toma de decisiones - secretaría de turismo, economía y
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TOMA DEDECISIONES
APRENDER A BUSCAR ALTERNATIVAS EN TIEMPOS DE CRISIS PARA INCREMENTAR LAS
POTENCIALIDADES DEL NEGOCIO EN UN AMBIENTE DE ALTA
INCERTIDUMBRE
OBJETIVO
• ¿Qué es la toma de decisiones?• La emocionalidad en las decisiones• Tipos de decisiones• Factores críticos en la toma de
decisiones• El proceso de la toma de decisiones• Toma de decisiones individual o en
grupo• Barreras y trampas en la toma de
decisiones• Toma de decisiones en un ambiente de
incertidumbre
CONTENIDO
¿QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES?
Proceso mediante el cual la persona o personas deben escoger entre diferentes alternativas o formas
posibles de resolver situaciones en el contexto empresarial, personal,
familiar, económico, etc.
LA EMOCIONALIDAD EN LAS DECISIONES
• ¿Te amenaza o paraliza el sólo hecho de escuchar la frase “toma de decisiones”?
• Piensa que ya hoy tomasdecisiones a diario(relevantes o no)
PARA AFRONTARDECISIONES…
Aprende un método
Salte de tu zona de confort
Escucha tu intuición
ZONA DE CONFORT
ZONA DE MIEDO
ZONA DE ACCIÓN
ZONA DE ÉXITOS Y FRACASOS
AUTO-REALIZACIÓNAUTO-ESTIMA
REALIDADDESAFÍO
EMOCIONESOPINIONESCREENCIAS
DEPENDENCIADESEGURIDAD
Video: ¿Te atreves a soñar? https://www.youtube.com/watch?v=i07qz_6Mk7g&t=4sLibro: ¿Te atreves a soñar? Por Matti Hemmi. Editorial Conecta
ZONA DE CONFORT
LAS GRANDES DECISIONES EN LAS EMPRESAS
•Crecimiento del negocio•Colaboración con
competidores•Decrecimiento del negocio•Nuevo mercado o nuevo
negocio•Financiación
•Rentabilidad/Retorno de inversión•Eficiencia en Costos•Situación del sector •Situación del sector•Costos
DECISIONES
MOTIVOS
Economist Inteligence Unit survey, Mayo 2014; citado en Artículo de PWC: “Cómo toman los directivos las grandes decisiones” . Los porcentajes se refieren a los factores de influencia en su última decisión importante
Decisiones gerenciales
Intuición o experiencia
Consejo de otros
Análisis de datos
Indicadores financieros
Otros
30%
28%
29%9%
4%
FACTORES DE INFLUENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES
GERENTE
TOMA DE DECISIONES
RacionalIntuitiva
§ Experiencia§ Intuición§ Corazonada§ Valoración subjetiva
§ Información§ Datos Estadísticos§ Métodos, Técnicas y
herramientas
RIESGO
Toma de decisiones
Papel de la
Intuición
Racionali-dad
limitada
Racionali-dad
Metodología que genera alternativas
lógicasCapacidad de procesar la información o falta
de certeza
Basada en experiencia, emociones y opiniones
acumuladas. Complementa.
La intuición como sospecha es el presentimiento de que un curso de acción es el más adecuado en una determinada situación. Este tipo de intuición es muy válida para generar alternativas. La intuición no es arbitraria porque se basa en la experiencia que se acumula
en el inconsciente.
TIPOS DE DECISIONES
PROGRAMADAS
• Repetitivas y rutinarias• Método desarrollado para su manejo• Los reglamentos y políticas
contienen decisiones programadas que surgen de situaciones repetitivas
• Ej: Procedimiento de R&S, Política de Emisión de Cheques
NO PROGRAMADAS
• Involucran situaciones imprevistas o muy importantes que requieren una solución específica
• Requieren de experiencia y conocimiento de un método de toma de decisiones
• Las de mayor impacto alta gerencia• Ej: Reestructuras o expansión del
negocio
TIPOS DE DECISIONES EN LA EMPRESA
Estratégicas
Tácticas
Operativas
Mando
FACTORES CRÍTICOS EN LA TOMA DE DECISIONES
Tiem
po
Ries
go e
ince
rtidu
mbr
e
Impa
cto
Cono
cimien
to
Recu
rsos
PROCESO
Propósito de la
decisión
Generación de Alternativas
Evaluación de
alternativas
Selección y Planificación
Implementación
Evaluación
Una decisión acertada tomada bajo un buen proceso nos ahorrará
tiempo, esfuerzo, energía y dinero
*Basado en el Modelo de Richard Wallon
PROPÓSITO DE LA DECISIÓN: EJEMPLO
Problema detectado
• Rotación elevada en Representantes de ventas. Los gastos de reclutamiento se han incrementado proporcionalmente. Hay gastos adicionales por capacitación.
• Amenazas: Perder competitividad, rentabilidad y participación de mercado• Debilidad: Poco presupuesto para incrementos
Causas identificadas
• Nuevo competidor con mejores sueldos / comisiones• Aparente falta de compromiso de vendedores / desmotivación• Supervisores pobremente evaluados en encuesta de clima• Entrevistas de salida arrojan dos elementos: liderazgo y comisiones
Estado deseado• Rotación de representantes de ventas a un máximo de 10% anual.
PROPÓSITO DE LA DECISIÓN
• Responder: ¿Qué queremos cambiar? ¿Para qué?
• Parte de un síntoma y de una necesidad sentida.
• Analizar las causas del problema o bien Identificar
oportunidades de mejora. Esclarecer el problema o situación.
• Diagnóstico de la situación con hechos y datos de
información relevante.
• Hay que anunciar al final exactamente el estado deseado
• Herramientas: Encuestas, Indicadores de desempeño,
Participación de mercado, Ventas; FODA, Diagrama de
Ishikawa, Diagrama de Pareto
GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS: EJEMPLO
ALTERNATIVAS:
• Incrementar sueldos / comisiones• Investigar la competencia• Investigar qué hacen otros para retener a su personal• Reclutar vendedores motivados y comprometidos• Formar a los supervisores como líderes de su área• Aplicar prácticas de felicidad en el trabajo• Hacer grupos de opinión para escuchar a los representantes
GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS
• Responder: ¿Cómo se podría efectuar el cambio?• Se trata de generar muchas ideas sobre cómo
solucionar el problema• No es momento de descartar todavía• Evite detenerse por las prácticas vigentes (“siempre lo
hemos hecho así”)• Herramientas: Tormenta de Ideas, Generación escrita
de ideas, Entrevistas, Encuestas, Participación de personas ajenas al grupo, Mejores Prácticas.
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS: EJEMPLO
ALTERNATIVAS /CRITERIOS Resuelve Factiblilidad Tiempo Riesgo Costo Ventajas Desventajas Finalista
Incrementar sueldos / comisiones a ? Medio Alto Alto CompetitividadQue se vayan de cualquier
forma -
Investigar la competencia ? a Alto Medio Medio CompetitividadNo significa que nos pueda
aplicar ?
Investigar qué hacen otros para retener a su personal a a Alto Bajo MedioObtener mayor
información de retención Tiempo ?
Reclutar vendedores motivados y comprometidos a ? Medio Medio MedioNuevo personal con
nuevas ideasQue se vayan de cualquier
forma -
Formar a los supervisores como líderes de su área a a Medio Medio MedioBeneficios de retención a
largo plazo, mejora de Inversión en capacitación a
Aplicar prácticas de felicidad en el trabajo a - Medio Medio Alto Mejora de clima laboralEs organizacional y no del departamento de Ventas ?
Hacer grupos de opinión para escuchar a los representantes a a Medio Medio MedioEl personal se siente
escuchado y puede salir Si no se hace algo se revierte el esfuerzo ?
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
• Responder: ¿Cuáles son las mejores alternativas?• Se evalúan los posibles resultados asociados a las soluciones
propuestas, consecuencias en costos, ganancias,reputación, clima laboral, etc.
• Se definen los criterios de decisión.• Efectividad: ¿Se ha hecho esto antes? ¿Resolverá todo o
parte del problema?• Factibilidad: ¿Podemos implantarla? ¿Es práctica?• Tiempo: ¿Qué tan rápido dará resultados? ¿Es una solución
a corto o mediano plazo?• Cliente: ¿Mejorará la calidad del servicio?• Eficiencia: ¿Tiene buena relación costo-beneficio?
SELECCIÓN Y PLANIFICACIÓN
• Responder: ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo?• Se reduce la lista comparando las opciones • Se decide sobre la alternativa más adecuada y define su
plan de trabajo• Se identifican planes de contingencia frente al cambio de
condiciones• Se elaboran cronogramas, diagramas de flujo• Se asignan responsables
IMPLEMENTACIÓN DE LA DECISIÓN
• Responder: ¿Estamos Siguiendo el Plan?• Se implementa el plan y da seguimiento a la ejecución. • Usar un sistema de control para supervisar los procesos• Recolectar la información necesaria para evaluar la
efectividad de la solución• De ser necesario se aplica el plan de contingencia si cambia
el contexto o las condiciones
EVALUACIÓN DE LA DECISIÓN
• Responder: ¿Fue efectiva la solución?• Determinar si los resultados corresponden al objetivo
deseado• Comparar los datos actuales con los del estado deseado• Revisar si surgieron nuevos problemas con la solución• Revisar aprendizajes• Documentar
DECISIÓN INDIVIDUAL O EN GRUPO
Estilos de decisión Gerencial de Vroom & Yetton, 1973 y luego modificado en 1998 por Vroom Jago (Árbol de Decisiones)
Autocrático
• AI - Gerente toma la decisión con la información disponible
• AII - Gerente obtiene información de sus subalternos y toma la decisión, compartiendo o no el problema.
Consultativo
• CI - Comparte el problema individualmente con algún subalterno, recoge ideas y sugerencias para tomar la decisión.
• CII - Comparte el problema con el grupo recogiendo ideas y sugerencias para tomar la decisión. Actúa como facilitador
Grupo
• GII – Comparte el problema con el grupo, juntos general y evalúan alternativas y tratan de ponerse de acuerdo por mayoría o por consenso sobre el mejor curso de acción. Gerente está dispuesto a implementar la solución del grupo. Estilo Delegador
ÁRBOL DE DECISIONESA B C D E F G
AI Gerente toma decisión
GII Gerente delega en grupo
AI Gerente toma decisión
GII Gerente delega en grupo
CII Gerente facilita
CI Gerente comparte/escucha
AII Gerente escucha y decide
GII Gerente delega en grupo
CII Gerente facilita
Si tuviera que tomarla solo: ¿Qué tan
razonable es que la acepten?
¿Comparte el subordinado los fines que se van a lograr?
¿Existe alta posiblidad de conflictos entre
subordinados?ESTILO DE DECISIÓN GERENCIAL ¿Existe un requisito
de Calidad Alto?¿Tengo información
para cumplir calidad?¿El problema es estructurado?
¿Es alta la importancia de aceptación de
subordinados?
NO
SI
NO
NO
NO
NO
NO
NONO
NO
NO
NO NO
NO
SISI
SISI
SI
NO SI
SI
SI
SI
SI
SISI
SI
DECISIONES EN GRUPO
VENTAJAS
• Mayor cantidad de propuestas• Diversidad de conocimientos y
experiencias• Mejor nivel de compromiso y
motivación• Se asumen mejor las
consecuencias• Se trabaja mejor con decisiones no
impuestas
DESVENTAJAS
• Proceso más lento de toma de decisiones
• Errores en involucrar algunas personas o equipos
• Conflictos• El criterio grupal no siempre es el
mejor*• Rendirse a nuevas alternativas por
la posición de otros
*“Si en una reunión estamos todos de acuerdo muy rápido, mejor no tomemos ninguna decisión” Peter Drucker
BARRERAS COMUNES EN LA TOMA DE DECISIONES
• Evitar decisiones para escapar de los aspectos desagradables• Recolección obsesiva de hechos (parálisis por análisis)
Indecisión
• Dejar que las emociones tomen el control• Manejo inadecuado del tiempo
Sobre reaccionar
• Revertir decisiones• Poco compromiso con el plan de acción
Vacilación
• Tomar la decisión más segura para evitar controversias • No lidiar con el problema en su totalidad
A medias
• Falta de objetividad al recopilar y evaluar la información• Prejuicios y Subjetividad en la decisión
Percepción
Basado en http://www.monografias.com/trabajos81/toma-decisiones-recursos-humanos/toma-decisiones-recursos-humanos2.shtml#ixzz5CxBrIUMl
TRAMPAS
• Poca revisión de la información y datos• Tomar la decisión sin seguir todo el proceso completo
Precipitación
• Equivocarse en qué resolver. Partir del problema inadecuado.• Ceguera de taller
Ceguera
• No recolectar información clave• Estar seguro de las opiniones propias
Exceso de confianza
• Asumir que la decisión grupal es siempre la correcta• Guardarse opiniones valiosas por evitar conflictos
Fallas de grupo
• No llevar registro de los resultados de hechos del pasado• No documentar el seguimiento del plan de acción
Falta de documentación
AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE
• Contexto mundial de cambio continuo como la constante• Demanda de tecnología más avanzada• No se tiene control sobre el contexto económico o político• Inestabilidad cambiaria• Entorno político decisivo en la historia del país • La información resulta deficiente o insuficiente • Se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero se atreve asignar
probabilidad a los resultados• La turbulencia es o parece mayor• Las amenazas del exterior por la competencia parecen incrementarse• Hay una realidad o percepción de crisis - oportunidad
Hace que la toma de decisiones sea más difícil y relevante
ESTILO SITUACIONAL DE TOMA DE DECISIONES
Reorientar la Estrategia
Decisión Agresiva
Decisión Precavida
Concentrar fuerzas en un
segmento
OPORTUNIDADES
DÉBIL
AMENAZAS
FUERTE
• Estar preparado hace la diferencia para ser capaces deanticiparnos y prevenir situaciones no deseadas.
• Es importante plantear varios escenarios y generar planes decontingencia para cada escenario.
• Incorporar un proceso estructurado en la toma de decisionesreduce la ansiedad.
• Reinventarnos antes de que sea inminente o demasiadotarde
“En tiempos de cambio, la estrategia es la única manera de conseguir ser viable en un
entorno complejo”
HABILIDADES PARA TOMAR DECISIONES EN UN AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE
• Reconocer la incertidumbre y visualizar escenarios• Alta tolerancia a la ambigüedad• Dejar el ego: Escuchar y apoyar• Rodearse de la mejor gente• Saber cuándo conciliar intereses y cuándo no• Seguimiento puntual de los compromisos• Adaptabilidad a los cambios del entorno• Claridad y visión a mediano y largo plazo• Tomar decisiones rápidas• Prepararse con planes ante vicisitudes• Aprender de los errores
CONCLUSIONES• Todos podemos desarrollar la habilidad de tomar decisiones. Hay que
incorporar a nuestra experiencia una metodología.• El papel principal de la intuición es el de generar alternativas. Es
importante pero no decisiva.• Hay decisiones que hay que tomar dependiendo del tiempo y el impacto,
otras que delegar en los equipos para ganar en compromiso y efectividad• Nada garantiza que la decisión va a funcionar al 100% pero se sabe que se
ha tomado ésta de forma sistemática para que sea la mejor.• Mientras más compleja la decisión, se requiere de
colaboradores mejor preparados• La actitud con la que abordemos las oportunidades en
épocas de desafíos e incertidumbre nos motiva a buscarel espacio donde nuestro negocio se puede diferenciar.
Sí se requiere de la suerte…
abertilizarfectivamente misecursos paraenerxito
SUERTE
ANEXOS
MODELOS
http://www.monografias.com/trabajos81/toma-decisiones-recursos-humanos/toma-decisiones-recursos-humanos2.shtml
NO CUANTITATIVO
• Relacionados con la estrategia para lograr metas y objetivos
• Utiliza herramientas de generación de ideas, seguimiento a planes, evaluación de resultados.
CUANTITATIVO
• Para abordar problemas de tipo técnico en Operaciones, tecnología, manejo de inventarios, etc.
• Utiliza herramientas propias de modelos probabilísticos y técnicos
7 CONSEJOS PARA TORMENTA DE IDEAS
• Debe permitir participación de todos. No más de 15 participantesTamaño del Grupo
• Informar que el objetivo es generar ideasPropósito de la reunión
• No es momento todavía de evaluarlasNo permita la evaluación de las sugerencias
• Aliente a que escuchen sin juzgarEscucha de participantes
• Un ambiente relajado promueve la creatividadEvite formalismos
• Defina un método para que ninguna idea se pierdaRegistro
• No imponer un tiempo límite. Dejar que se agoten las ideasTiempo
FODA
• AMENAZAS• OPORTUNIDADES
• DEBILIDADES• FORTALEZAS
F D
AO
Diagrama de Ishikawa o Causa-Efecto
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