trabajo monografico al 09-08-2011
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Universidad APEC
Decanato de Ciencias Económicas y Empresariales
Escuela de Administración
Coaching como Herramienta de Desarrollo Gerencial. Caso: Niveles de
Supervisión del Departamento de Operaciones del Banco Múltiple López de
Haro, Periodo Mayo-Agosto, 2011
Sustentantes
Elvin Moisés Leger Rodríguez – 2001-1861
Raúl Antonio Herrera Piña – 2003-0564
Yancarlos Soto Vargas – 2003-0996
Asesores:
Lissette Guzmán Juana Morales
Anteproyecto de la Monografía para optar por el título de Licenciado en Administración de Empresas
Santo Domingo, D.N.
Agosto, 2011
Índice
Introducción ......................................................................................... vi
Capítulo 1: Conceptualizaciones del Coaching. ................................................. i
1.1 Antecedentes del Coaching. ........................................................................................ 1
1.2 Coaching; conceptualización y significado. .............................................................. 3
1.3 Modelos de Coaching. ................................................................................................... 4
1.4 Proceso de Coaching. ................................................................................................. 14
1.5 Gerentes vs Coaches. ................................................................................................. 15
1.6 El perfil del líder-Coach. ........................................................................................... 18
1.7 Beneficios del Coaching ............................................................................................. 25
Capítulo 2: Conceptualización del Liderazgo. .................................................. 1
2.2 ¿Qué es el liderazgo? ........................................................................................................... 28
2.3 Evolución del liderazgo. ...................................................................................................... 29
2.4 Tipos de liderazgo. .............................................................................................................. 34
2.5 Liderazgo en la Dirección de Empresas. .......................................................................... 43
Capítulo 3: Propuesta de Coaching como herramienta de desarrollo gerencial en los niveles de supervisión del Banco Múltiple López de Haro, Departamento de Operaciones. ........................................................................................ 28
3.1 Historia. ........................................................................................................................ 46
3.2 Misión Corporativa. ..................................................................................................... 47
3.3 Visión. ........................................................................................................................... 47
3.4 Valores. ......................................................................................................................... 47
3.5 Organigrama de la Empresa. ..................................................................................... 48
3.6 Función del Departamento de Operaciones. .......................................................... 49
3.7 Situación que originó la necesidad de la utilización del Coaching como herramienta para desarrollo gerencial.................................................................................... 51
3.8 Objetivos del Coaching para el desarrollo gerencial. ........................................... 52
3.9 Análisis e interpretación de las entrevistas y encuestas. .................................... 54
3.10 Descripción Propuesta del Coaching como herramienta para el desarrollo de las habilidades gerenciales de los niveles de supervisión del departamento de operaciones. ................................................................................................................................. 55
Conclusión .......................................................................................... viii
Recomendaciones ................................................................................... ix
Bibliografía ........................................................................................... x
Internet: ......................................................................................................................................... x
Libros: ............................................................................................................................................. x
Monografías: ................................................................................................................................... xi
Anexo 1 ............................................................................................... 1
Anexo 2 ............................................................................................... 9
Anexo 3 .............................................................................................. 10
Anexo 4 .............................................................................................. 11
Anexo 5 .............................................................................................. 14
Anexo 6 .............................................................................................. 16
i
Dedicatorias
Dedico esta meta alcanzada a:
Mi madre
Jeannette Rodríguez, la mujer que me dio la vida y me enseñó, el respeto, la
responsabilidad y el brindar amor a los demás.
A mi padre
Pedro Leger, (Emperador de la dinastía LEGER) por enseñarme la pasión por el
trabajo y sobre todo obrar con honradez.
A mis hermanos
José Daniel Leger Rodríguez y Pedro Julio Leger Rodríguez para decirles que si
se puede, y que tarde o temprano, en el tiempo de Dios, todo es posible.
A mis amigos
Franklin Marcelino, Yancarlos Soto, Máximo Polanco, Luisa Núñez, Mayerlin Sosa
entre otros. A ellos porque en estos últimos inning (varios años) logramos una
empatía que se mantuvo hasta el final del partido.
Y a todos aquellos que de una manera u otra han puesto su granito de arena,
para que este anhelo se convierta en realidad. Familiares, viejos amigos y otros
no tan viejos.
ii
Quiero agradecer a Dios, quien es dueño de todos mis pasos, por ser tan
bondadoso al llenar mi camino de personas especiales, una de ellas mi novia
casi esposa, Susana Borbón, una mujer que nunca paró de decir que sí se
puede; a su familia, especialmente a la abuela Susana, por siempre tenerme en
cuenta en sus oraciones.
Agradecer en el alma a la familia magisterial, en lo personal pienso que los
profesores son la pieza más importante para lograr armar este rompecabezas.
Quisiera nombrarlos a todos, pero temo que se quede alguno sin mencionar.
Profesores 2001 al 2011.
Definitivamente lo más importante de llegar a la meta, es recorrer el camino
hacia ella, que aunque aparezcan dificultades, siempre tendrás alguien que te
ayude a buscar alguna solución.
Como reflexión les digo que el camino está lleno de obstáculos que provocan
los tropiezos. Es por eso que de tantas veces que he caído, ya hasta caigo con
estilo :) …
De corazón GRACIAS,
Moisés Leger Rodríguez
iii
Deseo darles las gracias a todos aquellos que me acompañaron de una manera u
otra en esta trayectoria que conforma una muy importante parte de mi vida.
¡A mi Familia, por su apoyo incondicional! Deseo que siempre formen parte de
mi vida y estén presentes en cada uno de mis logros.
A los profesores, por proveerme de los conocimientos necesarios para
completar esta importante tarea la cual no hubiera sido posible sin ellos. En
especial a las Profesoras Juana Morales y Lissette Guzmán Lara por su
atención, comprensión y apoyo a lo largo de esta dura jornada de trabajo.
¡Gracias a todo aquel que me ha ayudado sin pedir nada a cambio!
Raúl Antonio Herrera Piña
iv
A Dios
Porque sin él no hubiera sido posible, por darme la fuerza y la salud y todo.
A mis padres y hermanos
Bélgica, Alfredo, Arthur y Dari por creer en mí, apoyarme, criarme, darme la
educación que tengo y el apoyo familiar que siempre es tan importante, los
amo.
A mi novia
María Elena, por quererme como lo hace, por apoyarme, por animarme en este
y todos los proyectos y situaciones de la vida en las que me ha acompañado y
sé me acompañará.
A mi tía
Tía Mary, por siempre estar pendiente de cómo iba en la universidad, por
preocuparse y por simplemente ser como es.
A mis compañeros
Moisés Leger (El calvito), Franklin Marcelino (Marcelo), Lalesca Sosa (Lalosca)
porque aunque tuvimos nuestras altas y bajas no nos vencimos y de alguna
forma u otra siempre estuvimos juntos.
Yancarlos Soto
v
Resumen
Esta monografía pretende puntualizar sobre los aspectos del Coaching y
liderazgo en pro de aportar ideas de solución a la problemática. El Banco
Múltiple López de Haro presentó una falta de liderazgo a nivel gerencial,
específicamente en el Departamento de Operaciones. Esto reflejó el desinterés
por parte de los miembros de dicho departamento en cumplir las tareas con la
actitud necesaria para realizarlas.
El objetivo principal de nuestra investigación es desarrollar las habilidades de
liderazgo en la gerencia del Departamento de Operaciones mediante la
utilización del Coaching para que estos a su vez influyan sobre los subordinados
de forma positiva para ayudar a lograr los objetivos del equipo y a su vez los de
la empresa.
Según la encuesta realizada al Departamento de Operaciones para obtener la
opinión de los empleados de este, pudimos notar la falta de habilidades
gerenciales necesarias para el desarrollo adecuado de las labores, por ende el
Coaching sería la herramienta idónea para darle solución a las debilidades
encontradas, por tal motivo se propone la contratación de un coach externo
certificado.
vi
Introducción
Durante mucho tiempo, las empresas han puesto énfasis en los costes, el
servicio y la calidad. Sin embargo, las competencias que hoy en día se
necesitan para mantener una diferencia competitiva están cambiando. El
mayor cambio lo estamos viendo en los aspectos relativos a la persona, más
que a las áreas de producción. Nos estamos refiriendo a la comunicación, la
innovación, la creatividad y las emociones. Según Jim Selman, “el cambio más
importante es que estamos alejándonos de una noción estructural, mecánica y
sistémica de la organización, orientada a la producción, hacia un paradigma
basado en lo humano, en la coordinación y la comunicación”.
En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien
recibe el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor
información para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de
enseñar, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de sí mismo.
El objetivo principal de este estudio es proponer el coaching como herramienta
para el desarrollo de las habilidades gerenciales en los niveles de supervisión
del departamento de operaciones del Banco López de Haro.
Esta monografía está estructurada de la siguiente forma: Capitulo I, se
presenta todo lo que es el coaching y sus generalidades. En el capítulo 2, el
vii
liderazgo, su evolución y tipos, y finalmente en el capítulo 3, mostramos toda
la información referente al Banco Múltiple López de Haro, así como nuestra
Propuesta del Coaching como herramienta para el desarrollo de las habilidades
gerenciales de los niveles de supervisión del departamento de operaciones.
Capítulo 1: Conceptualizaciones del Coaching.
1
1.1 Antecedentes del Coaching.
Se dice que el coaching tiene su origen en la prehistoria, pero es un dato no
confirmado y poco certero. Actualmente no existen muchos estudios sobre los
antecedentes de esta herramienta, pero si existen diferentes lineamientos o
pensamientos sobre el mismo.
La dificultad para establecer los orígenes del coaching, radica justamente en
un acercamiento del todo a la nada en un sinfín de teorías de desarrollo
humano. Esto ocurre porque esta herramienta, como axioma fundamental, se
basa en la observación y subjetividad de la acción humana para el desarrollo,
desde una perspectiva personal y privada.1
Algunas teóricas ubican su origen en el siglo veinte, entre la década de 1950 y
1960, ya que durante ese tiempo se desarrollaron unos programas de educación
para adultos realizados en la ciudad de New York, los cuales se basaban en
algunos principios de aprendizaje. Estos principios establecerían que el auto
concepto de los adultos tiende hacia la orientación personal en lugar de la
dependencia de otros. Además, afirmaban que el aprendizaje de los adultos
está motivado por la necesidad de afrontar las situaciones de la vida real de
una forma eficaz. Estos programas educativos sirvieron de base para el
1 Certificación Internacional en Coaching. IESEC ‐ HUMAN
2
desarrollo del Coaching. Además de estos programas relacionados con la
educación y el aprendizaje, esta herramienta tiene especial vínculo con la
psicología deportiva, la cual basa algunos de sus principios en rendir al máximo
el potencial de la persona, para que así esta logren su objetivo de convertirse
en un magnifico jugador2.
El Lic. Gilberto Salazar en su libro “Coaching en Acción”, considera que desde
hace unos cinco años, es que pensadores de las ciencias de la administración de
empresas comenzaron a interesarse por el tema, a darle forma conceptual e
integral. En 1994 fueron presentadas las teorías de Ken Blanchard sobre la
experiencia de unos de los coaches mundialistas más famosos: Don Shula, quien
fue coach del equipo de la liga de futbol americano “Los Dolphins de Miami”, el
cual los dirigió durante 22 años, llevándolos a las finales durante cinco
temporadas de grandes ligas. Para este autor, Don Shula ha sido el exponente
del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches.3
Finalmente, se puede decir que esta herramienta de gestión administrativa ha
tomado en los últimos anos un gran auge debido a los cambios rápidos exigidos
por el mercado.
2 www.coaching‐personal.com.ar 2 Certificación Internacional en Coaching. IESEC – HUMAN 3 Blanchard Kenneth H.; Shula, Don. The Little book of coaching: motivating people to be winners 1ra Ed (2001).
3
1.2 Coaching; conceptualización y significado.
Podríamos resumir el coaching como una forma de ayuda y potenciación de las
habilidades de una persona con el fin de que esta pueda lograr un objetivo en
concreto. Así, el coach (maestro) trabaja utilizando con el individuo diversas
técnicas con el propósito de ayudarle a superar sus limitaciones y fortalecer sus
habilidades y le hace reflexionar acerca de lo que piensa, lo que opina y
cualquier acción que lleve a cabo y juntos elaboran un plan para lograr ese
objetivo. Se dice que el coaching tiene la capacidad de producir cambios
profundos en las personas de forma muy eficaz y sencilla ya que el coach
(maestro) actúa como un facilitador de los procesos de reflexión y toma de
decisiones de su cliente pero en ningún caso interviene directamente, sino
simplemente le hace ver desde otra perspectiva qué errores puede estar
cometiendo y le ayuda a superarlos.
El termino más apropiado para traducir el concepto de coaching sería
verdaderamente “acompañamiento”. Esta palabra abarca un sinfín de dominios
(desde deportistas, ejecutivos, estudiantes, entre otros)4. Existen múltiples
definiciones del Coaching y muchas prácticas diferentes. La definición más
frecuente consiste en enfocarla al arte de acompañar a una persona o grupo de
personas en su contexto profesional y relacional para ayudarlos a encontrar su
4 Certificación Internacional en Coaching. IESEC – HUMAN
4
propia solución a un determinado problema, desarrollándose a través de una
serie de conversaciones5.
En la actualidad, pese a no tener técnicas ni herramientas enmarcadas en una
sola área del conocimiento, sigue evolucionando y aumentando su uso en el
campo profesional y empresarial.
Otra definición es enfocar el Coaching como un sistema que incluye conceptos,
estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y
grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma
particular de seleccionar gente o crear grupo de personas en desarrollo6.
1.3 Modelos de Coaching7.
El concepto de Modelos de Coaching varía dependiendo de su diseño, método
de aplicación y uso. José Manuel Benavent diseñó el método CRA, el cual ha
sido la base para la creación de otros modelos. El mismo se basa en tres fases.
1. Fase de Conciencia
En esta relación de acompañamiento, que es el Coaching, se debe empezar por
definir el punto de salida y el punto de llegada, es decir, elevar la conciencia
del coachee para que defina bien donde desea ir, cuál es su objetivo o meta a
5 Sociedad Francesa de Coaching. 6 Perry, Zeus; Skiffngton Suzanne. Guía Completa de Coaching en el Trabajo. Editorial Mc‐Graw Hill Interamericana. España. 2002. 7 Certificación Internacional en Coaching. IEEC – HUMAAN.
5
conseguir, y elevar la conciencia en el punto de partida en el que se encuentra
ahora.
2. Fase de Responsabilidad
En esta fase es donde se trabaja aspectos como el compromiso del coachee en
el proceso de Coaching, se analiza la situación por la que está atravesando, y
se define lo que se desea conseguir con el proceso. En esta se revisan los
aspectos que tenga o puedan aparecer y que le impidan conseguir lo que desea
al coachee. También se revisa de quien necesita ayuda o colaboración.
3. Fase de Acción
La fase de acción implica la realización de las actividades que hayan surgido
como necesarias en las lesiones para la obtención de los objetivos planteados.
So no se ejerce una acción, no existe el Coaching.
Por un lado acciones del coachee encaminadas a la consecución de su objetivo
y por otro las que, indirectamente, le ayudarán a crear consciencia de donde
está y donde quiere estar, ampliará opciones, mejorará su auto estima, le
harán reflexionar, cambiará creencias, potenciará sus habilidades, positivará su
actitud. Son lo que llamamos tareas, tareas que el coachee realizará bajo
instrucciones, supervisión y seguimiento del coach.
El tiempo de duración de las tres fases de este método dependerá:
6
Del Coach
Del coachee
De los objetivos
Es posible que en una sesión pase por las tres fases o bien que la fase de
consciencia ocupe tres sesiones de Coaching. Todo dependerá de los aspectos
indicados anteriormente. Cada coachee y cada coach tienen su ritmo, sin
embargo lo más importante en Coaching es el coachee por tanto respetaremos
su ritmo siempre y cuando tome acción y no esté estancado.
Durante la sesión o sesiones es muy probable que vaya pasando de una fase a la
otra pero en direcciones inversas, es decir, puede pasar de la consciencia a la
responsabilidad y regresar a la consciencia o bien pasar de la consciencia a la
responsabilidad y luego a la acción y regresar a la consciencia o a la
responsabilidad.
Otros modelos que están siendo aplicados persiguiendo lo que cita el método
CRA, son algunos como:
Modelo Grow
El autor de este modelo es Graham Alexander en los años 80. Aunque no se
trate de su autor, este modelo ha sido utilizado de forma muy acertada por
7
John Whitmore. El autor desarrollo este modelo tras su experiencia en el
trabajo con ejecutivos.
(G)oal = Meta, meta de la sesión.
(R)eatlity = Realidad, situación actual, presente.
(O)ptions = Opciones y estrategias que puede tomar el cachee.
(W)hat / (W)hen = Whom, Will, que se va hacer, cuando, quien,
voluntad, plan de acción.
Graham Alexander indica que es importante seguir el modelo desde su inicio y
no alternar el primero paso, es decir la meta.
Coloca la meta antes de la realidad. Según él, la meta puede estar mediatizada
por la realidad, por ello prefiere empezar por la meta. Como experiencia
personal me sumo a esta forma de verlo y expongo un ejemplo; acudes a una
empresa como coach y el inicio es un cúmulo de problemas, las cosas van mal,
puntos débiles por todas partes, el enfoque es del todo negativo. Ver la meta
con posterioridad, cuesta un poco más, por ello si iniciamos con meta puede
que no estemos tan mediatizados. 8
En ocasiones no es así, ya que es aconsejable ver la realidad y luego definir la
meta, dependerá y mucho del coach, que sea capaz de romper el estado
8 Certificación Internacional en Coaching. IEEC – HUMAAN
8
posterior a la definición de la realidad y que ese estado “dudoso” en definición
de una meta adecuada resulte ser como un resorte motivacional. Recordar que
cada cliente, cada empresa son casos diferentes. Es por ello que incluso el
mismo autor recomienda no seguir el proceso al pie de la letra e ir alternando
según observemos durante la sesiones.
Modelo Outcomes
El autor de este modelo es Allan Mackintosch. La filosofía de este se centra en
directivos y ejecutivos que sigan un proceso de Coaching y que estén muy
ocupados. Cuando se refiere a ocupados, quiere decir que con muchos los
ejecutivos y directivos que no disponen del tiempo suficiente para seguirlo y
que este resulte exitoso.
En el modelo Grow podemos pasar de metas a realidad sin ser conscientes
realmente de ambas, pero que la falta de tiempo o disposición nos haga seguir
adelante sin un pleno convencimiento de donde se está y donde se quiere
estar. Este método trabaja mucho más la motivación para actuar.
Este modelo presenta más fases que los demás. Estas fases se profundizan en
más aspectos importantes, el problema es que en el mundo empresarial no
dispone de tanto tiempo.
9
(O)bjetivos
(U)nderstand de reason = Entender las razones
(T)ake Stock of the Present Situation = Situación Presente
(C)larify the Gap = La diferencia entre donde se está ahora y donde se desea
estar. Comprender el que de las cosas
(O)ptions = Opciones
(M)otivate to action = Motivar a la acción
(E)nthusiasm = Entusiasmo y estimulo
(S)upport = Apoyo
El modelo Outcomes es excelente para seguir llevando al coachee a un estado
superior.
Modelo Achieve
Los autores de este modelo son el Dr. Sabine Dembkowski y Dra. Fiona
Eldridge. Su desarrollo data de 2002/2003, tras un estudio de las prácticas de
Coaching en EEUU, Inglaterra y Alemania.
Está basado en las habilidades esenciales que emplean los grandes Coaches o
los coaches más experimentados y exitosos que compartieron con ellos sus
prácticas y conocimientos.
10
El resultado aporto las siguientes cinco habilidades esenciales para la práctica
del Coaching:
Desarrollo de Rapport, (lo que prefiero llamar Clima de Confianza).
Escucha activa.
Preguntas abiertas y creativas.
Feedback honesto y abierto.
Uso de la intuición.
El estudio les ofreció un proceso de siete pasos que ellos consideran que
seguían los coaches de forma consciente o inconsciente.
A: Asses the current situation: Situación actual.
C: Creative brainstorming: Salir de la situación actual, aflorar sugerencias,
probabilidades.
H: Hone goals: Metas.
I: Initiciate options: Búsqueda de opciones.
E: Evaluate options: Evaluar opciones.
V: Valid action programe design: Validad el diseño del plan de acción.
E: Encourage momentum: Mantener la motivación.
11
Modelo Spire
En este modelo la situación es la que la persona aporta, sea su problemática,
sea lo que desea lograr, o lo que está viviendo. A partir de ahí se pregunta
sobre la situación.
La persona expresa entonces sus talentos. Lo que es interesante no es lo que
sabe hacer sino los puntos de carencia o débiles, lo que podría mejorar.
Se validan todos los puntos positivos, se centra en cada punto de mejora.
Luego se centra en el problema y se le pregunta.
¿En qué sentido / por qué es un problema para ti?
Aquí, retomar cada uno de los puntos:
¿Qué sucede / que es un problema para ti no saber?
¿Qué sucede / que es un problema para ti no tener?
¿Has hecho ya algo para mejorar la situación?
¿Funcionó?
¿Qué es lo que no funcionó y por qué razón?
¿En qué áreas de tu vida te afecta?
¿Cuáles van a ser las consecuencias para ti, concretamente, si no mejoras tu...,
si no desarrollas tú y si no aprendes a…?
12
¿Cuáles podrían ser las consecuencias para ti en términos de energía, de gastos,
de eficacia y de placer?
¿Cuáles serán las consecuencias para ti si no arreglas ese problema a medio y
largo plazo?
¿Cuáles serán las consecuencias en términos de desarrollo personal, pareja,
placer?
Este modelo se parte del principio de que el cliente es de entrada el más
responsable de los dos y que tiene una visión clara de quién es y de su
potencial.
Modelo ABC
Los autores Mike Leibling y Robin Prior crearon modelos alrededor del año
2000. Este se centra en que el coach no es necesario que comprenda todos los
detalles, “no hay tiempo”. Es un modelo rápido para conseguir resultados
rápidos. Las empresas llegan a exigir una calidad superior a un coste inferior y
en plazos temporales más cortos. Los autores establecen inicialmente 30
minutos para seguir todo el proceso:
Paso A: Comprender la situación.
Paso B: Comprender que podría ser mejor.
Paso C: Comprender como podría ser mejor.
13
Modelo 5 fases
El modelo cinco fases es el modelo definido por Thomas Leonard y divulgado
por Coach Ville. Este consta de las siguientes fases:
Fase 1: Asunto.
Fase 2: Objetivo.
Fase 3: Realidad.
Fase 4: Opciones.
Fase 5: Compromiso.
Modelo IESEC
Los autores de este modelo José Manuel Benavent y María José Arlandis
desarrollaron este modelo en el año 2002 y se ha ido enriqueciendo en los
últimos años. La filosofía del mismo se centra en obtener lo más destacable de
los tres procesos anteriores.
El modelo consta de cinco fases:
Fase 1: Definir el objetivo.
Fase 2: Situación actual del coachee.
Fase 3: Identificar recursos.
Fase 4: Anticipar y eliminar obstáculos.
Fase 5: Pasar a la acción y compromiso.
14
1.4 Proceso de Coaching.
Consideramos el coaching como un proceso en el que se atraviesan una serie de
etapas. Dichas etapas o siempre aparecen en el mismo orden ni se les dedica
siempre la misma atención, sin embargo, podemos decir que son comunes a
todos los procesos de coaching:
1-Analisis de la situación en la que se encuentra el coachee. En esta fase,
identificamos el tema que se desea trabajar. Desde grandes generalizaciones
“deseo trabajar mi liderazgo”, hasta temas puntuales y concretos “he tenido
una discusión con mi jefe”.
2-Identificamos de los objetivos que el coachee desea alcanzar, lo que para el
supondría una situación deseable.
3-Entender las razones por las cuales el coachee no está logrando los objetivos
deseados, la situación deseable. Buscamos las creencias y automatismos que
rifen las acciones del cliente y que están actuando como barreras u obstáculos
en la consecución de sus resultados.
4-Definir el plan de acción y establecer los compromisos, con el fin de que el
coachee actué de manera diferente, pruebe a hacer cosas nuevas y
experimente las consecuencias.
15
5-Realizar el seguimiento del plan de acción y evaluar los resultados de las
acciones que se van llevando a la práctica, como vía para consolidar nuevos
aprendizajes.
Un proceso de coaching supone trabajar sobre las creencias del coachee, como
se explica las cosas que le ocurren, que limitaciones encuentra en su camino,
que impedimentos y bloqueos (los “no sé”, “no puedo”, “no valgo”..). A través
de la conversación, revisamos todos estos juicios y valoramos la conveniencia
de mantenerlos o modificarlos, cuando comprobamos que actúan impidiendo
alcanzar los objetivos deseados.
1.5 Gerentes vs Coaches.
Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las
razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si las
acciones son consistentes con los compromisos de la gente.
A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches
aman a la gente que coachean les gusten o no.
Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables.
16
Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente.
Los coaches crean una nueva cultura.
Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches
trabajan para la gente que coachean.
Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los
coaches confían y permiten a los coachees que decidan su propia conducta.
Los gerentes se focalizan en técnicas para que la gente haga el trabajo.
Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por sí mismos.
Los gerentes determinan qué puede hacer el equipo. Los coaches hacen
compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos.
Los gerentes solucionan problemas frente a los límites y obstáculos. Los
coaches usan los límites y obstáculos para declarar quiebres y obtener
resultados sin precedentes.
Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los
coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un
compromiso para crear realidad.
Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que
otros lideren.
17
Los gerentes piensan qué es lo que anda mal y porqué suceden las cosas.
Los coaches están mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso
para una nueva realidad y buscan lo que "está faltando".
Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches
demandan que la gente que coachean sea responsable de sí misma y del juego
que están jugando.
Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches
los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus
compromisos mutuos.
Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la
gente se motiva a sí misma.
Los gerentes tienen objetivos y están generalmente enfocados en
objetivos previamente definidos. Los coaches están orientados a los
compromisos de la gente que coachean y alinean los objetivos con los objetivos
comunes de la empresa.
Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar el desempeño de
su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo
18
como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin
precedentes. 9
1.6 El perfil del líder-Coach.
Uno de los desafíos más grandes de un líder es lograr un buen desempeño por
parte de sus colaboradores, para alcanzar los objetivos trazados. Esto rige
tanto para el que trabaja con un equipo de profesionales, como para quien
lidera un proyecto que empieza y termina.
Estos resultados pueden lograrse a través del coaching, aunque la mayor
resistencia se ubica en el mismo líder. Siempre es más rápido dar las
instrucciones y ofrecer uno mismo las soluciones, pero así, las personas no
aprenden a buscar soluciones por sí mismas.
El líder no será buen coach si prefiere convertir los goles solo, tiene
dificultades para delegar, quiere tener todas las soluciones, tiene tendencia a
controlar y mantiene una posición distante.
El líder será visto por sus colaboradores como un buen coach si presta atención
y brinda su tiempo para escuchar a su gente, ve al otro como persona y no
9 http://mexico.acambiode.com/notas_prensa/difrencia‐gerente‐vs‐coach_np29723
19
solamente como un empleado, ayuda a otros para que solucionen los
problemas, da el buen ejemplo, da la impresión de que alguien sabe más que
él, desafía y alienta, cuenta lo que realmente sucede, valora el buen trabajo,
expresa de manera clara cuando las cosas no se hicieron bien, y ayuda al otro
para que descubra y fortalezca sus propias habilidades.
Un coach exitoso desafía, tiene expectativas, es crítico y maestro, analiza el
trabajo, conoce las necesidades de desarrollo, sabe la fuerza que tiene una
estima positiva, y es un modelo a seguir. El estilo del coach debe corresponder
al de su equipo y la situación del momento.
Características del Coach
Según Hendriks Et las características citadas son:
Claridad
Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las
personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aún, comienzan asumir
lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
Apoyo
Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea
información, materiales, consejos o simplemente comprensión.
20
Construcción de confianza
Permite que las personas de equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que
hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y
otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.
Mutualidad
Significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo
anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas. Asegúrese
que los miembros de sus equipo puedan responder preguntas como: ¿Por qué
esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o ¿Cuáles
pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿cuándo?, etc.
Perspectiva
Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realiza preguntas
para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del
equipo. Mientras más preguntas hagan, más comprenderá lo que sucederá en el
interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten,
pregúnteles.
Riesgo
Es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser
castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
21
Paciencia
El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente
reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas viscerales, ya
que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y
reaccionar.
Confidencialidad:
Los mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El
mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es a
base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder.
Respeto
Implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los individuos
que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo,
pero si eso está en contradicción con su poca disposición de involucrarse, su
poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir
metas, etc., hace que se comunique poco respeto.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan
retroalimentación. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a
lograr el éxito. Esto último lo realizan anticipando problemas y obstáculos que
podrán enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos
22
necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro
del éxito. Removiendo obstáculos y asignando recursos, los buenos coaches
promueven el éxito.
Dentro de las principales funciones del coach tenemos:
Liderazgo visionario inspirador.
Seleccionador de talentos.
Entrenador de equipos.
Acompañamientos de vendedores en el campo.
Consulto del desempeño individual de los vendedores.
Motivador y mentor de carrera.
Gestor del trabajo en equipo.
Estratega innovador.
Conducta del Coach.
Para que los valores sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en
conductas específicas. Por ejemplo:
Atención
Se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que están escuchando.
Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad.
23
Indagar
Herramienta clave es el de ser capaz de desarrollar suficiente información para
lograr resultados positivos. Estos pueden ayudar a resolver problemas, sabiendo
de la forma en que otras personas entienden el problema, lo que han hecho
para resolverlo y la forma en que piensan que pueden ser resueltos.
Reflejar
Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es reflejar. De
esta forma se comunica que se está escuchando, que se comprende lo que la
otra persona dice o siente, que no se está juzgando y que se desea que la otra
persona proporcione información que considere importa. Refleja significa
expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la
otra persona ha expresado.
Afirmar
Se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del
aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser
competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al
compromiso de la mejora continua.
Disciplina
Consiste en la habilidad las habilidades anteriores, a fin de crear las
características esenciales de una reunión de coach, es decir, asumir la
24
responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el
resultado de la interacción de coaching.
Cualidades de un Coach efectivo
Positivo
Su labor no es buscar al culpable, sino alcanzar las metas de productividad
brindando coaching a sus empleados para que logren un rendimiento óptimo.
Entusiasta
Su actitud es contagiosa, ya que infunda energía positiva en cada encuentro.
Confiable
El coach confía en que sus empleados pueden realizar la labor asignada
correctamente.
Directo
Utiliza comunicación efectiva, la cual es específica y concreta.
Orientado a la meta
Fundamenta sus labores en metas claras y bien definidas.
Experto
Atrae respeto y lealtad, pues conoce su trabajo mejor que nadie.
25
Observador
Es consciente de aquellas cosas que no se expresan con las palabras sino con los
gestos.
Respetuoso
Trata a sus empleados como personas valiosas, de tal modo que aprende a
conocerlos y tratarlos mejor.
Paciente
No insulta a sus empleados por no haber comprendido lo que les asignó.
Claro
Se asegura que sus empleados entienden lo que les explica.
Seguro
Mantiene siempre una presencia fuerte.
1.7 Beneficios del Coaching
El Coaching va dirigido al cuerpo, a la mente o al comportamiento. Podemos
decir que el Coaching ayuda a optimizar la gestión, de forma que:
De la información
Mejora la capacidad de atención, de concentración, de anticipación, de
aprendizaje, de creatividad.
26
De las emociones
Mejora el control del estrés, facilita la recuperación nerviosa y física, favorece
la canalización de las emociones.
De las relaciones
Mejora la comunicación, optimiza el liderazgo, desarrolla la autoafirmación.
De la energía
Controla la actividad mental, refuerza la motivación, estimula la ambición,
favorece la gestión de objetivos.
De la imagen de sí mismo
Estimula las creencias y los pensamientos positivos, controlando los negativos.
En lo que se refiere al Coaching empresarial y ejecutivo, además de los
anteriores beneficios, podríamos añadir:
Mejora el trabajo en equipo.
Mayor satisfacción en el empleo.
Mejora las relaciones con los compañeros de trabajo.
Mejora las técnicas interpersonales, explorando comportamientos
demasiado controladores, ásperos y poco empáticos.
Ayuda a que haya menos conflictos.
Contribuye a que se establezca una política de confianza y
responsabilidad dentro de la empresa y con los clientes.
27
Ayuda a encajar una retroalimentación y aprender de ella.
Descubre e investiga los puntos fuertes y los puntos débiles, así como las
oportunidades y las amenazas a las que se enfrenta la empresa.
Desarrolla el liderazgo.
Agiliza la asimilación de líderes recién designados.
Ayuda en las transiciones de director general, líderes y ejecutivos.10
10 Certificación internacional en Coaching. ISESC‐ HUMAN.
Capítulo 2: Conceptualización del Liderazgo.
28
2.2 ¿Qué es el liderazgo?
El liderazgo es uno de los temas que, en el ámbito de los negocios, es
ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artículos y expertos
continuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo relacionado
con la naturaleza y comportamiento de los buenos líderes, y con la estructura y
características de las organizaciones en las que estos se desempeñan y
desarrollan. Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los
fenómenos menos entendidos.
Como definición, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la
dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos
y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por su
desempeño.
El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los
tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las características de
comportamiento y personalidad de los líderes y la formación de los líderes (los
líderes nacen o se hacen?), entre otros.
____________________
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/56/lidevoact.htm
29
2.3 Evolución del liderazgo.
Como se sabe, ya en las primeras décadas del siglo XX, Mary Parker Follett
contribuyó a destacar el lado humano de la gestión empresarial, apuntando,
posiblemente, las primeras ideas sobre el liderazgo y sobre la asunción de
mayores responsabilidades por los trabajadores; pero es en la segunda mitad
del siglo cuando se desarrolla con más profundidad.
Los primeros estudios sobre liderazgo estuvieron enfocados a encontrar los
rasgos psicológicos inherentes a los líderes eficaces; características como
inteligencia, voluntad, sociabilidad y condiciones de autoridad fueron algunas
de las más aceptadas, pero su validación a lo largo del tiempo en diversas
organizaciones resultó infructuosa. El éxito en la dirección era independiente,
en muchos casos, al predominio de estos rasgos. Por otro lado, la abundancia
de investigaciones con disímiles metodologías arrojaba resultados diferentes en
cuanto a los rasgos de personalidad significativos.
Estos estudios se desarrollaron vinculados a la concepción Taylorista de la
dirección, donde el papel del capataz y dueño se sintetizaban en una sola
persona y los métodos de ordeno y mando, así como la baja calificación de la
fuerza de trabajo (donde predominaban las motivaciones de tipo básicas), eran
prevalecientes en una industria incipiente y poco compleja en sus relaciones
sociales y productivas.
30
Una segunda etapa en el estudio del liderazgo son las teorías del doble factor
(estudian el comportamiento del líder), asociadas a las teorías de las relaciones
humanas, como tendencia fundamental en la ciencia de la dirección hasta la
década de los 50. Estas teorías tienen como núcleo central la variable
autoritarismo-democracia, definida como el grado de participación que el jefe
otorga a los subordinados en la búsqueda de alternativas y toma de las
decisiones.
Los estudios de Elton Mayo jugaron un papel fundamental en esta corriente de
pensamiento, los que dieron origen a un gran número de investigaciones y
teorías en el liderazgo de las organizaciones. Todas ellas consideraban dos
factores para el éxito del liderazgo: El grado de autoritarismo-democracia
(líder orientado a la producción) y la satisfacción que producía en los
subordinados (líder orientado a los empleados), como indicador del desempeño
que estos tendrían y por lo tanto, de las consecuencias del liderazgo sobre la
eficacia laboral.
Aquí también los estudios fueron contradictorios, puesto que no se pudieron
identificar relaciones consistentes entre los patrones de la conducta del líder y
el rendimiento del grupo, es decir, los resultados variaban de acuerdo a series
diferentes de circunstancias.
31
La Revolución Científico-Técnica de la década del 60, trajo un vuelco profundo
en las concepciones del mundo de la dirección. Los trabajadores requerían
mayor nivel de conocimientos y habilidades para manejar las nuevas
tecnologías, se diversificó la cantidad de opciones disponibles para solucionar
problemas y ya no era suficiente con “la satisfacción de los empleados” o
“cohesionar al grupo” para obtener los resultados de inteligencia que la nueva
industria demandaba (ya que el hombre comprendía el papel que jugaba dentro
de la empresa, por lo que exigía cada vez más que se le fuera dando el lugar
que le correspondía dentro de ella), como necesidad de adaptarse a grados más
complejos de relaciones sociales y de producción, en mercados que
aumentaban, poco a poco, su diversificación y su competencia.
Esta realidad demandaba del líder nuevos atributos, pues al manifestarse la
importancia de los recursos humanos para enfrentarse a este entorno, se hizo
necesario manejar nuevos conceptos (aunque todavía no se asumían
totalmente), como: motivación, delegación de autoridad (participación), entre
otras.
Esto, conjuntamente con las dificultades encontradas en las conclusiones de las
investigaciones enfocadas al doble-factor, dio lugar a otro momento en el
estudio del liderazgo organizacional: El Liderazgo Situacional, que incluye la
situación, como un elemento adicional a influir en la eficacia del liderazgo. A
32
la pregunta ¿cuál es el mejor estilo de liderazgo? estas teorías respondían:
depende de la interacción de las características del líder, las características
del grupo y la situación en que tienen lugar, como por ejemplo: tipo de
actividad, relación entre líder y miembros, normas del grupo, información
existente, entre otras.
En la década del 80, con la introducción de la “red”, se reciben los efectos más
fuertes de la revolución científico-técnica sobre las organizaciones. Las aguas
tranquilas en las que el mundo industrializado había venido trabajando se
convulsionaron y comenzó la era de los grandes cambios (información a la mano
de todos, el hombre es poseedor de grandes conocimientos, mundo globalizado
y sin barreras de distancia, surgen nuevos sectores económicos, cultura de la
innovación y de la importancia del trabajo) que imprime al entorno de las
organizaciones un alto grado de incertidumbre y demanda de ellas un alto nivel
competitivo para lograr la adaptación a ese mundo cambiante y garantizar, por
tanto, el derecho a su existencia. En palabras de Peter Drucker: “Hay que
empezar de nuevo lo que sabíamos sobre dirección ya no es válido”.
Ante esta realidad, también es susceptible de cambio la sensibilidad de la
persona moderna. El ser humano, por sus conocimientos, se percibe ahora con
una cierta autonomía, cuestionando la sumisión y la resignación pasiva, siendo
consciente de su vida y de la fugacidad de la misma: ante la realidad de que si
33
las enseñanzas del pasado fueron reformadas, las de hoy podrán serlo mañana.
Por tanto, se retrocede al arcano de la propia conciencia y libertad y ya no
espera leyes y normas externas como respuesta a sus preguntas.
Es por eso que dentro de las empresas hacer lo que los directivos mandan ya no
funciona; en este contexto se hace imprescindible "hacer lo necesario". Por
tanto, la forma de liderar, al verse influenciada por estas transformaciones,
indiscutiblemente no puede ser la misma. Cambio y conflicto comienzan a
figurar en el vocabulario habitual del líder. De hecho, la gestión del cambio es
una de las tareas más complicadas del liderazgo para la supervivencia de
cualquier organización.
Así mismo, y partiendo de nuestra concepción tradicional del trabajo, la cual
ha sido que éste era fundamentalmente manual, surge otra visión: El trabajo
Conversacional. Todo lo que hacemos, lo hacemos a través de conversaciones.
Por esta razón se entiende a las organizaciones como un Sistema de redes
conversacionales, donde el líder debe ser centro y vida en la empresa de este
sistema conversacional. Propiciarlo y utilizarlo es una nueva forma de permitir
el crecimiento organizacional, de explotar el desempeño y creatividad del
subordinado, así como de favorecer su satisfacción laboral.
34
Desde esta perspectiva, aspectos tan relevantes de la organización como son
los procesos de trabajo, la creación de valor y la gestión del conocimiento,
entre otros, se generan a través de las conversaciones; y son éstas las que
determinan que dichos aspectos sean o no satisfactorios.
Esto implica en el nuevo milenio, el desafío de formar líderes que sean
innovadores, que inspiren confianza y que nunca pierdan de vista su horizonte.
Pero para lograrlo él debe partir de proporcionarle a los empleados (por la
importancia que tiene en las organizaciones de hoy) el poder suficiente para
tomar decisiones y hacerse absolutamente responsables de ellas, lo que se
suele conocer como: empowerment movement.
Ante esto, el mundo de la empresa ofrece alternativas a través de promover
nacientes estilos de liderazgo, adecuados a la nueva era de la información, que
revolucionan las concepciones sobre el líder.
2.4 Tipos de liderazgo.
El significado de la palabra liderazgo ha sufrido importantes modificaciones
durante el siglo XX. Con el paso del tiempo, ésta ha dejado de ser una
característica exclusiva de los altos directivos y ha pasado a ser una
competencia crítica buscada en todos los niveles de la organización. En muchas
35
organizaciones, el liderazgo está incluido en los perfiles de competencias
esperados de los directivos y mandos medios y, en algunos casos, incluso, los
profesionales de primera línea también son evaluados sobre la base de esta
competencia. No es de extrañar que, en un estudio realizado por profesores del
IESE sobre las competencias críticas más valoradas en 148 grandes empresas, el
liderazgo ocupara el segundo lugar en orden de importancia, después de la
orientación al cliente.
Sin embargo, la realidad es muy diferente a lo que en teoría se persigue.
Muchas empresas, a pesar de que presentan el liderazgo como uno de sus
valores fundamentales dentro de sus principios corporativos, en la práctica,
siguen reteniéndolo en la cúpula de la organización. Esto se debe a que la
inercia de la cultura les lleva a seguir practicando un liderazgo de vértice.
Como dato que avala esta realidad, en un estudio que hemos realizado
recientemente en el que han participado más de 6.000 directivos y mandos
medios de 106 grandes empresas, el liderazgo resultó ser una de las
competencias menos desarrolladas en las organizaciones. Para explicar cómo
superar estas limitaciones y conseguir desarrollar el liderazgo de manera
efectiva, conviene empezar distinguiendo tres tipos de liderazgo, dependiendo
de la relación de influencia que existe entre líder y colaborador: liderazgo
transaccional, liderazgo transformador y liderazgo trascendente.
36
Liderazgo transaccional
Es el liderazgo definido por una relación de influencia económica. El líder
transaccional se apoya en los premios y castigos para motivar a sus
subordinados. De hecho, su capacidad de influencia coincide con su capacidad
de ofrecer o retirar incentivos. Para ello, establece reglas de juego claras y
objetivos bien diseñados. Su estilo directivo tiende a ser de ordeno y mando,
con énfasis en el control y fuerte uso del poder formal. Es un líder que mira
con detalle el corto plazo, y que maneja los procesos y los recursos de manera
eficiente. El líder transaccional es, por tanto, un buen gestor, que tiende a la
mejora continua a base de una mayor estandarización, orden y repetición de
los procesos ya conocidos y bien experimentados. Los buenos líderes
transaccionales suelen ser buenos negociadores, autoritarios e incluso
agresivos, de modo que obtienen el máximo fruto de la relación de influencia
económica que han creado. Este fruto, sin embargo, es sub óptimo en
comparación con otras relaciones de mayor valor añadido, puesto que abarca –
en el mejor de los casos– únicamente aquellos comportamientos exigidos
formalmente.
Liderazgo transformador
Es el liderazgo definido por una relación de influencia profesional. En una
relación profesional, el colaborador o sólo está interesado en la retribución
económica que percibirá a cambio de su trabajo, sino también en el trabajo en
37
sí: el reto que supone, el aprendizaje que conlleva y el atractivo que presenta.
La influencia del líder transformador es más profunda que la del
transaccional, puesto que ésta no se basa sólo en premios y castigos, sino
también en el ofrecimiento de un trabajo atractivo en el que los colaboradores
aprendan y se comprometan. El líder transformador es típicamente
inconformista, visionario y carismático, y replantea de forma continua tanto el
modo de hacer las cosas en la empresa como las propias aspiraciones e ideales
de los seguidores.
Es un líder con gran capacidad de comunicación: que arrastra, convence, y
tiene una gran confianza en sí mismo y en su visión. Dispone de un alto grado
de determinación y energía para llevar a cabo los cambios que se propone. El
líder transformador no se opone necesariamente al líder transaccional: es un
líder transaccional enriquecido. Según Bass y Abolió, “el liderazgo
transformador es una expansión del liderazgo transaccional”. Éste es el
liderazgo que proponen varios autores, como, por ejemplo, W.G. Bennis: “[Los
líderes] saben lo que quieren, por qué lo quieren y cómo han de comunicarlo a
otros para ganar su cooperación y apoyo”. Este liderazgo crea una distinción
clara entre el líder y el resto de los profesionales: el líder es uno y los demás
son seguidores. Podríamos decir que el líder transformador retiene el liderazgo
en el vértice: es el garante de la visión y el generador del cambio en su
organización.
38
Sin embargo, aunque en determinados contextos este liderazgo pueda ser
efectivo, dificulta enormemente el desarrollo de nuevos líderes a lo largo de la
organización y, además, es un freno para la captación, desarrollo y retención
del talento de liderazgo. Esto se debe a que, si los colaboradores que
presentan un alto potencial no consiguen subir a la cúspide en un plazo
relativamente corto de tiempo, suelen verse forzados a buscar alternativas
para poder desarrollar su liderazgo en otros ámbitos u organizaciones.
Además, este tipo de liderazgo puede ser especialmente problemático cuando
la visión personal del líder se convierte en un fi n en sí mismo o, aún peor, en
un ejercicio de auto-engrandecimiento. La literatura está llena de ejemplos de
líderes que arrastran a la gente para conseguir una gloria personal. Este tipo de
liderazgo transformador se suele llamar “narcisista”. El peligro del líder
narcisista es que tiende a ser manipulador, si con ello consigue persuadir a los
colaboradores para que hagan lo que él quiere. Este lado oscuro del líder
transformador ha llevado a Bass a distinguir entre el liderazgo verdaderamente
transformador y el pseudotransformador. El primer tipo lo formarían los líderes
transformadores que, además de carismáticos, tienen un fondo ético, y, el
segundo, los que se dejan llevar por la tentación narcisista. Sin embargo, esta
distinción es un poco forzada y muestra que, en el fondo, hace falta una
categoría nueva para distinguir unos líderes transformadores de otros.
39
Liderazgo trascendente
Es el liderazgo definido por una relación de influencia personal. En una relación
personal el colaborador, además de buscar la retribución y el atractivo del
trabajo, busca, mediante una labor bien hecha, satisfacer necesidades reales
de personas, colectivos o de la sociedad, en general. Este liderazgo no excluye
a las personas inconformistas, visionarias o con un especial carisma. Al
contrario, estas cualidades podrán impulsar aún más su liderazgo, siempre y
cuando el líder ponga sus cualidades o su carisma al servicio de los demás. En
este sentido, la influencia del líder trascendente es aún más profunda que la
del transformador, puesto que puede influir no sólo con premios y castigos, o
con retos profesionales atractivos, sino también apelando a la necesidad que
otros tienen de contribuir a un proyecto que vale la pena.
El líder trascendente es aquél que está fuertemente comprometido con
determinadas personas o colectivos como, por ejemplo, sus clientes, sus
colaboradores, sus compañeros de otras áreas o, incluso, determinadas causas
u obras sociales. Ahora bien, para ser un líder trascendente no basta con estar
comprometido con determinados colectivos, sino que hay que ser capaz de
impulsar este mismo compromiso entre los colaboradores. Además, al promover
este espíritu de servicio, el líder trascendente no retiene el liderazgo a su
nivel, sino que procura que trascienda en sentido vertical. Es un líder
generador de líderes que tiene una mayor capacidad para captar, desarrollar y
40
retener el talento de liderazgo. Entiende su labor como un servicio a sus
colaboradores, ya que, en el fondo, está al servicio de los otros.
Por ello, está más desprendido de su propio criterio e, incluso, de su puesto
cuando esto significa que una mejor manera de servir. Como líder de líderes,
exige una mayor responsabilidad y prefiere compartir el éxito con sus
colaboradores en lugar de acumular las medallas para sí mismo. Podríamos
decir que el líder trascendente es más ambicioso y, a la vez, más humilde que
el transformador. Ahora bien, en una organización donde se intente promover e
impulsar el liderazgo trascendente, es necesario que los líderes posean un
entendimiento común sobre los colectivos a los que deben servir y en qué
consisten los compromisos que adquieren con ellos. En caso contrario, cabe el
peligro de que, dentro de una misma organización, unos estén al servicio de,
por ejemplo, los clientes, y otros al servicio de otros colectivos, como los
accionistas, los empleados o la comunidad. Esta situación puede generar
inconsistencias y tensiones internas, ya que los líderes, aunque ejercen un
mismo tipo de liderazgo, no comparten un liderazgo común. 11
Según Daniel Goleman (2005) los directivos, utilizan muy a menudo seis estilos
de liderazgo, en los cuales se pueden destacar los siguientes:
11 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW pág, 48 ‐ 49
41
El Estilo Coercitivo
Este es el estilo menos efectivo en la mayoría de las situaciones. El estilo
afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La
toma de decisión, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz.
El Estilo Orientativo o Coaching
Es el liderazgo mucho más efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la
claridad. El líder orientativo, es un visionario; motiva a las personas
aclarándoles cómo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto
completa que contempla la organización.
El Estilo Afiliativo
Si el líder coercitivo obliga a una persona a que "haz lo que te digo", y el
orientativo le pide a la persona "ven conmigo", el líder afiliativo le dice a la
persona "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno de
las personas - quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por
encima de las tareas y los objetivos.
El Estilo Participativo
Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un líder
fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los
42
empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la
forma en que hacen su trabajo diario, el líder participativo incrementa
notablemente la flexibilidad y la responsabilidad.
El Estilo Imitativo
Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un
líder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo
imitativo parecen admirables. El líder fija estándares de desempeño laboral
extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesión, es hacer todo mejor
y mucho más rápido, y exige de forma total que todas las personas de su
alrededor cumplan cabalmente estos criterios técnicos.
El Estilo Capacitador
Los líderes capacitadores, ayudan notablemente a los empleados corporativos a
identificar sus puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus expectativas
personales, y a la carrera administrativa. Animan a sus empleados a establecer
objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de acción para
lograr llegar a ese fin primordial.
43
2.5 Liderazgo en la Dirección de Empresas.
El éxito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de
tomar decisiones aceptadas en el momento oportuno. Implica muchas otras
cosas desde el punto de vista emocional.
Es importante que el individuo desarrolle habilidades que le permitan entender
e identificar sus emociones y las de los demás a fin de lograr una mayor
estabilidad emocional (inteligencia emocional).
La tarea del Líder Empresarial, consistirá de un lado, en ofrecer a sus
subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones y, de otro, en
conseguir que todos participen con eficiencia en la producción de los bienes y
servicios en los que se concreta la misión de la empresa.
Responsabilidad del Líder como Coach
Sin lugar a dudas, uno de los desafíos de un líder es lograr que su equipo
mantenga un buen desempeño y a la vez delegar en éste para que sus
colaboradores puedan desarrollarse por sí mismos.
El autor Alejandro Altilio (2005) plantea algunas reflexiones importantes a
destacar: El líder no será buen coach si prefiere convertir los goles solo, tiene
dificultades para delegar, quiere tener todas las soluciones, tiene tendencia a
controlar y mantiene una posición distante.
44
Por otra parte, Altilio indica que el líder puede ser visto como un buen coach si
presta atención y brinda su tiempo para escuchar a su gente, ve al otro como
persona y no solamente como un empleado, ayuda a otros para que solucionen
problemas, ofrecen el buen ejemplo, practican la impresión de que alguien
sabe más que ellos, desafían y alientan.
Para llegar a ser un líder coach existe un periodo de transición de líder al líder
coach. En el manual de certificación Internacional de Coaching de la IESEC-
Human se presentan los aspectos que hay que contemplar previo al periodo de
transición. Entre estos se encuentran:
El liderazgo que se tiene empleado hasta el momento. Dependerá del estilo de
liderazgo previo, si el estilo resulta inadecuado, patriarcal, tirano.
Es importante tomar en cuenta la situación actual de la empresa,
departamento, sucursal. La situación de la empresa en cuanto a planes futuros,
proyectos, ya que estos influyen en el momento del proceso de transición del
líder y el equipo.
El líder debe estar seguro, convencido de lo que quiere obtener con el
coaching. Esto porque va afrontar un proceso de cambio del que no puede dar
marcha atrás.
45
Por último, hay que tomar en cuenta al grupo en cómo se encuentran a nivel
general y a nivel individual cada uno de los miembros. Conocer el estado
anímico del grupo y si existen luchas de poder e incertidumbres importantes.
Capítulo 3: Propuesta de Coaching como herramienta de desarrollo gerencial en los niveles de supervisión del Banco Múltiple López de Haro, Departamento de Operaciones.
46
3.1 Historia.
El Banco López de Haro inició sus operaciones en 1986 bajo el nombre de
"Sociedad Financiera López de Haro, S.A.", con una clara orientación hacia los
negocios corporativos y a la banca patrimonial. Luego se fue convirtiendo en la
financiera de mayor importancia en la República Dominicana.
En vista del importante crecimiento alcanzado por la Sociedad Financiera
López de Haro y de las necesidades de sus clientes, se decide realizar un
cambio de franquicia: de Financiera a Banco de Desarrollo. En 1997, la razón
social de la Sociedad Financiera López de Haro, S. A. se convierte en Banco
López de Haro de Desarrollo y Crédito, S.A.
Tras la Ley Monetaria y Financiera, el 7 de agosto del 2005, se hace un nuevo
cambio de franquicia: de Banco de Desarrollo a Banco de Ahorro y Crédito, con
el fin de cumplir con la normativa vigente.
El Banco López de Haro se mantiene adecuando sus servicios y productos a la
realidad del mercado y a las necesidades de sus clientes, convirtiéndose así en
uno de los bancos de ahorro y crédito de mayor importancia dentro del sistema
financiero de la República Dominicana.
47
El 30 de enero del 2007, la institución recibe, de parte de las autoridades
monetarias, la certificación como Banco Múltiple; cumpliéndose una de las
metas planteadas para ese año. Este paso viene a posicionar al Banco Múltiple
López de Haro dentro los principales bancos del país, asumiendo el reto de
ofrecer todos los productos posibles para seguir brindando un mejor servicio a
sus clientes. La entidad se enfoca en el servicio integral para los clientes. Su
filosofía de trabajo contempla una misión, visión y valores para lograr sus
objetivos
3.2 Misión Corporativa. Somos un banco orientado a empresas grandes y medianas, así como a
particulares de renta media y alta, a los cuales servimos con elevados
estándares de calidad y productos personalizados, a través de un personal
altamente calificado, con sistemas tecnológicos de vanguardia y en estricto
apego a las prácticas bancarias más exigentes.
3.3 Visión.
Ser el mejor banco en servicio al cliente, eficiencia y calidad de activos.
3.4 Valores.
• Excelencia en el Servicio.
• Cumplimiento leyes y regulaciones.
• Ética.
• Prudencia.
• Accesibilidad.
48
3.5 Organigrama de la Empresa.
49
3.6 Función del Departamento de Operaciones.
Asegurar la eficacia y el mínimo nivel de riesgo en las operaciones y
transacciones del Banco, así como el cumplimiento de los procesos internos y
las leyes, normas y reglamentos exigidos por las entidades reguladoras de la
Industria Bancaria. Dentro de dicha función este departamento debe de cumplir
con una serie de responsabilidades tales como:
Dirigir y supervisar la gestión de operaciones del Banco.
Coordinar la definición de los procesos que garanticen los debidos
controles internos y el cumplimiento de las regulaciones externas.
Ofrecer apoyo en el desarrollo de nuevos productos y servicios de
acuerdo con expectativas y perspectivas del mercado y los objetivos del Banco.
Garantizar el correcto cierre y cuadre diario de las operaciones del
Banco.
Supervisar y dar soporte a las sucursales en el manejo de efectivo y
documentos de valor, y en el control de las transacciones procesadas.
Asegurar el debido y oportuno registro contable de las transacciones.
Asegurar la aplicación correcta de las normas de contabilidad.
Asegurar el cumplimiento de las obligaciones fiscales del Banco.
Validar los Estados Financieros presentados por el Banco.
50
Determinar necesidades de adquisición de nuevas tecnologías, muebles y
equipos necesarios para las operaciones del Banco, evaluar opciones y
presentar a los niveles de autorización requeridos.
Planificar y coordinar la implantación de mejoras tecnológicas.
Supervisar la gestión del área de tecnología de la información.
Supervisar que las gerencias de TI gestionen correctamente todo lo
relativo al
mantenimiento de las licencias necesarias para operar todos los
programas de acceso del banco.
Supervisar la correcta gestión de seguridad de información.
Fungir como contacto ante las entidades que intermedian servicios
financieros con el Banco.
Notificar a la Superintendencia de Bancos acerca de lo dispuesto en el
Artículo 37 del Reglamento sobre Riesgo Operacional en cuanto a la instalación
y/o implementación de centros de procesamientos de datos y accesos externos
a los sistemas del Banco.
Notificar a la Superintendencia de Bancos en cuanto a Tercerización de
servicios críticos, como: procesamiento de datos, hosting, entre otros.
Notificar a la Superintendencia de Bancos en cuanto a la
descentralización total o parcial del procesamiento de datos fuera del país.
Notificar a la Superintendencia de Bancos en cuanto a la implementación
de nuevos sistemas o tecnologías desde la última inspección.
51
Notificar a la Superintendencia de Bancos en cuanto a los cambios
significativos en los recursos humanos, tales como gerentes de tecnología,
auditoría y seguridad o conversión de sistemas.
Notificar a la Superintendencia de Bancos en cuanto a cambios en las
líneas de negocio, en las cuales los controles internos y el sistema de manejo
de riesgo dependan fuertemente de TI.
Coordinar la gestión del departamento de Seguridad Física.
Supervisar la gestión de los servicios internos, tales como: suministro,
transportación y servicios generales.
Asegurar respuesta oportuna a los requerimientos de las entidades
supervisoras y reguladoras.
Administrar, controlar y garantizar el buen uso de los recursos,
materiales y equipos puestos a disposición para el cumplimiento de las
responsabilidades.
3.7 Situación que originó la necesidad de la utilización del Coaching como herramienta para desarrollo gerencial La situación que originó la necesidad del Coaching como herramienta para el
desarrollo gerencial en el Banco Múltiple López de Haro se debe a la falta de
comunicación, lo cual tiene una inherencia en el liderazgo. Dicha carencia se
origina en niveles bajos así como puestos gerenciales. Esta falta de
comunicación es la culpable de que los empleados entiendan que no cuentan
con la motivación y las herramientas necesarias para que el departamento de
52
operaciones funja su función a cabalidad con el ánimo deseado. Algunos
factores específicos que ayudaron a originar esta situación, como antes se
menciona, son la falta de comunicación, motivación, trabajo en equipo,
capacitación y liderazgo. Las encuestas hechas a los empleados de dicho Banco
nos dieron a conocer las debilidades antes mencionadas.12 Otro factor que
tiene una incidencia en la falta de motivación de los empleados son las
evaluaciones hechas a los mismos anualmente y que no han dado procedencia a
alguna recompensa o castigo, dejando las mismas sin ninguna validez. Dichas
evaluaciones parecen ser hechas para llenar requisitos en vez de ostentar el
peso necesario para motivar al empleado a superar las expectativas laborales o
puntos débiles señalados por su empleador.
El último factor determinante que completa este triángulo laboral, es el
ambiente del departamento. Según un sondeo hecho, los empleados sienten
que el ambiente laboral se ha convertido en uno más tenso. Dicha evolución se
ha dado desde el año 2010.
3.8 Objetivos del Coaching para el desarrollo gerencial.
Se desea que las personas a nivel gerencial puedan desarrollar las habilidades
de liderazgo para poder servir como ente motivador y obtener un mejor
manejo con los empleados. De forma tal que estos influyan en los demás y así
12 Anexo 1 de Encuesta Realizada a Empleados del Depto. de Operaciones del Banco Múltiple Lopez de Haro
53
la situación actual mejore positivamente y que esto a su vez contribuya a
lograr los objetivos del departamento de operaciones.
El coaching en las empresas nos ayuda a establecer un equilibrio entre las dos
posiciones, mediante el cambio de nuestro comportamiento frente a un
colaborador y viceversa. La formación para empresas mediante el coaching es
un elemento de gran utilidad para mejorar los beneficios de la empresa y la
situación laboral de los colaboradores. El coaching analiza los procesos
productivos desde otro punto de vista diferente a los tradicionales, el gran
cambio debe producirse en ambas partes jefe y empleados, por lo que tanto
jefes como empleados deben recibir formación en coaching, cada parte a su
nivel para aunar esfuerzos y comprenderse mutuamente.
Sus principales objetivos van dirigidos a potenciar y mejorar habilidades
personales para:
- Mejorar la comunicación con los colaboradores
- Mejor gestión de los recursos humanos
- Efectividad en la toma de decisiones
- Mayor eficacia en la gestión del tiempo de trabajo
- Aprender a controlar el stress en el trabajo
- Saber cuándo podemos delegar en nuestros colaboradores
- Conciliar la vida profesional con nuestra vida personal
- Eficacia en la gestión de equipos y en el logro de objetivos
- Alcanzar una equidad en nuestra conducta emocional y conductual
54
3.9 Análisis e interpretación de las entrevistas y encuestas.
El objetivo principal de las encuestas es conocer el pensar de los empleados y
el nivel de desarrollo de las habilidades de liderazgo en la gerencia, de acuerdo
a esto podemos interpretar lo siguiente:
El 92% de los empleados tienen conocimiento sobre el Coaching,
mientras que un 8% no tiene conocimiento. Esta pregunta muestra una
frecuencia de 12 con respuestas afirmativas y 1 con respuesta negativa.
El 100% de los empleados entiende que existe una falta o debilidad en el
liderazgo del departamento de operaciones. La frecuencia de esta pregunta fue
de 13 con respuestas afirmativas.
Los aspectos fundamentales del liderazgo que según el encuestado están
afectando al departamento son:
o Falta de Comunicación, que cuenta con un 46%.
o Falta de Motivación, que cuenta con un 31%.
o Falta de Trabajo en equipo, que cuenta con un 15%.
o Falta de Capacitación, que cuenta con un 8%.
Las frecuencias son de 6, 4, 2, y 1 respectivamente.
El 100% de los empleados encuestados entienden que existe una
situación que amerita la aplicación del Coaching como una herramienta para el
desarrollo Gerencial.
55
Los encuestados entienden que las situaciones que ameritan u origina la
implementación de dicha herramienta son:
o Falta de liderazgo, que cuenta con un 23%.
o Poco entrenamiento, que cuenta con un 15%.
o Falta de técnicas interpersonales y de comunicación, que cuenta con un
62%.
Las frecuencias son de 3, 2 y 8 respectivamente.
El 100% de los empleados del Departamento de Operaciones está
dispuesto a recibir coaching en caso de que sea necesario.
El 100% de los empleados entiende que los Gerentes deben de ser Coach
en vez de Líderes.
El 100% de los empleados recomendarían esta herramienta del coaching
a otras instituciones bancarias.
3.10 Descripción Propuesta del Coaching como herramienta para el desarrollo de las habilidades gerenciales de los niveles de supervisión del departamento de operaciones. Luego de realizar el levantamiento de la información necesaria e identificar las
necesidades que posee el departamento de operaciones del Banco Múltiple
López de Haro, se sugiere la implementación del Coaching como una
herramienta para el desarrollo de las habilidades gerenciales.
56
La falta de liderazgo, comunicación y motivación son las principales debilidades
que pudimos encontrar a nivel gerencial en el departamento en cuestión, luego
de aplicar una encuesta en la cual buscamos determinar la opinión de los
empleados respecto a la situación actual. Otro de los aspectos tomados en
cuenta para sugerir dicha implementación es que el 100% de los encuestados
coinciden en que existe un escenario que amerita la aplicación de esta
herramienta.
Una vez identificada la problemática real del departamento de operaciones,
sugerimos la aplicación del método de Coaching GROW. Esto debido a que el
autor Graham Alexander desarrolló el modelo tras su experiencia en el trabajo
con ejecutivos, lo cual va acorde con nuestro caso.
El método GROW, por sus siglas en inglés:
G : Goal / Meta – La gerencia debe establecer objetivos. Es decir, a
dónde quiere llegar, qué quiere lograr.
R : Reality / Realidad – La gerencia debe sopesar sobre la situación que
le afecta (carencia de liderazgo, comunicación, motivación, etc.).
O: Options / Opciones – Capacitarse (tomar cursos afines, dar
participación al equipo e incentivar la motivación).
57
W : What / When / Who / Whill / Qué / Cuándo / Quién / Voluntad – La
gerencia debe tomar plan de acción, ¿qué va a hacer?, ¿Cuándo?, ¿quién o
quiénes?, y crear la voluntad de hacerlo.
Realizar reuniones periódicas con su equipo donde se defina el plan de trabajo
y estos puedan expresar sus opiniones e ideas, involucrarlos, dar participación
colectiva e incentivar la motivación, mediante el establecimiento de un
programa de objetivos logrados, pautar fechas para esto, quién o quiénes serán
los responsables de dirigirlas, y finalmente comprometerse con el logro del
objetivo inicial.
Aunque el autor de este modelo (Graham Alexander) nos indica que es
importante seguir el modelo desde su inicio y no alternar el primer paso, es
decir la meta, entiende que la misma puede estar mediatizada por la realidad
por esto prefiere empezar por la meta. Siempre se debe recordar que cada
cliente, cada empresa son casos diferentes. Es por ello que incluso el mismo
autor recomienda no seguir el proceso al pie de la letra, (luego de establecer la
meta), e ir alternando según observemos durante las sesiones.
Se propone contratar un Coach externo certificado y de experiencia probada
que tendrá la función de acompañar a los coachee en todo el proceso y
garantizar el seguimiento de acuerdo a los planes.
58
Según las informaciones levantadas y los aspectos de trabajo que se estarán
evaluando, sugerimos una primera etapa que consta de tres sesiones
quincenales para desarrollar planes de acción medibles y reales de forma
inmediata, luego una segunda con tres sesiones mensuales para determinar que
tan comprometidos y dispuestos se encuentran los coachados y una tercera con
cuatro sesiones mensuales para evaluar lo ejecutado, poder visualizar efectos y
dar retroalimentación; Para un total de ocho meses y medio (este tiempo
dependerá tanto del Coach como de los Coachados)
El objetivo primordial es desarrollar aquellas habilidades que pudimos notar
hacen falta a la gerencia y que son tan importantes para optimizar la
realización del trabajo en equipo.
viii
Conclusión
El Coaching como herramienta permite a los ejecutivos y niveles gerenciales de
hoy en día contar con un conjunto de actitudes y aptitudes necesarias para el
buen manejo del personal en las organizaciones. Una de las responsabilidades
primarias de los gerentes es la de mantener a las personas dentro de la
institución motivadas e identificadas con los objetivos por los cuales trabajan
día a día. Lo que a su vez beneficiará y permitirá la consecución de las metas
de la empresa.
Para lograr lo antes mencionado el gerente debe de poseer un estilo de
liderazgo participativo y democrático, lo que permitirá que los empleados bajo
su mando se sientan libres, motivados y con el serio compromiso con las metas
de la organización. Dicha demostración de liderazgo por parte de la gerencia
permitirá una mejor comunicación entre los empleados y la consecución de las
metas de una manera más armoniosa.
Se puede concluir que el Coaching como herramienta ayuda al desarrollo de las
habilidades gerenciales así como al desarrollo del liderazgo. Como
consecuencia se percibirá que las organizaciones tendrán una buena evolución
y desempeño gracias a las capacidades que desarrollarán mediante esta
herramienta, siendo una de las primordiales el liderazgo.
ix
Recomendaciones
Recomendamos al Banco Múltiple López de Haro el uso de la herramienta del
Coaching de manera habitual por parte de los gerentes para que los mismos
desarrollen sus habilidades de liderazgo y puedan influir sobre sus respectivos
departamentos así como combatir las debilidades existentes.
Mejorar la comunicación ascendente y descendente dentro de la empresa para
poder tener una mayor interacción entre los empleados de diferentes niveles y
al mismo tiempo poder determinar cualquier síntoma que pueda afectar el
ambiente laboral.
Capacitar a los altos directivos (Vicepresidentes, Gerentes y Encargados
Departamentales) vía seminarios, manejo de personal, inteligencia emocional,
Taller de Coaching y Liderazgo y otros con el fin de desarrollar las habilidades
necesarias para el buen desempeño de sus funciones e interacción con
subordinados.
Así mismo, capacitar a los niveles operativos en los temas relacionados al
manejo de sus funciones y emociones, así como planificación y gestión del
tiempo, de forma tal que puedan eficientizar el tiempo gracias al
conocimiento.
x
Bibliografía
Internet:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/56/lidevoa
ct.html
http://www.blh.com.do
http://www.guiacoaching.es/coaching-para-empresas.html
http://ww.arquitecturadelexito.com
http://www.tdd-online.com/noticia/722/
http://mexico.acambiode.com/notas_prensa/difrencia-gerente-vs-
coach_np29723
http://es.wikipedia.org/wiki/Coaching
Libros:
Blanchard Kenneth H.; Shula, Don. The Little book of coaching:
motivating people to be winners 1ra Ed (2001).
Carlyle, Th. (1902): On Heroes. Hero Worship and the Heroic in History,
Ginn & Co., New York.
Ciulla, J. B.: "Leadership Ethics: Mapping the Territory", en Ciulla, J. B.
(ed.): Ethics in the Heart of Leadership, Praeger, New York (1998).
Coaching en acción, Gilberto Salazar y Mauricio Molano, Cap. 1, Pág. 4
Folleto facilitado por Lissette Guzmán. Fuente: IESEC-Human.
Certificación Internacional en Coaching.
xi
Harvard Deusto Business Review
Hersey, P. and Blanchard, K.: "Life-Cycle Theory of Leadership", Training
and Development Journal, 23, pp. 26-34 (1969).
Perry, Zeus; Skiffngton Suzanne. Guía Completa de Coaching en el
Trabajo. Editorial Mc-Graw Hill Interamericana. España. 2002.
Stodgill, R.: "Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of
the Literature", Journal of Psicology, 25, pp. 35-71 (1994).
Joseph o´ Connor y Andrea Lages: ¨Coaching con PNL¨ Guía práctica
para obtener lo mejor de ti mismo y de los demás.
Monografías:
Análisis del proceso de implementación de la herramienta de gestión
administrativa "coaching" en una entidad bancaria del Distrito Nacional, RD.
Caso: "Scotiabank". 2010, Sustentantes: Jenniffer Mejía Tejada, Wilbert Suazo
Domínguez. Santo Domingo, 2010.
Contribución de coaching en las metas organizacionales bancarias
dedicadas a las microfinanzas en Santo Domingo. Caso: Banco de Ahorro y
Crédito ADOPEM, Período 2008-2010, Sustentantes: Damaris Andrea García
Cortorreal, Arlette Carolina Naut Lerebours, Tania Sánchez Germán. Santo
Domingo, 2010.
A N E X O S.-
1
Anexo1Anteproyecto
Universidad APEC
Decanato de Ciencias Económicas y Empresariales
Escuela de Administración
Coaching como Herramienta de Desarrollo Gerencial. Caso: Niveles de
supervisión del Departamento de Operaciones del Banco Múltiple López de
Haro, Periodo Mayo-Agosto, 2011
Sustentantes
Elvin Moisés Leger Rodríguez – 2001-1861
Raúl Antonio Herrera Piña – 2003-0564
Yancarlos Soto Vargas – 2003-0996
Asesores:
Lissette Guzmán
Juana Morales
Anteproyecto de la Monografía para optar por el título de
Licenciado en Administración de Empresas
Santo Domingo, D.N.
2011
2
1. Selección del título y definición del tema
Coaching como Herramienta de Desarrollo Gerencial. Caso: Niveles de
Supervisión del Departamento de Operaciones del Banco Múltiple López de
Haro, Periodo Mayo-Agosto, 2011.
2. Planteamiento del problema
Las entidades Financieras de hoy en día toman muy en cuenta su capital
humano. Por tal razón una empresa dedicada a dicha activad debe contar con
un personal Gerencial con las competencias de liderazgo que les permitan
desempeñarse exitosamente en su gestión. El Banco López de Haro presenta
una falta de liderazgo a nivel gerencial; específicamente en el departamento
de operaciones. Esto se refleja en el no interés por parte de los miembros del
departamento en cumplir las tareas con la actitud necesaria para realizarlas.
Al no existir el liderazgo necesario podemos notar que existe una baja
motivación en la gestión del departamento de operaciones y una baja en la
productividad.
El coaching hoy día se ha convertido en un sistema de liderazgo integral, un
conjunto de principios de direccionamiento y movilización humana y
empresarial hacia el logro de resultados que, conjugados de una manera
especial y diferenciada, cambia la forma de hacer las cosas en el día a día
empresarial, mejora la calidad integral en el proceso total requerido para la
3
satisfacción de clientes, y así lleva a las empresas a grandes resultados en
ventas y utilidades y las proyecta al grupo de los líderes del mercado13.
3. Objetivos de la investigación
a. Objetivo general
Aplicar el proceso de coaching como herramienta de desarrollo para el
fortalecimiento de las habilidades gerenciales en los niveles de supervisión del
departamento de operaciones del banco López de Haro.
b. Objetivos específicos
Definir los conceptos generales del coaching.
Plantear los términos generales de liderazgo y su relación con el coaching
Dar a conocer el aporte del coaching como herramienta de desarrollo gerencial
en entidades financieras y su aporte en el desarrollo de las habilidades de
liderazgo.
Presentar propuesta de coaching para el desarrollo de las habilidades
gerenciales de los líderes en el departamento de operaciones del Banco López
de Haro.
13 Coaching en acción, Gilberto Salazar y Mauricio Molano, Cap. 1, Pág. 4
4
4. Justificación de la investigación.
Justificación Teórica
Las empresas bancarias como entes financieros y lucrativos tienen la necesidad
de contar con un personal calificado, motivado y liderado por sus gerentes
eficaces y efectivos. Identificando las debilidades del área de operaciones que
posee el Banco López de Haro nos permitirá justificar la aplicación de la
herramienta de coaching para el desarrollo gerencial. Estas ofrecen las pautas
a seguir para lograr la consecución de dichas metas, dígase minimizar las
debilidades internas del departamento. La correcta aplicación de este proceso
también permitirá a la empresa tener operaciones más eficientes debido al
valor agregado que este ofrecerá.
5. Tipo de investigación
Se elige el tipo (ESTUDIO DE CASOS) ya que nos enfocamos en la situación
actual del departamento de operaciones del Banco López de Haro.
6. Marcos de referencia
Marcos conceptual.
Coaching: El coaching es un proceso interactivo a través del cual un coach
(facilitador) asiste al coachee (cliente que recibe el coaching) a obtener lo
mejor de sí mismo. El coach acompaña a la persona a alcanzar ciertos
5
objetivos fijados, utilizando sus propios recursos y habilidades de la forma más
eficaz.
Coach: El coach no es más que el líder que se preocupa por planear el
crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del
suyo propio.
Coachee: Se refiere al entrenado, al discípulo. El coach ayuda y el coachee es
el ayudado. Es la persona que busca la ayuda.
Coaching y liderazgo: Sin duda el liderazgo se ha vuelto decisivo en la creación
de valor y el logro de ventajas competitivas en la organización laboral
moderna. Un líder trata a las personas (no empleados) como adultos
responsables pero sobretodo las alienta para actuar en el interés del éxito
mutuo. Se pudiera pensar que un administrador es sinónimo de líder, sin
embargo el administrador motiva mientras que los líderes inspiran. Las
empresas necesitan menos administradores y más líderes, y el coaching es una
manera directa y práctica de inspirar esta nueva cultura en la vida corporativa.
El coaching constituye una ruta para el liderazgo debido a que es capaz de
liberar el potencial del liderazgo latente en los administradores y reforzarlo
donde ya existe. "La cultura y el estilo de liderazgo de una organización no son
consecuencia de trabajar de cierta manera; son un contexto sano en el cual se
realiza un trabajo excelente”.
6
Liderazgo: El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que
trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la
capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un grupo o equipo.
“El liderazgo es la capacidad de establecer la dirección e influenciar y
alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos
hacia la acción y haciéndolos responsables por su desempeño.”
(degerencia.com, pág. s/p)
El liderazgo tiene el propósito de gestionar el cambio a través de ideas
aceptables y motivadoras de líderes y sus seguidores que permiten llevar a la
práctica las acciones que lograran el cumplimiento de los objetivos planteados.
(Lussier N. & Achua F., 2005)
7. Métodos, procedimientos y técnicas de la investigación
Métodos:
Se utilizará el método descriptivo ya que es necesario plantear las
herramientas del coaching, la conceptualización del liderazgo y los beneficios
que estos aportan. También se utiliza el método de análisis ya que existe una
correlación entre la herramienta del coaching y el resultado devengado del
mismo.
7
Procedimientos y técnicas:
El levantamiento de la información se realizará a través de cuestionarios y
entrevistas que se realizarán a empleados y directivos de la empresa.
8. Tabla de contenido.
Dedicatorias.
Introducción.
1. Capítulo 1: Conceptualizaciones del Coaching.
1.1 Antecedentes del Coaching.
1.2 Coaching; conceptualización y significado.
1.3 Modelos de Coaching.
1.4 Proceso de Coaching.
1.5 Gerentes vs Coaches.
1.6 El perfil del líder-Coach.
1.7 Beneficios del Coaching.
2. Capítulo 2: Conceptualización del Liderazgo.
2.1 ¿Qué es el liderazgo?
2.2 Evolución del liderazgo.
2.3 Tipos de liderazgo.
2.4 Liderazgo en la Dirección de Empresas.
8
3. Capítulo 3: Propuesta del Coaching como herremienta para el
desarrollo gerencial en los niveles de supervisión del Banco Múltiple López
de Haro y el Departamento de Operaciones.
3.1 Historia.
3.2 Misión Corporativa.
3.3 Visión.
3.4 Valores.
3.5 Organigrama de la Empresa.
3.6 Función del Departamento de Operaciones.
3.7 Situación que origino la necesidad de la aplicación del Coaching para
desarrollo gerencial.
3.8 Objetivos del Coaching para el desarrollo gerencial.
3.9 Análisis e interpretación de las entrevistas y encuestas.
3.10 Descripción Propuesta del Coaching como herramienta para el desarrollo
de las habilidades gerenciales de los niveles de supervisión del departamento
de operaciones.
Conclusión
Recomendaciones
Bibliografía
Anexos
9
Anexo2
Encuesta realizada a empleados del departamento de operaciones.
1. ¿Tiene conocimiento sobre el Coaching? Sí___ No___ 2. ¿Entiende usted existe una falta o debilidad en el liderazgo del l departamento de operaciones? Sí___ No___ 3. ¿Cuáles aspectos de liderazgo están afectando en el departamento de operaciones? 4. ¿Cree usted existe una situación que amerite la aplicación del Coaching en el departamento de operaciones? a. Si b. No (si elige esta opción ha concluido el cuestionario, Gracias) 5. ¿Cuál cree usted es la situación que amerita u origina la implementación del coaching en el departamento? a. Falta de liderazgo b. Bajo desempeño c. Poco entrenamiento d. Mejorar las técnicas interpersonales y de comunicación 6. ¿Estaría dispuesto a recibir coaching en caso de que sea necesario? a. Si b. No 7. ¿Cree que los gerentes deben de ser Coach en vez de Líderes? Sí___ No___ 8. ¿Recomendaría el uso de esta herramienta en otra institución? Sí___ No___ Cargo__________ Tiempo en la empresa_________ Sexo_____
10
Anexo3 Entrevista escrita a la Vicepresidenta y Gerente. 1- ¿Qué es coaching para usted? 2- ¿Qué resultados espera lograr el departamento de operaciones con la aplicación de Coaching como herramienta de desarrollo gerencial? 3- ¿Cuenta el equipo del departamento de operaciones con objetivos claros, específicos, retadores, alcanzables, medibles? Favor especificar 4- ¿Cómo definiría o describiría el desempeño actual del equipo de operaciones? 5- ¿Cuáles recursos (tecnológicos, de conocimientos, competencias, capacidad) considera usted son necesarios para que el equipo de operaciones direccione sus acciones hacia el logro de las metas y objetivos? 6- ¿Cree usted que el coaching puede ayudar a desarrollar las competencias esperadas en el departamento de operaciones? 7- ¿Cómo cree que puede influir el coaching en el liderazgo y el desarrollo de equipos?
11
Anexo4
Entrevista escrita a la Vicepresidenta y Gerente Respondida. (Gerente) 1- ¿Qué es coaching para usted? Es un sistema que utilizamos para entrenar a nuestros supervisados. 2- ¿Qué resultados esperaría lograr el departamento de operaciones con la aplicación del Coaching como herramienta de desarrollo gerencial? Que los empleados se encuentren en la capacidad de asumir y desempeñar funciones en sus puestos, sin la necesidad de un seguimiento continuo. 3- ¿Cuenta el equipo del departamento de operaciones con objetivos claros, específicos, retadores, alcanzables, medibles? Favor especificar Si, desarrollar el trabajo de forma eficiente, en el tiempo requerido, y sin errores. 4- ¿Cómo definiría o describiría el desempeño actual del equipo de operaciones? Muy Bueno. 5- ¿Cuáles recursos (tecnológicos, de conocimientos, competencias, capacidad) considera usted son necesarios para que el equipo de operaciones direccione sus acciones hacia el logro de las metas y objetivos? Acceso a los sistemas tecnológicos que utiliza la institución para desarrollo de sus funciones. Capacidad para trabajar bajo presión. Conocimientos en manuales internos concernientes al área de operaciones y departamentos afines.
12
6- ¿Cree usted que el coaching puede ayudar a desarrollar las competencias esperadas en el departamento de operaciones? Si, de hecho nuestro objetivo en el entrenamiento del personal persigue el mismo objetivo que el coaching, que el personal esté capacitado en todo momento para enfrentar las situaciones que se presenten en el desarrollo de sus funciones. 7- ¿Cómo cree que puede influir el coaching en el liderazgo y el desarrollo de equipos? Ayuda a formar los futuros líderes, quedando en la institución un relevo generacional. Entrevista de Coaching (Vicepresidenta) 1. ¿Qué es coaching para usted? Es un método con el cual logramos dirigir, instruir y entrenar al personal de trabajo, con el objetivo lograr la meta o de desarrollar alguna habilidad 2. ¿Qué resultados esperaría lograr el departamento de operaciones con la aplicación del Coaching como herramienta de desarrollo gerencial? La mejora en el proceso de toma de decisiones y el alcance más rápido y efectivo de objetivos y metas, sin olvidar el alcance de nuevas competencias y responsabilidades. 3. ¿Cuenta el equipo del departamento de operaciones con objetivos claros, específicos, retadores, alcanzables, medibles? Favor especificar Actualmente el departamento de operaciones tiene sus parámetros definidos con respecto al tiempo de respuesta de los casos y la medición de los errores en el proceso.
13
4. ¿Cómo definiría o describiría el desempeño actual del equipo de operaciones? Eficiente y con buen nivel de cumplimiento de sus funciones 5. ¿Cuáles recursos (tecnológicos, de conocimientos, competencias, capacidad) considera usted son necesarios para que el equipo de operaciones direccione sus acciones hacia el logro de las metas y objetivos? Retroalimentación constante de los manuales, políticas y procedimientos del área de operaciones. Optimizar sus resultados tanto cualitativos como cuantitativos Capacitación y manejo sobre tomas de decisiones difíciles, estados de tensión, estrés, etc. Dar mayor acceso y seguridad tecnológica al equipo de operaciones para el trabajo diario. 6. ¿Cree usted que el coaching puede ayudar a desarrollar las competencias esperadas en el departamento de operaciones? El departamento de operaciones desarrollaría las competencias espera ya que con el coaching lograría potenciar sus fortalezas y sus resultados, tanto cuantitativos como cualitativos. El coaching ofrece herramientas y estrategias muy poderosas, que potencian las relaciones con colaboradores, colegas, jefes, clientes, proveedores, etc. Así mismo es una excelente herramienta para identificar las metas que se desean alcanzar y para poner en marcha las acciones orientadas a facilitar su seguimiento. 7. ¿Cómo cree que puede influir el coaching en el liderazgo y el desarrollo de equipos? El coaching influye en el liderazgo y el desarrollo de equipos ya que encuentran la manera de desarrollarse y mejorar sus resultados, porque aprenden a operar con elevados niveles de confianza, comunicación, cooperación y creatividad.
14
Anexo5
Resultados de la Encuesta.
1.- ¿Tiene conocimiento sobre el Coaching?
Frecuencia Porcentaje Si 12 92% No 1 8%
Total 13 100%
2.- ¿Entiende usted existe una falta o debilidad en el
liderazgo del departamento de operaciones?
Frecuencia Porcentaje Si 13 100% No 0 0%
Total 13 100%
3.- ¿Cuáles aspectos de liderazgo están afectando en el departamento de
operaciones? Frecuencia Porcentaje Falta de comunicación 6 46%
Falta de Motivación 4 31%
Falta de Trabajo en equipo
2 15%
Falta de Capacitación 1 8%
Total 13 100%
4.- ¿Cree usted existe una situación que amerite la aplicación del
Coaching en el departamento de operaciones?
Frecuencia Porcentaje Si 13 100% No 0 0%
Total 13 100%
15
5.- ¿Cuál cree usted es la situación que amerita u origina la implementación del coaching en el departamento?
Frecuencia Porcentaje Falta de
Liderazgo 3 23%
Bajo Desempeño 0 0%
Poco entrenamiento 2 15%
Mejorar técnicas interpersonales
y de comunicación
8 62%
Total 13 100%
6.- ¿Estaría dispuesto a recibir coaching en caso de que sea
necesario? Frecuencia Porcentaje
Si 13 100% No 0 0%
Total 13 100%
8.- ¿Recomendaría el uso de esta herramienta en otra institución?
Frecuencia Porcentaje Si 13 100%
No 0 0%
Total 13 100%
7.- ¿Cree que los gerentes deben de ser Coach en vez de Líderes?
Frecuencia Porcentaje Si 11 85% No 2 15%
Total 13 100%
16
Anexo6
Gráficos
17
18
19
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