mental existente.
Desempeño laboral
(Beatriz Queipo, 2012, pág. 489)Según Chiavenato (2000: 359) el desempeño laboral
“es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados; éste
constituye la estrategia individual para lograr los objetivos” y de acuerdo a Milkovich
y Boudreau, (1994) este tiene una serie de características individuales, entre las cuales
se pueden mencionar: las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre
otros, que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir
comportamientos que afectan los resultados. Sin embargo, las organizaciones
consideran otros factores de gran importancia como la percepción del empleado sobre
la equidad, actitudes y opiniones acerca de su trabajo, ya que si sólo se tomara en
128
cuenta el desempeño del empleado, sería muy difícil determinar de qué manera
mejorarlo; de acuerdo a Milkovich y Boudreau, (1994: 95) “las mediciones
individuales de éste no podrían revelar si el bajo desempeño se debe a una asistencia
irregular o a una baja motivación.”
El desempeño de un puesto de trabajo cambia de persona a persona, debido a que este
influye en las habilidades, motivación, trabajo en grupo, capacitación del trabajador,
supervisión y factores situacionales de cada persona; así como, la percepción que se
tenga del papel que se desempeña; dado que la habilidad refleja las capacidades y
técnicas de trabajo, las capacidades interpersonales y conocimiento del puesto de
trabajo. Los Centros de Salud para poder ofrecer un buen servicio de salud pública a
los usuarios deben considerar aquellos factores que se encuentran correlacionados e
inciden de manera directa en el desempeño de los trabajadores, entre los cuales se
consideraron para esta investigación: la satisfacción del trabajador, autoestima, trabajo
en grupo, supervisión y capacitación para el trabajador.
4.2. Plan analítico:
CAPÍTULO I
Síndrome de burnout
- Antecedentes
- Definición
- Descripción de sub escalas
- Síntomas del síndrome de burnout
- Fases del síndrome de burnout
- Determinantes del síndrome de burnout
- Desencadenantes del síndrome de burnout
- Consecuencias del síndrome de burnout
- Prevención del síndrome de burnout
CAPÍTULO II
Desempeño laboral
129
- Definición
- Características
- Tipos de desempeño en el trabajo
- Factores que influyen en el desempeño laboral
- Métodos de medición del desempeño
- Ventajas de la evaluación del desempeño
4.3. Referencias bibliográficas del Marco Teórico
CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de los recursos humanos". Edit.
McGraw-Hill. 5ta. Edición, México.
Bosquet, Marissa (2010).Quemados, el Síndrome de Burnout, que es y cómo
superarlo. Pidos. Lugar: España.
Wendell, French. Cecil H., Bell. (1995). Desarrollo Organizacional,
Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la
organización. (Ediciones PHH). México. Litográfica ingramex.
Vega, Manuel Fidalgo (2008). NTP 704: Síndrome de estar quemado por el
trabajo o "burnout" (I): definición y proceso de generación [versión
electrónica].España: Centro nacional de condiciones de trabajo. Recuperado el
01 de noviembre del 2014 de:
http://www.prevencionlaboral.org/documentacion.html
Queipo, Beatriz y Useche, María Cristina (2002). El Desempeño laboral en el
departamento de mantenimiento del Ambulatorio la Victoria [revista en línea].
Venezuela: Universidad del Zulia. Recuperado el de noviembre del 2014 de:
http://www.redalyc.org/pdf/280/28080308.pdf
Álvarez, Roger Forbes (2011). El síndrome de burnout: síntomas, causas y
medidas de atención en la empresa [versión electrónica].CEGESTI. 25 de
Octubre del 2014 de:
http://www.cegesti.org/exitoempresarial/publicaciones/publicacion_160_160811_es
130
5. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
Enfoque cuantitativo: Es aquel que permite recoger y analizar datos cuantitativos
sobre variables y probar hipótesis establecidas previamente. Este enfoque proporciona
un análisis estadístico tanto del síndrome de Burnout como el desempeño laboral.
6. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Correlacional: Debido a que se busca establecer el grado de relación que existe
entre el síndrome de Burnout y el desempeño laboral.
7. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
No Experimental: Ya que es una investigación en la que resulta imposible manipular
variables o asignaciones aleatoriamente sujetas a las condiciones.
Transversal: Debido a que se medirán el síndrome de burnout y el desempeño laboral
en un solo momento en un tiempo único.
8. FORMULACIÓN DE HIPOTESIS
7.1. Planteamiento de hipótesis
El síndrome de Burnout influye en el desempeño laboral en el área de vinculación de la
EP Petroecuador.
7.2. Identificación de variables
Independiente: Síndrome de Burnout
Dependiente: Desempeño laboral
1.3. Construcción de indicadores y medidas
131
VARIABLE
NOMBRE
CONCEPTUALIZACIÓN
INDICADORES
MEDIDA
INSTRUMENTO
Independien
te
Síndrome
de Burnout
"un síndrome de
agotamiento emocional,
despersonalización y
baja realización
personal, que puede
ocurrir entre individuos
que trabajan con
personas."
*Agotamiento
emocional
*Despersonaliz
ación
*Realización
personal
*Bajo
*Medio
*Alto
Test MBI
Dependiente
Desempeño
laboral
“es el comportamiento
del trabajador en la
búsqueda de los
objetivos fijados; éste
constituye la estrategia
individual para lograr
los objetivos”
*Administración
del tiempo
*Orientación a
resultados
*Innovación y mejora continua
*Pensamiento
crítico
*Trabajo en
equipo
*Búsqueda de
información
*Planificación
*Excelente
*Muy buen
*Satisfactorio
*Poco
satisfactorio
*No
satisfactorio
Formulario de
Evaluación del
desempeño
9. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
9.1 Población y muestra
POBLACIÓN.-Área de vinculación de la EP PETROECUADOR.
9.1.1 Características de la población y muestra
132
La investigación se realizará a todos los trabajadores (24) del área de vinculación de la
EP PETROECUADOR
9.1.2. Diseño de la muestra
No existe diseño de la muestra porque se trabajará con toda la población.
10. MÉTODOS , TÉCNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR
11. 10.1 MÉTODOS
10.1.1 Inductivo: La inducción va de lo particular a lo general. Empleamos el método
inductivo cuando de la observación de los hechos particulares obtenemos
proposiciones generales. Se utilizara para investigar particularmente a cada
colaborador del área con el objetivo de que la información obtenida sea generalizada al
área.
10.1.2 Deductivo: La deducción va de lo general a lo particular. El método deductivo
es aquél que parte los datos generales aceptados como valederos, para deducir por
medio del razonamiento lógico, varias suposiciones. Se utilizara para dar conclusiones
finales de la existencia del síndrome de Burnout con el objetivo de sugerir un plan
preventivo.
10.1.3 Estadístico: Se refiere a datos estadísticos obtenidos en un determinado periodo
de tiempo y que explican las características cuantitativas de los fenómenos de estudio.
Este método se utilizara para tener una mejor comprensión de la realidad y una
optimización en la toma de decisiones.
10.2 TÉCNICAS
133
10.2.1 Observación: Permite observar al fenómeno o hecho de estudio, se utiliza para
obtener información y poder registrarla con el objetivo de proporcionar resultados a la
investigación.
10.2.1 Test psicométrico: Mide y asigna un valor a determinada cualidad o proceso
psicológico y se dirigen a actividades de evaluación y selección, como también al
diagnóstico clínico, su organización, administración, corrección e interpretación suele
estar más estandarizada.
10.3 INSTRUMENTOS
10.3.1Test MBI: Es un test que pretende medir la frecuencia y la intensidad con la que
se sufre el Burnout.
10.3.2Evaluación del desempeño: Es un instrumento que utiliza la EP
PETROECUADOR para medir el comportamiento funcional de los colaboradores, para
mejorar los resultados del talento humano de la empresa.
12. FASES DE LA INVESTIGACIÒN DE CAMPO
Diagnóstico general del área
Preparación y aplicación del instrumento
Tabulación de datos y análisis de resultados
Correlación de resultados de Síndrome de Burnout con el Desempeño Laboral.
Elaboración de un plan preventivo.
Estructuración del informe
13. PLAN DE ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
12.1 Objetivo de investigación:
12.1.1 Variable independiente: Síndrome de Burnout
12.1.2 Variable dependiente: Desempeño Laboral
12.2 Resultados según variables:
12.2.1 Variable independiente: Síndrome de Burnout presencia / ausencia
134
12.2.2 Variable dependiente: Desempeño Laboral excelente / No satisfactorio
14. RESPONSABLES
Alumno – investigador: Tania Gabriela Yubillo Orozco
Supervisor de Investigación: Dra. Teresa Celi Maldonado
Tutor de Investigación: Dr. Benjamín Meza
15. RECURSOS
14.1Recursos Humanos
Personal del área de vinculación motivo de investigación.
14.2 Recursos Materiales
Material fungible
Bibliografía
Cuestionarios
Reproducción de documentos
14.3 Recursos Tecnológicos
Internet
Impresora
Copiadora
14.4 Recursos Financieros:
Recursos financieros Presupuesto
Material fungible $80
Bibliografía $150
Cuestionarios $50
Reproducción de documentos $80
135
Internet $150
Impresora $180
Alimentación $300
Especies valoradas $150
Transporte $200
Solicitudes universitarias $50
Subtotal $1390
Imprevistos 10% $139
Total $1529
15. CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÒN
Periodo Octubre 2014 – Marzo 2015
ACTIVIDADES Oct Nov Dic Ene Feb Mar
Elaboración del plan
Desarrollo del marco teórico
Diagnostico general del área
Aplicación del instrumento y técnica
Tabulación de datos y análisis de resultados
Correlación de resultados de Síndrome de
Burnout con el Desempeño Laboral.
Elaboración de un plan preventivo.
Comprobar la hipótesis
Conclusiones y recomendaciones
Informe final
Presentación del borrador de trabajo de grado
Corrección del borrador
Elaboración del trabajo final.
16. BIBLIOGRAFÍA
136
CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de los recursos humanos". Edit.
McGraw-Hill. 5ta. Edición, México.
Bosquet, Marissa (2010).Quemados, el Síndrome de Burnout, que es y cómo
superarlo. Pidos. Lugar: España.
Wendell, French. Cecil H., Bell. (1995). Desarrollo Organizacional,
Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la
organización. (ediciones PHH). México. Litográfica ingramex.
Vega, Manuel Fidalgo (2008). NTP 704: Síndrome de estar quemado por el
trabajo o "burnout" (I): definición y proceso de generación [versión
electrónica]. España: Centro nacional de condiciones de trabajo. Recuperado el
01 de noviembre del 2014 de:
http://www.prevencionlaboral.org/documentacion.html
Queipo, Beatriz y Useche, María Cristina (2002). El Desempeño laboral en el
departamento de mantenimiento del Ambulatorio la Victoria [revista en línea].
Venezuela: Universidad del Zulia. Recuperado el de noviembre del 2014 de:
http://www.redalyc.org/pdf/280/28080308.pdf
Álvarez, Roger Forbes (2011). El síndrome de burnout: síntomas, causas y
medidas de atención en la empresa [versión electrónica].CEGESTI. 25 de
Octubre del 2014 de:
http://www.cegesti.org/exitoempresarial/publicaciones/publicacion_160_16081
1_es.pdf
137
Anexo B. Glosario técnicos
A
Absentismo
Ausencia en el puesto de trabajo sin comunicación previa.
Actitudes
Tendencia o predisposición relativamente duradera para evaluar de un determinado
modo a una persona, suceso o situación a partir de los significados que se les da y a
actuar en consonancia con esta evaluación.
Adaptación
Estado en el que el sujeto establece una relación de equilibrio y carente de conflictos
con su ambiente social.
Agotamiento
Conjunto particular de síntomas creado por la tensión crónica o grave, relacionada
directamente con la carrera profesional, más que con los problemas personales.
Altruismo
Consiste en mostrar preocupación e interés por otras personas, sin esperar recompensa
o gratificación.
Ansiedad
Sensación de impotencia e incapacidad de enfrentarse a eventos amenazantes,
caracterizada por el predominio de la tensión física.
Apatía
Estado en el que el sujeto permanece indiferente, y presenta una incapacidad para
reaccionar ante situaciones que deberían suscitar emociones o intereses.
Ascensos
Paso de un puesto o categoría a otro más importante.
Asertividad
Expresión de los pensamientos, sentimientos y creencias de manera directa, honesta y
apropiada, respetando los derechos de las demás personas.
Autoestima
138
Autoimagen o autoevaluación positiva, que surge cuando se compara el sí mismo real
con el sí mismo ideal.
B
Burnout
Reacción al estrés derivado del trabajo. Implica fatiga emocional, sentimientos de
incapacidad de logros en el trabajo, y sensaciones de impotencia y pérdida de control.
C
Capacitación
Preparación de una persona para que sea apta o capaz para hacer una cosa.
Carácter
Tendencia hacia un tipo de comportamiento que manifiesta el individuo.
Cognición
Valoración de acontecimientos hecha por el individuo y referida a eventos temporales
pasados, actuales o esperados.
Cohesión social
Fuerza que mantiene a los individuos dentro del grupo impidiendo que lo abandonen;
sentimiento de constituir un “nosotros”.
Conducta
Reacción global del sujeto frente a las diferentes situaciones. Toda conducta es una
comunicación, que a su vez no puede sino provocar una respuesta, que consiste en otra
conducta-comunicación.
Conducta agresiva
Se produce cuando un organismo ataca con hostilidad, física o verbalmente, a otro
organismo u objeto.
Confiabilidad.
Se refiere al grado de consistencia o estabilidad de un test o prueba.
Crisis
Fracaso en la posibilidad de resolver un problema o de recuperar el equilibrio perdido
con base en los medios disponibles.
139
D
Depresión
Trastorno afectivo con síntomas y signos que pueden presentarse de forma aguda,
episódica o recurrente, aislados o como parte de otros estados patológicos.
Deshumanizada
Se aplica a la persona o cosa que carece de humanidad, es cruel y no tiene
sentimientos.
Disfunciones sexuales
Trastorno sexual clínicamente significativo, que provoca malestar acusado o dificultad
en las relaciones interpersonales.
E
Efecto de halo
Tendencia de un observador a efectuar una evaluación tendenciosa (ya sea positiva o
negativa) de otra persona basándose en características de ésta que, si bien son notorias,
carecen de pertinencia respecto de lo que debe evaluar.
Emoción
Estado afectivo; reacción subjetiva al ambiente, acompañada de cambios orgánicos
(fisiológicos y endocrinos) de origen innato, influida por la experiencia y que tiene la
función adaptativa.
Entrevista
En ésta, los investigadores realizan preguntas a los sujetos de estudio sobre una
diversidad de asuntos.
Entusiasmo
Estado de ánimo del que se siente muy alegre y excitado, y lo exterioriza generalmente
conrisas, gestos y gran agitación.
Estrés
Reacción fisiológica y psicológica del organismo frente a las demandas del medio.
Estrés crónico
Es la aparición de varias situaciones en las cuales una persona nunca ve una salida a
una situación deprimente y por el contrario ve que las exigencias y presiones
implacables durante períodos aparentemente interminables.
140
F
Fatiga
Cansancio que se experimenta después de un intenso y continuado esfuerzo físico o
mental.
Frustración
Situación en la que se halla el sujeto cuando se encuentra un obstáculo que no le
permite satisfacer un deseo o alcanzar una meta.
M
Mobbing
Es un problema que se trata de procedimientos abusivos, palabras o sobreentendidos,
gestos y miradas que, por su frecuencia y sistematización, afectan la integridad
psíquica o física de una persona.
O
Objetividad
Imparcialidad con que se trata o se considera un asunto prescindiendode las consideraci
ones y los criterios personales o subjetivos.
R
Rasgos
Elemento característico de la personalidad relativamente estable.
Retroalimentación
Es el proceso mediante el cual un sistema recoge información sobre los efectos de sus
acciones en el medio en el que habita, es decir, la información que viene de vuelta.
S
Sensación
Proceso por el cual los órganos de los sentidos convierten estímulos del mundo exterior
en los datos elementales o materia prima de la experiencia.
141
Síndrome
Conjunto de signos y síntomas que aparecen en forma de cuadros clínicos.
Síntomas
Tiene siempre el significado de una señal de alarma; indica que hay una perturbación
en elABSTRAC organismo biológico; constituye un intento de restitución, de
autocuración; su forma y contenido pueden parecer idénticos en diversos pacientes.
Subjetividad
Manera de pensar en la que para juzgar u opinar sobre las cosas ylos hechos interviene
n los sentimientos, vivencias o intereses de una persona
T
Traslados
Cambio de lugar de trabajo dentro de la misma empresa o institución, manteniendo un
cargode la misma categoría.
V
Validez
Validez. Este término se aplica fundamentalmente a los test psicológicos
estandarizados. Se dice que un test es válido si mide lo que se supone que debe de
medir.
142
Anexo C. Instrumentos
Anexo C1: Test de Maslach Burnout Inventory
Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI): Este cuestionario fue creado por
Cristina Maslach y Susan Jackson para evaluar la presencia del síndrome de burnout,
está constituido por 22 ítems, acerca de los sentimientos y actitudes del profesional
hacia su trabajo y hacia los clientes. Tiene como objetivo medir el desgaste profesional
que puede presentar un colaborador. Este cuestionario tiene una alta consistencia
interna y una fiabilidad cercana al 90%.
En referencia a la edad no parece influenciar en la aparición del síndrome, pero puede
existir durante el proceso un periodo de sensibilización, pues habrán algunos años en
los que el profesional sería especialmente vulnerable a éste, se consideran que los
primeros años de la carrera profesional, pueden ser en los que se tenga la sensación de
la presencia del síndrome, pues este es el periodo en el que se produce una transición
entre las expectativas idealistas y la práctica cotidiana, entendiendo que no todo lo
esperado o deseado es como lo queríamos.
Según Maslach en referencia al género serian principalmente las mujeres el grupo más
vulnerable, quizás sea por la doble carga de trabajo que tiene que realizar diariamente
como es la práctica profesional y la tarea familiar así también las selecciones que
tienen que hacer en su rol de mujer.
Mide: Las 3 dimensiones del síndrome: Agotamiento emocional, despersonalización,
falta de realización personal.
143
Duración: El cuestionario Maslach se realiza en un tiempo de 10 a 15 minutos.
Puntuación: Respecto a las puntaciones se considera que son bajas entre 1 y 33, si se
presentan altas puntuaciones en las dos primeras dimensiones y bajas en la tercera se
diagnosticar el síndrome.
Respuestas: La forma de responder, es indicar con qué frecuencia siente los
enunciados, se debe anotar el número que mejor la describa de acuerdo a la siguiente
escala:
El test MBI utiliza un sistema de puntuación, de tipo Likert, de acuerdo a los siguientes
rangos:
0 = Nunca
1 = Pocas veces al año o menos
2 = Una vez al mes o menos
3 = Unas pocas veces al mes o menos
4 = Una vez a la semana
5 = Pocas veces a la semana
6 = Todos los días
Las medidas que se consideran para este cuestionario son las siguientes:
Alto
Medio
Bajo
Se suman las respuestas obtenidas de cada ítem que se muestran en el siguiente cuadro:
144
Subescalas evaluadas Preguntas Valor total
Agotamiento emocional (AE) 1−2−3−6−8−13−14−16−20
Despersonalización (DP) 5−10−11−15−22
Realización personal (RP) 4−7−9−12−17−18−19−21
Los resultados de cada subescala:
Subescala de Agotamiento emocional (AE): Este factor evalúa las vivencias del
cansado emocional por las demandas de trabajo. La puntuación de este factor está
directamente relacionada con la intensidad del síndrome, es decir, si la puntuación es
mayor en esta subescala mayor será el nivel de burnout experimentado por el
profesional. La puntuación máxima es 54, intermedias 26 y 19 bajos.
Subescala de Despersonalización (DP): Este factor evalúa el grado en que cada uno
acepta actitudes de distanciamiento y frialdad. Al igual que el factor anterior su
puntuación tiene relación directa con la intensidad del síndrome. La puntuación
máxima es 30, intermedias 9 y6 bajos.
Subescala de Realización personal en el trabajo (RP): Este factor evalúa los
sentimientos de realización personal y autoeficiencia en el lugar de trabajo. En este
factor la puntuación es inversa, pues a menor puntuación de realización personal, más
afectado estará el profesional. La puntuación máxima es 48, intermedias 39 y30 bajos.
145
CUESTIONARIO MASLACH BURNOUT INVENTORY PARA DIAGNOSTICO DE SÍNDROME DE ESTAR QUEMADO POR EL TRABAJO O BURNOUT EN EL PERSONAL DEL ÁREA DE VINCULACIÓN DE LA EP
PETROECUADOR SEXO: _______ EDAD: ________ ESTADO CIVIL: _____________________ PUESTO QUE DESEMPEÑA: _____________________________________ ANTIGÜEDAD: _______________________ El objeto de este cuestionario es contribuir al conocimiento de las condiciones de su trabajo, por lo que a continuación encontrará una serie de preguntas que le solicitamos las responda de manera honesta. No existen respuestas mejores o peores, la respuesta correcta es aquella que expresa su sentir hacia su trabajo. Los resultados de este cuestionario son estrictamente confidenciales y en ningún caso accesible a otras personas. Señale la respuesta que crea oportuna sobre la frecuencia con que siente los enunciados:
NUNCA POCAS
VECES
AL AÑO
O
MENOS
UNA VEZ
AL MES
O
MENOS
UNAS
POCAS
VECES
AL MES
UNA VEZ
A LA
SEMANA
POCAS
VECES A
LA
SEMANA
TODOS
LOS
DÍAS
1. Me siento emocionalmente
defraudado en mi trabajo.
2. Cuando termino mi jornada de trabajo
me siento agotado.
3. Cuando me levanto por la mañana y
me enfrento a otra jornada de trabajo me
siento agotado.
4. Siento que puedo entender fácilmente
a las personas que tengo que atender.
5. Siento que estoy tratando a algunos
beneficiados de mí como si fuesen
objetos impersonales.
146
NUNCA POCAS
VECES
AL AÑO
O
MENOS
UNA VEZ
AL MES
O
MENOS
UNAS
POCAS
VECES
AL MES
UNA VEZ
A LA
SEMANA
POCAS
VECES A
LA
SEMANA
TODOS
LOS
DÍAS
6. Siento que trabajar todo el día con la
gente me cansa.
7. Siento que trato con mucha
efectividad los problemas de las
personas a las que tengo que atender.
8. Siento que mi trabajo me está
desgastando.
9. Siento que estoy influyendo
positivamente en las vidas de otras
personas a través de mi trabajo.
10. Siento que me he hecho más duro
con la gente.
11. Me preocupa que este trabajo me
esté endureciendo emocionalmente.
12. Me siento muy enérgico en mi
trabajo.
13. Me siento frustrado por el trabajo.
14. Siento que estoy demasiado tiempo
en mi trabajo.
15. Siento que realmente no me importa
lo que les ocurra a las personas a las
que tengo que atender profesionalmente.
16. Siento que trabajar en contacto
directo con la gente me cansa.
17. Siento que puedo crear con facilidad
un clima agradable en mi trabajo.
18. Me siento estimulado después de
haber trabajado íntimamente con
quienes tengo que atender.
147
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
NUNCA POCAS
VECES
AL AÑO
O
MENOS
UNA VEZ
AL MES
O
MENOS
UNAS
POCAS
VECES
AL MES
UNA VEZ
A LA
SEMANA
POCAS
VECES A
LA
SEMANA
TODOS
LOS
DÍAS
19. Creo que consigo muchas cosas
valiosas en este trabajo.
20. Me siento como si estuviera al límite
de mis posibilidades.
21. Siento que en mi trabajo los
problemas emocionales son tratados de
forma adecuada.
22. Me parece que los beneficiarios de
mi trabajo me culpan de algunos de sus
problemas.
148
Anexo C2: Formulario de Evaluación del Desempeño
Formulario de Evaluación al Desempeño por Competencias: La herramienta de
evaluación del desempeño por competencias utilizada en esta investigación, fue creada
por el investigador para obtener información fidedigna, este instrumento consta de 7
competencias genéricas y especificas del área de vinculación, cada competencia fue
seleccionada del perfil de puesto determinando así las más comunes. Esta evaluación
es de 180°, pues solo se considera la evaluación del par funcional, del jefe inmediato y
la autoevaluación
Mide: Las competencias a evaluar fueron: administración del tiempo, orientación a
resultados, innovación y mejora continua, pensamiento crítico, trabajo en equipo,
búsqueda de información y planificación.
Duración: Este cuestionario se realiza en un tiempo de 15 a 20 minutos.
Puntuación: Respecto a las puntaciones se calificara la competencia de acuerdo al
nivel (alto, medio y bajo) que exige el puesto en una escala del 1 al 5.
Respuestas: La forma de responder, es de acuerdo al grado que exige el puesto, se
debe anotar el número con el que se considera que el evaluado cumple la competencia
de acuerdo a la siguiente escala:
Las medidas que se consideran para la evaluación son las siguientes:
No satisfactoria: 1Inferior.- Rendimiento laboral no aceptable.
Poco satisfactoria: 2 Inferior al promedio.- Rendimiento laboral regular.
Satisfactoria: 3Promedio.- Rendimiento laboral bueno.
149
Muy bueno: 4Superior al promedio.- Rendimiento laboral muy bueno.
Excelente: 5Superior.- Rendimiento laboral excelente.
Esta escala es la que utiliza la EP Petroecuador para evaluar el desempeño de sus
funcionarios.
Se suman las respuestas obtenidas de cada competencia que se muestran en el siguiente
cuadro:
Competencias evaluadas Valor total
Administración del tiempo
Orientación a resultados
Innovación y mejora continua
Pensamiento crítico
Trabajo en equipo
Búsqueda de información
Planificación.
Para el caso de este herramienta de evaluación del desempeño existen 5 niveles de
calificación, para la validación de este instrumento se realizó una prueba piloto a los
funcionarios del área de vinculación de la EP Petroecuador. Con su respectiva
corrección y aceptación se procedió a ejecutar la misma a todos los funcionarios del
área.
150
GENERO: ______EDAD: ________ ANTIGÜEDAD: ______________________
NIVEL DE INSTRUCCIÓN FORMAL: ___________________________________
EVALUACIÓN:
Autoevaluación
Par funcional
Jefe inmediato
INSTRUCCIONES:
1. Esta evaluación tiene como finalidad obtener información sobre el desempeño de cada uno de los funcionarios del área de vinculación de la EP PETROECUADOR para fines investigativos.
2. A continuación encontrará una serie de preguntas que le solicitamos las responda de manera honesta.
3. En forma objetiva asigne el puntaje correspondiente.
Escala:
No satisfactoria: 1Inferior.- Rendimiento laboral no aceptable.
Poco satisfactoria: 2 Inferior al promedio.- Rendimiento laboral regular.
Satisfactoria: 3Promedio.- Rendimiento laboral bueno.
Muy bueno: 4Superior al promedio.- Rendimiento laboral muy bueno.
Excelente: 5Superior.- Rendimiento laboral excelente.
FORMATO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL PARA EL
PERSONAL DEL ÁREA DE VINCULACIÓN
PUESTO:
151
ALTO (A) MEDIO (B) BAJO (C)
NIVEL REQUERIDO
PARA EL PUESTO
PUNTAJE
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Promueve el buen uso y optimiza constantemente su tiempo y el de los demás cumpliendo más actividades y proyectos sin perder la calidad.
Obtiene mayores resultados en menores tiempos sin perder la calidad en los mismos
Realiza sus actividades, metas y proyectos dentro de los tiempos programados.
B
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
Implica fijarse metas u objetivos ambiciosos que demandan alto esfuerzo personal pues son muy difíciles de lograr y los alcanza a través de riesgos calculados. Demuestra la consecución exitosa de resultados en términos numéricos comparando su gestión actual con otras pasadas, propias o de otras personas.
Establece metas u objetivos, los prioriza y los cumple. Compromete recursos importantes para la consecución de las metas. Comprueba la consecución de objetivos frente a su gestión actual y pasada.
Comprueba el logro de sus resultados frente a estándares fijados por la Institución. Emplea nuevos métodos o formas de conseguir los objetivos impuestos por la Institución.
C
INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA
Los resultados y soluciones que genera el puesto demandan de innovación y creatividad que ni la propia Institución, ni otros habían propuesto e implementado antes.
Requiere introducir con frecuencia cambios en la manera de trabajar para mejorar los resultados en base a experiencias de trabajo pasadas.
Introduce cambios en la manera de trabajar para solucionar problemas. Recomienda respuestas estándar en base a mejores prácticas que conoce y/o a las que tiene acceso.
C
PENSAMIENTO CRÍTICO
Reconoce objetiva y técnicamente las correcciones a implementarse en propuestas o enfoques, así mismo, el hacer sugerencias para mejorar su impacto. Implica determinar cuáles serán las consecuencias en la organización al instaurar un cambio en las operaciones y/o actividades.
Plantea sugerencias o correcciones a propuestas o enfoques, de acuerdo las fortalezas y debilidades evidenciadas.
Identifica con objetividad los aspectos positivos y negativos de una propuesta o enfoque.
B
NIVEL
COMPETENCIA
152
ALTO (A) MEDIO (B) BAJO (C)
NIVEL REQUERIDO
PARA EL PUESTO
PUNTAJE
TRABAJO EN EQUIPO
Desarrolla el espíritu de equipo animando y motivando a los demás. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo con buen clima y espíritu de cooperación. Valora las contribuciones de los demás aunque tengan diferentes puntos de vista.
Promueve la colaboración del equipo. Apoya y defiende las decisiones u orientaciones del equipo.
Coopera y colabora con su equipo y las metas que el grupo tiene. Como miembro de un equipo, mantiene informados a los miembros de su equipo y los tiene al corriente de los temas que lo afectan.
C
BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN
Implementa sistemas o prácticas personalizadas, que permiten recoger información.
Realiza un trabajo sistemático en un determinado período para obtener la máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles.
Hace preguntas para ahondar en la raíz de una situación, problema u oportunidad, para ir más allá de lo evidente. Recurre a personas que estén o no están involucradas en la situación o problema para conocer sus perspectivas.
B
PLANIFICACIÓN
Formula estrategias que simplifican el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos. Considera los factores internos y externos que pueden afectar la consecución de las metas y objetivos planteados.
Fomenta la aplicación de técnicas y herramientas de planificación para facilitar la definición y cumplimiento de las metas y objetivos establecidos.
Desarrolla estrategias para lograr objetivos y metas establecidas
B
TOTAL
Gracias por su colaboración
NIVEL
COMPETENCIA
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