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Incorporacion del Canal Online en una Empresa Brick & Mortar fabricante de productos de consumo masivo :: Marcos Pueyrredón
Marcos Pueyrredon :: DNI 23.209.795 :: marcos@pueyrredonline.com :: http://www.pueyrredonline.com
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Maestría en Administración de Negocios con Orientación en
Dirección de Proyectos Digitales En Convenio de Cooperación académica con
University at Albany, State University of New York y con Georgetown University, Washington DC USA
Tesis Incorporacion del Canal Online en una Empresa Brick & Mortar fabricante de productos de consumo masivo
Modelo de Negocios Hibrido Mixto Integral B2C + B2B + B2B2C + B2B2B
Marcos Pueyrredon
Director: Carlos Greco
Tutor: Juan Carlos Aranda
2014
Incorporacion del Canal Online en una Empresa Brick & Mortar fabricante de productos de consumo masivo :: Marcos Pueyrredón
Marcos Pueyrredon :: DNI 23.209.795 :: marcos@pueyrredonline.com :: http://www.pueyrredonline.com
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INDICE DE CONTENIDOS CONSIDERACIONES INICIALES .................................................................................. 7 DOCUMENTACIÓN Y ENTREGABLES ......................................................................... 9 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO .................................................................................. 9 INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 10 RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................... 14
La Hipotesis .............................................................................................................. 16 La Oportunidad ......................................................................................................... 17 La Estrategia ............................................................................................................. 17 El Mercado ................................................................................................................ 17 Ventaja Competitiva .................................................................................................. 18
SITUACIÓN DE LOS NEGOCIOS POR INTERNET EN EL MUNDO Y AMÉRICA LATINA ......................................................................................................................... 19
Principales indicadores de la Sociedad de la Información y de la Economía Digital 19 Los Negocios por Internet y el Comercio Electrónico en América Latina ................. 32 Brasil y el comercio digital en Latinoamérica. ........................................................... 37 Madurez del Comercio Electrónico en América Latina ............................................. 42 Expansión de Negocios Online en America Latina a través del Nuevo Ecosistema de los Negocios por Internet: eCommerce+ .................................................................. 53
KPI Y EL ESTADO DE LA OFERTA ONLINE EN ARGENTINA .................................. 57 TENDENCIAS DEL ECOMMERCE 2015 ..................................................................... 74 CLAVES Y PILARES DEL ECOMMERCE EN LAS EMPRESAS ................................. 75
Pilares de un Canal Online ....................................................................................... 76 Claves del Éxito del Canal Online ............................................................................ 78 Clave 1 >>Key Performance Indicator KPI .............................................................. 78
Tasa de Conversión>> ......................................................................................... 79 ROI – Retorno de Inversión en Medios de Comunicación Online>> .................... 80 Nivel de Servicio SLA (Service Level Agreement) Entrega y Expedición>> ........ 81 Tasa de Recompra Orgánica (TRO)>> ................................................................ 83 Condición de Margen o Markup >> ...................................................................... 86
Clave 2 >> Capacidades Multicanales centradas en el Cliente y la Rentabilidad .... 90 Beneficios de una Estrategia de Marletplace >> .................................................. 96
Clave 3 >> Profesionalización de la Oferta y Servicios de Apoyo .......................... 103 Clave 4 >> Experiencia de Compra Positiva .......................................................... 107
ACTIVOS DEL ECOMMERCE ................................................................................... 115 OneClickBuy ....................................................................................................... 115 Amazon Prime .................................................................................................... 115
PASOS PARA EL ARMADO DE LA HOJA DE RUTA DE UN CANAL ONLINE ....... 117 BUENAS PRACTICAS PAR EL AUMENTO DE CONVERSION Y RENTABILIDAD DEL CANAL ONLINE ......................................................................................................... 121
Aumentar la Facturación >> ............................................................................... 122 Reducir Costos >> .............................................................................................. 135 Mejorar la Marca >> ............................................................................................ 138
MODELOS DE ECOMMERCE PARA EMPRESAS .................................................... 142 Store Management >> ........................................................................................ 144 Tecnologia I >> ................................................................................................... 145
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Tecnologia II >> .................................................................................................. 145 Customer Service >> .......................................................................................... 146 Logistica >> ........................................................................................................ 146 Marketing >> ....................................................................................................... 146
MATRIZ DE ANÁLISIS LÓGICO ................................................................................ 149 CONCLUSIONES ....................................................................................................... 154 BIBLIOGRAFIA, DOCUMENTOS Y SITIOS WEB DE REFERENCIA ........................ 160
BÁSICA ................................................................................................................... 160 COMPLEMENTARIA .............................................................................................. 160 MATERIAL DE CONSULTA PARA LA ELABORACION DE CONTENIDOS ......... 161 SITIOS DE APOYO Y REFERENCIA ..................................................................... 162 ANEXO I >>MODELO DE DASHBOARD CON LOS KPI STANDARD .................. 165 ANEXO II >> KPI Y ARQUITECTURA TECNOLOGIA DE UNA TIENDA ONLINE 165 ANEXO III >> PRESENTACION POWERPOINT DE LA TESINA .......................... 167 ANEXO IV >> HERRAMIENTAS Y RECURSOS PARA LA GESTION TECNOLOGIA, OPERACIÓN Y MARKETING DEL CANAL ONLINE .................... 185
INDICES DE TABLAS
Tabla 1 Parámetros de Conversión para Brasil ............................................................ 79
Tabla 2 Parámetros de ROI .......................................................................................... 80
Tabla 3 Parametros de SLA de Entrega ....................................................................... 82
Tabla 4 Parámetros de SLA de Expedicion .................................................................. 82
Tabla 5 Parámetros de Fullfilment ................................................................................ 82
Tabla 6 Ejemplo de Campaña de Marketing ................................................................ 84
Tabla 7 Ejemplo de Campaña de Marketing con ROI Corregido ................................. 84
Tabla 8 Parámetros de Margen de Contribucion .......................................................... 86
Tabla 9 Ejemplo del P&L de un Retail eCommerce con Buenos Índices Operacionales
.............................................................................................................................. 89
Tabla 10 Impacto del Aumento del Costo del Marketing Online en el P&L de un
Comercio Minorista Online ................................................................................... 97
Tabla 11 Impacto del Costo de Medios de Pago & Prevencion de Fraude en el P&L de
un Comercio Minorista Online ............................................................................... 98
Tabla 12 Impacto de una Marketplace para la Generación de Leads en el P&L de un
Comercio Minorista Online pequeño y grande ...................................................... 99
Tabla 13 Impacto de una estrategia de Marketplace en la Rentabilidad de Comercio
Minorista Online pequeño ................................................................................... 100
Tabla 10 Relación de Competencias de Gestioón de los Principales Ejecutivos en
eCommerce ........................................................................................................ 104
Tabla 11 Principales “Activos” del Retail Minorista vrs. Retail Fiísico ........................ 105
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Tabla 12 Analogía de Cargos Ejecutivos con Minorista Fisico ................................... 105
Tabla 13 Retail eCommerce vrs. Retail Fisico: Diferencias en la Gestión y en la
Operación ........................................................................................................... 105
Tabla 14 Resumen RFP para la Selección Plataforma e Infraestructura para desarrollar
una Tienda Online .............................................................................................. 185
Tabla 15 Funcionalidades de una Tienda Online para la Gestión Administrativa ..... 186
Tabla 16 Funcionalidades de una Tienda Online para la Gestión de Marketing y
Promociones ....................................................................................................... 187
Tabla 17 Funcionalidades de una Tienda Online a nivel de Busqueda y Usabilidad . 188
Tabla 18 Funcionalidades de una Tienda Online a nivel de Checkout, Medios de
Pagos y Seguridad .............................................................................................. 189
Tabla 19 Funcionalidades de una Tienda Online a nivel de Customer Engagement y
CRM .................................................................................................................... 189
Tabla 20 Funcionalidades de una Tienda Online a nivel de Atención y Logistica ..... 190
Tabla 21 Funcionalidades de una Tienda Online a nivel de Inraestructura, Tecnologia
y Escalabilidad .................................................................................................... 190
Tabla 22 Funcionalidades de una Tienda Online a nivel de Integraciones ............... 191
INDICES DE GRAFICOS
Grafico 1 La Ley de los números de los negocios por internet en el mundo ................ 23
Gráfico 2 Crecimiento del eCommerce Mundial ........................................................... 25
Gráfico 3 Crecimiento del eCommerce en China & EEUU ........................................... 25
Gráfico 4 El eCommerce en el Mundo .......................................................................... 26
Gráfico 5 Crecimiento del eCommerce por país en el 2014 ......................................... 26
Gráfico 6 Estado de Situacion del eCommerce en el Mundo ....................................... 30
Gráfico 7 Matriz de Potencialidades del eCommerce Mundial ..................................... 30
Gráfico 8 La turbinas del Comercio Electrónico en América Latina ............................. 31
Gráfico 9 Evolución del acceso a Internet a través de móviles vrs PC ........................ 32
Gráfico 10 Estadísticas del crecimiento del uso de móviles en América Latina ........... 32
Gráfico 11 Nivel de e-readiness o aptitud digital en Latinoamérica .............................. 34
Gráfico 12 e-readiness o aptitud digital comparada con los ingresos del comercio
digital en Latinoamérica. ....................................................................................... 35
Gráfico 13 Compradores online compulsivos en Latinoamérica .................................. 36
Gráfico 14 Gasto en comercio electrónico en Latinoamérica ....................................... 36
Gráfico 15 Categorías del comercio electrónico en América Latina ............................. 37
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Gráfico 16 Estadísticas del Comercio Electrónico en América Latina .......................... 38
Gráfico 17 Estadísticas del Comercio Electrónico en Brasil ......................................... 38
Gráfico 18 Contribución a los ingresos por comercio B2C de los más importantes
países de Latinoamérica ....................................................................................... 39
Gráfico 19 Estadísticas del Comercio Electrónico en Argentina .................................. 40
Gráfico 20 Estadísticas del Comercio Electrónico en el Mundo ................................... 40
Gráfico 21 Participación de la economía online en el PBI ............................................ 42
Gráfico 22 Ecosistema del eCommerce en América Latina ......................................... 43
Gráfico 23 Tasa de Conversión en América Latina y el Mundo ................................... 45
Gráfico 25 Que es la Tasa de Conversión .................................................................... 46
Gráfico 26 Gestión del Embudo .................................................................................... 51
Gráfico 27 Metodología del Embudo o Funnel ............................................................. 52
Gráfico 28 Nuevo Ecosistema de los Negocios por Internet: eCommerce+ ................. 55
Gráfico 29 Parámetros de SLA de Entrega I ................................................................ 61
Gráfico 30 Parámetros de SLA de Entrega II ............................................................... 61
Gráfico 31 Relación entre Capacitación y Tasa de Conversión ................................... 64
Gráfico 32 Tecnología de la Tienda Online .................................................................. 65
Gráfico 33 Tasa de Conversión según Plataforma ....................................................... 65
Gráfico 34 Tiendas Online y Medios de Pagos mas utilizados ..................................... 66
Gráfico 35 Relación de los precios online respecto a los offline .................................. 66
Gráfico 36 Costo de envío de los productos vendidos online ....................................... 67
Gráfico 37 Descuentos y pagos en cuotas en ecommerce .......................................... 68
Gráfico 38 Estrategia Mobile en Argentina ................................................................... 68
Gráfico 39 Qué busca la Oferta en el Canal Online ..................................................... 77
Gráfico 40 Clave de Éxito de un Canal Online >> KPI ................................................. 78
Gráfico 41 Curva de Gauss .......................................................................................... 85
Gráfico 42 Clave de Éxito de un Canal Online >> Canales Alternativos ...................... 91
Gráfico 43 Marketplace & Capacidades Multicanales .................................................. 93
Gráfico 44 Marketplace y los Modelos B2B2C ............................................................. 94
Gráfico 45 Ejemplos de Marketplace con Capacidades Multicanales Centradas en
Clientes ................................................................................................................. 96
Gráfico 45 Faja de Comisionamiento en un Modelo de Marketplace ......................... 100
Gráfico 46 Clave de Éxito de un Canal Online >> Profesionalización ........................ 103
Gráfico 47 Capital Humano y Escudería de una Tienda Online ................................. 104
Gráfico 48 Clave de Éxito de un Canal Online >> Experiencia de Compra Positiva .. 107
Gráfico 49 Qué busca la Demanda Online II .............................................................. 108
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Gráfico 50 Que busca la Demanda Online III ............................................................. 109
Gráfico 51 Mobile y los Beacons ................................................................................ 112
Gráfico 52 Los Activos del eCommerce & Amazon.com ............................................ 115
Gráfico 53 Armado de la Hoja de Ruta de un Canal Online I ..................................... 117
Gráfico 54 Armado de la Hoja de Ruta de un Canal Online II .................................... 120
Gráfico 55Aumento de Conversión >> Foco en 3 Claves ........................................... 121
Gráfico 56Aumento de Conversión >> Flexibilidad de Layout .................................... 123
Gráfico 57 Aumento de Conversión >> Usabilidad ..................................................... 125
Gráfico 58 Aumento de Conversión >> Diseño e Imagenes ....................................... 125
Gráfico 59 Aumento de Conversión >> Pruebas A/B I ............................................... 127
Gráfico 60 Aumento de Conversión >> Pruebas A/B II .............................................. 128
Gráfico 61 Aumento de Conversión >> Infraestructura .............................................. 129
Gráfico 62 Aumento de Conversión >> Mejora del MIX & KPI ................................... 133
Gráfico 63 Aumento de Conversión >> Promociones, Precios & Catalogo ................ 134
Gráfico 64 Aumento de Conversión >> Motor de Recomendaciones ......................... 135
Gráfico 65 Aumento de Conversión >> CEM Triggers ............................................... 135
Gráfico 66 Aumento de Conversión >> Tercerización ................................................ 136
Gráfico 67Aumento de Conversión >> OMS .............................................................. 137
Gráfico 68 Aumento de Conversión >> Geolocalización & Homologación de
Direcciones ......................................................................................................... 138
Gráfico 69 Onmichannel: Desafios ............................................................................. 139
Gráfico 70 Onmichannel: Desafios II .......................................................................... 140
Gráfico 71 Store Management en eCommerce .......................................................... 144
Gráfico 72 Tecnología en eCommerce I ..................................................................... 145
Gráfico 73 Tecnologia en eCommerce II .................................................................... 145
Gráfico 74 Customer Service en eCommerce ............................................................ 146
Gráfico 75 Logistica en eCommerce .......................................................................... 146
Gráfico 76 Marketing en eCommerce ......................................................................... 147
Gráfico 77 Tercerización en eCommerce ................................................................... 147
Gráfico 78 Pilares y Claves para el Desarrollo del Canal Online ... ¡Error! Marcador no
definido.
Gráfico 79 Resumen de la Hoja de Ruta para el Desarrollo de un Canal Online .. ¡Error!
Marcador no definido.
Gráfico 80 Ejemplo de Dashboard de eCommerce I .................................................. 165
Gráfico 81 Ejemplo de Dashboard de eCommerce II ................................................. 165
Gráfico 82 Ejemplo de KPI para todo el Proceso “end to end” de una Tienda Online 166
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Gráfico 83 Ejemplo de la Arquitectura Tecnológica y de Integraciones de una Tienda
Online ................................................................................................................. 166
CONSIDERACIONES INICIALES Los que se embarcan en vender por internet en general empiezan con las
expectativas muy altas y en muchos casos esa energía y motivación decae por
no lograr los resultados esperados.
Las empresas fabricantes de productos de consumo masivo tienen muchos
desafíos e impedimentos a la hora de complementar sus canales de ventas
tradicionales con los nuevos modelos de negocios que ha generado internet y
las nuevas tecnologías.
Estas, entre otras razones, hacen que el sueño de transformar la tienda virtual
en su principal canal de facturación aparezca cada vez más lejano y la frase
“clientes a un clic de distancia” casi utópica. Entonces surge el gran dilema de
cómo lograrlo y se preguntan en qué se están equivocando y comienzan su
odisea en la búsqueda de “El Dorado”, al igual que muchos conquistadores se
aventuraron tras la mítica leyenda del siglo XVI1.
La presente Tesis es un trabajo de investigación aplicada sobre la factibilidad,
rentabilidad y sustentabilidad que tiene que lograr una empresa fabricante de
productos de consumo masivo con canales tradicionales de distribución y
venta para incorporar exitosamente el canal online en forma sinérgica con sus
actuales canales de negocios; aprovechando el nuevo ecosistema de los
negocios por internet conocido como eCommerce+ o eCommercePlus2 que
facilita a las empresas el acceso a los recursos y herramientas estratégicos
necesarios para vender online productos o servicios en forma exitosa.El
análisis está enfocado principalmente en el segmento de empresas
mencionadas en el párrafo anterior ; con el objetivo de analizar los principales
aspectos que tienen que considerar , haciendo hincapié en los “activos
1 Más info sobre la Leyenda El Dorado http://es.wikipedia.org/wiki/El_Dorado :: Consultado Marzo 2015 2eCommerce+: Nuevo Ecosistema del Comercio Electrónico y los Negocios por Internet, más información en http://ecommerceplus.org/ :: Consultado Marzo 2015
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digitales” a desarrollar para incorporarlos al canal online. Agrupados como los
pilares y claves del comercio electrónico ; y analizando cómo se pueden
aprovechar los “músculos” de los negocios online que han desarrollado
empresas exitosas en internet , que poseen una excelente tasa de conversión
y generan una experiencia de compra positiva online.
Con esa finalidad, en la primera parte del trabajo, se hace una síntesis y
análisis del actual ecosistema del mundo de los negocios por internet, en su
contexto, las buenas prácticas y principalmente las oportunidades que ofrecen
los modelos de negocios B2B2C/B2B2B para luego ampliar y complementar su
desarrollo con un completo análisis del estado del arte de los negocios online y
el comercio electrónico en Argentina y la región, cuyo propósito es alcanzar los
siguientes objetivos principales:
• Optimizar la Conversión Online
• Lograr una Experiencia de Compra Positiva
• Aumentar la Facturación y la Rentabilidad
La hipótesis de mi Tesis consiste en demostrar y comprobar que a través
de una “Hoja de Ruta” diseñada con recursos e indicadores de gestión
claramente definidos y que cumplan con las Buenas Practicas de los Negocios
online cualquier empresa fabricante de productos de consumo masivo que
utiliza canales tradicionales offline , puede incorporar con éxito el canal online
y generar una experiencia de compra online positiva.
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DOCUMENTACIÓN Y ENTREGABLES • RESUMEN EJECUTIVO • HOJA DE RUTA Y ANEXOS • PRESENTACIÓN POWER-POINT 15’
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO La presentación de la Tesis está organizada como se detalla a continuación con los siguientes entregables:
1. Resumen ejecutivo: informe resumido con la justificación del tema
elegido y los aspectos más importantes y singulares del mismo.
2. Estado del Arte del Comercio Electronico y Negocios por Internet en
Argentina y la Región
3. Principales Indicadores que miden la Performance del Canal Online y
Estado de la Oferta en Argentina
4. Detalles de las Buenas Practicas, Claves y Pilares del Comercio
Electronico en las Empresas
5. Análisis de los Diferentes Modelos de Negocios para Implementar un
Canal Online en un Empresa
6. Pasos para el Armado de la Hoja de Ruta de un Canal Online
7. Matriz de Marco Lógico
8. Conclusión, aportes y reflexiones finales
9. Presentación en power-point con un resumen de la Tesis
10. Citas aclaratorias y complementarias, y referencias de Internet.
11. Glosario. Bibliografía y otras fuentes consultadas
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INTRODUCCIÓN Con la creciente globalización de los negocios todas las partes involucradas en
un proyecto se encuentran con una gran cantidad de aspectos complejos a
analizar cada vez que encaran una nueva propuesta. El emprendedor, MiPYME
o PyME que posee un proyecto se enfrenta con la necesidad de una Hoja de
Ruta con soluciones y servicios que le permitan vender online sus productos y /
o servicios logrando una experiencia de compra positiva por parte del cliente
El desarrollo de las tecnologías ha generado potentes canales para el
marketing y la realización de transacciones online posibilitando la venta de
productos y servicios por internet o nuevas tecnologías utilizando los recursos y
herramientas (“músculos”) de empresas que ya son exitosas en el comercio
electrónico.
Las ventajas que ofrecen las TICs e Internet junto los nuevos modelos de
negocios que surgen en internet y el aporte de un equipo de jóvenes
profesionales expertos en tecnología, marketing online y su aplicación en la
venta de productos y servicios, permiten afrontar el desafío de llevar adelante
este proyecto, cuyos beneficios y fundamentos están enunciados en las
primeras páginas de este documento, y que se complementan con más
profundidad en las estrategias ha incorporar en el Plan de Negocios y que se
desarrollan también en los anexos.
Vivimos en un mundo globalizado donde las tecnologías de la información y
comunicaciones, normalmente llamadas TIC han modificado nuestras
costumbres, pautas de consumo, trabajo y actividades cotidianas.
En las últimas décadas se han producido avances muy importantes y
revolucionarios en las tecnologías en general con grandes beneficios en todos
los campos y muy particularmente en el campo laboral y de negocios.
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Gordon Moore, ex Chairman de Intel dijo “Si la industria automotriz avanzara
tan velozmente como las tecnologías, un Rolls Royce haría hoy 200 Km por
litro y sería más barato tirarlo a la basura que estacionarlo”3.
La Ley de Moore expresa que aproximadamente cada 18 meses se duplica el
número de transistores en un circuito integrado. Se trata de una ley empírica,
formulada por el co-fundador de Intel, Gordon E. Moore el 19 de abril de 1965,
cuyo cumplimiento se ha podido constatar hasta hoy.
La consecuencia directa de la Ley de Moore es que los precios bajan al mismo
tiempo que las prestaciones suben: la computadora que hoy vale 2000 dólares
costará la mitad al año siguiente y estará obsoleta en dos años.
Esta situación, es lo que se llama “revolución digital” o “revolución de las TIC”
que están produciendo grandes cambios en nuestra sociedad, dando a luz lo
que se ha denominado Sociedad de la Información.
En la Sociedad de la Información hay nuevos actores, entre ellos la gran fábrica
que es Internet provocando que los integrantes de la economía analicen sus
actividades con esta nueva realidad: Funcionar o no, con y a través de Internet.
Este avance tecnológico hace que empresas y personas tengan que adaptarse
a una forma distinta de trabajar a través de estas nuevas herramientas. El
factor crítico no es la capacitación y aprendizaje de su utilización sino el cambio
cultural, ya que debemos repensar la forma en la que realizamos nuestras
actividades laborales y personales.
Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones TICs tienen a Internet
como su principal exponente y han revolucionado las formas de comercializar y
la manera de encarar nuevos negocios: el comercio electrónico demanda
nuevas modalidades, formas de ventas y cobros.
3 Palabras de Gordon Moore para resumir la que luego fue llamada la Ley de Moore http://es.wikipedia.org/wiki/Ley_de_Moore :: Consultado Marzo 2015
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Los últimos años han sido excelentes para los Negocios por Internet en todos
sus frentes con crecimientos constantes en la demanda y con una oferta cada
vez más fuerte y competitiva.
El Comercio Electrónico B2C en América Latina se ha duplicado en tan sólo
dos años, llegando a U$100 mil millones en 2013 y superando los U$140.000
mil millones en el de 20144.
Al comparar esta cifra con respecto al Producto Interno Bruto (PIB) de la
región, se observa que el B2C representa sólo el 2% del PIB, es decir, el grado
de madurez aún se encuentra bajo con respecto a los que presentan
economías más desarrolladas, como es el caso de EE.UU., donde el e-
Commerce (B2C) representó en 2013 más del 12% del PIB5.
Ante este crecimiento sostenido, no se puede dejar de lado el gran entusiasmo
y el atractivo que genera para empresas de la región, principalmente a las
pequeñas y medianas empresas que día a día se incorporan a la economía
digital, pero tampoco podemos olvidar que este crecimiento implica también
que hay que seguir trabajando para que el desarrollo sostenido sea en pos y a
partir de las buenas prácticas en los negocios por internet.
Aquella oferta que quiera ser exitosa en el mundo de los negocios por internet
debe comprender que este nuevo canal tiene que ser tratado en forma
particular e integrada con los canales tradicionales cumpliendo con las buenas
prácticas que se han forjado en estos últimos quince años.
Los negocios por Internet son una realidad probada que genera beneficios
económicos tangibles en la mayoría de las industrias y sectores de la
economía. La clave se encuentra en entender como están cambiando las
pautas de consumo de la demanda y comprender que el impacto de Internet es
4 Cifras según el Instituto Latinoamericano de Comercio Electronico eInstituto http://www.einstituto.org/ 5 Cifras según el Instituto Latinoamericano de Comercio Electronico eInstituto http://www.einstituto.org/
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y será cada vez más profundo, cambiando los modelos de negocios y los
negocio en sí.
Está demostrado en la región que el uso adecuado de las nuevas tecnologías
aplicadas al trabajo y los negocios son una herramienta estratégica para la
mejora de la competitividad de los emprendedores, MiPyMEs y PyMEs y son
una oportunidad real de negocios.
El presente trabajo se basa en iniciativas que generen y faciliten las ventas
online en empresas fabricantes de productos de consumo masivo con canales
tradicionales de distribución y de venta generando una experiencia positiva de
compra online, un mayor ROI de su inversión online, nuevos empleos e
innovación en pos de un aumento de la competitividad.
El modelo a desarrollar en el presente trabajo apalanca los servicios y
productos en el nuevo ecosistema de los negocios por internet con plena
convicción de todos los integrantes de la empresa, basados en que el uso de
internet y las nuevas tecnologías permiten reducir la brecha económica que
separa a nuestros emprendedores, MiPyMEs y PyMEs de sus similares en
países más desarrollados a través de los nuevos modelos que hoy ofrece
internet a un clic de distancia.
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RESUMEN EJECUTIVO
La Tesis: Incorporación del Canal Online en una Empresa Brick & Mortar
fabricante de productos de consumo masivo - Modelo de Negocios Híbrido
Mixto Integral - B2C + B2B + B2B2C + B2B2B
Consiste en un trabajo de investigación aplicada sobre la factibilidad,
rentabilidad y sustentabilidad que tiene que lograr una empresa tradicional
fabricante de productos de consumo masivo con canales tradicionales de
distribución y de venta para incorporar exitosamente el canal online trabajando
en forma sinérgica con sus canales de negocios tradicionales.Tiene c objetivo
entender la lógica del mundo de los negocios online y su conexión con el
mundo los negocios offline facilitando a nuestros “conquistadores” alcanzar “su
Dorado” a través de la tienda virtual.
Ahora bien, cuando analizamos quienes han alcanzado “su Dorado” con su
tienda online encontramos que ellos dominan y hacen un arte de cuatro pilares:
• Tecnología e infraestructura,
• Marketing Online
• Operaciones y Logística
• Atención al Cliente y servicios posventa
Claramente aplican la “Regla de Pareto” dedicando el 80% de su tiempo,
recursos y esfuerzos, en cumplir las buenas prácticas para lograr estar por
encima de los estándares de su sector o industria en los negocios online.
Pero donde realmente se destacan es en cultivar las claves que miden la
performance del canal online y básicamente son: la Tasa de Conversión, la
Tasa Orgánica de Recompra, el Retorno de Inversión de las campañas de
marketing online, el SLA6 de expedición y el SLA de entrega, montándose en
esa característica diferencial de medirlo todo qué me ofrece internet.
6 SLA: Service Level Agreement = Acuerdo de Nivel de Servicios :: Consultado marzo 2015
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Ésto, sumado a lograr -con un nivel de fanatismo- una experiencia de compra
positiva con cada cliente, siendo esa “la brújula” necesaria para alcanzar el tan
deseado “El Dorado” de la Tienda Online.
El presente trabajo consiste en:
§ desarrollar un sistema flexible de implementación de canal de venta
online de productos que se basen en los nuevos de modelos de B2B /
B2C / B2B2C& B2B2B dirigido a facilitar el ingreso al mundo de los
negocios por internet y el comercio electrónico de una empresa
tradicional fabricantes de productos de consumo masivo con canales
tradicionales de distribución y de venta.
§ aprovechar los “eMúsculos7” de empresas que ya son exitosas
vendiendo online y generan una experiencia de compra positiva online
en sus compradores y utiliza las ventajas de los modelos B2B2C &
B2B2B que son una versión más sofisticada de modelo de negocios en
internet de lo que podría ser la simple superposición de los modelos de
negocios B2B8 (Business to Business) y B2C9 (Business to Consumer)
donde utilizando las plataformas y servicios de apoyo (tecnología,
logística, medios de pago, marketing online, etc.) de empresas que
dominan el negocio online, se crea la cadena de valor10 completa del
proveedor hasta el consumidor final11.
Este nuevo ecosistema del comercio electrónico también es llamado
eCommerce + o Mercados Diagonales12. Los casos más significativos a
nivel mundial son Amazon.com o Alibaba.com.
Para una empresa tradicional fabricante de productos de consumo masivo con
canales tradicionales de distribución y de venta, este sistema flexible consiste
7 eMusculos: Pilares y elementos integrantes de un sistemas de Comercio Electrónico necesarios para generar un experiencias de compra positiva que se desarrollan en profundidad en el plan de negocios 8 http://es.wikipedia.org/wiki/B2B :: Consultado marzo 2015 9 http://es.wikipedia.org/wiki/B2C :: Consultado marzo 2015 10 http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor :: Consultado marzo 2015 11 http://es.wikipedia.org/wiki/Consumidor_final :: Consultado marzo 2015 12 http://es.wikipedia.org/wiki/B2B2C :: Consultado marzo 2015
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en una “Hoja de Ruta” con soluciones, servicios y herramientas para poder
vender online productos y servicios junto con la capacitación y couching de
negocios necesarios para acelerar la conversión online y la generación de una
experiencia de compra positiva.
La Hipotesis
Demostrar y comprobar que a través de una “Hoja de Ruta” diseñada con
recursos e indicadores de gestión claramente definidos y que cumplan con las
Buenas Practicas de los Negocios Online; cualquier empresa fabricante de
productos de consumo masivo que utiliza canales tradicionales offline , puede
incorporar con éxito el canal online y generar una experiencia de compra
online positiva.
Metodología: Se llevo a cabo una profunda investigación a partir de recopilar
información de diversas fuentes que son mencionadas durante todo el trabajo
que fueron complementadas con 35 entrevistas personales a Directores o
Gerentes responsables del canal online y encuestas online y utilice la
información de las encuestas realizadas para el desarrollo del Estudio
eCommerce Report Argentina 2014 que fue un trabajo trabajo de investigación
que realizamos dentro MBA con orientación en Dirección de Proyectos Digitales
de la USAL.
Las encuestas se realizaron en los eventos del Instituto Latinoamericano de
Comercio Electrónico eInstituto durante los meses de septiembre, octubre y
noviembre de 2013 con más de 2.000 empresarios participantes que hacen
eCommerce en Argentina bajo el modelo B2C retail; los datos se procesaron
estadísticamente, para extraer conclusiones del grado de influencia de distintas
variables, sobre la tasa de conversión; se tomó este indicador como uno de los
más importantes para medir el éxito de un sitio de Comercio Electrónico.
Buena parte de la investigación fue aplicada sobre la factibilidad, rentabilidad y
sustentabilidad que tiene que lograr una empresa fabricante de productos de
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consumo masivo con canales tradicionales de distribución y de venta para
incorporar exitosamente el canal online
El presente trabajo define la metodología sistemática para abordar,
implementar y medir en forma exitosa los nuevos canales de ventas online que
potencien y trabajen en forma sinérgica con los canales tradicionales.
Se analiza en detalle los pilares y las claves de los negocios online a prestar
especial atención por cualquier empresa que quiera implementar exitosamente
un canal online.
A través de diferentes KPI (Key Performance Indicator) la empresa podrá
monitorear la performance de estos nuevos canales que le facilitaran evaluar y
medir el aporte del negocio a la rentabilidad de la compañía.
La Oportunidad En el desarrollo del presente trabajo identificamos claramente las
oportunidades que brindan los canales online y las limitaciones que posee una
empresa -principalmente PyME- para aprovechar estos nuevos canales
generando una adecuada conversión junto con una experiencia de compra
positiva.
La Estrategia El propósito estratégico del presente trabajo es facilitar a una empresa
tradicional fabricante de productos de consumo masivo con canales
tradicionales de distribución y de venta los recursos qu le permitan alcanzar y
mantener la posición de liderazgo en los canales online sin perder presencia y
efectividad los canales tradicionales.
El Mercado La demanda está compuesta por toda empresa tradicional fabricante de
productos de consumo masivo con canales tradicionales de distribución y de
venta que posea productos o servicios y que quiera aumentar sus ventas y
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aprovechar los nuevos modelos de negocios junto con las ventajas que ofrece
el nuevo ecosistema de los negocios por internet o ecommerce+.
Ventaja Competitiva El presente trabajo plantea un modelo innovador que basa su propuesta de
valor en aprovechar adecuadamente al nuevo ecosistema de los negocios por
internet y las ventajas y facilidades que brinda a las empresas, principalmente
PyMEs.
Con un concepto “blended” se desarrolla una Hoja de Ruta que aprovecha los
servicios, recursos y herramientas actuales disponibles para generar un
modelo de canales online diferenciador clave con cualquier otro modelo
existente en el mercado:
§ Conocimiento de los obstáculos y problemáticas para vender online
§ Capacidades tecnológicas superiores
§ Modelo blended “sin distancias” basado en internet
La Hoja de Ruta que propone el presente trabajo permite que las empresas no
deban realizar grandes inversiones para desarrollar el canal online
transformando el CAPEX13 en OPEX14 y utilizar la caja generada por las
mayores ventas del canal online como capital de trabajo.
A los 24 meses de operaciones tenemos como objetivo que el canal online
represente + del 15% de la facturación total de la compañía con una EBITDA
100% mayor que los canales tradicionales y las acciones de marketing sobre el
canal tengan un ROI15 superior a 10.
Los sectores donde nos centraremos son los electrodomésticos y la línea
blanca.
13Qué es CAPEX >>http://es.wikipedia.org/wiki/Capex :: Consultado marzo 2015 14Qué es OPEX >>http://es.wikipedia.org/wiki/Opex :: Consultado marzo 2015 15Qué es ROI >>http://es.wikipedia.org/wiki/Retorno_de_la_inversi%C3%B3n :: Consultado marzo 2015
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Situación de los negocios por Internet en el Mundo y América Latina
Investigar sobre la situación del comercio electrónico y los negocios por internet
en América Latina permitirá:
§ Identificar orígenes y factores del crecimiento de los negocios por
internet y el comercio electrónico en América Latina y el Mundo.
§ Entender cuáles son los indicadores mueven la Economía Digital en la
región.
§ Reconocer cuáles son los motores y turbinas del comercio electrónico.
§ Comprender en qué situación está cada país respecto a sus vecinos en
América Latina, España y EEUU y cuáles son las variables que tienen
que mejorar para que siga creciendo el negocio por internet.
El impacto de Internet y las nuevas tecnologías es muy profundo y ha
provocado grandes cambios en la sociedad y la economía global, regional y
local por lo que es válido decir que la revolución que desencadenó el
crecimiento exponencial e ilimitado de las tecnologías de la información y
comunicación (TIC), ha generado un paradigma totalmente nuevo y no lineal en
la evolución de la humanidad. Este nuevo paradigma, trae aparejado la libre
circulación de información, ideas y conocimiento, y ha penetrado en casi todas
las esferas de la vida contemporánea, centrando especialmente la atención en
el universo de la “Red de Redes”.
Principales indicadores de la Sociedad de la Información y de la Economía Digital
La empresa Royal Pingdom ha realizado un resumen de todo lo acontecido en
Internet durante 2012, como por ejemplo:
¿Cuántos sitios se crearon? ¿Cuántos correos se enviaron? ¿Cuántos usuarios
de Internet existen hoy en día?
Estas y otras preguntas están respondidas en los siguientes puntos:
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Correo Electrónico
§ 2200 millones son las cuentas de correo que hay en el mundo
§ 144000 millones - Número de correos electrónicos enviados y recibidos
por día en todo el mundo.
§ 4300 millones - número de correos electrónicos de clientes en todo el
mundo.
§ 68,8% - Porcentaje de tráfico de correo electrónico en todo el mundo que
era spam.
§ 425 millones - El número total de usuarios de Gmail (el mayor servicio
de correo electrónico en el mundo).
§ 41 - Años desde el primer email fue enviado, en 1971.
§ 0,22% - Porcentaje de correo electrónico que era malicioso.
Sitios web
§ 634 millones - Número de sitios web
§ 51 millones - Se ha añadido sitios web en el ultimo año
Servidores Web
§ -6,7% - La disminución en el número de sitios web Apache.
§ 32,4% - El crecimiento en el número de sitios web de IIS
§ 36,4% - El crecimiento en el número de sitios web Nginx
§ 15,9% - El crecimiento en el número de sitios web de Google
Nombres de dominio
§ 246 millones - Número de nombres de dominios registrados.
§ 14,1 millones - Número de dominios .net al final del 2012.
§ 9,7 millones - Número de dominios .org nombres a finales de 2012
§ 2,2 millones - Número de dominios .biz a finales de 2012.
§ 220 millones - Número de nombres de dominio registrados a finales de
2012.
§ 100 millones - Número de dominios .com a finales de 2012.
§ 329 - Número de dominios de nivel superior.
§ 104,9 millones - Número de código de país dominios de nivel superior a
finales de 2012.
§ $ 2,45 millones - El precio de Investing.com, el nombre de dominio más
caro vendido en 2012.
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§ 32,44% - Market share de GoDaddy.com, la mayor empresa registradora
de dominios.
Los usuarios de Internet
§ 2400 millones en todo el mundo - Internet los usuarios. § 1100 millones - Usuarios de Internet en Asia. § 519 millones - Usuarios de Internet en Europa.
§ 274 millones - Usuarios de Internet en América del Norte. § 255 millones - Usuarios de Internet en América Latina / Caribe.
§ 167 millones - Usuarios de Internet en África. § 90 millones - Usuarios de Internet en el Oriente Medio. § 24,3 millones - Usuarios de Internet en Oceanía / Australia.
§ 45% - Porcentaje de usuarios de Internet menores de 25 años. § 565 millones - El número de usuarios de Internet en China, más que
ningún otro país del mundo.
§ 42,1% - La penetración de Internet en China
Medios de comunicación social
§ 85.962 – Número de posts mensuales en Facebook Brasil (el país más
activo en Facebook)
§ 1000 millones – Número de usuarios activos en Facebook (a Octubre
2012).
§ 47% – porcentaje de usuarios de Facebook que son mujeres.
§ 40.5 años – edad promedio del usuario de Facebook.
§ 2700 millones – Número de “likes” diarios en Facebook.
§ 200 millones – usuarios activos en Twitter (2012).
§ 327.452 – Número de tweets por minuto cuando Obama fue reelegido (el
mayor número nunca antes visto).
§ 9.66 millones – Número de tweets durante la ceremonia de apertura de
los Juegos Olímpicos 2012.
§ 175 millones – Número promedio de tweets diarios enviados durante
2012.
§ 37.3 años – Edad promedio del usuario de Twitter.
§ 307 – Número de tweets promedio del usuario de Twitter.
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§ 51 – número promedio del seguidor de un usuario de Twitter.
§ 163000 – número de tweets desde que Twitter comenzó (calculado a
Julio 2012).
§ 123 – número de “cabezas de estado” que poseen cuenta en Twitter.
§ 187 millones – Número de miembros en LinkedIn (calculado a
septiembre 2012).
§ 44.2 años – Edad promedio del usuario de Linkedin.
§ 135 millones – Número mensual de usuarios activos de Google+.
§ 5000 millones – número de veces diarias que se usa el botón +1 en
Google+.
§ 1200000 millones – Número de búsquedas en Google en 2012.
§ 67% – porcentaje de Google en su participación en el mercado respecto
de búsquedas en USA (2012).
Móvil
§ 1100 millones - El número de suscripciones activas de banda ancha
móvil en todo el mundo en 2012.
§ 6700 millones - El número estimado de suscripciones móviles en todo el
mundo en 2012.
§ 5000 millones – usuarios de teléfonos móviles en 2012.
§ 1300 millones – usuarios de Smart phones en 2012.
§ 465 million – Android smartphones vendidos en 2012 (66% market
share).
§ 13% - teléfonos móviles en el tráfico global de Internet.
Videos • 14 millones – Número de usuarios de Vimeo.
• 150.648.303 – Número de visitantes a sitios de Google para ver videos
solamente (a septiembre 2012).
• 2500 millones – Número de horas de nuevos videos relacionados que
fueron subidos a YouTube.
• 4000 millones – Número de horas de video vistas en YouTube por mes.
• 60 millones – Número de audiencia mensual
http://www.ustream.tv/blog/2012/12/20/ustreams-top-12-moments-of-
2012/ en Ustream.
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• 16.8 millones – Número de audiencia en un período de 24 horas para
ver un video en Ustream (el mayor número nunca antes visto)
Imágenes
§ 58 - número medio de fotos subidas por segundo a Instagram.
§ 300 millones - Número de fotos agregadas cada día en Facebook
(2012).
§ 5000 millones - Número de fotos subidas a Instagram desde su inicio
hasta septiembre 2012.
§ Apple iPhone 4S es la cámara más popular en Flickr.
Fuente: Elaboración propia a partir de información tomada de Internet in 2012 – Royal
Pingdom http://royal.pingdom.com/2013/01/16/internet-2012-in-numbers/ ::
Consultado marzo 2015
Grafico 1La Ley de los números de los negocios por internet en el mundo
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En lo que se refiere al comercio electrónico mundial, éste seguirá creciendo
significativamente y existe un enorme potencial de crecimiento para aquellas
personas o empresas que quieran vender online a clientes situados en
mercados como EEUU, China, India, Europa, Asia o América Latina.
Este rápido crecimiento en el comercio electrónico es impulsado en parte por
un aumento similar en la población mundial conectada a Internet. Sobre la base
de un estudio de Forrester16, el total de la población online mundial aumentará
de 2,2 mil millones de usuarios de Internet en 2011 hasta 2,8 mil millones en 2013.
Latinoamérica es uno de los continentes que lidera en las tasas de
crecimiento de Internet como canal de negocios y se ha transformado en
una herramienta estratégica para el crecimiento económico y el aumento
de la competitividad de las empresas, principalmente PyMEs y
emprendedores.
El Comercio Electrónico B2C en todo el mundo superara los $ 1,500,000,000,000 en 2014 (sin incluir modelos C2C) -según las nuevas cifras de eMarketer-significa un aumento de casi el 20% respecto a 2013.
Según eMarketer se espera que Asia-Pacífico se convierta en la primera región del mundo en ventas de comercio electrónico en el año 2015, lo que representa el 33,4% del total, frente al 31,7% en América del Norte y el 24,6% de Europa Occidental. Estas tres regiones combinadas continuarán tomando alrededor de 90% del mercado de comercio electrónico mundial.
El escenario para América Latina también es muy favorable, siendo, con la región de Asia-Pacifico, la segunda de mayor crecimiento porcentual.
16 Fuente: “Global online population forecasts, 2008-2013” report issued by Forrester (July 21, 2009)
IMPORTANTE
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Gráfico 2 Crecimiento del eCommerce Mundial
Gráfico 3 Crecimiento del eCommerce en China & EEUU
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Gráfico 4 El eCommerce en el Mundo
Solamente el comercio electrónico B2C en América Latina crecerá a más de
40% al año representando más de US$ 70,000 millones de dólares. Para
algunas grandes empresas y PyMEs, el canal de ventas online ya es una parte
significativa de su facturación y sigue creciendo. Muchas otras preparan
activamente su ingreso y se proyecta un verdadero boom para los próximos
años.
Gráfico 5Crecimiento del eCommerce por país en el 2014
Copyright © 2008 Marcos Pueyrredon <mpueyrredon@consultagroup.com>
5 Marcos Pueyrredon :: Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto - http://www.eintituto.org - Copyright 2015
5
NORTEAMÉRICA US$480MM 16% AGR
LATINOAMÉRICA US$70MM 50% AGR
CEMEA US$55MM 22% AGR
ASIA US$520MM 34% AGR
EUROPA US$380MM 12% AGR
+ US$ 1,5 BILLÓN EN 2014 Fuente: “Nothing but Net”, JP Morgan Estudio de e-Commerce regional de América Economía 2012
La Fuerza del Comercio Electronico en el Mundo I
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Como podemos apreciar en los gráficos, los números del eCommerce crecen
año tras año, tomando cada vez más espacio en las arenas de los negocios
tradicionales logrando que todo plan comercial o de negocios deba contemplar
dentro de sus estrategias el canal online.
Analizando los estudios recientes publicados en internet por Baynote (+info:
World According to eCommerce
http://www.baynote.com/infographic/infographics-world-according-to-
ecommerce/) y Accenture (+info: Three Imperatives for the Retail Digital
Marketplace http://www.accenture.com/us-en/Pages/insight-seamless-retail-
analytics.aspx), podemos apreciar un interesante análisis que muestra el
crecimiento de las ventas por internet en las distintas ciudades del mundo.
Dentro de los datos que se destacan en dicho estudio podemos apreciar:
ü Como en Estados Unidos el comercio electrónico está creciendo a
cuatro veces la tasa del comercio minorista físico,
ü Que en China creciera un 51 por ciento en 2013,
ü o que las cifras de negocio de otros gigantes como India, pasen de los
13 mil millones de 2013 y alcancen 70.000 mil millones de dólares en
2020.
El estudio también destaca las ciudades que acogen a los principales actores
en el mundo del comercio electrónico: Seattle, hogar de Amazon, por ejemplo,
representa 61 mil millones en ventas en línea. Una cifra eclipsada por
Hangzhou en China donde se encuentra el sitio de Alibaba, que maneja más
transacciones que Amazon y eBay sumados.
Otra tendencia interesante es que el 60 por ciento de los compradores online
utilizan los sitios de redes sociales y herramientas con el fin de interactuar con
las marcas.
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Si bien el crecimiento del comercio electrónico es imparable, últimos estudios
estiman que los clientes siguen reclamando la venta física y hay ejemplos de
éxito de venta física y on-line combinada.
Aunque parece que con el eCommerce, los smartphones y las nuevas
tendencias del retail, la venta física ha perdido importancia, la realidad dista
mucho de esta afirmación.
Mientras los consumidores recurren cada vez más a Internet, todavía quieren
mantener viva la experiencia en la tienda más tradicional.
De acuerdo con un estudio de Accenture, el 21% de los usuarios
estadounidenses consultados -un 9% más que en el anterior informe- prevé
incrementar sus compras en las tiendas físicas. De hecho, el 40% quiere
mejorar su experiencia en el comercio de toda la vida mientras que solo el 19%
desea acudir a Internet.
La primera conclusión al ver estos resultados es que la apuesta por parte del
consumidor pasa por la venta física. Más allá del auge del comercio
electrónico, todavía tiene mucho peso el poder tocar, comparar y tener
asesoramiento personalizado. Además, el suspenso en la venta on-line es otro
argumento más a favor de lo clásico.
Sin embargo, no hay que obviar que hay muchas experiencias de compras que
se trasladan a Internet. El 19% -el 12% en el anterior estudio- afirma que utiliza
la Red para reservar un producto o pedir que se lo lleven a casa. De hecho, el
89% reclama a los vendedores un catálogo en tiempo real para saber la
disponibilidad real de los artículos en tienda. Aunque el showrooming es la
tendencia más sonada, el informe de Accenture ve mayor fuerza al webrooming
o, como lo hemos llamado en otras ocasiones ROPO, esto es, el hábito de
buscar, informarse o comparar vía Internet para después ir a la tienda. El 78%
utiliza esta táctica, en vez del 72% de la anterior oleada.
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Otra de las conclusiones que podemos extraer de este estudio es que los
consumidores apuestan decididamente por la multicanalidad. Los clientes
quieren que la tienda on-line sea un reflejo de la física y viceversa. Tener las
mismas ventajas, precios y servicios en una que en otra. El 51% espera esta
experiencia de compra. Sin embargo, en muchos casos estos deseos distan
mucho de la realidad. Solo el 31% de los consumidores asegura haber tenido
una experiencia similar en ambos canales. El 32% asegura haber utilizado
diferentes sistemas de bonificación por ambas vías. De hecho, el 31% de los
usuarios cree que encontrará productos más económicos en Internet que en su
comercio habitual.
Una prueba más de que los sueños todavía están lejos de ser reales. Tantas
son las ganas de querer la misma realidad en la venta física y on-line que el
57% de los encuestados esperan que los gastos de envío sean los mismos.
Eso sí, el 23% está dispuesto a pagar la tarifa de logística por un precio
razonable. ¿Cuál es esa tarifa? 10 dólares. Así, la estrategia multicanal es un
reclamo constante de los consumidores. No solo quieren poder estar en la
tienda física tocando, probando o sintiendo los artículos sino también tener la
posibilidad de comprar vía Internet. Todo ello con las mismas prestaciones.
En la siguiente infografía de Baynote de puede apreciar el estado de situación
del eCommerce en el mundo:
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Gráfico 6 Estado de Situacion del eCommerce en el Mundo
Gráfico 7 Matriz de Potencialidades del eCommerce Mundial
Una de las turbinas del comercio electrónico a nivel mundial y en especial
América Latina es el espectacular crecimiento de los usuarios de Internet
banda ancha como se puede apreciar en el siguiente gráfico:
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Gráfico 8 La turbinas del Comercio Electrónico en América Latina
Sin embargo, muchas empresas y personas se enfrentan al reto de resolver los
desafíos de la "última milla" para ingresar al mundo de los negocios por
Internet, que se traducen en capacitación, recursos, servicios, soluciones de
negocios entre otros.
Una mención especial merece la penetración de uso de móviles y su futuro
impacto en los negocios por Internet y el comercio electrónico, existen hoy más
de 5300 millones de personas en el mundo con subscripciones a un plan de
telefónica móvil de los cuales 940 millones tienen acceso a servicios de 3G o
sean posibilidad de navegar por Internet y se espera que a finales del 2014 ya
existan en el mundo 2300 millones de teléfonos inteligentes o Smartphone(en
sus siglas en ingles).
Los usuarios está migrando rápidamente a nuevos dispositivos o “interfaces” de
acceso que están utilizando para acceder a Internet como lo muestra el gráfico
a continuación donde podemos apreciar como ya en el año 2013 los móviles
superaron a las PC como “pantalla” con el cual los usuarios de conectaran a
Internet,
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Gráfico 9 Evolución del acceso a Internet a través de móviles vrs PC
Según Informa Telecoms & Media, América Latinahay a másteléfonos
móvilesque la genteal final del 2013 donde los abonos prepagorepresentanmás
del 80% como podemos a preciar en el siguiente gráfico:
Gráfico 10 Estadísticas del crecimiento del uso de móviles en América Latina
Los Negocios por Internet y el Comercio Electrónico en América Latina La región de Latinoamérica y el Caribe, presenta un balance relativamente
positivo, siendo que la región cuenta con casi el 10% de los usuarios de
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Internet del mundo, siendo que de su población el 36,2% accede a Internet,
como decíamos, por arriba de la media mundial.
Mejor balance aún presenta el cono sur, pues analizando el caso de
Sudamérica (según la misma fuente),17 en dicha zona encontramos el 5,8% de
los habitantes del mundo, quienes conforman a su vez un 7,8% de los usuarios
de Internet del mundo y donde la penetración de Internet alcanza al 40% de
sus habitantes.
Se destacan entre los países que la integran, que el 50% de los usuarios de
Sudamérica pertenecen a Brasil, mientras que el 16% a la Argentina. El caso
Argentino es paradigmático pues cuenta con una penetración mayor al 60% en
términos de acceso a Internet dentro de su población.
En este sentido, la situación actual es el resultado de las políticas que vienen
implementándose desde la década del 90 en adelante en la región.
En efecto, los gobiernos vienen desarrollando e implementando acciones
dirigidas a brindar los beneficios de las TIC a la población. Se pueden destacar
diversos programas que han sido implementados en los países de la región,
tales como la inclusión de las TIC en las escuelas a través de la entrega de
equipos personales a los participantes y la implementación de programas
didácticos interactivos, la promoción de las nuevas tecnologías a través de
campañas mediáticas, la atención y beneficios ofrecidos para las industrias del
hardware y el software, así como la digitalización de los procesos de gobierno,
y la inclusión de prácticas de lo que denominamos Gobierno Electrónico.
Estas políticas se han visto profundizadas y se han intensificado a lo largo de
los años, y quizás lo más relevante es que han ido incorporando al sector
privado de forma progresiva, como socio fundamental a la hora de implementar
y adoptar las TIC.
17Internet World Stats (http://www.Internetwoldstats.com)
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Según ComScore, el uso de páginas Web está creciendo más rápido en
Latinoamérica que en ninguna otra región del mundo. Su público creció un 23%
durante el último año, y actualmente supone hasta un 8% de la población virtual
global. Cifra que supera al conjunto del público virtual de Oriente Medio y de
África, y que casi supone la mitad de la población virtual norteamericana.
En 2009 hubo 150 millones de usuarios de PC y 40 millones de personas
tuvieron acceso a la banda ancha en su hogar, lo que obviamente supuso toda
una masa de consumidores con acceso a páginas Web. Se prevé para 2010
que la región alcanzará porcentajes del 20% y del 15% respectivamente en la
penetración de PCs y de banda ancha. Tal expansión en el acceso a Internet
en combinación con un crecimiento económico positivo ha disparado
recientemente el comercio online en muchos países latinoamericanos. Parte de
ello puede explicarse por el nivel de e-readiness o aptitud digital, de muchos
países Latinoamericanos que ha mejorado en los últimos años (grafico 11).
Gráfico 11 Nivel de e-readiness o aptitud digital en Latinoamérica
Entre otras muchas referencias, el nivel de e-readiness o aptitud digital recoge
de manera concisa las condiciones en las cuales el comercio digital puede
prosperar en un país (grafico 11). Las infraestructuras tecnológicas, los
servicios de telecomunicaciones a disposición de la población, el contexto
general de las compraventas online, y muchas otras variables, vistas en
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conjunto ayudan a evaluar la propensión tecnológica de un país. Si tenemos
todo ello en cuenta, resulta que el nivel de e-readiness o aptitud digital de la
región Latinoamericana describe un escenario muy positivo para comercio
online del futuro. El ratio de e-readiness o aptitud digital lleva creciendo de
forma estable en Latinoamérica desde el 0.35 (2003) hasta el 0.62 (2009),
llegando al 0,80 (2011), duplicando su capacidad en sólo 5 años.
Gráfico 12 e-readiness o aptitud digital comparada con los ingresos del comercio digital
en Latinoamérica.
En el estudio de mercado encargado por Visa a América Economía Intelligence
ha sacado a la luz que el comercio online tipo Negocio a Consumidor (B2C) se
ha convertido en un nuevo hábito para la población latinoamericana que cada
vez realiza más compras online (Gráfico 13 Compradores online compulsivos
en Latinoamérica). Los consumidores latinoamericanos están teniendo acceso
a una variedad de productos y servicios online que antes quedaban fuera de su
alcance en la cesta de la compra local. Factores como transacciones y formas
de pago más seguras en la Web han contribuido decisivamente a estimular la
búsqueda y compra online en los latinoamericanos.
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Gráfico 13 Compradores online compulsivos en Latinoamérica
Otro hallazgo importante fue que el comercio B2C superó la barrera de los
70.000 millones de dólares en 2013 y que se prevé un incremento superior al
30% en para 3 años (Grafico 14). Un contexto semejante genera nuevas
oportunidades de mercado para aquellas empresas que sean capaces de
explorar y de interpretar los hábitos de compra y los intereses de la población, y
que puedan así ofrecer nuevos productos y servicios online.
Gráfico 14 Gasto en comercio electrónico en Latinoamérica
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Ahora bien, cuando analizamos las principales categorias que mueven este
volumen transaccionado online podemos apreciar que el turismo y las ventas
minoristas son los que se llevan mas del 80% de las operaciones como
podemos apreciar en el siguiente gráfico:
Gráfico 15Categorías del comercio electrónico en América Latina
Brasil y el comercio digital en Latinoamérica. Para poder entender cómo funciona el comercio B2C en los países
latinoamericanos, debemos primero observar a Brasil. Es el país más grande y
el que más dispara las ratios de comercio electrónico en la región. En una
masa de 84 millones de usuarios de Internet (2014), Brasil supone casi el 35%
de la población digital Latinoamericana y contribuye con un 59% al conjunto del
comercio B2C de la región.
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Gráfico 16 Estadísticas del Comercio Electrónico en América Latina
De todos los usuarios de Internet brasileños, 23 millones realizaron compras
online generando en 2010 unos ingresos en comercio B2C por valor de R$14,8
billones de
Gráfico 17 Estadísticas del Comercio Electrónico en Brasil
Brasil, como responde a su condición de ser el “gigante sudamericano”,
logrando el más alto índice de e-readiness de la región, superando en el 2011
por primera vez a España en varios indicadores.sin embargo, es sencillamente
la vastedad de su población y crecimiento económico lo quemás incide en su
alta puntuación general, sin que destaque al interior de la dimensión de
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volumen de mercado, por la proporción deinternautas del total de la población
(43%) manteniéndose pordebajo de España (67,3%) y devarios otros países
latinoamericanos como Argentina (67,4%),Uruguay (55,1%), Colombia (47,3%)
y Puerto Rico (47%).En cuanto a infraestructura, pese a tener un precio
debanda ancha (us$ 16 mensuales) por debajo del promedio latinoamericano
(us$ 26), y con un costo de vida más alto, la penetración de ésta es muy baja:
84,6 conexiones por cada 1.000 habitantes y por debajo del promedio regional
(87,5). Sin embargo, el ingreso de las variables logísticas en esta dimensión lo
favoreció, ya que el país tiene una buena red de actores logísticos con
servicios que se caracterizan por entregas en buen estado, aun cuando todavía
tiene tareas pendientes en logística inversa: canjes y devoluciones18.
Si introducimos al bloque de MERCOSUR en este contexto, otro actor
importante resulta ser Argentina, que en 2009 tuvo un mercado de comercio
B2C de aproximadamente 2695 millones de dólares USD y cuyas expectativas
de crecimiento para los próximos 5 años son de una media de 36%2.
Gráfico 18 Contribución a los ingresos por comercio B2C de los más importantes países
de Latinoamérica
18Estadisticas del Estudio Visa America Economía 2012 (ver estudio completo en la lectura complementaria)
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Gráfico 19 Estadísticas del Comercio Electrónico en Argentina
Para el año 2014, el comercio electrónico global prevé un aumento del gasto en
másdel 90 por ciento pero en América Latina ese crecimiento será superior al
200% como podemos apreciar en el siguiente gráfico:
Gráfico 20 Estadísticas del Comercio Electrónico en el Mundo
Por otra parte, debe tenerse en mira que entre los países de América Latina
existen realidades diversas en materia de infraestructura tecnológica de cada
país así como de las empresas que operan dentro de su territorio.
Independientemente de las asimetrías y de la crisis internacional que afecta a
la economía global, puede observarse que la Economía Digital en los países de
la región ha crecido en los últimos años generando mayores volúmenes en las
transacciones de los mercados internos como en términos transfronterizos.
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El ejemplo más contundente, es el de Brasil, país que no solo lidera la región
en cuanto a la generación de productos y servicios, sino que ocupa el 59% de
las operaciones de comercio electrónico de toda América Latina - en
operaciones B2C.
Para saber más sobre este tema acceda al siguiente enlace: Estudio Completo eReadiness Visa America Economia 2012 – Primera Parte
Estudio Completo eReadiness Visa America Economia 2012 – Segunda Parte
SABER +
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Madurez del Comercio Electrónico en América Latina La madurez del mercado no es medido solo por su tamaño sino que hay
variables que nos ayudan a entender mejor como por ejemplo la participación
del comercio electrónico en el PBI del país es uno de los principales datos que
nos muestra la madurez. Mientras Brasil, el más desarrollado de América
Latina tiene 1%, Reino Unido tiene más de 8% en el siguiente gráfico vemos la
importancia de la economía online en las principales países del mundo.
Gráfico 21 Participación de la economía online en el PBI
Pero también existen otros indicadores que nos permiten evaluar la madurez y
potencialidad de un mercado como es la Tasa de Conversión.
La Tasa de Conversión es un KPI (Key performance indicator) muy importante
para medir la performace de un canal online y permite a su vez evaluar el grado
de maduración que tiene el ecosistema de un mercado respecto a otros.
Para lograr el éxito de un canal de ventas por Internet, una de las claves
principales se centra en lograr una adecuada TASA DE CONVERSIÓN
La mayoría de las empresas en América Latina que comienzan hacer comercio
electrónico empiezan con gran entusiasmo y en algunos casos realizando
grandes inversiones pero no lo hacen en forma profesional por lo que todos
estos esfuerzos no logran los objetivos buscados.
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Es fundamental para toda Tienda Online en la región que quiera ser exitosa
saber dónde están, dónde quieren llegar y cómo medir en todo momento la
performance de cada acción o iniciativa que realicen online.
El ecosistema para llevar adelante una tienda online en cualquier parte del
mundo y en especial en América Latina es complejo ya que existen numerosas
variables a tener en cuenta, como podemos apreciar en el siguiente gráfico:
Gráfico 22 Ecosistema del eCommerce en América Latina
Es aquí cuando se deben definir los indicadores o en el lenguaje del mundo de
los negocios por internet: Los Key Performance Indicators (KPI) de mi tienda
online y realizar una medición sistemática y planificada de estos indicadores
(KPIs) es decir, controlar que sucede en mi tienda online que va a permitir que
saber si voy por el buen camino para alcanzar los objetivos fijados para el canal
online.
Para lograr una adecuada monitorización del canal online se debe
primero identificar o seleccionar los indicadores a medir para luego definir
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un plan de monitorización y tablero de gestión que incluye la periodicidad de
las mediciones y el método con que se van a realizar las mismas.
Antes de medir, hay que definir los objetivos de la tienda online, que definirán
por ejemplo la campaña de marketing online, la plataforma a utilizar, entre
otros, y que derivarán en los llamados Indicadores Claves de Rendimiento
(KPI). Una vez definidos se podrán medir los resultados de la Tienda Online a
partir de los KPIs elegidos.
En el Informe eCommerce Report19 , se ha desarrollado un profundo análisis
de los KPI más relevantes que tienen que ser tomados en cuenta en una
Tienda Online en los principales paóses de América Latina.
El objetivo de la investigación es analizar el grado de influencia de distintos
factores de performance en el nivel de facturación de una tienda online en Argentina y distintos países de América Latina.
Como método de relevamiento se realiza entre otras acciones una encuesta a
directivos y responsables de empresas que realizan ecommerce en América Latina. Se estudian indicadores como:
• Tasa de Conversión
• ROI de campañas en medios online
• SLA (Service Level Agreement)
• Condición de margen (Markup)
• TOR (Tasa Orgánica de Recompra)
Este estudio permite conocer el estado general de los indicadores críticos (Key
performance indicators KPI) del comercio electrónico en América Latina y la
ubicación de su empresa dentro de su sector o industria. Se toman en cuenta
19publicación del Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto elaborado con el apoyo de VTEX Cloud eCommerce Software, una de las principales empresas de tecnología Software as a Service SaaS para eCommerce en América Latina de origen brasilero con más de 1000 clientes que representan el 15% del comercio electrónico B2C retail en la región.
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factores como: el nivel de capacitación, las tecnologías utilizadas, métodos de envío, precios y otros.
A continuación nos centraremos en la Tasa de Conversión ya que como
mencionamos nos permite evaluar el grado de maduración que tiene el
ecosistema de un mercado respecto a otros y el potencial de crecimiento.
Como podemos apreciar en el siguiente gráfico Brasil es el mercado con mayor
maduración de la región seguido por Argentina.
Gráfico 23 Tasa de Conversión en América Latina y el Mundo
¿Qué es la Conversión en Sitios Web?
Las empresas necesitan conseguir tasas de conversión en su sitio Web
satisfactorias y elaborar estrategias de medición de ROI (retorno de la
inversión) para ver su evolución.
La conversión en un sitio Web es atraer visitantes y animarlos a realizar una
acción, por ej. hacer una compra por Internet o registrarse para recibir su
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boletín de noticias electrónico. Al realizar dicha acción, los visitantes se
convierten en posibles clientes al establecer una relación online con el sitio.
Para calcular su tasa de conversión tan solo ha de dividir el número de
“conversos” entre el número total de visitantes. Para calcular su ROI, ha de
restar del total de los ingresos provenientes de sus “conversos” al costo total de
su campaña de emarketing.
Cuando hablamos de Tasa de Conversión en un canal de ventas online
tenemos que agregar una variable más que es son las Transacciones que se
realizaron en esas visitas a su sitio web, entonces:
La TASA DE CONVERSION de un canal de ventas online es el coeficiente
que da como resultado la combinación de:
1. el TRAFICO de visitantes que acceden a nuestro canal online,
2. las REGISTRACIONES que se producen en ese canal y
3. las TRANSACCIONES que se realizan a través de este canal.
Gráfico 24 Que es la Tasa de Conversión
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Que es la Tasa de Conversión
La tasa de conversión es un ratio de conversiones por visitas representado en porcentaje.
Ejemplo:Si nuestro sitio tiene en un mes 5000 visitas y de estas 5000,125 han comprado un producto, la tasa conversión de nuestro sitio ese mes es de 2,5%.
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¿Por qué es tan importante la Tasa de Conversión en el Comercio Electrónico?
La TASA DE CONVERSIÓN es la piedra angular de todo proyecto de canal
online exitoso y debe considerarse desde los inicios de
cualquieremprendimiento de e-commerce, pero también sirve para comprobar,
en una web en funcionamiento, por qué no está dando el resultado que se
esperaba.
Nos permite conocer con más profundidad otros datos importantes como la
TASA DE RETORNO: porcentaje de conversos que vuelven a comprar y la
TASA DE FIDELIZACION: porcentaje de los compradores que han retornado y
que siempre compran en mi sitio.
La observación es una herramienta fundamental del emprendedor, tanto más
importante cuanto más limitados son sus recursos. El análisis aumentará las
posibilidades: fijarse en los grandes, es un buen ejercicio ver aquellos
elementos y técnicas que facilitan la navegación y la interacción en las grandes
compañías y / o en su competencia o sector, para adaptarlos a su canal on
line.
Las webs de comercio electrónico rentables son eminentemente prácticas,
ofrecen al usuario aquello que necesita y le permiten encontrar lo que está
buscando de la forma más sencilla posible.
Crean canales para conducir al usuario a la información que le interesa,
manteniéndolo constantemente informado. En una buena PLATAFORMA DE
COMERCIO ELECTRONICO auto administrable, incorporar algunas de estas
mejoras será relativamente fácil. El sistema de comercio electrónico debe
permitir gestionar fácilmente los productos y las operaciones, pero sobre todo
debe proporcionar información que le ayude a decidir. A veces pequeñas
mejoras en la apariencia, incrementan notablemente el ratio de conversión.
Establecer Metas y Objetivos Medibles: Antes de que tenga lugar cualquier
seguimiento de la conversión, se necesita establecer objetivos medibles y las
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metas del sitio Web. Estos servirán de gran ayuda para medir el éxito o fracaso
futuro del negocio.
Definamos META: “Fin al que se dirigen las acciones o deseos de alguien. La
meta de un proyecto es el punto final alcanzado, puede ser mayor, menor o
igual al objetivo”
Su META define su éxito o fracaso.
Definamos OBJETIVO: “Elemento programático que identifica la finalidad
hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a
los propósitos o metas”,
OBJETIVO es lo que se quiere que los visitantes hagan en términos de una
acción para conseguir la META.
Internet ha hecho posible que medir sus resultados de marketing por Internet
sea extraordinariamente fácil, en comparación con las tácticas de marketing
tradicionales sin Internet. Los OBJETIVOS planteados para el sitio Web
probablemente se ajusten a una de las siguientes cuatro categorías:
1. Generación de una base de datos de posibles clientes – elobjetivo es
captar a través del sitio Web la información para contactar con clientes
potenciales. Dicha información consiste en nombres, direcciones de
correo electrónico y cualquier otra información pertinente de gente que
está interesada en los productos o servicios, y que sirva para poder
cultivar una relación con ellos.
2. Ventas – el objetivo es generar ventas a través del sitio Web (por
ejemplo, comercio electrónico). Entonces, aquí lo que busca son clientes
que pagan mediante tarjeta de crédito (u otro método de pago por
Internet) por sus productos o servicios en Internet.
3. Reducción de Costos – el objetivo aquí es reducir costos, normalmente
en lo referente a actividades que se realizan sin Internet las cuales
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puede automatizar con Internet como es el caso del aprendizaje por
Internet – “e-learning” o la automatización de las copias de seguridad de
los archivos de datos.
4. Atención al Cliente – su objetivo aquí es reducir costos y hacer más
fácil la atención al cliente – esto podría implicar cosas como la inclusión
de formularios por Internet, opciones de autoservicio o la optimización de
información mediante FAQs (Preguntas Más Frecuentes).
Una vez establecidoslos objetivos medibles, se necesita definir la meta. Una
meta es un número. Es una cifra que define una meta alcanzable.
Por ejemplo, una meta en generación de liderazgos es generar 240 clientes
potenciales al año. Por lo tanto el objetivo medible sería lograr que 20 personas
llenen los formularios de inscripción por mes en el sitio WEB. Mientras que una
meta en ventas podría ser, vender por Internet 50 productos al mes.
Es bastante común tener metas múltiples para un sitio Web. Sin embargo, hay
que tener en cuenta que el mensaje principal que se pretende comunicar por
Internet puede ser distinto a los mensajes secundarios.
El mensaje principal de un sitio Web de comercio electrónico podría ser que los
clientes hagan más compras por Internet, pero el mensaje secundario podría
hacer referencia a la marca (al comunicarse a través de su logotipo, su
contenido y su diseño creativo).
En este caso, las dos metas serían conseguir más ventas e incrementar
la fidelidad a la marca.
Es importante notar que hay mucho más que fijar una meta realista. Es
necesario examinar tendencias y datos procesados a lo largo del tiempo que
sirvan de información para la toma de decisiones:
Por Ejemplo:
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• Tasa de Conversión = Número Total de Conversiones / (dividido)
Número Total de Visitantes (como porcentaje)
• Costo Por Visitante = Gasto Total del Sitio Web / (dividido) Número
total de Visitantes (en moneda)
• Costo Por Conversión = Gasto Total del Sitio Web / (dividido) Número
Total de Conversiones (en moneda)
• Objetivo = Gasto Total del Sitio Web/(dividido) Costo por conversión
(representa el número de Conversiones que se necesitan para alcanzar
el punto de equilibrio y comenzar a generar beneficios.
• ROI = Ingresos totales provenientes de “conversos” – (menos) Costo de
la campaña
Consideremos que tan sólo se quiere reducir los costos por visitante y por
conversión incrementando sus tasas de conversión y su ROI.
¿Qué es lo que realmente quiere que haga su visitante cuando accede a
su sitio Web?
Estudiemos el siguiente escenario:
Vamos a suponer que sevenden jacuzzis por Internet y que se gasta $1000 en
publicidad por Internet al mes (por ejemplo en PPC – Pago Por Clic, costos de
desarrollo, etc.), esto atrae a 2000 visitantes al mes y se consiguen 10 ventas
al mes. Los índices serían más o menos estos:
Costo de la Campaña : $1000 el primer mes
Valor Promedio de Pedido : $500
Margen bruto por pedido : 30% ($150)
Tasa de Conversión : 10/2000 = 0.5%
Costo por Visitante : $1000/2000 = $0.50
Costo por Conversión : $1000/10 = $100
Punto de Equilibrio : 6,66 ventas
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Una vez identificadas sus cifras de conversión será más fácil concentrarse en
los objetivos de la empresa – tomando acciones para establecer metas y
objetivos medibles.
El Funnel management; en español sería “gestión del embudo”, es la práctica
más generalizada en selección. Esto debido a que hay una pérdida normal en
el proceso a medida que las oportunidades de negocio pasan de una etapa del
proceso a la siguiente. Hay una pérdida de oportunidades y en la medida que la
calidad de las oportunidades que ingresan en el embudo no es muy buena,
mayor es el nivel de pérdida y por consiguiente mayor es el desperdicio de
recursos.
Una forma muy de ver el proceso es como se ilustra en el siguiente gráfico:
Gráfico 25 Gestión del Embudo
Existen diversas variaciones de acuerdo a como se visualiza en la próxima
gráfica que nos pueden dar datos de dónde deberíamos optimizar la campaña.
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Ej. KPI Ampliando la Boca del Embudo
Desde que veo la publicidad hasta que me convierto en cliente recurrente e influenciador de otras compras
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Gráfico 26 Metodología del Embudo o Funnel
Ej. Si tiene la forma de una Copa de Martini, el mensaje es relevante pero
engañoso o que la segmentación es deficiente.
Si tiene la forma de una Copa de Vino, podemos concluir que es un problema
técnico o existe una barrera de participación que impide la acción, tales como
un registro muy largo o solicitud de datos complicados de tener a la mano.
Si el funnel tuviera una forma de Copa de Tequila, significa el modelo
optimizado!, Segmentación adecuada y conversión maximizada.
Si bien la Copa de Tequila es la óptima es muy difícil de alcanzar para lo cual
hay que optimizar una campaña tratando de conseguir el máximo número de
conversiones como objetivo.
Apenas hemos empezado a tocar el tema de la Conversión y vemos la
envergadura de su importancia en el éxito de una estrategia de ventas por
internet.
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Adquisición
Persuasión
Conversión
Adquisición
Persuasión
Conversión
Publicidad con mala segmentación Atrae el público equivocado
Publicidad bien segmentada Pero la persuasión falla
Buena persuasión Falla en la conversión misma
Buena persuasión Buena conversión
Análisis de Casos – Metodología “Funnel”
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Expansión de Negocios Online en America Latina a través del Nuevo Ecosistema de los Negocios por Internet: eCommerce+
En los íltimos años hemos visto como los grandes jugadores van estrechando
filas todos tras un mismo objetivo: una solución integral de Comercio
Electrónico para que cualquier empresa o persona pueda vender por Internet.
Con distintos enfoques y caminos todos quieren lograr una experiencia positiva
de venta online que genere una experiencia positiva de compra online, suena
raro pero esa es la fórmula del éxito de Internet como canal de un “e-
algo”:sencilla y eficaz.
El ecosistema y los grandes jugadores están alineados, como planetas, tras el
mismo objetivo: “Lograr una experiencia positiva de ventaonline” logrando así
ser dueños de la llave del éxito del mundo de los Negocios por Internet. Pero,
en dónde están los que realmente harán explosivo y exponencial este
crecimiento? … Veamos:
Desde distintos enfoques y caminos cada uno está llegando al modelo o
solución integral que hoy ofrece, según mi análisis, el gran líder y nave insignia
que es Amazon y que lo está masificando para que cualquier empresa o
persona tenga ese “poder” al alcance de sus manos a un costo muy bajo o
solamente un costo variable.
A saber o como lo están haciendo o como lo hacen:
• Ebay con la compra de Magento y fortaleciendo su capilaridad para
potenciar el mercado transaccional.
• Groupon con la incorporación de nuevas categorías, nuevos segmentos
de empresas y servicios integrales para las dos puntas (logística,
reservas de mesas, etc.
• Mercadolibre con
sustentáculos: mercadoclicks, mercadoshop, mercadopago y
ahora mercadoenvio.
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• Buscape con su modelo integrado buscando ser parte y mejorar la
experiencia en todo el proceso de compra online.
• VISA, Paypal, Mastercard, Samsung y otros apuntan a la ubicuidad
multicanal, con lo que este cocktail se vuelve cada vez más explosivo.
Los dos jugadores que traen el “condimento” del éxito para que
realmente se complete el circuito y se disparen todas las proyecciones
hasta las más optimistas son: Facebook y Google.
Ellos, con ellos o a través de ellos se creara un nuevo escenario que vamos a
bautizarlo como: ecommerce+ o ecommerce plus.
El eCommerce+ o eCommerce plus es el ecosistema que permite generar un
efecto eCommerce Network Externalities (ver este articulo para profundizar el
tema en http://ecommerce.hostip.info/pages/785/Network-Externalities.html )
que va a producir en la oferta el mismo efecto que las redes sociales
produjeron en los consumidores.
eCommerce+ se basa en una premisa básica y una de las claves de éxito del
mundo de los negocios por internet: “Resolver lo complejo en forma
sencilla”. En este caso al permitir en forma ágil, simple y a bajo costo que
cualquier oferta de productos y/ o servicios logren experiencias positivas de
compras o ventas online.
La siguiente imagen busca en un gráfico simplificar la versión beta sobre el
concepto de eCommerce+ o eCommerce Plus:
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Gráfico 27 Nuevo Ecosistema de los Negocios por Internet: eCommerce+
Este nuevo escenario permite que las empresas o personas puedan vender
y/o comprar productos y/o servicios generando una experiencia positiva en el
consumidor y usuario al “montarse” en el ecosistema que le ofrece el
eCommerce+.
Muchas empresas se “montaron” sobre Internet y su ecosistema; y generaron
las telcos y los ISP (Internet service provider) creando nuevos modelos de
negocios, servicios o productos que provocaron cambios disruptivos en la
forma de vivir, trabajar y hacer negocios. El eCommerce+ potenciará estos
cambios y desarrollará sus propios modelos de negocios, servicios o productos
que seguramente serán más disruptivos que los primeros.
Si le sumamos:
• la interoperabilidad transaccional,
• la inteligencia colectiva,
• la ubicuidad y geolocalización +
• las nuevas interfaces móvil, TV, etc.
Para ampliar estos conceptos veamos los siguientes extractos de artículos
recientes del diario El País y New York Times:
“…Google quiere estar presente en todos los negocios de Internet. Después de
la telefonía o los portátiles ahora le toca el turno al comercio minorista para
competir con la oferta de Amazon y otros. Google trabaja en un servicio que
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permitirá al internauta dar órdenes a una tienda desde el buscador de la
compañía y será Google la encargada de entregar el producto en un día. Una
de las claves del servicio será su rapidez para hacer frente al éxito de Amazon
Premium que, por una suscripción de 79 dólares anuales, garantiza una
entrega en dos días. Amazon también opera en Seattle AmazonFresh, un
servicio local de comestibles.
En la estrategia de Google jugaría un papel su Google Wallet, un sistema de
pago a través del teléfono móvil por lo que lanzaría una aplicación que
ofrecería publicidad y búsquedas de comercios locales. La empresa no abriría
sus propios almacenes ni tendría su propia tienda. Se dedicaría a la
distribución de los productos de comercios de terceros, según The Wall Street.
El nuevo servicio también se integraría en la red social Google +. En caso de
abrirse finalmente, Google lo haría inicialmente en pocas ciudades de Estados
Unidos, como San Francisco y Nueva York. En estas ciudades, la compañía
tiene Google Offers, un servicio de descuentos y cupones que no parece tener
éxito.
Se desconoce el modelo de negocio de este nuevo servicio. Si cobraría una
comisión o se basaría en los anuncios de los comerciantes del servicio. En
cualquier caso, la principal idea que hay detrás de este proyecto es potenciar la
publicidad local que, se calcula, en 2015 supondrá el 25% de los anuncios en la
Red. Google también tiene en pruebas un servicio que ofrecería una lista de
comercios fiables en la calidad del producto y los plazos de entrega…”
http://www.nytimes.com/2011/12/02/technology/companies/a-new-google-
venture-nudges-web-boundaries.html?_r=2&hpw
Para saber más sobre este tema acceda a los siguientes enlaces:
http://www.nytimes.com/2011/12/02/technology/companies/a-new-google-
venture-nudges-web-boundaries.html?_r=2&hpw
http://www.ecommerceplus.org
SABER +
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KPI20 Y EL ESTADO DE LA OFERTAONLINE EN ARGENTINA21
Como pudimos apreciar, la tasa de conversión es un indicador que se puede
utilizar para medir el grado de madurez de la oferta. A continuación
analizaremos los resultados del estudio Ecommerce Report Argentina22que
desarrollamos como trabajo de investigación junto con un equipo de
compañeros de la Maestría en Administración de Negocios con Orientación en
Dirección de Proyectos Digitales, junto con el Instituto Latinoamericano de
Comercio Electronico eInstituto23, el apoyo de la Universidad del Salvador
USAL24 y patrocinado por la empresa VTEX Cloud eCommerce Application25.
El eCommerce REPORT Argentina tuvo como objetivo evidenciar el grado de
influencia de una serie de indicadores y factores de performance en la
rentabilidadi de los sitios de Comercio Electrónico; analizando los indicadores
clave de performance (KPI por sus siglas en inglés) de una Tienda Online:
Tasa de Conversiónii, SLAiii, Markupiv, Mano de Obra Calificadav, ROI de una
Campaña de Marketing26 y Tasa Orgánica de Recompra27. En donde se analiza
la influencia de los indicadores clave más utilizados en la economía digital para
estudiar la performance de los sitios de Comercio Electrónico principalmente
desde su rentabilidad con respecto a los canales tradicionales.
Plantea que ciertos factores como la tecnología de la plataforma de un sitio, el
mix de productos ofrecidos, las promociones (precios, cuotas, envío gratis,
etc.), las estrategias para dispositivos móviles, el nivel de calificación de la
mano de obra, entre otros, afectan el nivel de facturación, la rentabilidad de los
sitios de Comercio Electrónico y además establecen el grado de influencia y 20Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de Desempeño, miden el nivel del desempeño de un proceso, centrándose en el “cómo” e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado 21 Extractos del estudio eCommerce Report Argentina 2013 22Estudio realizado por el Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto (http://www.einstituto.org/) a nivel regional, el patrocinio de VTEX (http://www.vtex.com/) y el apoyo de universidades y cámaras locales. Mas información>>http://www.ecommercereport.org/ :: Consultado marzo 2015 23Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto http://www.einstituto.org/ 24Universidad del Salvador http://admi.usal.edu.ar/ 25Vtex Cloud eCommerce Software http://www.vtex.com/ :: Consultado marzo 2015
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relación de los indicadores seleccionados. Se pretende acercar a los Gerentes
de eCommerce y
responsables de los canales
online el punto de vista
científico del estudio de los
indicadores más utilizados
en el Comercio Electrónico
en América Latina.
Una de las más importante conclusiones del eCommerce REPORT Argentina
es que una mejor comprensión y conocimiento de estos KPI facilitará la toma
de decisiones sobre los negocios por Internet y la economía digital en el marco
de un ecosistema dinámico y creciente.
¿Qué porcentaje de ventas son online en las empresas Argentinas?
En Argentina, el mercado del eCommerce está muy concentrado, en pocas
empresas muy especializadas que venden grandes cantidades, generalmente
son los referentes de cada rubro – por ejemplo: electrónicos- indumentaria -
alimentos- servicios, a su vez, estas empresas son las que obtienen los
mejores indicadores.
Existen también rubros más desarrollados, como Viajes/Turismo, Retail y la
Banca online. Las características de estos servicios ofrecidos hacen que sea
más conveniente para las empresas ofrecerlos por Internet porque reducen
costos variables comisiones de las agencias de viajes) y costos fijos (personal
y alquileres de locales comerciales) en el caso de que no tercericen la
comercialización de sus servicios.
La especialización y la capacitación:Las empresas que se dedican a vender por
Internet, también resultan ser las que tienen recursos humanos más
capacitados en eCommerce.
Tasa de conversión
Para aquellas empresas que venden en ambos canales; el canal online representa un promedio del 25%;sin embargo, la mitad de las empresas solo venden el 10% o menos a través del canal online.
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La “tasa de conversión” es esencial en este estudio de indicadores de
Comercio Electrónico, porque es utilizada para medir el grado de éxito
alcanzado por cada uno de los sitios y para conocer qué variables la afectan
más.
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 = 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑉𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑠
La investigación realizada por el eCommerce REPORT Argentina 2013 arrojó
que la tasa de conversión media para Argentina alcanza un 1,14% y se
encuentra entre el 0,925% y el 1,356% con un 95% de confianza.
La mitad de los sitios tienen una tasa de conversión igual o menor al 1% y tan
sólo el 25% tienen una tasa de conversión mayor al 1,7%.
La tasa de conversión representa el porcentaje de visitantes del sitio que
realizaron la compra, actualmente en Brasil es el
1,5%, mientras que en Estados Unidos es el
3,3%. La importancia de la tasa de conversión
radica en el costo que tiene obtener visitas al
sitio, el cual se encuentra en aumento
constantemente debido al crecimiento del
sector.28
Tasa orgánica de recompra
La “tasa orgánica de recompra” (TOR) es un buen indicador de la fidelidad de
los clientes, ya que nos indica el valor de las ventas realizadas sin invertir en
marketing. La misma surge del siguiente cálculo:
𝑇𝑂𝑅 = $ 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑡𝑎𝑑𝑎 𝑒𝑛 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎 𝑜𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑐𝑎 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑡𝑎𝑟 𝑙𝑎 𝑏𝑎𝑠𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
La misma indica cuantos pesos se obtienen de forma orgánica (por usuarios
que ya compraron con anterioridad y no significan un costo en publicidad) por
cada peso que se gastó en captar a esos clientes. 28 eCommerce Report Brasil powered by Vtex para Brasil – Mayo de 2013
La tasa de conversión media para Argentina
alcanza un 1,14%
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El SLA de entrega medio por
empresa es del 87%
La TOR produce un apalancamiento sobre la rentabilidad de la inversión en
publicidad, ya que una vez que se invirtió en captar un cliente, este puede
seguir generando ingresos sin necesidad de nuevas inversiones.
SLA de entrega
En el SLA (Service Level Agreement por sus siglas en inglés) se estipulan las
condiciones y parámetros que comprometen al prestador del servicio
(habitualmente el proveedor) a cumplir con unos niveles de calidad de servicio
frente al contratante de los mismos (habitualmente el cliente).29
En el caso del SLA de entrega se toman en cuenta los
productos entregados en el tiempo pactado con el
cliente y su cálculo se obtiene de dividir los pedidos
entregados en plazo por los pedidos enviados.
𝑆𝐿𝐴 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 =𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑣𝑖𝑎𝑑𝑜𝑠
De acuerdo a lo observado durante la investigación, la cantidad de pedidos por
empresa analizados en la muestra varia significativamente de una empresa a
otra, por lo tanto la media de cumplimiento de entrega del 87,19% se entiende
como un promedio de la capacidad de las distintas empresas de entregar en
tiempo sus pedidos y no como el promedio de entrega de la totalidad de los
pedidos; ya que podría variar según el tamaño de las empresas, la eficacia de
las mismas para procesar envíos u otros factores.
El eCommerce REPORT Brasil 2013 nos muestra los siguientes parámetros
para ese país.
29https://www.acens.com/file_download/176/acens_que_es_el_sla_baja.pdf :: Consultado marzo 2015
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Gráfico 28Parámetros de SLA de Entrega I
En el relevamiento realizado se obtuvo la siguiente distribución en cuanto a los
SLA de entrega:
Gráfico 29 Parámetros de SLA de Entrega II
Este gráfico indica el porcentaje de empresas que entran dentro de cada rango.
El 3,84% de las empresas entrarían dentro de la categoría Insatisfactoria, el
5,77% en mala, el 26,92% en la categoría razonable, 28,85% en buena y
34,61% en óptima. Comparando con el mercado brasilero.
Si ensayamos una categorización de acuerdo a un ranking de 4 categorías para
Argentina se puede decir que se encuentran, agrupando el 25% en cada
categoría:
SLA de entrega Ranking
Entre 50% y 80% Cuarta categoría
1,000,950,850,750,650,50
35
30
25
20
15
10
5
0
SLA
Porc
enta
je
SLA de entrega
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Entre 80 y 90% Tercera categoría
Entre 90% y 96,75% Segunda categoría
Entre 96,75% y 100% Primera categoría
El nivel de servicio de entrega es un factor fundamental para conseguir que los
clientes sigan comprando en el sitio, se encontró que existe una relación
significativa entre un mayor SLA de entrega y una mayor tasa orgánica de
recompra. Esto demuestra que un buen servicio construye relaciones más
duraderas y permite que las inversiones en publicidad sean más rentables.
Retorno de la inversión en publicidad
Para conseguir crecimiento en eCommerce, la inversión que más dinero
necesita es la publicidad, por lo tanto, un indicador importante es el “Retorno de
la inversión” en publicidad (ROI en publicidad).
El análisis de las encuestas determinó, que en promedio, se obtiene una
rentabilidad de 5,17 veces lo invertido en publicidad, este valor coincide con la
mediana que es igual a una rentabilidad de 5 veces lo invertido. Al analizar este
indicador, es útil complementar su estudio con la TOR que tiene la empresa.
Si analizamos la relación entre la TOR y la
publicidad, se llega a la conclusión que ambas
tienen una correlación muy fuerte. Esto indica que
con una mayor TOR se logrará una mayor
rentabilidad de la inversión en publicidad.
Valores de ticket promedio
Para brindar una imagen del mercado argentino se estudió el valor del “ticket
promedio”, los valores que se han encontrado están un tanto dispersos con
extremos importantes debido a las actividades muy distintas que realizan los
sitios encuestados.
El retorno de la inversión en publicidad promedio es 5,17 veces.
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Gerente general
1,7 Empleados
1,7 Gerente opera3vo
1,6
En el eCommerce REPORT Argentina 2013 se obtuvo que el ticket promedio
es de $1344 con una mediana de $500, esto se debe a algunos valores
extremos que sesgan los estimadores. Revisando estos valores extremos se
observa que en su mayoría se trata de servicios; excluyendo los servicios el
valor del ticket promedio es de $1101 y la mediana de $590 (el estimador más
representativo en este caso), lo cual significa que el 50% de las empresas
tienen un ticket igual o menor a $590.
Nivel de calificación de los recursos humanos y directivos
El nivel de calificación en eCommerce de los directivos y empleados, resulto
ser el factor clave por el cual se diferencian los sitios que obtienen altas tasas
de conversión de aquellos que no lo logran
Puede observarse niveles de calificación más altos en los gerentes de
ecommerce y gerentes de marketing, muchas veces estos últimos ocupan la
posición de los primeros en empresas que no cuentan con gerentes de
ecommerce. Los demás gerentes y empleados, presentan un nivel de
calificación similar. Como ejemplo se indican valores de tasa de conversión
obtenidos con distintos niveles de capacitación, de acuerdo a una fórmula de
regresión que muestra la relación entre ambos30:
30 Esta es una simplificación sin considerar otras variables, téngase en cuenta que la relación no es directamente proporcional y que existen otros factores que influyen en la obtención de la tasa de conversión, esta es explicada en el 21,6% por el nivel de capacitación.
Gerente de eCommerce
2,1 Gerente de marke3ng
1,9 Gerente comercial
1,6 Nivel de calificación en eCommerce
Estos niveles de calificación obtenidos a través de las encuestas realizadas, van de 1 a 3; siendo:
1- Baja 2- Intermedia 3- Alta
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Relación entre capacitación y tasa de conversiónNivel de capacitación Tasa de conversión
Baja 0,51%Intermedia 1,13%
Alta 1,74%Gráfico 30 Relación entre Capacitación y Tasa de Conversión
Tecnología de plataforma
La tecnología de la plataforma se refiere al desarrollo de software que sostiene
las funcionalidades de un sitio Web. Actualmente en el mercado existen
distintas opciones, las cuales se dividieron en cuatro categorías31:
-‐ Desarrollo a medida: es la programación presentada desde el inicio por
el programador y otros técnicos de acuerdo a los deseos y necesidades
requeridos del empresario.
-‐ Software as a service (saas): plataformas que cuentan con una
estructura definida y no requieren programación, que pueden
personalizarse en la medida de lo posible.
-‐ Open source: tecnología de código abierto, generalmente cuentan con
todo lo necesario para poner en marcha la tienda.
-‐ Otros: por lo general se trata de negocios ubicados en marketplaces que
reúnen a compradores y vendedores.
En el siguiente gráfico se aprecian los porcentajes de utilización de cada tipo
de plataforma que se obtuvo en la investigación Argentina:
31 El “Libro Blanco del comercio electrónico” de la Asociación Española de la Economía Digital (adigital) divide las plataformas en estas cuatro categorías – hemos remplazado marketplaces por otros-
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Gráfico 31 Tecnología de la Tienda Online
De un total de 69 empresas que contestaron a la pregunta: ¿Qué plataforma
utilizan en su sitio?, la mayor proporción se encuentra representada por el
desarrollo a medida, con un 45%, le siguen el Open Source y el sistema saas, y
por último el menor porcentaje son otras plataformas.
Gráfico 32Tasa de Conversión según Plataforma
Como se observa la mayor tasa de conversión en promedio se obtuvo en
plataformas saas (1,41%), seguidas por las Open source (1,25%), en tercer
lugar, se ubican las plataformas con desarrollo a medida (1,11%) y por último
otras plataformas con 0,65%.
Medios de pago
Open source 1,250%Saas (software as a service) 1,410%Desarrollo a medida 1,112%Otros 0,650%
Tasa de conversión por plataforma
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Gráfico 33 Tiendas Online y Medios de Pagos mas utilizados
El único caso en que se ha observado que como muy significativa la relación
entre la tasa de conversión y alguno de los medios de pago es en las tarjetas
de crédito; esto significa que los sitios que cuentan con tarjeta de crédito tienen
mejores tasas de conversión.
Cantidad de productos ofrecidos, cantidad por tipo de industria
La cantidad de productos ofrecidos en la muestra obtenida nos indica que hay
una gran proporción de sitios, más del 65%, que están ofreciendo una variedad
superior a los 50 productos en su sitio.
Precio de los productos respecto al mercado offline
Gráfico 34 Relación de los precios online respecto a los offline
10,6%
18,8%
32,9%
34,1%
36,5%
57,6%
69,4%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0%
OTROS
PAGO CONTRA REMBOLSO
SISTEMAS INTEGRADOS DE PAGO
PAGO EN EFECTIVO EN LOCAL FÍSICO
PAGO FÁCIL/RAPIPAGO
TRANSFERENCIA/DEPÓSITO
TARJETA DE CRÉDITO
Proporción de 8endas que lo u8lizan
Medios de pago
62% 32%
6%
Precio de los productos respecto al mercado offline
Igual
Inferior
Superior
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Se observa que en el 62% de los casos los precios de los productos son
iguales al precio del mercado offline; sigue con un menor valor un 31,6% y por
último, con un valor superior, se da solo en el 6,3% de los casos.
No se descubrió en la investigación que exista una relación significativa entre
los precios de los productos respecto al mercado offline con la tasa de
conversión.
Costo de envío de los productos
Gráfico 35 Costo de envío de los productos vendidos online
En su mayoría las empresas ofrecen envíos pagos (48%), en menos casos
ofrecen envíos gratuitos (34%) y con menor % los casos en que se puede
retirar por un local físico (23%).
Descuento con tarjetas de crédito + Cuotas con tarjeta de crédito
48% 34%
23% 23%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
PAGO GRATUITO
SE RETIRA POR EL LOCAL NO APLICA POR SER SERVICIO
Costo de envío de los productos
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41%
36%
23%
Ofrece pagos en cuotas con tarjeta de crédito
Si, cuotas sin interés
No ofrece
Si, cuotas con interés
Gráfico 36 Descuentos y pagos en cuotas en ecommerce
Estrategia Mobile
Gráfico 37 Estrategia Mobile en Argentina
En la descripción sobre como estructuran sus medios de pago los sitios de
Comercio Electrónico en Argentina, se ha observado que la mayor parte (un
80%) no dan descuentos por pagos con tarjeta de crédito; que en su mayoría
59% 25%
8% 8%
Estrategia Mobile
Ninguna estrategia
Friendly
Apps
Ambas
78%
19%
3%
Ofrece descuentos por pagos con tarjeta de crédito
No ofrece descuentos
Ofrece descuentos menores al 20%
Ofrece descuentos entre 20% y 30%
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ofrecen pagos en cuotas y en gran parte de los casos (41%) se brindan cuotas
sin intereses.
Las “estrategias Mobile” o la adaptación de las Webs a los dispositivos móviles.
Se enfoca en dos tipos de estrategias en cuanto a la interactividad con los
sitios, una Friendly, donde los sitios cuentan con un diseño adaptado a la
navegación móvil y otra mediante Apps, que son aplicaciones de software
desarrolladas para correr en móviles.
Puesto de las personas entrevistadas
Cargo Cantidad Porcentaje
Gerente operativo 2 2%
Gerente comercial 3 4%
Otros 13 16%
Gerente de marketing
15 18%
Gerente general 19 23%
Gerente ecommerce 31 37%
Total 83
De un total de 83 encuestados, la mayor proporción está representada por
Gerentes de eCommerce, seguido por Gerentes Generales y de marketing,
esto da la seguridad que los encuestados tienen conocimiento de los datos
proporcionados.
Industrias a las que pertenecen las empresas encuestadas
Gerente opera3vo,
2%
Gerente comercial,
4%
Otros, 16%
Gerente de
marke3ng, 18%
Gerente general, 23%
Gerente ecommerce, 37%
0% 10% 20% 30% 40%
Cargo de los encuestados
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El siguiente gráfico da una
idea de la proporción de
empresas encuestadas para
facilitar la interpretación de los
datos, lo cual no significa que
representen la proporción de
empresas de cada rubro dentro
de la población total.
Ubicación:
En esta primera edición se analizaron solo empresas argentinas; es posible y
deseable que con posterioridad se extienda la investigación a datos de
empresas de distintos países de Latinoamérica.
En cuanto a los porcentajes de ventas que representa el sector eCommerce
para las empresas se diferencian en aquellas que venden en su totalidad por
Internet, de aquellas que venden en ambos canales.
Suele decirse en el sector de eCommerce que un sitio debe representar las
ventas del mejor local físico que tenga una empresa; en esta investigación el
promedio del canal online representa el 25% de la facturación de las empresas
que participan en ambos canales, pero este valor se distorsiona por empresas
con mucha participación del canal online por lo tanto es más representativo
decir que la mitad de las empresas venden un 10% o menos por Internet. Esta
diferencia en un gran grupo de empresas que participa con una baja proporción
del canal online y otro grupo más pequeño que hace una apuesta fuerte por el
eCommerce y tiene una proporción de ventas online relativamente superior, se
descubrió al analizar la venta doble canal que un 25% de las empresas vende
un 37% o más por Internet.
Al analizar el número de ventas, se observó que la mitad de las empresas
encuestadas tienen 120 pedidos o menos por mes, sin embargo en promedio
1% 2% 4% 4% 6% 6% 7% 8% 8% 10% 16%
28%
Industrias par3cipantes de la encuesta
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las empresas tienen 1633 pedidos por mes, esto corrobora el análisis, que los
grupos que tienen cantidades de ventas mayores afectan al promedio.
El ticket promedio de venta es de $1100, sin embargo, debido a la gran
variedad de industrias existe un rango muy amplio entre empresas y el valor de
la mediana más representativo es de $590 si se quiere conocer cuánto es el
valor del ticket de la empresa media.
La gran diferencia a la que se alude entre empresas que se dedican al
eCommerce permite a su vez una mayor o menor profesionalización del
personal y los gerentes, esta relación se vio al estudiar la correlación entre
capacitación y porcentaje de venta por Internet.
Al estudiar la “capacitación promedio” de los gerentes y empleados de las
empresas que hacen eCommerce es sin dudas la variable más significativa que
afecta la tasa de conversión.
A su vez se describió que la capacitación de los gerentes de eCommerce tiene
un nivel que alcanza al grado intermedio, siendo los más capacitados de las
empresas y seguidos muy de cerca por los gerentes de marketing.
El resto de los gerentes y personal alcanzan un grado de capacitación que va
entre bajo e intermedio. Esta puede ser una de las razones por las cuales la
tasa de conversión promedio en Argentina se encuentra por debajo de la de
Brasil y muy lejos ambos de la de Estados Unidos.
Un punto determinante de acordar en el eCommerce REPORT Argentina fue
la tasa de conversión, en promedio para Argentina, se obtuvo una tasa de del
1,14%32, en Brasil alcanzó el valor de 1,5% y en Estados Unidos fue del 3,3%.
A su vez el 50 % de las empresas tuvieron una tasa de conversión igual o
menor al 1%.
32 Con un 95% de confianza se encuentra entre 0,925% y 1,35%
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La importancia de la tasa de conversión radica en que es clave para
aprovechar la inversión en publicidad, porque por cada 100 visitas al sitio,
apenas un poco más de 1 hace una compra. Con el fin de conseguir visitas; las
empresas encuestadas destinan en promedio un 12% de la facturación del sitio
al marketing y publicidad que impacta en el canal online.
Para analizar si están invirtiendo bien en publicidad se utiliza “la rentabilidad
ordinaria de la inversión en publicidad -ROI en publicidad-“, con un promedio
para este KPI en Argentina de 5,17; es decir que por cada peso que se invirtió
en publicidad se obtuvieron $5,17.
Al estudiar la ROI de publicidad es clave la tasa orgánica de recompra
representativa de la satisfacción de los clientes que muestra cuantas ventas se
obtienen de forma orgánica sin necesidad de seguir invirtiendo en publicidad; la
TOR apalanca la rentabilidad de la inversión.
Entre otros factores que afectan a la tasa de conversión se estudió el nivel de
servicio de entrega -SLA de entrega-, en Argentina en promedio el 87% de los
pedidos enviados se entregan a tiempo, cifra razonable si se compara con los
niveles establecidos para el reporte de Brasil, no llega a ser un porcentaje
óptimo. El nivel de servicio de entrega es un factor fundamental para conseguir
que los clientes sigan comprando en el sitio y afecta por lo tanto a la TOR, se
encontró una relación significativa entre estas variables cuando se las analizó
para su lectura e interpretación.
Se consideraron también los medios de pago utilizados y, si bien no se llegó
aconcluir en la mayoría de ellos que tengan un efecto significativo, en el caso
de las tarjetas de crédito, se vio que se trata de un factor clave para lograr
buenas tasas de conversión.
Relacionado con las tarjetas de crédito, las cuotas sin interés son atractivas
para los clientes, y se logran más ventas con respecto a las visitas.
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La cantidad de productos ofrecidos también son significativos para lograr
mejores tasas de conversión. No se encontró, relación entre los precios
respecto al mercado offline, los cuales en casi dos de cada tres casos resultan
ser iguales o son inferiores en el 30% de los casos y tan sólo en el 6% llegan a
ser superiores.
Se señala que los sitios que cuentan con una estrategia Mobile, logran mejores
tasas de conversión. Resulta clave contar con la tecnología de plataforma
adecuada que permita ofrecer las mejores herramientas, e incluya la estrategia
Mobile, los medios de pago, una buena analítica, la integración con servicios de
logística, medios de búsqueda adecuados, entre otras ventajas para los
clientes o usuarios.
En promedio en el 45% de los casos los sitios tienen plataformas con desarrollo
a medida, seguidas por sistemas Open Source con un 29%, y en tercer lugar
los sistemas de Software as a Service -saas- y por último otras tecnologías
con sólo un 6% de los casos. A su vez las tasas de conversión por cada
plataforma muestran que en promedio los sistemas de software as a service
lograron la mayor tasa de conversión (1,41%), seguidas por los sistemas open
source (1,25%), los desarrollos a medida obtuvieron un 1,11% y otros sistemas
un 0,65%.
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TENDENCIAS DEL ECOMMERCE 201533
Aquellos que quieren “surfear el gran sunami de eCommerce” deben tener en
cuenta las siguientes tendencias que resumo de un estudio realizado por
BRAINsins a partir de las opiniones de 90 profesionales del eCommerce, tanto
retailers omni-canal, pure-players, como expertos en distintos ámbitos del
eCommerce como logística, pagos, marketplaces, etc. en España pero que
bien puede transpolarse a nuestra región.
Las 5 principales tendencias del 2015 son:
1. Usuario en el centro: La principal preocupación de los profesionales del
eCommerce en2015 es poner a sus usuarios en el centro de todos sus
procesos.
2. Mobile First: El mobile commerce ha pasado a ser una realidad, y no basta con
estar preparados para móviles, sino que hay que ser “mobile first”.
3. Omni-Channel: Los retailers tradicionales abren canal online y los pure players
tiendas físicas, creando un futuro totalmente “Omni-Channel”.
4. Personalización: Experiencias de usuario únicas y ser capaces de ofrecer de
adaptarla oferta a cada demanda individual. La personalización importa.
5. Mayor competitividad: Y todo esto sin olvidarnos que el mercado es cada vez
máscomplejo, más competitivo y más profesionalizado.
33El marco lógico es una herramienta dinámica que se modifica y completa durante el proceso de preparación del proyecto o informe. FUENTE El marco Lógico para el diseño de Proyectos BID/ noviembre 2004.www.gob.gba.gov.ar :: Consultado marzo 2015
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CLAVES Y PILARES DEL ECOMMERCE EN LAS EMPRESAS
A continuación analizaremos las claves y pilares que debe tener en cuenta una
empresa que realiza comercio electrónico
Al inicio de este trabajo mencionaba que los que se embarcan en vender por
internet en general empiezan con las expectativas muy altas y en muchos
casos esa energía y motivación decae por no lograr los resultados esperados.
El sueño de transformar la tienda virtual en su principal canal de facturación
aparece cada vez más lejano y la frase “clientes a un clic de distancia” casi
utópica. Entonces surge el gran dilema de cómo lograrlo y muchos se
preguntan qué están haciendo mal y comienzan su odisea en la búsqueda de
“El Dorado”, al igual que muchos conquistadores se aventuraron tras la mítica
leyenda del siglo XVI.
A continuación nos centraremos en entender la lógica de este mundo de los
negocios online que facilitan a las empresas alcanzar “su Dorado” a través de
la tienda virtual.
No entraremos en cuestiones de fondo, casi filosóficas pero cruciales, que son
por ejemplo: si tenemos un producto o servicio con un precio adecuado o un
plan de negocios que contemple una estrategia online, ya que quiero centrarme
más en los orígenes y las verdaderas claves del éxito de los negocios online:
Resolver lo complejo en forma sencilla.
Todos sabemos que vender es difícil y requiere de mucho trabajo, e internet lo
que ha hecho es facilitar esa tarea brindando más herramientas, recursos y
caminos para lograrlo.
Por ese motivo hay que volver a los orígenes, entender la lógica del
ecommerce y hacer lo que decía muy sabiamente Philip Kotler: “copiar
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inteligentemente” haciendo benchmarking34 de lo que hacen los jugadores
exitosos de las ventas online.
Pilares de un Canal Online Ahora bien, cuando analizamos quienes han alcanzado “su Dorado” con su
tienda online encontramos que dominan y hacen un arte de cuatro pilares:
1. Tecnología e infraestructura,
2. Marketing Online
3. Operaciones y Logística
4. Atención al Cliente y servicios posventa
Una vez que dominamos los pilares y tenemos en claro cuáles son los KPI que
miden la performance del canal online, debemos centrar nuestro esfuerzo de
toda la “escudería” que lleva adelante la iniciativa del canal online dentro de la
empresa y en dominar las claves que no solo hacen posible ganar una
“carrera” sino el “campeonato”.
Como muestra el siguiente gráfico, la oferta online (empresas y emprendedores
que venden sus productos y/o servicios por internet) tiene por objetivo generar
clientes y principalmente facturación y rentabilidad.
34Consiste en tomar “comparadores” o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación
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Gráfico 38 Qué busca la Oferta en el Canal Online
A su vez la demanda (sus potenciales clientes) lo que busca es una
“experiencia de compra positiva”.Cuando buscamos una definición de lo que
significa esto vemos que la oferta que vende online tiene que lograr en pocas
palabras que todo el proceso de compra online (end to end –es decir, desde la
búsqueda online hasta la entrega offline u online-) sea una experiencia tan
buena que el comprador la comente a sus amigos o la comparta en las redes
sociales. No hay que olvidar en ningún momento satisfacer esa necesidad que
el comprador buscó a través del canal online.
Pero como podemos apreciar en el siguiente gráfico, los consumidores online
aprovechan todos los canales de contacto que como oferta son ofrecidos y
diseccionan el proceso de compra utilizando todos esos habilitadores de
consumo, esperando tener los mismos “resultados” e información sin importar
el canal con el cual se relacionen con la oferta.
Copyright © 2008 Marcos Pueyrredon <mpueyrredon@consultagroup.com>
Marcos Pueyrredon :: Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto - http://www.eintituto.org - Copyright 2015
Que busca la Oferta en Online?
Clients = Sales = Conversion
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Claves del Éxito del Canal Online
Las principales claves del éxito de una tienda online son:
A. KPI (Key Performance Indicator)
B. Profesionalismo del equipo
C. Canales Alternativos
D. Experiencia de Compra
A continuación analizaremos cada uno de ellos, teniendo en cuenta su
importancia e impacto en la facturación y rentabilidad del canal online.
Clave 1 >>Key Performance Indicator KPI35
Cuando hablamos de KPI que miden la performance de un canal online,
tenemos que comprender que el ecommerce y los negocios retail son números
y una vez que dominamos los mismos tenemos buena parte del camino a
transitar más claro.
Gráfico 39 Clave de Éxito de un Canal Online >> KPI
35 KPI = Key Performance Indicators
Copyright © 2008 Marcos Pueyrredon <mpueyrredon@consultagroup.com> Marcos Pueyrredon :: Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto - http://www.eintituto.org - Copyright 2015
!!
KPI! Profesionalización!
Canales!Alterna4vos! Experiencia!de!Compra!
Foco Tienda Online >> KPI
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Hoy podemos hablar de buenas prácticas y KPI que miden la performance de
una tienda online. Estos KPI reflejan la cadena de valor del ecosistema de un
ecommerce y su real capacidad de crecimiento y los principales son:
ü Tasa de conversión
ü ROI (Return on Investment de mídia online)
ü SLA (Service Level Agreement)
ü Margen (Markup)
ü Mano de obra calificada
ü TRO o TOR (Tasa de Recompra Orgánica)
A continuación abordaremos cada uno de estos KPI y para comprender cada
uno de estos ellos vamos a analizar algunos conceptos a través de extractos
de estudio Ecommerce Report36que he colaborado en su realización junto con
el Instituto Latinoamericano de Comercio Electronico eInstituto.
Tasa de Conversión>> Porcentaje de clientes que efectivamente realizan la compra en el site sobre los usuarios que visitan el site. Parámetro utilizado con mayor frecuencia en E-commerce. Principales factores que afectan la conversión:
• Usabilidad del site • Mix de productos • Perfil de visitantes
Tabla 1Parámetros de Conversión para Brasil
Tasa de Conversión Evaluación Rating Abajo de 1,0 % Insatisfactoria 0 Entre 1,0% - 1,3% Mala 1 Entre 1,3% - 1,6% Razonable 3 Entre 1,6% - 2,0% Buena 5 36Estudio realizado por el Instituto Latinoamericano de Comercio Electronico eInstituto (http://www.einstituto.org/) a nivel regional, el patrocinio de VTEX (http://www.vtex.com/) y el apoyo de universidades y cámaras locales. Mas info >>http://www.ecommercereport.org/ :: Consultado marzo 2015
Conversión = Ventas captadas / Visitas
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Arriba de 2,0% Óptima 7 Fuente: VTEX, BR Partners.
Ajustes simples de interface pueden generar aumentos sustanciales de la conversión. Ejemplo: simplificación del proceso de checkout del negocio online de Nokia en una única página permitió que el usuario terminara su compra más rápido y de forma más simple, resultando en un aumento superior al 200% del índice de conversión. (www.lojaonlinenokia.com.br) Principales puntos a ser evaluados:
• ¿El proceso de compra es simple? • ¿Cuantos pasos tiene el checkout? • ¿Cuál es el grado de abandono del funnel de ventas y cuál es la etapa
que tiene el mayor grado de abandono? • ¿Cuál es la inversión prevista en la interface? ¿Con qué frecuencia se
llevan a cabo pruebas de usabilidad (conocidos en el mercado como tests A/B)
ROI – Retorno de Inversión en Medios de Comunicación Online>> Tabla 2Parámetros de ROI
ROI Evaluación Rating Abajo de 2 Insatisfactoria 0 Entre 2 y 4 Mala 1 Entre 4 y 6 Razonable 2 Entre 6 y 10 Buena 5 Arriba de 10 Óptima 7 Fuente: VTEX, BR Partners.
Ejemplo: Contratos de medios de comunicación online firmados en 2007 con
los medios (Terra, UOL, Globo, etc.) garantizaban un ROI fijo en torno de 20x,
o sea, los medios de comunicación contratados deberían publicar hasta que la
meta del ROI fuera alcanzada. Actualmente los medios de publicidad online no
aceptan contratos con base en ROI fijo. El medio que más ha generado ROI es
Google, con promedio aproximado de 10x. Sin embargo, el CPC (coste por
ROI = R$ venta captada / R$ inversión en medios
de comunicación
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click) de Google ha aumentado, disminuyendo el ROI. Este escenario no
muestra ninguna tendencia de cambio
¿Cómo mantener un ROI alto? Si el precio de los medios crece, la empresa
debe invertir en interface y plataforma de engagementpara mejorar la
conversión. O sea, si el precio de los medios aumenta un 20%, la conversión
debe aumentar un 20% para que el ROI permanezca estable. Todas las ventas
al por menor online pueden ser analizadas de acuerdo con su origen. Esto
permite un análisis estadístico y ajuste de la publicidad para el aumento de
eficiencia de los gastos en medios de comunicación.
Programas de afiliados y tarjetas de fidelidad son alternativas para empresas
que quieran disminuir dependencia de Google e garantizar una recompra y
conversión mayor.
Nivel de Servicio SLA (Service Level Agreement) Entrega y Expedición>> Índices operacionales que miden la eficiencia y tiempo de entrega del
producto.
Uno de los mayores obstáculos en el crecimiento sustentable del E-commerce
es la infraestructura logística. Es necesario tener control rígido sobre la
capacidad
instalada de
entrega y sus
índices
operacionales
para no frustrar las expectativas del cliente y capturar con inmediatez
problemas operacionales y potenciales obstáculos (impacto en la competencia
de ventas).
SLA de entrega = Pedidos enviados / Pedidos
entregados en el plazo
SLA de expedición = Pedidos enviados el día
esperado / Pedidos aprobados
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Tabla 3Parametros de SLA de Entrega
SLA Entrega Evaluación Rating Abajo de 65% Insatisfactoria 0 Entre 65% y 75% Mala 1 Entre 75% y 85% Razonable 2 Entre 90% y 95% Muy Buena 5 Arriba de 95% Óptima 7 Tabla 4Parámetros de SLA de Expedicion
SLA Expedición Evaluación Rating Abajo de 70% Insatisfactoria 0 Entre 70% y 80% Mala 1 Entre 80% y 90% Razonable 2 Entre 90% y 95% Muy Buena 5 Arrima de 95% Óptima 7 Fuente: VTEX, BR Partners. Tabla 5Parámetros de Fullfilment
Costo Fulfillment Evaluación Rating Arriba de 5% Insatisfactoria 0 Entre 4% y 5% Mala 1 Entre 3% y 4% Razonable 2 Entre 2% y 3% Buena 5 Abajo de 2% Óptima 7 Fuente: VTEX, BR Partners.
Ejemplo: el SLA de entrega de la tienda online Nokia es del 91%. Eso significa
que 91% de los pedidos son entregados de acuerdo con el plazo prometido.
Los costos de operación de fulfillment, incluyendo personal, software, locación
de CD, entre los otros costos de storage, picking, packing, expedición y
recepción en un E-commerce con buenos índices operacionales alcanzan un
promedio de 3,0% de la facturación.
Muchas empresas no poseen los instrumentos de automatización de proceso
que garantizan una operación bien hecha. Además de disminuir el margen,
este costo es muchas veces ignorado por los gestores y clasificado como
gasto. El valor gastado con fulfillmentdebe ser clasificado como costo para
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garantizar la escalabilidad del negocio. La cuenta flete no debe entrar en los
cálculos del fulfillment.
Para lidiar con la imprevisibilidad del crecimiento en el negocio de E-commerce,
lo mejor es firmar contratos con empresas tercerizadas para poseer la
capacidad operacional de multi CDs. Empresas dedicadas como Sequoia, Total
Express y Tegma son una alternativa para la tercerización completa del
fulfillment.
Tasa de Recompra Orgánica (TRO)>> Uno de los principales indicadores del minorista online es mostrar las
ventas realizadas sin la necesidad de inversión en marketing.
La Tasa de Recompra Orgánica indica las ventas realizadas sin la necesidad
de inversión en marketing (“apalancamiento” de la inversión en medios de
comunicación). Este indicador apunta el nivel de fidelidad del cliente, que
depende principalmente de la calidad del proceso de venta.
La TRO impacta directamente en el retorno de la inversión (ROI), trayendo
recurrencia para el aumento de flujo generado por los gastos en marketing. En
este contexto, otro indicador relevante es el “ROI Corregido”, que refleja el
apalancamiento de la inversión en marketing por la TRO.
Ejemplo:Una campaña de ROI = 10x significa que al invertir R$10.000, el valor
de pedidos captados será de R$ 100.000. El índice “ROI” es el más utilizado
actualmente por el área de marketing de empresas de comercio electrónico, sin
embargo este índice no debe ser analizado de forma aislada.
TRO = R$ venta captada de forma orgánica al año / Inversión para captación de la base de
cliente
“ROI Corregido” = (ROI * TRO) + ROI
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Imaginemos dos campañas en las cuales se aplican el mismo valor de
publicidad:
Tabla 6 Ejemplo de Campaña de Marketing
Campaña Empresa A Empresa B Inversión R$ 10.000 R$ 10.000 Pedidos Captados R$ 50.000 R$ 100.000 ROI 5,0 10,0 Fuente: VTEX, BR Partners.
En el escenario arriba, el departamento de marketing invertiría en la Empresa
B. Sin embargo, al sumar la variable de TRO, el escenario cambiaría. Para
fines de análisis, es utilizado como premisa que los clientes captados, por
ejemplo, por la Empresa A recompran de forma orgánica 6 veces por año y los
clientes de la B recompran 2 veces al año.
Este valor de TRO altera el ROI, transformando el retorno de inversión
corregido de la Empresa A para 35x y de la B para 30x. O sea, el “ROI
corregido” es la métrica que debe guiar la inversión en marketing.
Tabla 7 Ejemplo de Campaña de Marketing con ROI Corregido
Campaña Empresa A Empresa B Inversión R$ 10.000 R$ 10.000 Pedidos Captados R$ 50.000 R$ 100.000 ROI 5,0 10,0 TRO 6,0 2,0 ROI Corregido 35,0 30,0 Fuente: VTEX, BR Partners. Existen modelos más complejos para cálculo del TRO en los cuales se calcula
el ROI de cada cliente. En un cálculo más complejo se deben considerar
parámetros como:Valor de “Venta Aprobada” (al revés de “Venta Captada”
como en el modelo empírico arriba). Adicción del costo de adquisición inicial al
costo de adquisición recurrente. Es común un cliente captado “clickear” en el
link pago de Google para recomprar. En este caso se debe sumar al
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denominador el valor de cada captación recurrente del cliente, obteniendo así
el “Costo del Cliente”. A través de la base de datos, se puede trazar una curva
de cantidad de clientes con sus respectivos niveles de ROI Corregidos al año a
través del parámetro de TRO.
Una curva de este género podría ser obtenida de acuerdo con el ejemplo a
seguir:
Eje X = ROI Corregido por el TRO
Eje Y= Cantidad de clientes
Fuente: VTEX, BR Partners.
Gráfico 40 Curva de Gauss
Acompañar la evolución de esta curva en el tiempo a través de parámetros
como mediana y/opromedio puede ser muy eficiente para acompañar la
sustentabilidad del minorista electrónico.
¿Los clientes considerados “Platinum” deberían ser los 20% de la base de
cliente con mayor ROI corregido?
Una tabla de referencia, como se muestra en los otros índices más arriba, en el
caso de este parámetro, no puede ser señalada de manera simplista. Junto con
el TRO se debe considerar el markup de la tienda para apuntar si el minorista
es competitivo.Una medida simplista para juzgar la sustentabilidad orgánica de
un minorista electrónico puede ser obtenida a través del Índice de
Sustentabilidad Económica (ISE):
ISE = %Markup * ROI Corregido
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Donde:
ROI Corregido = (ROI * TRO) + ROI
Markup = Precio de venta / CMV
Un ISE > 10 debe considerarse como un buen índice.
Existen pocos valores históricos para calcular una tabla de referencia dado la
falta de acompañamiento de este índice.
Condición de Margen o Markup >> Aplicación del markup sobre el precio de compra
Tabla 8 Parámetros de Margen de Contribucion
Markup Medio Evaluación Rating Abajo de 34% Insatisfactoria 0 Entre 34% y 54% Mala 1 Entre 54% y 81% Razonable 2 Entre 81% y 122% Buena 5 Arriba de 122% Óptima 7 Fuente: VTEX, BR Partners. Una vez que el precio de venta es definido por el mercado, el minorista decide
el nivel de liquidez deseado, variando el precio hacia arriba o hacia abajo. El
precio de compra es definido por el proveedor, en la mayoría de las categorías,
de acuerdo con el tamaño del pedido del minorista. De esta forma, el margen
de contribución se convierte en un parámetro de poca flexibilidad para el
minorista, siendo influenciado por el tamaño del negocio y categoría del
producto.
Un minorista electrónico es ante todo un minorista. Las técnicas de gestión de
minorista físico deben ser observadas principalmente en la cuestión de margen
Markup = Precio de venta / CMV
Markdown = 1 / (1+Markup)
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de contribución. Un equipo bien estructurado tiene como gestor una persona
con formación en E-commerce y en la vicepresidencia una persona con
experiencia en minorista físico. Otros factores también pueden influenciar en el
margen de contribución de un minorista electrónico. Entre ellos:
a) Elección de mix: los minoristas pueden aumentar la cantidad de sourcing
con el objetivo de aumentar las ventas y también con el objetivo de aumentar el
margen promedio. El mayor activo de E-commerce es la lealtad del cliente. Una
vez que el cliente desarrolla esta confianza, la empresa consigue vender
diversos tipos de producto – conforme Amazon.com. Minoristas que poseen
capacidad de aumento de SKU’s en mercados con márgenes mayores deben
ser valorizados.
b) Localización del CD: existen lugares en Brasil como Palmas (TO) y
Estrema (MG) que poseen régimen “estable” de incentivo fiscal. Si el costo de
setup de desarrollar un centro de distribución en lugares con incentivos fiscales
fuera bajo, vale la pena evaluar. En este caso, el inversor debe evaluar el
impacto en tiempo de entrega (analizar la competencia) y el valor del impacto
en la contra entrega. Además de eso, potenciales obstáculos deben ser
factores determinantes como infraestructura y capacidad de carga de las
operadoras logísticas en la región.
c) Capital de Giro: el pago en efectivo con descuentos en mercadería afecta
directamente el CMV y el margen bruto. Muchas veces el minorista de E-
commerce no tiene el capital de giro necesario para el pago en efectivo y no
goza del descuento. Ejemplo: negociar el descuento en los productos
comprados (que presentan en promedio 60% de facturación) puede generar
más valor para el minorista que negociar un descuento en tecnología (que
representa en promedio 10% de la facturación).
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Ahora bien, de-la observación de los diferente KPI que miden la performance
del un canal online que se realiza en el estudio Ecommerce Report37 vamos a
destacar los siguientes análisis y conclusiones:
ü La facturación “comprada” por marketing no es necesariamente
recurrente (“growth on steroids”). En este sector todavía en desarrollo,
generalmente el foco es en el crecimiento de la facturación y EBITDA. Este
hecho puede llevar a tomar decisiones por debajo del nivel óptimoen la
gestión, y de inversión, sin necesariamente reflejar la sustentabilidad del
flujo de caja.
ü La clave: monetizar la inversión en marketing aumentando las Tasas de Conversión y Recompra (capturar y mantener el consumidor). La Tasa de Conversión representa el porcentaje de visitantes en el site que
realizaron la compra, actualmente en Brasil es solamente del 1,5% (vs.
3,3% en EUA). Con simples esfuerzos para mejorar la interface (baja
inversión) se pueden mejorar la tasa de conversión y elevar la
competitividad global de las empresas brasileñas. En EUA, empresas como
womanwithin.com, blair.com, vitacost.com, qvc.com tienen tasas de
conversión de 22%, 20%, 24% e 18% respectivamente
ü Corrigiendo la óptica de la rentabilidad y valuation. Otro punto
relevante, es que generalmente el fondo para inversiones en infraestructura
(CDs, marca, etc.) incluye principalmente inversiones en marketing para
“comprar” facturación. La clasificación de la cuenta marketing, software
yhosting como Capex en el flujo de caja puede llevar a falsas impresiones
de que estas inversiones son puntuales, cuando en verdad son recurrentes.
El resultado es la distorsión del costo y una falsa impresión de margen de
ganancia y consecuentemente de aumento de valor.
En un sector todavía en desarrollo como es la industria del eCommerce y su
impacto en la Economía Tradicional, muchos de los análisis de valor de las
empresas de E-commerce se enfocan en el crecimiento con la premisa de que
37Estudio realizado por el Instituto Latinoamericano de Comercio Electroónico eInstituto (http://www.einstituto.org/) a nivel regional, el patrocinio de VTEX (http://www.vtex.com/) y el apoyo de universidades y cámaras locales. Más información>>http://www.ecommercereport.org/ :: Consultado marzo 2015
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la dilución de costos y gastos traerá mayores beneficios para el negocio. Sin
embargo, esto no tiene en cuenta la recurrencia de los gastos en marketing
para sostener el crecimiento de las ventas. El principal punto es como
monetizar mejor las inversiones en marketing para convertir el máximo de
visitas en compra, pero también crear una recurrencia orgánica de ventas. La
tabla de abajo muestra que un E-commerce bien administrado tiene bajos
márgenes, de esa forma, una gestión óptima del Opex es fundamental.
Tabla 9 Ejemplo del P&L de un Retail eCommerce con Buenos Índices Operacionales
Fuente: VTEX, BR Partners. Según el estudio Ecommerce Report38algunos de los principales puntos en el
análisis de un canal de comercio electrónico son:
• Facturación por retorno orgánico del cliente: Retorno del cliente para
la tienda virtual sin ningún instrumento adicional de publicidad. El KPI
(Key Performance Indicator) que demuestra con mayor claridad, el poder
económico del minorista electrónico es la TRO (Tasa de Recompra
Orgánica).
• Margen bruta y definición de markup:Existe poco margen de
maniobra en el markup del E-commerce. El costo de la mercadería está 38Estudio realizado por el Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto (http://www.einstituto.org/) a nivel regional, el patrocinio de VTEX (http://www.vtex.com/) y el apoyo de universidades y cámaras locales. Más información>>http://www.ecommercereport.org/ :: Consultado marzo 2015
Apertura del Margen Venta 100% Marketing 10,0% Impuestos 10,0% CMV 60,0% Adquirente + Gateway 3,0% Adelanto Financiero 3,0% Plataforma 2,5% Flete 2,5% Antifraude 1,0% Fraude apurado 0,5% Fulfillment (expedición) 3,0% Margen Contribución 4,5% Otros Gastos (Personal, Adm.)
(depende de la escala del negocio)
Ganancia ??
Mismo minoristas electrónicos bien administrados presentan márgenes bajos. Para alcanzar una generación de caja sostenible en e-commerce es necesario controlar con precisión los costos operacionales, principalmente los costos de marketing.
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relacionado al volumen comprado y el precio de venta es muchas veces
definido por el mercado. O sea, nicho de actuación y escala de
negociación son factores que influyen en el éxito del negocio.
• Análisis detallado de los costos/gastos operacionales: El análisis de
la capacidad logística de locales que poseen beneficios fiscales para
centros de distribución es altamente relevante. Muchas veces la
ganancia con el beneficio fiscal es compensada negativamente con la
falta de infraestructura logística, lo que aumenta el costo de flete o hasta
inviabiliza la operación en esa localidad. Otros costos involucrados en
una operación de E-commerce como plataforma, sistema antifraude y
medios de pago, demandan una actualización continua (factor para
garantizar competitividad) no pudiendo ser encarados como inversiones
puntuales. Un plan sustentable debe traducir la necesidad de inversión
en una curva de costo.
• Inversión: “Capex” centrado en el marketing en lugar de
infraestructura:La necesidad de inversión inicial de un E-commerce es
baja, ya que todas las estructuras operativas generalmente son
tercerizadas con costos que varían de acuerdo a la escala del negocio.
Por lo tanto, para conseguir un alto crecimiento, la inversión será
prácticamente utilizada para sustentar la necesidad de caja generada
por la cuenta marketing.
Clave 2 >> Capacidades Multicanales centradas en el Cliente y la Rentabilidad
En los últimos 10 años de la historia del ecommerce, has existido muchos
movimientos y modelos con el fin de aumentar la eficiencia del comercio
electrónico centrado en mayores ventas y menores costos de operación.
Haremos aquí una breve historia de este período para ilustrar los desafíos y el
desarrollo del sector. Para el año 2006, los principales problemas que
enfrentan los minoristas en línea eran "hosting", la velocidad y la disponibilidad
de la red, lo que llevó a la rápida evolución de los centros de datos y el
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nacimiento de nuevos servicios como “la nube”. Entre 2008 y 2009, se identificó
la necesidad de mejorar la usabilidad y desarrollar nuevas características para
mejorar la experiencia del usuario con el fin de aumentar la conversión. En dos
años, el cuello de botella de la logística de los grandes minoristas condujo a
una inversión rápida y masiva a mejoras operativas.
Gráfico 41 Clave de Éxito de un Canal Online >> Canales Alternativos
En el año 2012, la alta tasa de deserción en el proceso de compra ilustra un
reto importante para los minoristas en línea - que alcanzó niveles de 75% - lo
que provocó las empresas a buscar herramientas que disminuyen la evasión
las embudo de ventas, y para mejorar el proceso de compra.
En 2014, con el cosntante aumento de la oferta, el desarrollo del marketing en
buscadores y el aumento de los valores de enlaces patrocinados expresados
en CPC39 trajeron un nuevo reto para las tiendas online que es la generación
de tráfico a través de fuentes alternativas. Es aquí donde los marketplace y
desarrollar capacidades multicanales centradas en los clientes son la solución y
principal opción.
39CPC: Costo por Click
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!!
KPI! Profesionalización!
Canales!Alterna4vos! Experiencias!de!Compra!
Foco Tienda Online >> Canales Alternativos
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En los EE.UU. el concepto de marketplace se basa en la venta de productos de
múltiples proveedores en un solo ambiente. La primer versión en línea la creo
en el año 2002, a través del modelo de negocio de Amazon (NASDAQ: AMZN),
que tiene ventas de productos de otros minoristas en su tienda online.
En América Latina, la principal referencia es el MercadoLibre40, que ha estado
operando desde 1999 en 13 países y cotiza en la bolsa de valores Nasdaq
(MELI). En Brasil, a partir de febrero de 2014, los grandes minoristas como
WalMart, Extra.com Submarino Saraiva comenzaron sus proyectos para
convertir la tienda virtual también en un marketplace. Poco después, ya en
agosto de 2014, aproximadamente el 20% de las tiendas online medianas ya
estaban integrados con la mayoría de estos grandes marketplace.
Como podemos apreciar en el siguiente gráfico, el principal motivo de utilizar
los marketplace por parte de las tiendas online radica en que potencian sus
capacidades multicanales centradas en clientes, aprovechando los “musculos”
de estos modelos B2B2B o B2B2C para lograr ventas y clientes.
Según un reciente estudio realizado para el eCommerce REPORT del eInstituto
junto con BR Partners, los clientes VTEX aumentan en promedio 40% el
volumen de transacciones a través de Marketplace. Para tiendas con bajo
volumen, puede llegar a representar en promedio el 50%. Las tiendas pueden
aumentar hasta un 10% su margen de contribución.
El principal beneficio del mercado es proporcionar una asignación más eficiente
de los recursos de marketing y gastos de operación.
40http://www.mercadolibre.com/
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Gráfico 42 Marketplace & Capacidades Multicanales
Para el comercio minorista pequeño, el costo de la generación de tráfico, las
comisiones cobradas por los operadores de tarjetas, el mantenimiento de
sistemas para el análisis de fraude online, entre otros costos directos
relacionados con una tienda online son más grandes en porcentaje que los
observados en los principales empresas de retail ecommerce, principalmente
porque logran trabajar con un gran escala, tienen mejores precios y costos
diluidos en la estructura de negocios. El mercado permite una mayor
rentabilidad para los principales retail ecommerce y al mismo tiempo puede
reducir la tasa de mortalidad de las pequeñas empresas que desean “usar sus
musculos” para llegar al consumidor final o sus clientes empresas.
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Aumento Conversion >> Marketplace y Capacidades Multicanales
Los clientes VTEX aumentan en promedio 40% el volumen de transacciones a través de Marketplace. Para tiendas con bajo volumen, puede llegar a representar en promedio el 50%. Las tiendas pueden aumentar hasta un 10% su margen de contribución*.
*Marketplace - BR Partners
Su marca La herramienta ideal para la gestión de su tienda en los principales Marketplace del
mercado
Los Marketplace concentran grandes catálogos de productos
y potencian el tráfico
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Gráfico 43 Marketplace y los Modelos B2B2C
A continuación presentaremos los tres modelos con los cuales se están
desarrollando los Marketplace:
A. Markeplace para la Generación de Leads: En este modelo el
marketplace se utiliza como un escaparate de productos para generar
leads (tráfico), es decir intenciones de compra. Tratar como una
intención de solicitar para algunos procesos permanecen bajo la
responsabilidad del vendedor y no el almacén de marketplace. Ellos son:
(1) la facturación (2) la gestión del fraude y (3) fulfillment. Por lo tanto, el
vendedor te dará a luz estos costos, mientras que el marketplace es
responsable de la generación de tráfico (visitantes).Ejemplos: Shopfacil
es una empresa del grupo Bradesco y adoptó la estrategia de
generación de leads y asume la responsabilidad de la generación de
tráfico después de que el pedido es realizado en el marketplace,
mientras que los vendedores como Wal-Mart, Extra, RiHappy son
responsables de la facturación, gestión de fraude y cumplimiento.
B. Marketplace con Servicios de Valor Agregados:en este modelo, el
marketplace ofrece, además de la generación de leads (intención de
compra), servicio de cumplimiento. Las empresas que están iniciando
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Aumento de Conversión >> Marketplace
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sus operaciones o los que no tienen dinero o se centran en la inversión
en el propio almacén (centro de distribución) pueden externalizar este
servicio a través del marketplace. El servicio se basa en la prestación de
toda la estructura de cumplimiento para el vendedor, por el pago
adicional por los servicios prestados. En el lado del vendedor, tienen su
cumplimiento operación realizada por el marketplace que tiene un gran
escala significa asignar más eficientemente los recursos. Para el
marketplace, el aumento de volumen puede significar la dilución de los
costos fijos y de operación, aumentando el margen de
contribución.Ejemplo: Amazon FBA+: una de las empresas del grupo
Amazon, Amazon FBA (fullfilment por Amazon), opera en este modelo.
Como minorista de gran escala, Amazon tiene la estructura de costos
muy eficiente, sobre todo en el aspecto operativo. Así que también
ofrecen servicios de cumplimiento para reducir los costos, que pueden
representar una economía principalmente para pequeñas y medianas
minoristas.
C. Marketplace Generador de Pedidos: Aquí el Marketplace es
responsable de (1) la generación de tráfico, (2) la facturación y (3) la
gestión del fraude. El marketplace lleva las operaciones financieras del
vendedor, cuya responsabilidad es recibir única pedido ya generado y
aprobado para llevar a cabo el cumplimiento, facturación y enviar al
cliente. Este es el modelo adoptado en Brasil hasta el momento con
tiendas como Walmart, Extra.com, Submarino y Saraiva utilizando esta
estrategia. Debido a una mayor responsabilidad por el marketplace (más
servicios), hay un aumento en el margen de contribución en este
modelo, dada la mejor asignación de los recursos.
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Gráfico 44 Ejemplos de Marketplace con Capacidades Multicanales Centradas en
Clientes
Beneficios de una Estrategia de Marletplace >>
Para el Seller: El mayor costo que tiene un comercio minorista online (lo que
hace un promedio de 1.000 transacciones por mes) es el costo de adquisición
de clientes, o CPA41 (coste por adquisición). Este costo se ha incrementado
significativamente en los últimos 5 años, disminuyendo el margen de
contribución, especialmente en el nivel de facturación. Sólo entre los años 2012
y 2013 en Brasil se registró un aumento del 52% 12 de la CPA para algunas
empresas.
El siguiente ejemplo ilustra cómo el P&L es impactado por un aumento de 40%
anual en el costo de la CPA. Hay que tener en cuenta que el incremento
acumulado en el costo del marleting online (la generación de tráfico) alcanzó
aproximadamente 750% en este periodo.
41 Que es CPA y diferencias entre CPC y CPM http://www.elpatiodigital.com/diferencia-entre-cpm-cpc-y-cpa/ :: Consultado marzo 2015
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Aumento de Conversión >> Capacidades Multicanales
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Las siguientes tablas muestran la evolución de un P&L simplificado de un e-
commerce pequeños zapatos de las mujeres en Brasil, entre los años 2012 y
2014
Tabla 10 Impacto del Aumento del Costo del Marketing Online en el P&L de un Comercio
Minorista Online
Teniendo en cuenta que en Brasil el costo de los medios para la generación de
tráfico aumentó en un 96% entre 2012 y 2014, se puede comprobar la
reducción correspondiente en el margen de contribución, desde el 10,5% hasta
el 5,7%, siendo impactada directamente por la línea Marketing, que a su vez
pasa el 5% al 9,8%.
El principal factor que influye en el aumento de los costes de marketing online
es la entrada de nueva oferta online o sea empresas dispuestas a competir por
ese CPA, debido a que el precio de los enlaces patrocinados son las palabras
claves basados en la subasta. Desde el año 2011, por ejemplo en Brasil,
después de la entrada de Dafiti el mercado de ropa de mujer, el precio medio
de la generación de tráfico en las tiendas online han llegado a 300%. Los
competidores más pequeños que no tenían capacidad financiera para competir
quedaron fuera del mercado.
Además del aumento de los costos de comercialización, otros costos impactan
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considerablemente en el P&L de un comercio minorista online pequeño, como
el costo FULLFILMENT. Esto puede hacer que la operación imposible, y la
externalización de servicios se presenta como la mejor opción en ciertas
situaciones, porque el costo es compartido con otras empresas.
Algunos gastos, incluso cuando subcontrata el volumen no suficiente para
alcanzar economía de escala y en consecuencia el costo porcentual es mayor
para los pequeños comercio minoristas online. Por ejemplo, las Pasarelas de
Pago o Gateway, solo a nivel de costos de tarjetas puede significar para los
comercio minoristas online pequeños un 5%, mientras que para un comercio
minorista online grande, menos del 2%. La misma dinámica se observa por el
costo de prevencion de fraude como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 11 Impacto del Costo de Medios de Pago & Prevencion de Fraude en el P&L de un
Comercio Minorista Online
El tamaño del comercio minorista online impacta directamente el margen de
contribución. Cuando realizamos la evaluación otros indicadores citados,
efectuando un aislamiento de los demás, incluyendo la variable de marketing, el
margen de contribución de un comercio minorista pequeño es del 2% mientras
que el de un comercio minorista online grande, en el mismo segmento, llega a
11%.
En este contexto, surgen los Marketplace en donde los comercio minoristas
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online pequeños pueden convertirse en SELLER de un comercio minoristas
online grande. Teniendo en cuenta el modelo tradicional se observa en Brasil,
el Markeplace para la Generación de Leads será responsable de las
siguientes funciones:
a) Marketing: generación de tráfico
b) Aquirencia + pasarela de pagos: contratos con adquirentes
c) Prevención de Fraude Online: sistemas y procedimientos para comprobar
el fraude riesgo
d) Seguro contra fraude: tomar el riesgo sobre posibles fraudes
En el siguiente ejemplo, vamos a considerar todas las variables antes
mencionadas y su impacto den el P&L de un comercio minorista online
pequeño y grande que venden zapatos al por menor por internet.
Tabla 12 Impacto de una Marketplace para la Generación de Leads en el P&L de un
Comercio Minorista Online pequeño y grande
Tenga en cuenta que mientras que los comercio minoristas online pequeños
pasaban 23,0% de su margen para llevar a cabo este tipo de servicios
(marketing, aquirentes + pasarela, prevencion de fraude y seguro
contrafraude), un comercio minortistas online grande gasta sólo el 13,5%. La
diferencia entre los valores se llama Faja de Comisionamiento o Faixa de
Comissionamiento
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La Faja de Comisionamiento establece el mínimo que el MARKETPLACE está
dispuesto a recibir los servicios (13,5%) y el máximo que el SELLER está
dispuesto a pagar (23,0%). El valor acordado dentro Faja de Comisionamiento
permite un aumento en el margen de contribución del SELLER y el margen
operativo de ganancias para el MARKETPLACE.
Gráfico 45 Faja de Comisionamiento en un Modelo de Marketplace
La siguiente tabla ilustra la situación de un SELLER que participa en un
MARKETPLACE con una comisión del 18%. Este importe de las comisiones y
la transferencia de responsabilidades al MARKETPLACE, el SELLER se
incrementa en un 5,0% el margen de contribución.
Tabla 13 Impacto de una estrategia de Marketplace en la Rentabilidad de Comercio
Minorista Online pequeño
Conclusión sobre la óptica del SELLER
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En un estudio reciente realizado en Brasil42 concluyó que cada SELLER
participar en promedio en 2,5 MARKETPLACE, demostrando la importancia de
este tipo de estrategias en un comecio minoristas online pequeño.
También observamos las siguientes tasas de crecimiento de las transacciones
en las tiendas virtuales que han integrado sus mercados de operaciones:
a) Comercio minoristas online tamaño micro (hasta 200 pedidos / mes):
aumento promedio de 48% de transacciones
b) Comercio minoristas online pequeños (hasta 980 pedidos / mes):
aumento promedio de 45% de las transacciones
c) Comercios minoristas online medianos (hasta 2000 pedidos / mes):
aumento promedio de 37% de las transacciones
d) Comercios Minoristas Grandes (hasta 30.000 pedidos / mes): promedio
de 24% de las transacciones
Los micro y pequeños SELLER, cuyos niveles de tráfico y, en consecuencia
transacciones son más pequeños que el resto de comparación, son más
dependientes de los MARKETPLACE.
Una tendencia esperada es el aumento en el número promedio de
MARKETPLACE por tienda. Nuevos MARKETPLACE están entrando en el
mercado y los principales retailers online se van a ir convirtiendo en los
MARKETPLACE. Por ejemplo en Brasil se espera que el promedio
MARKEPLACE que un comercio minoristas online participa pase de 2,5 a 5 en
los próximos dos años, mientras que el porcentaje de las ventas se originan en
esos MARKETPLACE debería alcanzar el 50% del volumen de ventas de un
comercio minorista online pequeño. También vale la pena señalar que un
SELLER que inicia las ventas a través de los MARKETPLACE aumenta en
promedio el 39% del volumen de transacciones.
42 Estudio realizado por VTEX en 30 clientes que poseen estrategias de marketplace hace mas de tres meses :: Consultado marzo 2015
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Los SELLERs, al elegir el MARKETPLACE, deben tener en cuenta:
1) El posicionamiento del MARKEPLACE. La elección coherente con el
posicionamiento del producto del SELLER está relacionado con el volumen
de las transacciones que se generará.
2) ¿Qué tipo de MARKETPLACE participará el SELLER. Por ejemplo, si el
MARKETPLACE es experto en modelo de Generación de Leads, el
SELLER todavía tendrá que asumir la responsabilidad en la pasarela de
pago y prevencion de fraude. Por lo tanto, las comisiones de este modelo
debe ser diferente que el de un MARKETPLACE con un modelo Generador de Pedidos.
Sobre la base de la visión financiera y los ejemplos que hemos desarrollado, un
comercio minoristas online pequeño y mediano tiene ventajas en desarrollar
estrategias de MARKETPLACE o capacidades multicanales centradas en
clientes. La mejor asignación de recursos por los MARKETPLACE permiten un
aumento de margen de contribución y las economías de escala generadas por
el aumento de las transacciones.
Otro factor que debe destacarse es que los costos de marketing online del
MARKETPLACE tienen un ROI garantizado. Eso es porque se trabaja dentro
del concepto de CPA (coste por adquisición) en el que sólo se pagan
comisiones sobre pedidos aprobados, lo que permite una mayor previsibilidad
económica al SELLER. En una operación de inversión en marketing online
como Google, retorno de la inversión no se garantiza con pedidos aprobados
sino que se lleva a cabo dentro de los estándares de CPC (coste por clic). Si la
campaña no es eficiente, habrá una alta generación de tráfico, con la
consecuente línea de los mayores costos de marketing, pero sin la generación
de ventas esperadas.
Vale intento que, con el tiempo, el MARKETPLACE va a aprender a vender la
categoría del SELLER, que se dará a conocer tanto la necesidad de inversión
en marketing online y el rendimiento esperado, lo que puede favorecer su
entrada en el mercado con la acción directa. Por ejemplo, si Walmart cree que
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la categoría de juguetes es interesante que puede probar la categoría poniendo
SELLERs como Rihappy en su MARKETPLACE y, si lo encuentra atractivo,
puede pasar para comprar directamente los productos. Este conflicto de
intereses es “Trade Off43” que tienen que arriesgar los comercio minoristas
online que participan en cada MARKETPLACE.
Clave 3 >> Profesionalización de la Oferta y Servicios de Apoyo La mano de obra calificada es el activo más valioso de E-commerce. La mano
de obra calificada es escasa, cara y son pocas las iniciativas especializadas en
el sector para cambiar esta situación.
Gráfico 46Clave de Éxito de un Canal Online >> Profesionalización
En el siguiente cuadro podemos apreciar el equipo que es necesario para
poder desarrollar, operar y administrar en forma adecuada un canal online de
1000 pedidos días.
Como se pude apreciar los roles y funciones son variadas con perfiles que
requieren skills específicos y podemos agruparlos en tres grandes grupos:
Gestión de la Operación, Gestión del Negocios y Comercial, Gestión del 43 Que significa TRADE OFF http://es.wikipedia.org/wiki/Trade-off :: Consultado marzo 2015
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Marketing.
Gráfico 47 Capital Humano y Escudería de una Tienda Online
El Retail Minorista electrónico posee 4 posiciones claves:
• Gestor Principal: responsable por todo el proceso de minorista
electrónico;
• Gerente Comercial:responsable por el registro, compras y promociones;
• Gerente Operacional: responsable por la operación de fulfillment,
facturación, pedidos, SAC y logística;
• Gerente de Marketing: gestión de interface, test A/B, fondo de
publicidad, gestión de alianza, email marketing entre otras atribuciones.
Tabla 14 Relación de Competencias de Gestioón de los Principales Ejecutivos en eCommerce
Cargo KPI de Evaluación Gestor Principal KPI’s de Facturación y
EBITDA Gestor Comercial Margen y Contra entrega Gestor de Marketing ROI y Conversión Gestor Operacional SLA de Entrega, Despacho y
Atención Fuente: VTEX, BR Partners. Ejemplo: Muchas empresas ven el E-commerce como una extensión de una tienda física y no como una operación separada, sin embargo, el minorista electrónico exige competencias específicas. Los factores claves para ventajas competitivas son distintos.
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Tabla 15 Principales “Activos” del Retail Minorista vrs. Retail Fiísico
Online Minorista Físico Tasa de Recompra Orgánica (TRO)
Punto
Clientes Activos Marca Tasa de Conversión Fuente: VTEX, BR Partners. Tabla 16 Analogía de Cargos Ejecutivos con Minorista Fisico
Online Minorista Físico Gestor Principal Dueño/CEO del negocio Gestor Comercial Compras, pricing y stock Gestor de Marketing Marketing y layout de tienda Gestor Operacional Pos venta (poca
comparabilidad con minorista físico)
Fuente: VTEX, BR Partners.
Por otro lado el estudio realiza una interesante comparación de funciones de cada uno según el canal.
Tabla 17 Retail eCommerce vrs. Retail Fisico: Diferencias en la Gestión y en la Operación
Online Minorista Físico Gestión
Gestor Comercial
Negocia fondo para campaña de marketing; En algunas tiendas negocia también hotsites especiales dentro de la webstore.
Negocia con sus proveedores merchandising, posicionamiento de punta de góndola, posicionamiento en los estantes, etc.
Departamento de Gestión Operacional
Competencia en la generación de satisfacción del usuario, pues es él quien hace la expedición y logística del pedido.
No existe esta competencia.
Flujo de Clientes Flujo comprado con fondo de publicidad.
Flujo de clientes nuevos es garantizado por la
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Operación
posición de la tienda en el shopping o localización.
Capacidad de Atención
La tienda debe ajustarse al tamaño de acuerdo con la volatilidad de la demanda (plataforma altamente escalable).
El límite de venta de una tienda es definida por la cantidad de personas que la tienda soporta.
Time to Market Time to market de las soluciones de una empresa de E-commerce es más dinámico vs. una empresa del mundo físico; Ejemplo: es común tener ajustes de precio en E-commerce una vez por día.
No es posible.
Adecuación de Layout
Adecuación de layout para cada perfil de cliente (anunciar los productos que más interesan, las promociones más adecuadas y las marcas que al usuario más le gustan en el área principal).
No es posible.
Seguimiento e Interacción
Posible interacción con el cliente que entró en la tienda y salió sin comprar.
No es posible.
Ajuste de Precio Posible practicar un precio diferente para cada perfil de cliente.
No es posible.
Fuente: VTEX, BR Partners.
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Clave 4 >> Experiencia de Compra Positiva Lograr una Experiencia de Compra Positiva es la principal y más importante
clave de éxito de cualquier empresa, emprendimiento o proyecto que utilice el
canal online.Ahora bien, entendamos bien que significa y demos un par de
ejemplos de cómo podemos lograr o mejorar una experiencia de compra:
Definición de Satisfacer: Es la acción de satisfacer o satisfacerse se conoce
como satisfacción. El término puede referirse a saciar un apetito, compensar
una exigencia, pagar lo que se debe, deshacer un agravio o premiar un mérito.
Definición Cliente: Es la persona que realiza un determinado pago y accede a
un producto o servicio. El cliente, por lo tanto, puede ser un usuario (quien
usa un servicio), un comprador (el sujeto que adquiere un producto) o un
consumidor (la persona que consume un servicio o producto).
Gráfico 48 Clave de Éxito de un Canal Online >> Experiencia de Compra Positiva
Entonces la noción de satisfacción del cliente refiere al nivel de conformidad de
la persona cuando realiza una compra o utiliza un servicio, sin importar por el
canal con el cual se relacione e interactúe con la demanda.
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La lógica indica que, a mayor satisfacción, mayor posibilidad de que el cliente
vuelva a comprar o a contratar servicios en el mismo establecimiento.
Teniendo en cuenta estos concepto, podemos definir la satisfacción del cliente
como el nivel del estado de ánimo de un individuo que resulta de
la comparación entre el rendimiento percibido del producto o servicio con sus
expectativas.
Cuando la relación comienza o se realiza a través del canal online, se potencia
la necesidad de alcanzar el objetivo de mantener satisfecho al cliente y es
primordial para cualquier empresa que quiera ser exitosa.
Gráfico 49 Qué busca la Demanda Online II
Este es el verdadero desafío que tiene la oferta para lograr una experiencia
positiva de compra ya que como vemos en el siguiente gráfico son
innumerables los puntos de contacto que tenemos normalmente puede utilizar
la demanda y ofrecer la oferta, por ejemplo:
• Punto de venta
• Tienda online
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AwarenessAwareness PurchasePurchase ReceiveReceive Service &Service &SupportSupport
Browse & Browse & ResearchResearchAwarenessAwareness PurchasePurchase ReceiveReceive Service &Service &
SupportSupportBrowse & Browse & ResearchResearch
Consumer Customer
15
Que busca la demanda online II?
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Pagina109
• Mobile
• Totem o Kiosko
• Televentas o Callcenter
• Entre otros
Gráfico 50 Que busca la Demanda Online III
Por ese motivo se debe trabajar en desarrollar una experiencia onmicanal
teniendo en cuenta las capacidades multicanales de los consumidores.
Consideremos que el concepto de onmicanalidad u onmichannel en la industria
retail está basado en la igualdad en canales como la tienda física y la tienda
virtual, ya sea que esta última sea en internet o móvil. Así, la demanda
(consumidores) interactúan con la oferta (Retailer) de diversas formas y al
mismo tiempo conoce el producto en la tienda y lo compra por internet o lo
conoce por internet y compra en la tienda o a través de su dispositivo mobile o
investiga el precio en la tienda de la competencia más próxima, entre otras
posibilidades. Bajo este concepto, ‘movilidad’ y/o ‘ubicuidad’, se vuelven una
palabra fundamental y, el dispositivo mobile, un gran aliado para realizar
compras y consultar precios.
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Point of Sale Web Site Consumer
Mobile Kiosk
Employee Mobile
Contact Center
AwarenessAwareness
PurchasePurchase
ReceiveReceive
Service &Service &SupportSupport
Browse & Browse & ResearchResearch
AwarenessAwareness
PurchasePurchase
ReceiveReceive
Service &Service &SupportSupport
Browse & Browse & ResearchResearch
AwarenessAwareness
PurchasePurchase
ReceiveReceive
Service &Service &SupportSupport
Browse & Browse & ResearchResearch
AwarenessAwareness
PurchasePurchase
ReceiveReceive
Service &Service &SupportSupport
Browse & Browse & ResearchResearch
AwarenessAwareness
PurchasePurchase
ReceiveReceive
Service &Service &SupportSupport
Browse & Browse & ResearchResearch
AwarenessAwareness
PurchasePurchase
ReceiveReceive
Service &Service &SupportSupport
Browse & Browse & ResearchResearch
Collect & Receive
Transact & Pay
Purchase Decision
Research & Browse Awareness
In-Store Shopping Experience
Service & Support
Out-of-Store Shopping
Experience
Research & Browse
Purchase Decision
Transact & Pay
Collect & Receive
Awareness
Service & Support
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Source: IBM Global Retail Industry
Que busca la demanda online III?
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Tengamos en cuenta la premisa del marketing que afirman que es más fácil y
barato volver a vender algo a un cliente habitual que conseguir un nuevo
cliente. Un cliente satisfecho es fiel a la compañía, suele volver a comprar y
comunica sus experiencias positivas en su entorno. Es importante, por lo tanto,
controlar las expectativas del cliente de manera periódica para que la empresa
esté actualizada en su oferta y proporcione aquello que el comprador busca.
Es importante resaltar que no sólo se debe planificar un sistema de satisfacción
del cliente, sino que se debe contar con un servicio de atención, ya
sea telefónico o a través de Internet, para recibir quejas y sugerencias, que
ayuden a detectar fallos en la estrategia, para así poder mejorarla.
Un estudio reciente realizando por Conecta & The Logic Group nos permite
analizar más en detalle cómo se comporta el consumidor ante las nuevas
tendencias en torno a la fidelización. El objetivo del estudio es mejorar la forma
en la que las empresas minoristas interactúan con sus clientes. Tengamos en
cuenta que para una empresa minorista la fidelización es un aspecto
fundamental. Es vital que los clientes estén lo más satisfechos posible para
poder así “retenerlos”. Según el estudio, el 93% de los consumidores cree que
una experiencia de compra positiva le hace más fiel a la marca.
El mismo estudio indica que para lograr esta experiencia, los dispositivos
móviles son una herramienta a tener muy en cuenta, ya que permiten implantar
innovadoras formas de mejorar, de forma personalizada, esa experiencia de
compra que tanto importa a clientes y empresas. El estudio afirma que un 27%
de los consumidores interactúa con el móvil mientras realiza sus compras en
tiendas físicas. Además, el 38% utiliza el dispositivo como medio para
comparar precios e información de los productos que está comprando. Incluso
un 13% comenta en las redes sociales qué está haciendo.
Por otro lado, el 48% de los encuestados afirma que les gustaría recibir
descuentos, ofertas e información en sus dispositivos móvilesmientras están
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dentro del establecimiento comercial. Si hablamos de cupones que puedan
canjear en el mismo momento, el porcentaje sube hasta un 67%.
Además, el 70% está convencido de que recibir información mientras compra
mejoraría notablemente su experiencia.
Por otra parte, todos hemos podido observar una realidad a nuestro alrededor:
buena parte de los consumidores su dispositivos móviles y su conexión a
Internet cuando visitamos tiendas «físicas», generalmente para comparar los
productos que vemos con la oferta que podemos encontrar en la red. ¿El
resultado? Según un estudio realizado por Google, el 79% de los compradores
emplea su smartphone para asistir el proceso de compra. Sin embargo, buena
parte de ellos acaba comprando el producto en una tienda on-line debido a que,
con frecuencia, lo encuentra en Internet a un precio más competitivo.
Los responsables de las tiendas «a pie de calle» se han dado cuenta de que
pueden recurrir a la tecnología para ofrecer a sus clientes potenciales algunas
de las ventajas que encuentran en Internet, incrementando de esta forma la
probabilidad de que compren en las tiendas «físicas». Algunos
establecimientos han decidido contar con la ayuda de compañías
especializadas en analítica para recabar información acerca de nuestros
intereses y las pautas de compra a las que obedecemos en el interior de la
tienda. Y, aunque parezca increíble, pueden hacerlo gracias a la conexión WiFi
o bluetooth de losdispositivos móviles.
El móvil no solo es una herramienta informativa y enriquecedora de la
experiencia de los usuarios. Va más allá. Gracias a la tecnología wifi
tracking44o beacons45es posible conocer cómo se comportan los clientes dentro
de nuestras tiendas. Con esta tecnología se puede seguir al visitante en su
visita alrededor de la tienda o local y monitorizar el tiempo que pasa en el 44Aprovechar la función de búsqueda de WIFI de los dispositivos móviles para realizar un seguimiento de clientes a través de la instalación de rastreadores Wi-Fi en las tiendas. 45Los Beacons son pequeños dispositivos basados en tecnología Bluetooth de bajo consumo, que emiten una señal que identifica de forma única a cada dispositivo. Ésta señal puede ser recibida e interpretada por otros dispositivos (normalmente, un Smartphone), conociendo además la distancia a la que se encuentran.
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interior y en cada zona concreta para ver los productos que han sido más
interesantes.
Un dispositivo móvil con la Wi-Fi o el Bluetooth activado envía “continuamente
señales”en busca de redes. Esta característica permite que el dispositivo móvil
se conecte automáticamente con las redes conocidas, como la red de casa o
del trabajo y de que te avise de redes desconocidas disponibles cuando entran
dentro del rango. Los rastreadores Wi-Fi o Beacons son capaces de recoger y
registrar la señal única que cada dispositivo móvil que envía en la búsqueda de
una red y usar esa información para el seguimiento del cliente a través de una
zona y construir un perfil en torno a sus hábitos de compra.
Por ejemplo, podemos recoger el tiempo que el dispositivo móvil de un cliente
ha esperado en la línea de caja, a qué hora ha entrado, a qué hora salido, por
qué puerta, qué áreas de la tienda que visitan y cuánto tiempo permanecen en
cada área pero puede ir mucho más allá, veamos el siguiente ejemplo:
Gráfico 51 Mobile y los Beacons
Poseemos un APP y nuestro cliente camina por el centro comercial, cerca de
nuestra tienda de ropa. A través de un “Beacon Verde”nuestra tienda física está
permanentemente enviado una señal que el App que eldispositivo móvil es
capaz de interpretar. Entonces despierta el App, que comprueba la identidad
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del cliente, sus últimas compras y muestra un mensaje en el dispositivo móvil:
“Hola Marcos, tenemos unas botas que combinan perfectamente con los
pantalones de jeans que compraste hace unas semanas. Además están al 20%
de descuento, ¡entra y mira!”. Nuestro cliente entra en la tienda, se prueba las
botas y le gustan. Se dispone a pagar en caja cuando, gracias a otro“Beacon
Azul” instalado en la tienda física, despierta el App y muestra otro mensaje:
“Hola Marcos, ¿Qué te parece este cinturón? Combina perfectamente con las
botas y los vaqueros. ¡Te lo recomendamos!” entonces nuestro cliente decide
comprar los productos y cuando sale de la tienda, gracias al “Beacon Naranja”
detectamos su salida, así que el App muestra un mensaje de despedida:“Hasta
luego Marcos, ¡felices compras! Esperamos que el invierno sea más cálido con
tus nuevas prendas.”
Si bien este ejemplo es bastante básico, fácilmente podemos imaginar un
mundo de posibilidades Indoor: comercios, parkings, museos, eventos,
restaurantes, universidades, colegios, centros públicos, etc. también en el
exterior.
Por otro lado tenemos el CEM, siglas que corresponden aCustomer Experience
Management o Marketing de Experiencias, es una herramienta que puede
ayudar a la empresa o a la marca a ser única, memorable y así diferenciarse de
su competencia.
El CEM busca generar experiencias positivas, en todos los puntos de contacto
que el cliente tenga con la marca, los también llamados “momentos de verdad”.
El objetivo es despertar una emoción, un sentimiento que haga que el cliente
quede más que satisfecho, hasta sorprendido, y quiera repetir la experiencia.
Hay que tener en cuenta que en cada momento de verdad con un cliente
existen dos tipos de componentes: racionales y emocionales: Los racionales
tienen que ver con el producto o servicio que el cliente está adquiriendo. El
cliente espera ciertos atributos o características que están ligadas al producto
mismo; por ejemplo si compra una botella de vino, espera que la botella se
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encuentre en buenas condiciones, que el corcho no esté partido, que el vino no
esté pasado, es decir, que esté apto para su consumo. Pero también existen
los componentes emocionales y son los que el cliente siente al adquirir o
consumir el producto o servicio. Tienen que ver con su percepción y no son
tangibles. Por ejemplo si al momento de comprar el vino, tiene el
asesoramiento de un sommelier experto, que no sólo le explica cuál es el vino
que se acomoda mejor a lo que él está buscando sino además le cuenta con
qué comida marida mejor y también le invita a degustar alguna de estas. Esto
hace que el cliente viva una experiencia muy diferente y totalmente positiva;
seguramente la próxima vez que necesite comprar un vino, irá a este
establecimiento en lugar de dirigirse a algún otro. Hoy en día ya no es tan fácil
diferenciarse por los atributos físicos de los productos, las empresas cada vez
más buscan diferenciarse por los emocionales. Por crear experiencias positivas
que logren fidelizar a los clientes. Estas experiencias emocionales ayudan a
que los usuarios se conecten con una marca. Es necesario involucrar a la
mayor cantidad de sentidos como sea posible. Crear escenarios con poderosos
elementos visuales, tales como sitios web, anuncios, etc., evocar sueños de
lugares y recuerdos de sensaciones que son agradables para el individuo a
través del olfato, el gusto, el tacto, vista y el oído.46
Ahora bien, combinemos estas tecnologías de seguimiento y contacto con la
información que poseemos a través los diferentes puntos de contacto con los
cuales se relaciona nuestro cliente con nosotros, apliquemos técnica de
Business Inteligence y CEM Customer Experience Management y podremos
generar una mejor experiencia de compra.
46Más detalles sobre CEM en: http://blogs.icemd.com/blog-marketing-relacional-en-internet-como-genera-relaciones-de-valor-con-nuestros-consumidores/customer-experience-management-generando-experiencias-positivas/#sthash.hVHC7qtC.dpuf :: Consultado marzo 2015
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ACTIVOS DEL ECOMMERCE
Cuando analizamos los grandes activos de ecommerce que hicieron posible
que AMAZON empezara a tomar ventaja con respecto a sus competidores más
cercanos del mundo retail, podemos apreciar que en el 2006 comienzan a
ampliarse la brecha de crecimiento a favor de AMAZON ya que en ese mismo
año lanza dos de sus principales activos diferenciales: OneClickBuy y Amazon
Prime.
Gráfico 52Los Activos del eCommerce & Amazon.com
OneClickBuy
OneClickBuy, también llamado compras a un solo click, es la técnica
consistente en permitir a los clientes hacer compras en línea con un solo clic,
con la información de pago necesaria para completar la compra de haber sido
introducido por el usuario previamente.
Amazon Prime
Es un servicio de AMAZON para suscriptores que mediante una anualidad de
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US$79, disfrutan de la entrega sin costo alguno los envios de los productos
comprados en la Tienda Online de AMAZON.com a su puerta en dos días,
además incluye la reproducción al instante de películas y series de TV a
computadoras y televisores compatibles (estilo Netflix) y acceso sin costo
adicional en equipos Kindle a miles de libros por medio de la librería de
préstamo de libros Kindle.
Para dueños de la tablet Kindle Fire, también de Amazon, una suscripción a
Amazon Prime les da derecho a acceder los libros de la librería de préstamo de
libros en adición a películas y series de TV transmitidas al instante a la tablet
mediante su conexión a internet vía WiFi. El primer mes es gratis; luego aplica
el cargo anual mencionado anteriormente
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PASOS PARA EL ARMADO DE LA HOJA DE RUTA DE UN CANAL ONLINE
Teniendo en cuenta los factores que hemos analizado en los anteriores
capítulos del presente trabajo, a continuación definiremos la “hoja de ruta” que
debe seguir una empresa tradicional fabricante de productos de consumo
masivo con canales tradicionales de distribución y de venta.
Hemos definido un sistema flexible consiste en una “hoja de ruta” con
soluciones, servicios y herramientas para poder vender online productos y
servicios junto con la capacitación y couching de negocios necesarios para
acelerar la conversión online y la generación de una experiencia de compra
positiva.
Como se puede apreciar en el siguiente gráfico, el esquema propuesto abarca
el análisis de la situación actual de la empresa, analizando los recursos
disponibles y las variables endógenas y exógenas que permitan a la empresa
evolucionar con el canal online para alcanzar los objetivos esperados.
Gráfico 53 Armado de la Hoja de Ruta de un Canal Online I
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VISION ACTUAL EVOLUCION
METAS & OBJETIVOS
ANALISIS ESTRATEGIA
KPI&QA
GESTION
INNOVACIONES & DESARROLLOS & INTEGRACIONES
CONSOLIDACION EQUIPO & MANAGEMENT
Armado de la Hoja de Ruta >> Canal Online I
e-Commerce Cloud Software
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Una parte importante del trabajo de la hoja de ruta se basa en definir
claramente y con expectativas que sean posibles de alcanzar a partir de la
definición de metas u objetivos.
Estos deben ser definidos a partir de un “deepdive” que permita definir “dónde
estamos” que permita definir el “dónde queremos estar” con el canal online en
un periodo no mayor a los 24 meses.
El trabajo de relevamiento del “deepdive” incluye un análisis de las diferentes
áreas y procesos de negocios que incluyen el “end to end” para llegar con los
productos y servicios al consumidor final que permitan entre otros:
a) indentificar las posibles áreas de mejora de los procesos actuales a ser
aplicados a la venta online,
b) Realizar una revisión de la actual estrategia de la compañía y cómo el
canal online afecta a la misma,
c) Definir prioridades para el canal online y principalmente cómo se van
ubicar las mismas dentro del eje del tiempo de la hoja de ruta,
d) Analizar del contexto externo e interno que incluya las variables
endógenas y exógenas que puedan afectar el desarrollo del canal online,
e) Analizar y dimensionar los recursos disponibles y de los necesarios para
el adecuado desarrollo del canal online (no solo recursos financieros
sino también capital humano, tecnológicos, etc).
A partir la información recaba y las conclusiones del “deepdive” va ser posible
realizar un plan de acción u “hoja de ruta” que es recomendable que no supere
los 24 meses que incluya:
1) Definición de KPI & procesos de QA47 a partir de evaluar los KPI actuales,
como se realizan la medición de los mismos, la metodología de evaluación y
presentación de los mismos (dashboard, informes, reportes gerenciales,
etc) que permitan definir los nuevos KPI que incluirán los indicadores que
midan la performance del canal online.
47 QA = Quality Assurance o Control de Calidad en español
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a) Los KPI recomendados que deben ser incluidos aparte de los
particulares a cada industria o negocio son los que hemos analizado en
detalle durante el presente trabajo y son:
i) Tasa de Conversión
ii) Tasa Orgánica de Recompra
iii) SLA de expedición
iv) SLA de entrega
v) ROI
vi) MARKUP
b) Para la medición de los mismos de recomienda utilizar recursos y
herramientas disponibles en el mercado, de fácil integración e
interoperabilidad que permitan el armado de dashboard y acciones de
Business Inteligence en forma sencilla, como pueden ser:
i) Funnel de Conversion de Google Analitycs
ii) Splunk
c) Los dashboard que se recomienda elaborar a partir de los recursos y
herramientas mencionadas son entre otros los que se mencionan en el
anexo “Dashboard” y que permiten evaluar el estado completo de la
operación del canal online.
2) Análisis, Revisión y Definición de los Procesos de Gestión del Canal Online:
Este parte del trabajo del armado de la “hoja de ruta” es una de las etapas
más importante ya que define con una visión 360 a nivel comercial,
marketing, operación, logístico, financiero y administrativo como serán los
procesos del canal online “end to end” y como se integra/potencia el mismo
a través de los canales tradicionales de la empresa
3) Una vez definido los procesos del canal online es importante integrar los
mismos con la empresa y principalmente con los sistemas que le dan vida
como son los sistemas de gestión (Ej. ERP), facturación (Ej.: Facturador
fiscal), administración de inventario (Ej.: WMS), entre otros. A partir de este
plan de integraciones se definirá el desarrollo de integraciones y/o las
migraciones que hay que realizar junto con las mejoras e innovaciones a
incorporar.
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4) Al tener los puntos anteriores definidos, uno podrá definir el equipo
necesario para alcanzar las metas y objetivos en los 24 meses de la hoja de
ruta que inlcuyan:
a) Estructura actual y la necesaria
b) Capacitación y desarrollo del capital humano para lograr las
competencias y habilidades necesarias en las tres áreas estratégicas:
Management, Negocio&Comercial, Operación&Logistica y Marketing.
La hoja de ruta para el armado de un canal online de una empresa tradicional
fabricante de productos de consumo masivo con canales tradicionales de
distribución y de venta quedaría resumido en el siguiente cuadro:
Gráfico 54 Armado de la Hoja de Ruta de un Canal Online II
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Donde Estamos KPI & QA Gestión Integración Capital Humano
Identificación Áreas de Mejora
Revisión de los KPI Actuales
Revisión de Procesos
Definición de un Plan
Estructura Actual
Revisión Estrategia
Definición de Prioridades
Análisis de Contexto
Evaluación de Recursos
Plan de Acción
Metodología de Evaluación
Mediciones y Dashboard
Definición de Nuevos KPI
E-Commerce Integral
Multichannel
Comercial y MKT 360
Operación
Atención al Cliente
Desarrollo de Integraciones y/o
Migración
Innovación & Mejoras
Estructura Necesaria
Entrenamiento Management
Entrenamiento Negocio &
e-Commerce
Entrenamiento MKT
Entrenamiento Tecnología
Armado de la Hoja de Ruta >> Canal Online II
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BUENAS PRACTICAS PAR EL AUMENTO DE CONVERSION Y RENTABILIDAD DEL CANAL ONLINE
Como pudimos apreciar, para poder aumentar la facturación del canal online
debemos poner foco en uno de los principales KPI que miden la conversión del
canal online: La Conversión.
Es cierto que la conversión es muy importante pero teniendo en cuenta la
rentabilidad también tenemos que trabajar en: Reducir costos y mejorar la
marca.
Por lo tanto, para alcanzar el objetivo de aumento de conversión y rentabilidad
debemos trabajar en paralelo y poner foco en tres acciones principales como
se aprecia en el siguiente gráfico:
Gráfico 55 Aumento de Conversión >> Foco en 3 Claves
Como indicamos al comienzo de este trabajo, partiremos de la premisa que la
empresa tradicional fabricantes de productos de consumo masivo con canales
tradicionales de distribución y de venta que quiere crear su canal online tiene
resuelta las cuestiones de fondo, filosóficas pero cruciales, que son por
ejemplo: tener un producto o servicio con un precio adecuado o un plan de
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Aumentar la facturación
» Aumentar la tasa de conversión (usabilidad, velocidad, checkout) » Aumentar las visitas (SEO, XML, afiliados) » Aumentar la aprobación de los pedidos (checkout, integración con medios de pago) » Aumentar el ticket promedio (cross-selling, upselling, catálogo, promociones)
Reducir costos » Reducir costos internos de TI (recursos internos reducidos) » Actualizacion e innovacion la plataforma (upgrades periódicos, Mobile, Integraciones, Mkp, etc) » Tecnología e Insfraestrura escalable on-demand » Automatizar procesos (reducir recursos internos de la operación)
Mejorar la marca » Omnichannel (ofrecer la misma experiencia en todos los canales) » Tecnología innovadora y siempre actualizada » Responder rápido a los cambios del mercado (CMS, extensibilidad, etc) » Desempeño y disponibilidad (velocidad y SLA)
Aumento de Conversión >> Foco en 3 claves!!
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negocios que contemple una estrategia online junto con un plan de marketing
online y offline.
Teniendo en cuenta esto, a continuación analizaremos cada uno de los puntos
cada uno de ellas destacando los puntos principales a tener en cuenta.
Aumentar la Facturación >>
A) Aumento de la tasa de conversión: Este es el punto maás importante
para el aumento de facturación por una razón sencilla pero muy potente:
necesitamos que la mayor cantidad de trafico calificado que atraemos a nuestra
tienda online termine comprando y de esa forma el ROI de nuestra acciones
sea mayor y podamos invertir más recursos en atraer cada vez más tráfico que
aumente la facturación. Existen ya buenas prácticas que nos ayudan a mejorar
la conversión en el front end y van de la mano de trabajar en la USABILIDAD
de nuestra tienda online.
Partamos de la definición que la USABILIDAD es la medida de la calidad de la
experiencia que tiene un usuario cuando interactúa con un producto o sistema,
en este caso una Tienda Online. Esto se mide a través del estudio de la
relación que se produce entre las herramientas (entendidas en un Tienda
Online el conjunto integrado por el sistema de navegación, las funcionalidades
y los contenidos ofrecidos) y quienes las utilizan, para determinar la eficiencia
en el uso de los diferentes elementos ofrecidos en las pantallas y la efectividad
en el cumplimiento de las tareas que se pueden llevar a cabo a través de ellas.
Otra definición indica que "la usabilidad es la disciplina que estudia la forma de
diseñar Sitios Web (o tiendas online) para que los usuarios puedan interactuar
con ellos de la forma más fácil, cómoda e intuitiva posible" y agregar que "la
mejor forma de crear un Sitio Web usable es realizando un diseño centrado en
el usuario, diseñando para y por el usuario, en contraposición a lo que podrá
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ser un diseño centrado en la tecnología o uno centrado en la creatividad u
originalidad"48.
Gráfico 56 Aumento de Conversión >> Flexibilidad de Layout
Por tal motivo la Flexibilidad del Layout es muy importante ya que nos permite
brindar en nuestra tienda online una experiencia personalizada y lograr en la
“vitrina” los aspectos de usabilidad necesaria, lo que Yussen Hassan denomina
las “Facetas de la Experiencia del Usuario”, y corresponden a los siguientes
puntos:
• Útil: es necesario preguntarnos si nuestros productos y sistemas son
útiles y aplicar nuestro conocimiento para definir soluciones innovadoras
que apoyan la utilidad.
• Usable: corresponde a la facilidad de uso o Usabilidad sigue siendo un
aspecto fundamental, necesario pero no suficiente, por lo que se debe
complementar con las demás facetas.
• Deseable: si bien los sitios deben ser eficientes, en particular con el uso
de medios más complejos (imágenes, sonidos, animaciones), esto se
debe equilibrar con los demás valores del diseño emocional.
48 Definición del académico Yusef Hassan de la Universidad de Granada
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HTML
CSS JS
Ajax
» Experiencia customizada: marketing one-to-one » Mantenimiento de la totalidad del código fuente » Velocidad de implementación e innovación » Multicanalidad nativa » Mejora del SEO
CMS Layer
Aumento de Conversión >> Flexibilidad Layout
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• Encontrable: los Sitios Web deben ser navegables y permitir que los
usuarios puedan encontrar lo que necesitan.
• Accesible: los sitios Web deben ser accesibles a las personas con
discapacidades (más de 10% de la población). Para los Sitios Web de
Gobierno ya es un requisito normativo.
• Creíble: la credibilidad es uno de los factores más importantes de tener
en cuenta y por ello se deben revisar los elementos de diseño que
afectan la confianza que nos tienen los usuarios.
• Valioso: las facetas ayudan a determinar los aspectos que llevan a que
nuestros sitios ofrezcan valor para nuestros usuarios.
A continuación veremos algunos ejemplos prácticos de usabilidad y
analizaremos recursos que nos permitan medir los resultados de la usabilidad
usando como parámetro de medición la conversión.
Por ejemplo un mala experiencia móvil no sólo afecta negativamente a la
marca sino que el 79% de usuarios móviles que llegan a una tienda online que
no está optimizada abandona dicha tienda online y el 67% prefiere comprar en
una tienda online optimizaba para móviles, según un estudio publicado por
PuroMarketing.
En el siguiente grafico podemos apreciar claramente como un cambio menor
como el agregar un botón de “quick view” y “order now” manteniento la misma
página de categoría de productos logró que aumente la conversión en un 88%.
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Gráfico 57 Aumento de Conversión >> Usabilidad
Algo similar sucede en el siguiente ejemplo donde el agregar un modelo real en
la imágenes de un catálogo de productos de ropa masculina logra que la
conversión aumente 44% pero también aumente el ticket promedio por compra
en un 67%
Gráfico 58 Aumento de Conversión >> Diseño e Imagenes
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Aumento de Conversion >> Usabilidad
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Aumento de Conversion >> Diseño e Imagenes I
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Estos dos ejemplos prácticos, muestran como la USABILIDAD es unos de los
factores más importantes a la hora de aumentar la conversión de nuestra
tienda online y mejorar la experiencia de compra post click.
Por este motivo es importante, a la hora de desarrollar o definir la contratación
de una tienda online, que la misma posea un CMS49 (Content Management
System) flexible, permita un manejo amigable del layout y que nativamente
permita la realización de “Pruebas A/B” para identificar cuáles son los cambios
menores pero de alto impacto que se pueden realizar en la tienda online para
aumentar la conversión.
Las pruebas A/B son fundamentales y constituyen el secreto del éxito en el
aumento de conversión, ya que permiten dejar en manos del usuario o
potencial consumidor de nuestros productos o servicios, la tarea de definir “cuál
es el camino correcto, la oferta adecuada, etc” para aumentar las ventas.
Las pruebas A/B son una manera de comparar fácilmente los cambios de una
página web con el diseño actual, y determinar qué cambios producen
resultados positivos. Es un método para validar si un nuevo diseño o cambio en
un elemento de su página mejora el porcentaje de conversión, antes de
cambiar definitivamente el código de su web.
Las pruebas A/B o A/B testing50 son muy importantes porque es una excelente
herramienta para optimizar unatienda online, no solo en lo relativo a conversión
sino en todas las facetas que implican la interacción y experiencia de compra
del usuario.
Un test A/B en una Tienda Online es un método que permite ofrecer al usuario
online, sin que éste lo sepa, dos o más versiones de una misma página de un
sitio web, de forma que el mismo producto, servicio o contenido de una página
puede ser ofrecido a diferentes usuarios bajo diferentes layouts o diseños. La
49 Definición de Content Management System CMS http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_contenidos :: Consultado marzo 2015 50Definición de A/B Testing: http://es.wikipedia.org/wiki/Test_A/B :: Consultado marzo 2015
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herramienta que hayamos escogido para ejecutar el test A/B recogerá la
información relativa al rendimiento de cada uno de los diseños en función de la
conversión a objetivo que cada uno coseche, y de esta forma dispondremos de
una información 100% empírica (basada en datos) sobre la capacidad de cada
diseño para generar mejores resultados.
Como podemos apreciar en los siguientes gráficoa, un test A/B nos permite
comprobar empíricamente o con números, qué modelo de presentación o
interacción funciona mejor para una página web.
Gráfico 59 Aumento de Conversión >> Pruebas A/B I
En este ejemplo, el solo hecho de agregar en el botón de compra la palabra
“Troca Gratis o Cambios gratis” permitió un aumento de conversión del 47,7%
como se puede apreciar en el siguiente gráfico.
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Aumento Conversion >> A/B TEST
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Gráfico 60 Aumento de Conversión >> Pruebas A/B II
Por ese motivo es muy importante que la plataforma que desarrollemos o
contratemos para tener nuestra tienda online soporte pruebas A/B en forma
nativa.
Otro aspecto muy importante en el aumento de conversión es la infraestructura,
nos solo a nivel de disponibilidad, o sea que este online nuestra tienda online
24x7x365 con una disponibilidad ideal superior al 99,5% de SLA51, sino por la
velocidad de carga que tiene que tener una tienda online.
Un estudio realizado por PORTENT analiza como los tiempos de carga de una
tienda online afectan a las ventas online, demostrando cómo aquellos sitios que
consiguieron reducir el plazo de carga de una página de 8 a 5 segundos
aumentaron las ventas en un 18%.
Por otro lado, como podemos apreciar en el siguiente cuadro, si la
infraestructura de nuestra tienda online no es “flexible” y no está preparada 51 Definición de SLA Service Leverage Agreement o Acuerdo de nivel de servicio http://es.wikipedia.org/wiki/Acuerdo_de_nivel_de_servicio :: Consultado marzo 2015
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El CMS que soporte de manera nativa A/B TEST II
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para soportar diferentes “picos” de tráfico, no solo tendremos posibilidades de
denegación de servicios (que la tienda online no esté disponible), sino que
también la velocidad en cargar el mismo puede ser lenta y a su vez
significarnos costos muy altos.
Gráfico 61 Aumento de Conversión >> Infraestructura
Por esa razón, cada vez son mayores los motivos para ir a modelos de
infraestructura en la nube o cloud computing, no solo por su flexibilidad y
escalabilidad sino también por su costos, performance y niveles del SLA.
Cualquier empresa puede construir o contratar una tienda onlineo una
aplicación completa sin utilizar o poseer servidores. Gracias a la consolidación
de la virtualización y de las tecnologías web, la computación bajo demanda a
través de la Internet es ya una realidad: esto se llama la Nube o Cloud
computing52.
Como bien lo define AMAZON WS en varios artículos online, la arquitectura y
terminología del Cloud Computing o la nube es realmente la culminación del 52 Definición de Cloud Computing o Computacion en la nube http://es.wikipedia.org/wiki/Computaci%C3%B3n_en_la_nube :: Consultado marzo 2015
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Aumento de Conversión >> Infraestructura
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uso conjunto de múltiples tecnologías como grid computing, utility computing,
SOA, Web 2.0, así como otras. Cloud computing o la nube permite desplegar
servicios virtualizados y dinámicamente escalables a diferentes niveles,
posibilitando la definición de Infrastructure-as-a-Service (IaaS), Platform-as-a-
Service (PaaS) o Software as a Service (SaaS).
Cloud Computing o la nube ofrece a las organizaciones un nuevo nivel de
eficiencia y economía para desplegar servicios TI bajo demanda:
• Eficiencia TI:Porque Cloud Computing ofrece formas de desplegar y
acceder a todos sistemas TI, desde simples hasta complejos, bajo
demanda, en tiempo real y a un coste asequible.
• Reducir gastos de implantación: Cloud Computing hace posible para
organizaciones el transferir los costes de implantación en costes de
explotación a través de tecnologías como es la virtualización.
• Reducir el gasto de mantenimiento del CPD: Cloud Com
• puting mejora y racionaliza el uso de los recursos y utilización de la
infraestructura TI.
• Elimina la sobresubscripción: Cloud Computing ofrece escalar bajo
demanda, lo que combinado con niveles de precios de utility y pay-as-
you-go, elimina la necesidad de sobre-provisionamiento para poder
cubrir los picos de demandas y la necesidad de los recursos que no
están en uso.
• Transfiere el riesgo de la subestimación de recursos: Cloud Computing
permite a las organizaciones transferir el riesgo de subestimar la carga
al proveedor del Cloud. De esta manera, las compañías puede
rápidamente alcanzar niveles picos en sus servicios TI. Todo esto con el
beneficio de cumplir con los SLAs definidos y el potencial de alcanzar
nuevos usuarios.
• Agilidad de Negocio: Cloud Computing maximiza el retorno de la
inversión en TI y es la mejor herramienta para mejorar "time to market".
• Ciclos acelerados: Cloud Computing ofrece formas de desarrollar de
manera más rápida y eficiente aplicaciones de nueva generación. Ofrece
ciclos de desarrollo y pruebas rápidos, reduciendo dramáticamente el
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tiempo a mercado. Esto significa que nuevos negocios pueden estar
desplegado en horas en vez de días, semanas o incluso meses.
• Aumento de agilidad: Cloud Computing es un paradigma que ayuda al
cambio como ningún otro. Incrementa la flexibilidad de la creación de
servicios. Las organizaciones puede desplegar aplicaciones críticas de
manera más sencilla que a través de infraestructura TI tradicionales.
Trae consigo elasticidad para adaptar, cambiar y mejorar sus servicios
TI.
• Modelo de facturación de grano fino: Nose cobran cargos con antelación.
El modelo "pay-as-you-go" ofrecido por los vendedores de plataformas
de Cloud Computing permite a las organizaciones pagar por los recursos
de TI que están utilizando; no se tiene que mantener múltiples grupos de
recursos adicionales para cubrir los picos de demanda. Todo esto
reduce de manera radical sus costes de TI.
B) Aumentar las Visitas: Como bien vimos durante buena parte del presente
trabajo, el marketing online y la generación de tráfico calificado son
fundamentales no solo porque son una pieza fundamental para lograr una
adecuada tasa de conversión sino porque son una “línea o bullet” de
fundamental peso en el P&L53(Balance de Situación y el Estado de Pérdidas y
Ganancias) de una tienda online.
Por esta razón debemos presentar mucha atención a las múltiples opciones
que nos permiten aumentar el tráfico orgánico o no pago para lograr que cada
vez sea menor el número de esa “línea o bullet”.
Inicialmente toda tienda online comienza con una ecuación de 70% de tráfico
pago y un 30% de tráfico orgánico, por lo que se tiene que trabajar desde el
comienzo en revertir esta ecuación y lograr un mayor tráfico a través de
acciones de SEO (Search Engine Optimization), programas de afiliados, DSP
(Demand Side Platform), email marketing, entre otros que permitan bajar el
costo de la generación de tráfico a mi tienda online.
53P&L son las siglas que identifican al Balance de Situación y el Estado de Pérdidas y Ganancias de una empresa, proyecto o emprendimiento.
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C) Aumentar la aprobación de pedidos: Una vez que logramos que un
usuario online tome la decisión de compra y compre nuestro producto en la
tienda online, debemos lograr que la tasa de aprobación de pedidos sea la
mayor posible ya que eso terminará transformándose en una facturación o
ingreso para nuestras tienda online. Existen varios motivos por los cuales una
operación o carrito finalizado puede que no termine en una compra online
completa y estas son principalmente que el medio de pago venga no aprobado
(no tenga fondos la tarjeta de crédito, no sea válida, etc.) o venga rechazada
por el sistema manual o automático de prevención de fraude o validación de
operaciones de mi tienda online.
Es aquí donde poseer múltiples alternativas de medios de pago, contratar
servicios de prevención de fraude que automaticen procesos y poseer sistemas
de checkout con tecnologías PCI compliance, nos permiten no sólo aumentar la
aprobación de pedidos sino también reducir costos. Como podemos apreciar
en el siguiente gráfico el aumento que de aprobaciones que puede significar
poseer un checkout con tecnología smartcheckout o oneclikbuy54 puede pasar
de 73% a 95%.
54 Definición de One Click Buy http://en.wikipedia.org/wiki/1-Click :: Consultado marzo 2015
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Gráfico 62 Aumento de Conversión >> Mejora del MIX & KPI
D) Aumentar el ticket promedio:Una vez que logramos que el tráfico llegue a
nuestra tienda online, no sólo tenemos que lograr que los clientes compren sino
también que aumente el ticket promedio, por esos motivoses importante poseer
plataformas que tengas un módulo de promociones que nos faciliten tener
acciones en la vitrina que promuevan acciones de upselling55 y crosseling56.
Estos módulos son como los que podemos apreciar en el siguiente gráfico
quepermiten mucha flexibilidad al responsable comercial de la tienda online.
55 Que es Upselling http://en.wikipedia.org/wiki/Upselling :: Consultado marzo 2015 56Que es Crosselling http://es.wikipedia.org/wiki/Venta_cruzada :: Consultado marzo 2015
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+30% accesso orgánico
+30% tasa de conversión
+25% pedidos aprobados
+4% ticket promedio
“Con la migración al SmartCheckout pasamos de 73% de aprovación de pedidos al 94%.” Renato Rocha (Head de la tienda online del Grupo Technos SA)
Esta presentación fue realizada para el uso interno del personal comercial de VTEX Latam y su reproducción está prohibida.
Usabilidad, precio y portfolio
Interface y flexibilidad
Marketing
Clearing y recuperación
Aumento de Conversión >> Mejorar MIX & KPI
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Gráfico 63 Aumento de Conversión >> Promociones, Precios & Catalogo
También estos módulos de promociones permiten generar, a través de un
motor de recomendaciones, facilitar y promover el aumento del ticket promedio,
como podemos apreciar en el siguiente ejemplo:
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Aumento Conversion >> Promociones, Precios & Catalogo
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Aumento Conversion >> Motor de recomendaciones
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Gráfico 64 Aumento de Conversión >> Motor de Recomendaciones
También se pueden aprovechar para aumentar el ticket promedio, las
estrategias de Business Inteligence57 o Inteligencia Comercial y Customer
Engagement Management CEM58, que nos permite generar acciones o
triggers59 a partir de información que poseamos de nuestros clientes facilitando
su segmentación o clusterización como el que podemos apreciar en el siguiente
ejemplo práctico:
Gráfico 65 Aumento de Conversión >> CEM Triggers
Reducir Costos >> A) Reducir costos actualizaciones, desarrollo e innovación:Como pudimos
apreciar, el poseer una plataforma innovadora, actualizada y con las
funcionalidades que permitan la flexibilidad al área de negocios para poder
desarrollar todas las actividades y estrategias que permitan escalabilidad y
conversión es muy importante por lo que hay que analizar adecuadamente si
vamos a realizar nuestra tienda online in house con recursos propios o 57Definición de Business Inteligence http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_empresarial :: Consultado marzo 2015 58 Definición de Customer Engagement Management CEM http://www.definicion.org/customer-relationship-management :: Consultado marzo 2015 59Definición de Triggers http://es.wikipedia.org/wiki/Trigger_(base_de_datos) :: Consultado marzo 2015
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Aumento Conversion >> CEM Trigger
Categoria visitada Producto visitado
Items adicionados al carrito
Palabra buscada
Ticket promedio de
carrito
Etapa del checkout
Perguntas customizadas port-
venta
VTEX Asset Management (DAM)
Cualquier información
integrada al sistema
Producto comprado
“En cuanto en EEUU la tasa de recompra llega al 40%, en Brasil es apenas del 31%. Otro dato importante es el ticket de recompra, que llega apenas a U$ 110 contra U$ 180 en los EEUU. Esto demuestra queBrasil no sigue las buenas práticas para retención de clientes, que está comprobado que es más económico que el costo de adquisición.” Fuente: Forrester Retail eCommerce in Brazil: Key Metrics, Octubre de 2014
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tercerizar a través de la adquisición de una licencia o un software as a service
especializado en eCommerce. Como pudimos apreciar en este trabajo cuando
analizamos el Pilar de Plataforma y Tecnología es fundamental una adecuado
análisis y por ese motivo en el anexo “Selección de Tecnología” ofrecemos una
matriz que facilitan la toma de decisión sobre las opciones disponibles en el
mercado.
Pero como muestra el siguiente gráfico, la tercerización ha demostrado en
numerosos casos de éxito de empresas tradicionales fabricantes de productos
de consumo masivo con canales tradicionales de distribución y de venta, que
han comenzado “tercerizando” la mayoría de los aspectos que le facilitan
comenzar a operar la tienda online poniendo el foco en la operación y la
gestión, hasta lograr un volumen que les permitan ganar escala para volver a
analizar la conveniencia de internalizar alguno de esos pilares.
Gráfico 66 Aumento de Conversión >> Tercerización
B) Automatizar procesos: Uno de las premisas básicas del éxito y
escalabilidad de todo canal online radica en que puedan automatizarse todos
los procesos que permitan acompañar el crecimiento. No sólo por un tema de
crecimiento o escalabilidad sino también por una cuestión de experiencia de
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Aumento de Conversión >> Tercerización
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compra y de permitir las bases para lograr estrategias de onmicanalidad o
Customer Engagement Management CEM, entre otros.
Por ese motivo son muy importante las integraciones con los sistemas legados
de la empresa que faciliten entre otros el manejo de inventarios, facturación,
conciliación de cuentas, entre otros.
Como podemos apreciar en el siguiente gráfico, una plataforma de tienda
online que posea un módulo de Order Management System OMS60 que pueda
integrarse con los sistemas de gestión ERP61 (Enterprise Resource Planning),
manejo de Centro de Distribucion o Bodega WMS62 (Warehouse Management
System) o información o manejo de relación con clientes CRM63(Customer
Relationship Management) no solo facilita el manejo de las operaciones online
sino que también permite la reducción de costos, la generación de una
experiencia de compra positiva al tener centralizada la información y la
implementación de estrategias de onmicanalidad, entre otras estrategias
fundamentales para el éxito del canal online.
Gráfico 67 Aumento de Conversión >> OMS
60 Definición de Order Management System http://en.wikipedia.org/wiki/Order_management_system 61 Definición de Enterprise Resource Planning ERP :: Consultado marzo 2015http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_planificaci%C3%B3n_de_recursos_empresariales 62 Definición de Warehouse Management System WMS :: Consultado marzo 2015http://searchdatacenter.techtarget.com/es/definicion/Sistema-de-gestion-de-almacenes-WMS 63 Definición de Customer Relationship Management CRM http://es.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management :: Consultado marzo 2015
Copyright © 2008 Marcos Pueyrredon <mpueyrredon@consultagroup.com> Marcos Pueyrredon :: Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto - http://www.eintituto.org - Copyright 2015
WebAPI (JSON/REST)
ERP WMS CRM ...
Aumento Conversion >> Order Managemant System (OMS)
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Otro ejemplo de la importancia de la automatización de procesos en una tienda
online es la homologación de direcciones, que como podemos apreciar en el
ejemplo a continuación, no sólo permite reducir costos sino garantizar una
experiencia de compra positiva al entregar en tiempo y forma los productos que
vendemos online.
Gráfico 68 Aumento de Conversión >> Geolocalización & Homologación de Direcciones
Mejorar la Marca >>
A) Onmichannel :Ya hemos desarrollado este concepto en detalle durante
todo el presente trabajo mostrando su importancia no solo en la generación de
una experiencia de compra positiva sino en la rentabilidad e integración del
negocio online con el negocio offline.
Como podemos apreciar en el siguiente gráfico, los desafíos de la
onmicanalidad son muchos y serán cruciales para aquellas empresas que
quieran ser exitosas incorporando en canal online cuando son brick and mortar
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Aumento Conversion >> Geolocalización & Homolacion de direcciones
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Gráfico 69 Onmichannel: Desafios
Para lograr el objetivo de ser onmichannel las empresas deben focalizarse en:
1. Concientizarse que el cambio de cultura organizacional es necesaria.
2. Migrar hacia una estructura orientada a canales para el consumidor.
3. Iniciar la centralización de los datos en una plataforma online de alta
disponibilidad para alimentar todos los sistemas y canales de la
compañía.
4. Integrar sistemas y procesos para centralizar los datos, comenzando por
producto e inventario.
5. Ofrecer una experiencia omni-channel a través de features estratégicas:
Ship-to-store, ship-from-store, pick-up store, totem, venta asistida, venta
direta, etc.
En el siguiente gráfico vemos en la práctica cómo deben generarse en una
única plataforma o midleware64 las interacciones y transacciones de las
empresas para poder ser onmichannel.
64Definición de Midleware http://es.wikipedia.org/wiki/Middleware :: Consultado marzo 2015
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Omni-channel: desafíos
Planeamiento
Marketing
Tienda
E-commerce
Mobile
Pago
Gateways
CD/Stock Compartido
Retira
Entrega
OM
NI C
HA
NN
EL
Cliente Distribución
Escr
itorio
C
entr
al Ti
enda
Fís
ica
E-C
omm
erce
Distribución
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Gráfico 70 Onmichannel: Desafios II
B) Tecnología siempre actualizada e Innovadora: Como mencionamos
durante el presente trabajo, la plataforma e infraestructura es uno de los pilares
del negocio online, por tal motivo más allá de en algunos casos de tener
muchas opciones para resolverla adecuadamente a través de la tercerización
tenemos que prestar especial atención para que la misma se mantenga
actualizada e incorporando innovaciones centradas en conversión y en la
mejora de experiencia de compra.
C) Responder rápido a los Cambios del Mercado:El ejemplo más claro que
refuerza este punto crítico es el impacto de los dispositivos móviles como
hemos podido apreciar durante todo el presente trabajo y la obligación de la
tienda online de responder rápidamente a estos cambios del mercado.
C) Desempeño y Disponibilidad: Hemos hablado mucho de la importancia de
poner foco en la disponibilidad y desempeño de la tienda online, que no solo
significa estar disponibles 24x7x365 sino poseer la velocidad de carga y
respuesta de mi tienda online que faciliten no solo una mayor conversión sino
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La necesidad de una única plataforma para gerenciar las interacciones y transacciones a través de los canales.
Inventario y
disponibilidad
Gestión de pedidos
(OMS)
Informaciones de los productos
(PIM)
Promociones
(Merchandising & Pricing)
Inteligencia del consumidor (CRM/CEM)
» »
Omni-channel: desafíos II
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también prestar atención a un adecuado SLA de expedición y SLA de entrega
que también aportan a la generación de experiencia de compra positiva.
Otros aspectos que tenemos que tener en cuenta para aumentar la conversión
de mi canal online son:
• Búsqueda, imgenes, información, árbol de categorías
• Call to Action
• Evita cargos ocultos
• Formas de pago fáciles, variedad,cantidad
• Gastos de envío, tiempo de entrega, expedición y recepción
• Cross-selling, productos relacionados
• Trazabilidad de navegación, personalización
• Carrito accesible, historial, compras stand by
• Cambio de estado, encuestas
• Atención en línea
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MODELOS DE ECOMMERCE PARA EMPRESAS
Como hemos apreciado en el estado del arte de los negocios online en
Argentina y la región, las empresas que quieren desarrollar o potenciar sus
canales con un claro foco en la venta online muchas veces pierden mucho
tiempo y recursos porque no definen claramente cuál modelo de ecommerce a
implementar. Normalmente plantean un modelo de ecommerce basado en la
tecnología que en muchos casos desconocen y sin advertir que hay muchas
formas de madurar y desarrollar de la venta online a partir de estudiar en
detalle los KPI que miden su performance y que hemos analizado en detalle
durante el presente trabajo.
Existen tres modelos estratégicos que pueden implementar una empresa
tradicional fabricante de productos de consumo masivo con canales
tradicionales de distribución y de venta. Analizaremos esos modelos a partir de
extractos de un estudio realizado por la empresa INCRENTA65 en el cual
evalúa los beneficios y puntos negativos de cada uno de ellos.
Los tres modelos diferenciados para un plan estratégico de venta online son:
1) Modelo “in house”:Se trata de un modelo en que la empresa mantiene el
control sobre el canal online en todo momento y se suele aplicar cuando se
tiene un modelo validado en ecommerce.Por tanto, la inteligencia sobre el
ecommerce se genera “desde” y “para” la empresa. Los pros del modelo
‘inhouse’ para un ecommerce:
-‐ Es un modelo que las compañías suelen adoptar cuando ya han
alcanzado un volumen importante de ventas y cuentan con una
incipiente experiencia sobre las variables del ecommerce.
-‐ A largo plazo, genera inteligencia dentro de la compañía, cultiva clientes
de manera integral, desarrolla tecnología corporativa y mejora en los
procesos productivos.
Los contras del modelo ‘inhouse’ para un ecommerce:
65 INCRENTA http://increnta.com/ :: Consultado marzo 2015
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-‐ Requiere un amplio conocimiento del mundo digital en general, y del e-
commerce en particular para garantizar el buen funcionamiento del
negocio online.
-‐ Es necesario un equipo interno fuerte, con inteligencia adquirida de la
experiencia, que gestione, controle y supervise un pull de proveedores, o
produzca de manera directa.
2) Modelo “outsourcing” o “full ecommerce”: Son una alternativa para
operar el canal online donde empresa la delega en un tercero el manejo de
alguno de los principales pilares de un canal online. Tienen una rápida
implementación y menor coste de set up. Los pros del modelo ‘outsourcing’
para un ecommerce:
-‐ Tiene un ‘time to market’ muy rápido, ya que la plataforma
tecnológica está creada y suelen contar con base de datos de
gran tamaño.
-‐ Se necesita poco equipo interno en la compañía, ya que sólo se
requiere interactuar con el proveedor para controlar resultados y
funcionamiento.
Los contras del modelo ‘outsourcing’ para un ecommerce:Existe la
posibilidad de no cultivar la inteligencia interna de ecommerce en
la compañía, dejando de lado una parte de aprendizaje y de saber
hacer (negocio online) muy importante para el futuro de la marca.
3) Modelo “Integrated”:Se trata de un modelo en el que las variables de
control sobre negocio online se mantienen en la compañía que lo aplica. La
empresa subcontrata diversos aspectos de la gestión de un ecommerce,
tales como la logística, la tecnología, el marketing y los medios de pago.No
obstante quedan dentro de la empresa: la dirección operativa, la atención al
cliente y la dirección de la estrategia y el plan de acción de marketing. Por
tanto, se genera inteligencia dentro de la compañía ya que un equipo
controla de primera mano las relaciones con los clientes, cultivando base de
datos de los mismos y creando riqueza dentro de la marca. Los pros del modelo ‘integrated’ para un ecommerce:
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-‐ Es el método que utilizan las grandes compañías para iniciarse en el
mundo online, acompañados de un experto, pero conservando el control
con un equipo interno que crece junto al volumen de ventas del negocio
digital.
-‐ Posicionamiento comercial: se controla la totalidad de la relación con el
cliente, generando base de datos propia y creando un valor directo en
relación con la marca.
Los contras del modelo ‘integrated’ para un ecommerce:
-‐ Se requiere recorrido interno del equipo y un proceso de selección de
recursos arduo y costoso.
-‐ Necesita de una inversión inicial para contar con los mejores y más
especializados partners, que acompañen a la compañía, formándola y
enriqueciéndola en los procesos internos.
A continuación veremos una comparativa que efectúa el estudio realizado por
INCRENTA de los tres modelos de eCommerce para Empresas analizando los
pros y los contras de los modelos en relación a varios puntos estratégicos del
desarrollo del canal de venta online: el ‘Store management’, la tecnología, el
‘Customer service’, la logística y el marketing.
Store Management >>
Se trata de decidir en manos de quién está el desarrollo digital de la compañía: interno, compartido o en manos de terceros.
Gráfico 71 Store Management en eCommerce
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Tecnologia I >>
“La tecnología es un “commodity”, pero controlarla permite desarrollar oportunidades de relación con los clientes: experiencia de usuario, desarrollo en base al comportamiento, aprendizaje y evolución”
Gráfico 72 Tecnología en eCommerce I
Tecnologia II >>
“Existen tecnologías en el mercado capaces de generar una experiencia de compra única en el usuario, reforzando la imagen de marca y su visibilidad online”.
Gráfico 73 Tecnologia en eCommerce II
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Customer Service >>
“Hay que garantizar el control de la experiencia de compra y su repercusión sobre la marca. La personalidad de la marca también se demuestra a nivel online”.
Gráfico 74 Customer Service en eCommerce
Logistica >>
“Es importante generar procesos internos de delivery que impriman valor al producto y eleven la imagen de marca de la compañía por la tipología de producto, la logística, es una commodity: se trata de garantizar la entrega en el tiempo estipulado”.
Gráfico 75 Logistica en eCommerce
Marketing >>
“Adquisición de inteligencia de negocio para replicar o aplicar a otros productos. El departamento de Marketing se enriquece y fortalece al aprehender los procesos internos del marketing online”.
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Gráfico 76 Marketing en eCommerce
Otra visión de los modelos de ecommerce que puede llevar a cabo una
empresa manteniendo los mismos conceptos desarrollados en los párrafos
anteriores que son una versión ampliada del “Modelo de Integrated” es la que
tenemos detallada en el siguiente gráfico:
Gráfico 77 Tercerización en eCommerce
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VTEX VTEX VTEX
Partner de Full eCommerce
AGENCIA
Retailer local Operador Logístico
Infraestructura y tecnología
Fullfillment y Logística
MODELO 1 MODELO 2 MODELO 3
Partner de Full-Commerce: es el modelo de mayor terciarización y mayor costo. Operan con un variable sobre las ventas.
Implica montarse sobre un retail local fuerte que lidere la fullfilment y logistica, con equipo propio para la operacion.
Una agencia partner local hace la administración del frontend de la tienda, la operacion, el fulfilment y la facturación + operador logístico para la entrega
Operación de la tienda y atención al cliente
Aumento de Conversión >> Tercerización II
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En todos los casos, como podemos apreciar es muy importante tener dentro de
la compañía un equipo altamente capacitado o un gerente de ecommerce con
un alto nivel de profesionalismo que pueda controlar la tercerización de los
Modelos de “outsourcing” o “full ecommerce” o “Integrated”
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MATRIZ DE ANÁLISIS LÓGICO66 TRABAJO DE INVESTIGACIÓN APLICADA
OBJETIVOS INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACIÓN
SUPUESTOS
F I N
Demostrar y comprobar que a través de una “Hoja de Ruta” diseñada con recursos e indicadores de gestión claramente definidos y que cumplan con las Buenas Practicas de los Negocios Online; cualquier empresa fabricante de productos de consumo masivo que utiliza canales tradicionales offline , puede incorporar con éxito el canal online y generar una experiencia de compra online positiva. -Alcanzar
§ Crecimiento § Éxito § Rentabilidad
Recursos y herramientas (“músculos”) de empresas exitosas en el Comercio Electrónico. Modelos B2B2C & B2B2B Pilares y claves de los Negocios Online Matriz de Marco Lógico
El CE y los Negocios por Internet en Argentina y la Región Estadisticas del sector y de CE de Argentina y la región a nivel publico y privado ( fuentes oficiales- Cámara Argentina de Comercio Electrónico CACE- eInstituto, entre otras) Plataformas y servicios de apoyo (tecnología, logística, medios de pago, marketing online, etc.) Estudios sobre la situación de cada país respecto a sus vecinos en América Latina, España y EEUU
Necesidad de los emprendedores , MiPYMES y PyMES de una Guia u Hoja de Ruta con soluciones y servicios que le permitan vender online sus productos y / o servicios. Las empresas fabricantes de productos de consumo masivo incorporan canales online en su gestión
P R O PÓ S I T O
Identificar orígenes y factores del crecimiento de los negocios por Internet y el CE en América Latina y el Mundo. Entender cuáles son los indicadores que mueven la Economía Digital en la región.
Tecnología e infraestructura Marketing Online Operaciones y Logística Atención al
Tasa de Conversión y Tasa Orgánica de Recompra. Diferentes KPI (Key Performance Indicator)
Nuevos modelos de negocios en Internet Las TIC e Internet ocasionan cambios culturales y nuevas formas de trabajo
66El marco lógico es una herramienta dinámica que se modifica y completa durante el proceso de preparación del proyecto o informe. FUENTE El marco Lógico para el diseño de Proyectos BID/ noviembre 2004.www.gob.gba.gov.ar :: Consultado marzo 2015
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S
Entender la lógica del mundo de los negocios online y su conexión con el mundo de los negocios offline Reconocer cuáles son los motores y turbinas del CE
Cliente y servicios posventa Buenas Practicas del CE en las Empresas
Retorno de la Inversión de las campañas de marketing online SLA de expedición y SLA de entrega
Ecosistema del Comercio Electrónico también llamado eCommerce + o Mercados Diagonales
C O M P O N E N T E S
-Ver la cadena de valor completa del proveedor hasta el consumidor final
•
-Implementar y medir en forma exitosa los nuevos canales de ventas online -Optimizar la Conversión Online -Lograr una Experiencia de Compra Positiva -Aumentar la Facturación y la Rentabilidad -Estudio de Casos de exito con nuevos canales de ventas online que trabajan en forma sinérgica con los canales offline -Simplificar el concepto de eCommerce+ o eCommerce Plus -Influencia de los indicadores clave más utilizados en la economía digital para estudiar la performance de los sitios de Comercio Electrónico
Variables a mejorar para que siga creciendo el negocio por Internet. Análisis de los Diferentes Modelos de Negocios para Implementar un Canal Online en un Empresa Soluciones Integrales Telcos y los ISP (Internet service provider) Modelos + disruptivos: la interoperabilidad transaccional, la inteligencia colectiva, la ubicuidad y geolocalización + nuevas interfaces móvil, TV, etc. Tendencias 2015: Capacidades Multicanales centradas en el Cliente y la Rentabilidad Onmicanalidad u
Principales Indicadores que miden la Performance del Canal Online y Estado de la Oferta en Argentina: Penetracion de BA- Cantidad de sitios Web- nombres de dominio-N° post- % usuarios- etc. Estudio de casos: Ebay- Magento- Groupon con la incorporación de nuevas categorias (logística, reservas de mesas, etc. Mercado libre con: mercadoclicks, mercadoshop, mercadopago y mercadoenvio. Buscape con su modelo integrado VISA, Paypal, Mastercard, Samsung y otros apuntan a la ubicuidad multicanal Los dos jugadores del éxito: Facebook y Google.
Nacimiento de de nuevos modelos de negocios y servicios basados en medios electrónicos. Generación de empresarios, empresas e inversores comprometidos con las oportunidades de negocios online aprovechando al máximo los Recursos Humanos de Argentina y la región .
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onmichannel en la industria retail Activos del e-commerce Categorias de las Funcionalidades de un sitio Web: Desarrollo a medida: - Software as a service (saas)-.Open source y Otros: negocios ubicados en marketplaces que reúnen a compradores y vendedores.
A C T I V I D A D E S
Diseño de una “hoja de ruta” que debe seguir una empresa tradicional fabricante de productos de consumo masivo con canales tradicionales de distribución y de venta que aprovecha los servicios, recursos y herramientas disponibles. Definir claramente y con expectativas que sean posibles de alcanzar a partir de la definición de metas u objetivos. definidos a partir de un “deepdive” que permita definir “dónde estamos” que permita definir el “dónde queremos estar” Equipo necesario para alcanzar las metas y objetivos en los 24 meses de la Hoja de Ruta que incluyan: a) Estructura actual y la necesaria b) Capacitación y desarrollo del capital humano para lograr las competencias y habilidades necesarias en las tres áreas estratégicas: Management, Negocio&Comercial, Operación & Logistica y Marketing.
Armado de la Hoja de Ruta KPI recomendados: Tasa de Conversión Tasa Orgánica de Recompra SLA de expedición SLA de entrega ROI MARKUP Herramientas disponibles que permitan el armado de dashboard y acciones de BI en forma sencilla, como: Funnel de Conversion de Google Analitycs Splunk Dashboard CMS (Content
Análisis y conclusiones: Estudio sobre el eCommerce Report Argentina- 2014 Trabajo de la Maestría en Dirección de Proyectos Digitales, Análisis de casos (Trabajo de campo con entrevistas personalizadas a 78 Directores o Gerentes responsables del canal online y encuestas online a +2000 empresas encuestadas en 7 paises) Regla de Pareto Pasos para el Armado de la Hoja de Ruta de un Canal Online: -Donde estamos: Identificacion de areas de mejora /
Funcionamiento adecuado de la www Mayor acceso a la capacitacion y couching de negocios necesarios para acelerar la conversión online y la generación de una experiencia de compra positiva. Tiendas online que soporten pruebas A/B en forma nativa. Con un equipo altamente capacitado o un gerente que pueda controlar la tercerización de los Modelos de “outsourcing” o “full ecommerce” o “Integrated” Medidas de estimulo y
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Aumentar la facturacion Reducir costos Mejorar la marca Conclusiones y recomendaciones -Casos de éxito de empresas tradicionales que han incorporado con exito los diferentes canales online en forma sinérgica con los canales tradicionales. -Muchos proyectos no pueden encaminarse por la falta de recursos y conocimientos iniciales; y aquellos ya iniciados, podrían tener un mejor despegue y crecimiento con el apoyo de una “Hoja de Ruta” pueden incorporar exitosamente el canal online si ponen especial atención en el desarrollo de los puntos estratégicos abordados en detalle en esta TESIS
Management System) flexible Manejo amigable del layout y la realización de “Pruebas A/B” Modelos aplicables para una tienda online: 1-“In House” 2-“outsourcing” o “full ecommerce” 3-“Integrated”
Revision de estrategias/ Definicion de prioridades/ Analisis de contexto/ Evaluacion de recursos. -KPI & QA: Metodos de evaluación / Mediciones & dashboard / Nuevos KPI -Gestion: e-commerce Integral / Multichanel / Comercial y MKT360 / Atencion al cliente -Integracion: Desarrollo de integraciones y/o migración / Innovacion y mejoras -Capital Humano Estructura actual/ Entrenamiento Management / Entrenamiento MKT/ Entrenamiento Tecnologia. Estudio comparativo de INCRENTA de los tres modelos de eCommerce
promoción para el acceso a la Sociedad de la Informacion- TIC e Internet a nivel masivo Desarrollo en los emprendedores , MiPYMES y PyMES del espíritu emprendedor en base a Mejores Prácticas en los Negocios online
Notas Aclaratorias
I. Las columnas suministran la siguiente información a. Resumen narrativo de los Objetivos y las Actividades b. Indicadores o resultados específicos c. Medios de verificación d. Factores externos o supuestos
II. Las filas presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos analizados en el Informe
a. Fin al cual el informe contribuye de manera significativa
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b. Propósito del informe c. Componentes para la ejecución del Informe d. Actividades de capacitación y asistencia técnica a ser desarrolladas
dentro del proyecto, como también para identificar áreas y acciones prioritarias.
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CONCLUSIONES Como se documenta en el trabajo, existen casos de empresas tradicionales
fabricantes de productos de consumo masivo con canales tradicionales de
distribución y de venta en países más desarrollados que han incorporado con
éxito los diferentes canales online en forma sinérgica con los canales
tradicionales.
Asimismo las empresas PyMES fabricantes de productos de consumo masivo
que utilizan canales tradicionales pueden incorporar el canal online si ponen
especial atención en el desarrollo de los siguientes puntos estratégicos que
fueron abordados en detalle en esta Tesis y que se resumen en el siguiente
gráfico:
Gráfico 78 Pilares y Claves para el Desarrollo del Canal Online
A partir de dominar estos pilares y claves con KPI claramente definidos la
empresa puede elaborar su propio Plan de Implementación de un Canal Online siguiendo la “Hoja de Ruta” que se encuentra detallada en el
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16 Marcos Pueyrredon :: Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto - http://www.einstituto.org - Copyright 2015
Pilares y Claves para el Desarrollo del Canal Online
• Claves >> Profesionalización
• Claves >> Experiencia de Compra
• Claves >> Canales Alternativos
• Claves >> KPI
Pilares >> Tecnologia
Pilares >> eMarketing
Pilares >> Operación & Logistica
Pilares >> Atencion al
Cliente
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“Capitulo Pasos para el Armado de una Hoja de Ruta de un Canal Online”
y resumida en el siguiente gráfico:
Gráfico 79 Resumen de la Hoja de Ruta para el Desarrollo de un Canal
Online
Por otro lado, aquellos ya iniciados, podrían tener un mejor despegue y
crecimiento con el apoyo de la “Hoja de Ruta”. Los KPI para el éxito de un
canal online, en una empresa Brick & Mortar en Argentina fabricante de
productos de consumo masivo, con canales tradicionales de distribución y de
venta son los siguientes:
• Tasa de Conversión >> +1%
• Tasa Orgánica de Recompra >> Mayor a 6
• SLA de Expedición >>Entre 90% y 95%
• SLA de Entrega >>Entre 90% y 95%
• Costo de Fullfilment >> Entre 2% y 3%
• ROI >> Mayor a 10
• Markup >> Arriba del 125%
• SLA Atención al Cliente >> Mayor a 7
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31 Marcos Pueyrredon :: Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico eInstituto - http://www.einstituto.org - Copyright 2015
Donde Estamos KPI & QA Gestión Integración Capital Humano
Identificación Áreas de Mejora
Revisión de los KPI Actuales
Revisión de Procesos
Definición de un Plan
Estructura Actual
Revisión Estrategia
Definición de Prioridades
Análisis de Contexto
Evaluación de Recursos
Plan de Acción
Metodología de Evaluación
Mediciones y Dashboard
Definición de Nuevos KPI
E-Commerce Integral
Multichannel
Comercial y MKT 360
Operación
Atención al Cliente
Desarrollo de Integraciones y/o
Migración
Innovación & Mejoras
Estructura Necesaria
Entrenamiento Management
Entrenamiento Negocio &
e-Commerce
Entrenamiento MKT
Entrenamiento Tecnología
Armado de la Hoja de Ruta >> Canal Online II
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Las empresas, principalmente PyMES de Argentina y America Latina como
surge del trabajo de investigacion de esta Tesis, no pueden encaminarse por
falta de recursos y conocimientos iniciales; sin embargo, se demuestro que
siguiendo la Hoja de Ruta detallada y logrando los KPI arriba propuestos, el
canal online puede ser rentable y se transforma en un lapso inferior a los 24
meses en el principal canal de ventas de la empresa.
Una vez desarrollado el Plan de Implementación y la puesta en marcha del
canal online, la empresa debe poner foco en las siguientes acciones primarias
para lograr:
I. Aumento de Ingreso del canal
a) Inversión en la interface (usabilidad
b) Inversiones en engagement e inteligencia de mercado
c) Sistemas de automatización SAC
d) Unificación de la experiencia del usuario en los diversos canales
II. Mejora del Margen y Retorno
a) Aumento de inversores y portfolio
b) Acciones de marketing online alternativa
i) Tránsito directo
ii) Atracción orgánica de visitantes
iii) Medios de comunicación alternativos
iv) Acciones de MKT Omnichannel
v) Programa fidelidad
vi) Soluciones de recomendación inteligente de upselling y crosselling
Con el crecimiento del valor por click CPC del marketing online en los próximos
años, se asume que el ROI cae por la mitad. En un escenario en que el ROI
baja el 50 %, el costo promedio de marketing tendría que duplicarse para
mantener el top-line. Este contexto inviabilizaría las estrategias de Comercio
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Electrónico para los pequeños minoristas y para aquellos que no poseen
capital para soportar márgenes negativos hasta la construcción de su base de
clientes y la adquisición de escala y volumen; es un desafio futuro para los
gerentes y emprendedores del mundo digital.
Finalmente la clave del éxito del canal online estará en:
I. Retener al cliente, atenderlo bien y proveer capacidad de compra
orgánica por lo que se deberá focalizar en recursos e inversiones en:
a) Interface (usabilidad) para aumentar la conversión y con eso garantizar
que a pesar de que el costo de marketing online aumente, el ROI
continúe estable;
b) Sistemas de inteligencia / CRM que puedan garantizar un engagement
personalizado y minucioso;
c) Sistemas de automatización de satisfacción y lealtad sin aumento de
costo (escala);
d) Canales propios de generación de lead, como marketplace y portales de
contenido.
II. También podrán invertir en soluciones para mejorar la presencia e imagen
de la empresa en el canal online:
a) Publicidad online alternativa;
b) Tráfico directo: creación de fuentes de tránsito directo por los minoristas
a través de portales segmentados de contenido (ej: blogs y portales de
nicho);
c) Atracción orgánica de usuarios: apuesta a la creación de marketplaces
donde el minorista pasa a ganar una comisión de minoristas integrados.
El minorista pasará a ganar el “take rate” del marketing. Al centralizar
muchos productos en un solo lugar, el portal del minorista pasa a atraer
clientes de forma orgánica, pues los clientes podrán buscar el mejor
precio del producto buscando en un único lugar (efecto Amazon.com);
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d) Medios de comunicación alternativos: inversiones en medios de
comunicación online-offline e intentar retirar de los medios sociales el
tránsito calificado para una compra. Una alternativa son programas de
afiliados;
e) Omnichannel: con la limitación de la capacidad de crecimiento a través
de publicidad online, empresas que poseen marcas reconocidas ganan
ventaja competitiva. Inversiones en Omnichannel (nuevo término para
integración de las acciones de marketing y experiencia de usuarios entre
tiendas físicas y virtuales) serán notadas. El cliente debe ser tratado de
una única forma por todos los canales de comunicación/venta de la
empresa;
i) Programas fidelidad: Con la intensión de aumentar el índice TRO
serán observadas inversiones en programas de fidelidad y
programas de subscripción (ejemplo: subscripción para recibir
productos específicos sin salir de casa); Soluciones creativas para
aumento del margen de contribución:
ii) Productos exclusivos y con marca propia;
f) Oferta de soluciones de servicio (ganancia a través de servicios
complementarios a la cadena);
g) Reducción de costos y mejora del desempeño en medios de pago (ej:
Amazon payment);
h) Soluciones de fullfilment y logística, entre otras.
III. Se deben considerar también las inversiones en marketing y plataformas en
ecommerce más comunes.
a) El volumen de ventas depende directamente de la inversión en
marketing: No hay activo construido (el nivel de TRO actual del mercado
es muy bajo para considerar la construcción de marca como
capitalización de un activo intangible) y el padrón de evaluación de
empresas que se basa en CAGR, top-line y EBITDA debe ser ajustado
para considerar la recurrencia de los gastos en marketing,
b) En el caso de la plataforma ecommerce, la dinámica de mercado exige
que un retail ecommerce actualice el sistema de forma constante. Por
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eso, la inversión es necesariamente recurrente y debe ser considerada
costo:
i) Total Cost Ownership (TCO67) o Costo total de sistema, servidores,
hosting, equipos de mantenimiento, up-grades de versión, desarrollo
de nuevas funcionalidades y todos los demás costos para garantizar
un sistema continuamente moderno, no deben ser superiores al 2,5%
de la facturación de un minorista electrónico;
ii) Modelos de plataformas SaaS68 (Software as a Service) en las cuales
este gasto ya es comprendido como costo, permite la previsibilidad
de esta cuenta.
El presente trabajo muestra con claridad el camino que tienen que seguir las
empresas fabricantes de productos de consumo masivo para ser exitosas a la
hora de desarrollar el canal online, no solo como una buena opción para
aumentar la facturación y rentabilidad sino también como una gran oportunidad
de volver a retomar el control de los clientes finales que hasta ahora, en la mayoría de los casos esta en manos de la cadena de valor.
Cabe destacar la importancia del “equipo o escudería” a la hora de desarrollar
el canal online y el nivel de profesionalización del Capital Humano para ser exitosos en esta difícil pero posible tarea
Como palabras finales “agradezco a todos los que hicieron posible el desarrollo
de mi trabajo, a mi esposa Teresa y mi hija Carolina por el apoyo e infinitas
horas de paciencia, a Isabel69 por sus correcciones y lectura profunda; a Carlos 70y Juan Carlos71 por sus constantes aportes y dirección”
Marcos Pueyrredon
Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 30 de marzo del 2014
67 Mas info http://es.wikipedia.org/wiki/Coste_total_de_propiedad :: Consultado marzo 2015 68 Más info http://es.wikipedia.org/wiki/Software_como_servicio :: Consultado marzo 2015 69 Lic. Isabel Vaquer, Director Programa Regional Formación y Certificación del Instituto Latinoamericano de Comercio Electronico eInstituto http://ecapacitacion.org/ 70 Ing. Carlos Greco, Director del MBA con Orientación en Dirección de Proyectos Digitales de la Universidad del Salvador y State Univesity of New York http://www.usal.edu.ar/ 71 Lic. Juan Carlos Aranda, Profesor de la Universidad del Salvador http://www.usal.edu.ar/
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BIBLIOGRAFIA, DOCUMENTOS, SITIOS WEB DE REFERENCIA Y GLOSARIO DE TERMINOS
BÁSICA 1. David L. Rogers 2011. The Network is your Customer. USA: Yale
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Business Press. 5. Amy Shuen. Web 2.0 A Strategy guide. Business thinking and
strategies behind successful Web 2.0 implementations. O’Reilly, 2008.
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Intelligence. MIT Sloan Management Review. Vol 50, nº 2. 8. Perer Gloor and Scott M. Cooper. 2007. The New Principles of a
Swarm Business. USA: Sloan Management Review. 9. Amit Basu and Steve Muylle. 2007. How to Plan E-Business Initiatives
in Established Companies. USA: Sloan Management Review. 10. Michael Chui, Andy Miller, and Roger P. Roberts. 2009. Six ways to
make Web 2.0 work. USA: The McKinsey Quarterly. 11. Jacques R Bughin. 2007. How businesses can make the most of user
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Survey Results –. USA: The McKinsey Quarterly.
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para el Derecho Mercantil Internacional (CNUDMI/UNCITRAL), Grupo de Trabajo III: (Solución de Controversias por vía Informática), Nota de la Secretaría titulada “Solución por vía informática de controversias surgidas en el marco de operaciones transfronterizas de comercio electrónico: proyecto de reglamento”, 23º período de sesiones, Nueva York, 23 a 27 de mayo de 2011
30. Informe de VISA - América Economía, 31. Libro Blanco sobre los Sistemas de Autorregulación, los Sellos y las
Marcas de Confianza en Mercados Digitales y Códigos de Buenas Prácticas para el Comercio Electrónico. Proyecto i+Confianza: Autorregulación y Sistemas Extrajudiciales Off-Line y On-Line de Solución de Conflictos para Entornos de Comercio Electrónico: Estudio comparado, demostración y promoción de su uso en la Industria. Diciembre 2002
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SITIOS DE APOYO Y REFERENCIA
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• http://www.n-economia.com/
• http://www.mercosurdigital.org/ • http://www.cace.org.ar/ • http://www.einstituto.org/ • http://www.pueyrredonline.com/
GLOSARIO DE TERMINOS
Checkout: interface donde los usuarios finalizan la compra, compuesta por el
carrito de ventas, registro y pago.
Conversión: cantidad de transacciones realizadas (número de pedidos de
venta captada) sobre el número de visitas ingresadas en el site al mismo
período.
Coste por Click (CPC): costo por cada click (visita) generada por un medio de
comunicación (Google, Terra, UOL). Utilizada para medir e influenciar una
campaña de publicidad online.
Fullfilment: actividad de separación y expedición del pedido en stock. En este
procedimiento se producen los procesos de picking, packing, facturación y
expedición del pedido de venta.
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Índice de Sustentabilidad Económica (ISE): parámetro de evaluación del
grado de competitividad y capacidad de generación de caja de un minorista
electrónico. Este índice contempla la TRO y el margen del producto.
Interface: compuesta por el template y por el layout del site (página en el site
de interacción con el usuario). La interface es responsable por grande parte de
la capacidad de aumento de conversión de una tienda. Los lenguajes de
interface más comunes son HTML, JavaScript y CSS.
Marketplaces: tiendas electrónicas que venden productos de terceros. La
transacción financiera ocurre en el marketplace y el pedido es enviado al
proveedor de la mercadería para que sea facturado y enviado al cliente final.
Los marketplaces ganan una comisión de los minoristas referente al costo de
marketing, pago, fraude y financiación. La mayor referencia de marketplace es
amazon.com.
Plataforma de E-commerce: sistema que sustenta la tienda virtual y engloba
sistemas de catálogo, búsqueda, merchandising, campañas, flete y logística. La
plataforma es responsable del flujo del pedido (captura, fraude y pago) hasta la
integración con ERP.
Plataforma de engagement: responsable por la completa gestión de relación
personalizado del minorista con el cliente CEM (Customer Engagement
Management) a través de email, sms, SAC, Ura, tiendas físicas, webstore,
televentas, redes sociales, y cualquier otro medio de relación del minorista con
el cliente.
Tasa de Recompra Orgánica (TRO): tasa de recompra de la base de clientes
sin que la venta haya sido originada a través de medios de publicidad pagos.
Tests A/B: instrumento que los sites de E-commerce usan para probar dos o
más versiones de interface de forma paralela. Cada usuario del site es
redirigido para una versión de interface. De esta forma, el gestor puede
identificar cual versión es más eficiente en conversión.
Venta Aprobada: valor de venta aprobada y registrada por la tienda virtual.
Venta aprobada es igual al valor de venta captada menos la venta no aprobada
(ej.: boleto no pago, tarjeta de crédito rechazada, transacción cancelada por el
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sistema antifraude). En promedio, el porcentaje de aprobación del mercado
brasileño está en 70%.
Venta Captada: valor de venta finalizada por el usuario en la tienda virtual.
Visitantes Únicos: cantidad de personas que visitan la tienda virtual en un
período determinado.
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ANEXO I >>MODELO DE DASHBOARD CON LOS KPI STANDARD
Gráfico 80 Ejemplo de Dashboard de eCommerce I
Gráfico 81 Ejemplo de Dashboard de eCommerce II
ANEXO II >> KPI Y ARQUITECTURA TECNOLOGIA DE UNA TIENDA ONLINE
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Gráfico 82 Ejemplo de KPI para todo el Proceso “end to end” de una Tienda Online
Gráfico 83Ejemplo de la Arquitectura Tecnológica y de Integraciones de una Tienda Online
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ANEXO III >> PRESENTACION POWERPOINT DE LA TESINA
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Tesina “Incorporación del Canal Online en una Empresa Brick & Mortar fabricante de productos de consumo masivo” >> MBA con Orientación en Dirección de Proyectos Digitales
Marcos Pueyrredon VP America Latina VTEX – eCommerce Cloud Software
Presidente de Instituto Latinoamericano de Comercio Electronico - eInstituto
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Hoja de Ruta de la Presentación de la Tesis
Hipotesis, Objetivos y Fundamentos
Estado del Arte de los Negocios Online en Argentina y la región
Buenas Prácticas, Pilares y Claves eCommerce
KPI, Modelos de Negocios y Hoja de Ruta para la Apertura de un Canal Online
Resumen y Conclusiones Finales
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Roadmap
Hipotesis, Objetivos y Fundamentos
Estado del Arte de los Negocios Online en Argentina y la región
Buenas Prácticas, Pilares y Claves eCommerce
KPI, Modelos de Negocios y Hoja de Ruta para la Apertura de un Canal Online
Resumen y Conclusiones Finales
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Hipotesis, Objetivos y Fundamentos
Hipotesis • Demostrar y comprobar que a través de
una “Hoja de Ruta” diseñada con recursos e indicadores de gestión claramente definidos y que cumpla con las Buenas Practicas de los Negocios Online; cualquier empresa fabricante de productos de consumo masivo que utiliza canales tradicionales offline , puede incorporar con éxito el canal online y generar una experiencia de compra online positiva
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Roadmap
Hipotesis, Objetivos y Fundamentos
Estado del Arte de los Negocios Online en Argentina y la región
Buenas Prácticas, Pilares y Claves eCommerce
KPI, Modelos de Negocios y Hoja de Ruta para la Apertura de un Canal Online
Resumen y Conclusiones Finales
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5
NORTEAMÉRICA US$480MM 16% AGR
LATINOAMÉRICA US$70MM 50% AGR
CEMEA US$55MM 22% AGR
ASIA US$520MM 34% AGR
EUROPA US$380MM 12% AGR
+ US$ 1,5 BILLÓN EN 2014 Fuente: “Nothing but Net”, JP Morgan Estudio de e-Commerce regional de América Economía 2012
La Fuerza del Comercio Electronico en el Mundo I
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La fuerza del Comercio Electrónico por país II
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La fuerza del Comercio Electrónico por país V
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La tasa de conversión del canal online define la madurez de la tienda, la eficiencia y capacidad para convertirse en un canal rentable!
La fuerza del Comercio Electrónico por país VI
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Tendencias del eCommerce para el 2015
Mas info en: http://pueyrredonline.com/blog/2014/12/5-tendencias-ecommerce-2015/
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Roadmap
Hipotesis, Objetivos y Fundamentos
Estado del Arte de los Negocios Online en Argentina y la región
Buenas Prácticas, Pilares y Claves eCommerce
KPI, Modelos de Negocios y Hoja de Ruta para la Apertura de un Canal Online
Resumen y Conclusiones Finales
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Existen muchas preguntas!!
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Ecosistema eCommerce Retail
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Que busca la Oferta en Online?
Clients = Sales = Conversion
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14
Que busca la demanda online?
Suscriptions
Digitales goods and servicess
Goods
OMNI CHANNEL
OMNI SERVICE
NEW CONSUMER
Fuente: Cybersource
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KPI! Profesionalización!
Canales!Alterna4vos! Experiencia!de!Compra!
Foco Tienda Online >> KPI
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KPI! Profesionalización!
Canales!Alterna4vos! Experiencias!de!Compra!
Foco Tienda Online >> Canales Alternativos
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KPI! Profesionalización!
Canales!Alterna4vos! Experiencias!de!Compra!
Foco Tienda Online >> Profesionalización
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KPI! Profesionalización!
Canales!Alterna4vos! Experiencia!de!Compra!
Foco Tienda Online >> Experiencia de Compra
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Roadmap
Hipotesis, Objetivos y Fundamentos
Estado del Arte de los Negocios Online en Argentina y la región
Buenas Prácticas, Pilares y Claves eCommerce
KPI, Modelos de Negocios y Hoja de Ruta para la Apertura de un Canal Online
Conclusiones
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eCommerce REPORT :: Link to Download
Más detalles de como medir la performance de una Tienda Online baje el eCommerce REPORT sin cargo en:
http://www.einstituto.org/site/ecommerce-report/
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La realidad de los KPI >> Ser realista
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Roadmap: The law of numbers :: Online Store
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Roadmap: The law of numbers :: Online Store II
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Roadmap: The law of numbers :: Online Store III
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Pilares y Claves para el Desarrollo del Canal Online
• Claves >> Profesionalización
• Claves >> Experiencia de Compra
• Claves >> Canales Alternativos
• Claves >> KPI
Pilares >> Tecnologia
Pilares >> eMarketing
Pilares >> Operación & Logistica
Pilares >> Atencion al
Cliente
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VISION ACTUAL EVOLUCION
METAS & OBJETIVOS
ANALISIS ESTRATEGIA
KPI&QA
GESTION
INNOVACIONES & DESARROLLOS & INTEGRACIONES
CONSOLIDACION EQUIPO & MANAGEMENT
Armado de la Hoja de Ruta >> Canal Online I
e-Commerce Cloud Software
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Donde Estamos KPI & QA Gestión Integración Capital Humano
Identificación Áreas de Mejora
Revisión de los KPI Actuales
Revisión de Procesos
Definición de un Plan
Estructura Actual
Revisión Estrategia
Definición de Prioridades
Análisis de Contexto
Evaluación de Recursos
Plan de Acción
Metodología de Evaluación
Mediciones y Dashboard
Definición de Nuevos KPI
E-Commerce Integral
Multichannel
Comercial y MKT 360
Operación
Atención al Cliente
Desarrollo de Integraciones y/o
Migración
Innovación & Mejoras
Estructura Necesaria
Entrenamiento Management
Entrenamiento Negocio &
e-Commerce
Entrenamiento MKT
Entrenamiento Tecnología
Armado de la Hoja de Ruta >> Canal Online II
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Confidencial :: Solo para uso interno
Aumentar la facturación
» Aumentar la tasa de conversión (usabilidad, velocidad, checkout) » Aumentar las visitas (SEO, XML, afiliados) » Aumentar la aprobación de los pedidos (checkout, integración con medios de pago) » Aumentar el ticket promedio (cross-selling, upselling, catálogo, promociones)
Reducir costos » Reducir costos internos de TI (recursos internos reducidos) » Actualizacion e innovacion la plataforma (upgrades periódicos, Mobile, Integraciones, Mkp, etc) » Tecnología e Insfraestrura escalable on-demand » Automatizar procesos (reducir recursos internos de la operación)
Mejorar la marca » Omnichannel (ofrecer la misma experiencia en todos los canales) » Tecnología innovadora y siempre actualizada » Responder rápido a los cambios del mercado (CMS, extensibilidad, etc) » Desempeño y disponibilidad (velocidad y SLA)
Aumento de Conversión >> Foco en 3 claves!!
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Buenas Prácticas, Pilares y Claves eCommerce
KPI, Modelos de Negocios y Hoja de Ruta para la Apertura de un Canal Online
Resumen y Conclusiones Finales
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Resumen y Conclusiones Finales
Pilares
Claves
Modelo de
Negocios
Hoja de Ruta
KPI
Plan de Implementación
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Resumen y Conclusiones Finales
Tasa de Conversión >> +1%
Tasa Orgánica de Recompra >> Mayor a 6
SLA de Expedición >>Entre 90% y 95%
SLA de Entrega >>Entre 90% y 95%
Costo de Fullfilment >> Entre 2% y 3%
ROI >> Mayor a 10
Markup >> Arriba del 125%
SLA Atención al Cliente >> Mayor a 7
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Muchas Gracias por su atención!!!
Marcos Pueyrredon
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