tablero de control basado en rse para empresas agropecuarias
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“DISEÑO DE TABLERO DE CONTROL BASADO EN RSE PARA
EMPRESAS AGROPECUARIAS”
Mathet Loreley
Trabajo presentado como requisito parcial para obtener el título de:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN AGRARIA
Carrera de Licenciatura en Administración Agraria
Facultad de Agronomía
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO
DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES
Azul, 22 de Septiembre de 2020
República Argentina
II Mathet Loreley
Aprobado por:
--------------------------------------------------
Profesor de la Facultad
Presidente del Tribunal Evaluador
--------------------------------------------------
Docente de la Facultad
Miembro del Tribunal Evaluador
Cr. Mg. Juan Pablo Sottile
---------------------------------------------------
Docente de la Facultad
Miembro del Tribunal Evaluador
Cra. Mónica G. Seminara
----------------------------------------
Cr. Díaz Héctor Ricardo
Director del Trabajo
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
III Mathet Loreley
RESUMEN
El trabajo desarrollado tiene como objetivo principal confeccionar un Tablero de Control
(TdeC) genérico, acorde a las características que poseen las empresas del sector agropecuario,
de manera que pueda adaptarse a diversas organizaciones sin tener distinción de tamaño,
actividad, región. La propuesta realizada constituye un desafío ya que es diseñada con una
particular característica, se basa en las siete directrices de Responsabilidad Social Empresarial
(RSE), siendo un tema que cada día tiene mayor importancia para las empresas a nivel mundial,
por lo que las explotaciones agropecuarias deben tener en cuenta estas perspectivas para llevar
a cabo sus gestiones de manera eficiente en cuanto a lo económico, social y ambiental que hace
a su empresa. De esta forma, poder adaptarse a las necesidades de sus clientes, siendo
competitivas con los requerimientos del mercado actual.
Se considera que el TdeC es una herramienta que permite hacer un diagnóstico, seguimiento y
control de las áreas fundamentales para la empresa agropecuaria, de manera sencilla. No sirve
más el antiguo sistema de control y supervisión, donde el ver las cosas y el estar en todas las
operaciones permitía tener el control de la misma.
PALABRAS CLAVES:
Tablero de Control (TdeC)
Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
Empresas Agropecuarias (EA)
Información, Gestión, Control
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
IV Mathet Loreley
ÍNDICE
RESUMEN ........................................................................................................................ III
ÍNDICE GENERAL ......................................................................................................... IV
ÍNDICE DE CUADROS .................................................................................................. VI
ÍNDICE GENERAL
1. CAPÍTULO I: Presentación del Trabajo ..................................................... 1
1.1 Introducción .............................................................................................................. 2
1.2 Objetivos ................................................................................................................... 4
1.3 Hipótesis ................................................................................................................... 5
2. CAPÍTULO II: Marco Teórico ..................................................................... 6
2.1 Tablero de Control ................................................................................................... 7
2.1.1. Surgimiento......................................................................................................... 8
2.1.2. Características .................................................................................................. 8
2.1.3. Beneficios ........................................................................................................... 9
2.1.4. La información, su elemento fundamental ..................................................... 10
2.1.5 Diferencias con el Cuadro de Mando Integral ............................................... 11
2.2. Responsabilidad Social Empresarial .................................................................... 15
2.2.1. Definiciones ..................................................................................................... 16
2.2.2. Origen .............................................................................................................. 18
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
V Mathet Loreley
2.2.3. Norma ISO 26000 ........................................................................................... 19
2.2.4. Evolución del concepto de RSE a Sustentabilidad ....................................... 27
2.2.5. Integración de Sistemas de Gestión ................................................................ 28
2.3. La Empresa Agropecuaria Argentina ................................................................... 31
2.3.1. Características ................................................................................................. 31
2.3.2. Estadísticas Actuales sobre EA Argentina .................................................... 33
2.3.3. Sistema Agroalimentario Argentino ............................................................... 34
2.3.4. El Empresario Agropecuario y la Administración ....................................... 36
3. CAPÍTULO III: Marco Metodológico ....................................................... 38
3.1. Bases necesarias para la confección del TdeC ................................................... 39
3.2. Componentes del TdeC ......................................................................................... 45
4. CAPÍTULO IV: Construcción de un TdeC de RSE ................................. 47
4.1. Introducción al TdeC basado en RSE .................................................................. 48
5. CAPÍTULO V: Análisis de Casos ............................................................... 62
5.1. Primer caso de estudio .......................................................................................... 63
5.2. Segundo caso de estudio .......................................................................................74
5.3. Tercer caso de estudio .......................................................................................... 84
6. CONCLUSIÓN FINAL ............................................................................... 85
7. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 87
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
VI Mathet Loreley
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro N°1 Cuadro DAFO ...................................................................................... 51
Cuadro N°2 Perspectiva N°1-Objetivos e Indicadores ...........................................55
Cuadro N° 3 Perspectiva N°2-Objetivos e Indicadores ......................................... 56
Cuadro N° 4 Perspectiva N°3-Objetivos e Indicadores .........................................57
Cuadro N° 5 Perspectiva N°4-Objetivos e Indicadores ......................................... 58
Cuadro N° 6 Perspectiva N°5-Objetivos e Indicadores .........................................58
Cuadro N° 7 Perspectiva N°6-Objetivos e Indicadores ......................................... 59
Cuadro N° 8 Perspectiva N°7-Objetivos e Indicadores .........................................59
Cuadro N° 9 Semáforo de Referencia ...................................................................... 61
Cuadro N° 10 Perspectiva N°1-Tablero de Indicadores-1°Caso ..........................65
Cuadro N° 11 Perspectiva N°2-Tablero de Indicadores-1°Caso .......................... 66
Cuadro N° 12 Perspectiva N°3-Tablero de Indicadores-1°Caso ..........................67
Cuadro N° 13 Perspectiva N°4-Tablero de Indicadores-1°Caso .......................... 68
Cuadro N° 14 Perspectiva N°5-Tablero de Indicadores-1°Caso ..........................69
Cuadro N° 15 Perspectiva N°6-Tablero de Indicadores-1°Caso .......................... 70
Cuadro N° 16 Perspectiva N°7-Tablero de Indicadores-1°Caso ..........................71
Cuadro N° 17 Tablero Resumen de Indicadores-1°Caso ....................................... 72
Cuadro N° 18 Perspectiva N°1-Tablero de Indicadores-2°Caso ...........................75
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
VII Mathet Loreley
Cuadro N° 19 Perspectiva N°2-Tablero de Indicadores-2°Caso .......................... 76
Cuadro N° 20 Perspectiva N°3-Tablero de Indicadores-2°Caso ..........................77
Cuadro N° 21 Perspectiva N°4-Tablero de Indicadores-2°Caso .......................... 78
Cuadro N° 22 Perspectiva N°5-Tablero de Indicadores-2°Caso ...........................79
Cuadro N° 15 Perspectiva N°6-Tablero de Indicadores-2°Caso .......................... 80
Cuadro N° 16 Perspectiva N°7-Tablero de Indicadores-2°Caso ..........................81
Cuadro N° 17 Tablero Resumen de Indicadores-2°Caso ....................................... 82
TdeC basado en RSE para EA
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 1 - Mathet Loreley
CAPÍTULO I
Presentación del
Trabajo
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 2 - Mathet Loreley
1.1. INTRODUCCIÓN
A partir de los años setenta surge un profundo cambio, tanto en las variables tecnológicas
como en las dimensiones económicas, socioculturales y políticas. Esta nueva dinámica del
ambiente tuvo un significativo impacto en el interior de las empresas, que comenzaron a
interpretar que los factores claves del éxito están ligados no solo a la reducción de costos,
aspecto que no ha dejado de ser relevante, sino también a la satisfacción del cliente, la
calidad, la innovación de procesos y productos.
Durante la década de 1980, las empresas comenzaron a aplicar nuevas herramientas de
medición del desempeño, entienden que se deben tener mediciones de todos los indicadores
de las áreas que se consideren claves para la organización y no exclusivamente mediciones
financieras. La dirección por objetivos se convirtió en una herramienta de gestión muy
utilizada para alinear las acciones gerenciales con los objetivos de la organización.
En la era del conocimiento, surge el Tablero de Control (TdeC) como un instrumento que
ayuda al control de gestión, ya que comienzan a detectarse problemas ligados al manejo y
procesamiento de la información en las empresas. El exceso de datos a procesar atenta
contra la eficacia en la toma de decisiones. A su vez, en este nuevo mundo globalizado, los
clientes demandan mayor valor; esto se debe a que cada vez están mejor informados, por
lo que las empresas se ven obligadas a establecer mecanismos que les permitan manejar la
toma de decisiones y gestionar su estrategia de negocio, con el fin de mantener la ventaja
competitiva. Esta herramienta integra tanto los enfoques tradicionales sustentados en los
activos tangibles, como también a la concepción moderna basada en los activos intangibles.
En la última década del siglo XX se comenzó a generalizar la práctica de implementar
modelos de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) por parte de las empresas con el fin
de extender los beneficios de la producción más allá de lo económico.
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
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La implementación de tales modelos en los países industrializados, en donde la conciencia
social sobre el papel de las organizaciones empresariales se ha desarrollado más
profundamente, ha ido adquiriendo cada vez más el estatus de un sello de calidad en la
producción, transformándose en un factor de competitividad cada vez más apreciado.
Esta tendencia se ha limitado casi de manera exclusiva a las grandes empresas industriales
y comerciales mientras que las empresas de otros sectores como el agropecuario, a pesar
del evidente impacto social, cultural y ambiental que genera su actividad productiva, no se
han reorientado de manera decidida hacia la estructuración de modelos de gestión y
programas basados en la RSE, especialmente porque lo perciben como un costo adicional
sin ningún beneficio directo.
“Las medidas financieras, por lo general, representan resultados de procesos, aunque no
siempre proporcionan la mejor información sobre lo que realmente ocurre detrás de las
escenas de estos procesos; o cómo estos procesos están relacionados con otros en el cuadro
final.” (Alberto Ballvé, 2000)
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 4 - Mathet Loreley
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo General:
Medir la Responsabilidad Social Empresarial en Empresas Agropecuarias,
desarrollando un Tablero de Control para su gestión, con el propósito de generar valor
en este sector del país.
1.2.2. Objetivos Específicos:
Informar sobre los beneficios y ventajas competitivas que genera la aplicación de RSE
a las empresas.
Justificar la implementación de RSE como nuevo paradigma de gestión.
Exponer los cambios que ha atravesado la EA en Argentina.
Diagnosticar la situación actual de la EA.
Establecer indicadores de RSE relevantes en EA.
Presentar el TdeC como herramienta de gestión en EA.
Identificar los objetivos estratégicos y seleccionar sus respectivos indicadores de RSE
para la EA.
Verificar la utilidad del TdeC en distintas EA con perspectivas de RSE.
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
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1.3. HIPÓTESIS
La Responsabilidad Social Empresarial debe ser gestionada por el sector agropecuario
argentino para poder competir y permanecer en el mercado, ya que la actividad de producción
que realizan tiene un alto nivel de incidencia en lo económico, social y ambiental. Para poder
gestionar, se debe poder medir, por lo que se considera al Tablero de Control una herramienta
ideal para poder lograrlo porque permite identificar y utilizar los indicadores claves para la
gestión.
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 6 - Mathet Loreley
CAPÍTULO II
Marco Teórico
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 7 - Mathet Loreley
2.1. Tablero de Control
“La medición es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algo, no se
puede entenderlo. Si no se entiende, no se puede controlar. Si no se puede controlar, no se
puede mejorar” (H. James Harrington)
Para planificar, tomar decisiones y controlar, se requiere información. Esta debe incluir a la
información estratégica, que indique no sólo si la empresa es competitiva hoy sino también si
seguirá siéndolo en el futuro. (Rodríguez, Ponssa, Sánchez Abrego ,2009)
El Tablero de Control es una herramienta utilizada para controlar lo que pasó o está pasando
en un sector específico de la empresa. Los indicadores están desarrollados para procesos
determinados, lo cual lo convierte en un instrumento útil para medir el avance de los resultados
operativos.
El sistema de medición de una organización afecta muchísimo el comportamiento de la gente,
tanto del interior como del exterior de la organización. Si las empresas han de sobrevivir y
prosperar en la competencia de la era da la información, han de utilizar sistemas de medición
y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades. (Robert S. Kaplan y David P. Norton,
Gestión 2000)
Esta moderna herramienta sirve de ayuda en los procesos de planeamiento, gestión y control
en las organizaciones, uniendo dichas mediciones con el plan estratégico de la empresa. Es el
encargado de resolver la deficiencia de los sistemas gerenciales tradicionales, la incapacidad
de ligar la estrategia a largo plazo con las acciones de corto plazo.
Representa el último eslabón de la cadena de información, que comienza con datos que se
convierten en información. La cual ayuda al diagnóstico y control de la empresa, mediante el
uso de indicadores seleccionados de manera acorde con lo que se desea evaluar, logrando
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 8 - Mathet Loreley
enfocar la atención de la gerencia y el personal hacia los factores que permitirán a la empresa
no llevarse sorpresas competitivas.
2.1.1. Surgimiento
El TdeC nace como una necesidad de las empresas que a medida que fueron evolucionando, al
igual que la sociedad, requerían mejoras en los productos y servicios brindados. Comenzaron
a detectar la falta de una metodología clara para enseñar a los directivos a organizar y
configurar la información.
En los años ochenta Kaplan presenta dos artículos, los cuales fundamentaban el utilizar una
perspectiva menos contable y más estratégica por parte de la empresa; produciendo un
profundo impacto en el ámbito académico y contribuyendo al cuestionamiento de la
perspectiva tradicional: contabilidad de gestión. En la década del noventa, los profesores
Robert Kaplan y David Norton impulsaron una investigación llamada “La medición del
resultado en la organización del futuro”, considerando que las medidas financieras de la
actividad empresarial comenzaban a no ser adecuadas en el nuevo entorno competitivo. La
dependencia hacia las medidas financieras estaba afectando a su capacidad de crear valor y se
hacía necesario que las mediciones reflejaran las actividades de toda la empresa.
2.1.2. Características
El TdeC presenta información uniforme, clave y confiable de manera integral, permitiendo ver
a la empresa como un todo. La razón de ser y las metas son conocidas por todos sus integrantes
para facilitar la articulación de los factores que impulsan la estrategia de la organización.
Es aplicable a cualquier organización y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad básica es
diagnosticar adecuadamente una situación y efectuar su control permanente. A partir de elegir
indicadores útiles para el diagnóstico de acuerdo con criterios gerenciales, ordenados,
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 9 - Mathet Loreley
clasificados y evaluados; se puede diseñar una muy útil estructura de información soportada en
modernas herramientas tecnológicas, fáciles de utilizar.
Es una herramienta útil para hacer un seguimiento de los objetivos, ya que permite detectar los
desvíos de las variables más críticas y poder corregir las estrategias de la organización. Se basa
en la información; por lo tanto, resuelve diferentes problemas, como la falta de información, el
exceso y la inoportunidad de datos. Alinea la información con los objetivos.
2.1.3. Beneficios
El proceso de diseño del tablero constituye un desafío y resulta en sí mismo enriquecedor, pues
obliga a definir objetivos estratégicos en las diversas perspectivas de negocio identificadas, a
reconocer de forma detallada las relaciones de causa y efecto entre los diferentes objetivos
estratégicos, y a precisar con claridad los procesos que temporalmente producen resultados
concretos posibles de medir y controlar. (Ponssa, Rodríguez, Sánchez Abrego, Ferro, 2015)
Un TdeC preciso, mejora las posibilidades de diagnóstico de una situación y la toma de
decisiones; asegurando un mejor control al ofrecer información confiable, permitiendo
eliminar datos inconvenientes y voluminosos. Al facilitar el diagnóstico, impulsa la innovación
al mismo tiempo que estimula y motiva a los miembros de la organización para que creen y
busquen nuevas oportunidades.
Visualiza en forma precisa y actualizada la realidad de la empresa para tomar las decisiones
más satisfactorias en todos los ámbitos operativos, ya que existen muchas otras mediciones no
financieras que son útiles para lograr la excelencia. Logrando orientar al liderazgo ejecutivo
sobre los temas que se consideren fundamentales controlar en la empresa.
Constituye una herramienta ideal para el desarrollo de las habilidades gerenciales necesarias
para enfrentar los desafíos del entorno, ya que sirve para reducir la brecha entre la abstracción
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 10 - Mathet Loreley
y el realismo, entre el análisis y la síntesis, la intuición y la lógica, lo intangible y lo tangible,
lo cualitativo y lo cuantitativo. (Ballvé, Revista de Contabilidad y Dirección Vol. 3, 2006)
El verdadero éxito se logra por el poder que se posee de compartir la información, pero esta
debe ser importante, ya que los seres humanos pueden procesar una proporción limitada por
vez. El tablero permite seleccionar y mostrar de manera simplificada la información más
relevante para cada empresa.
2.1.4. La información, su elemento fundamental
Hoy, se puede y se debe disponer permanentemente de información interna y externa que le
permita a la empresa estar constantemente actualizada. Esa información, de no ser organizada
adecuadamente, corre el riesgo de volverse inerme e incluso constituir un obstáculo.
A la información básica, con su masa de datos cuantitativos y cualitativos, se le debe aplicar
inteligencia, es decir penetrar en ella. De esta manera obtener información secundaria, que es
la información valiosa que reside en el TdeC, la cual surge de efectuar cruzamientos y
comparaciones de los datos primarios. Por ende, su obtención es más compleja, más refinada,
más sutil, más apropiada para el logro de conclusiones tácticas y estratégicas.
De su interpretación se podría inferir si la marcha global de la misión se mantiene dentro del
rumbo definido por la estrategia, si los resultados de las tácticas aplicadas son los esperados o
están dentro de un desvió aceptable, si las metas deberían ser revisadas o reformuladas. Uno
de los objetivos del TdeC es difundir la información adecuada y así constituir bases de datos
únicas con los temas claves para la empresa.
La información debe generar más valor que el costo de recopilarla y distribuirla. Es muy
probable que en el corto plazo implementar un tablero puede no significar ahorro de costos,
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 11 - Mathet Loreley
pero sí implicará aumentos de eficiencia. Las empresas que entiendan esto obtendrán ventajas
competitivas.
2.1.5. Diferencias con el Cuadro de Mando Integral
El Tablero de Control se basa en los datos que existen en los sistemas de información
soportados por nuevas tecnologías informáticas, mientras que el Cuadro de Mando Integral
depende de factores de éxito y mediciones de desempeño que articulan el modelo de negocio
de una buena estrategia. El Tablero de Control está orientado fundamentalmente al diagnóstico,
mientras que el Cuadro de Mando apunta más a la alineación de la estrategia. Sin embargo, se
puede adaptar al CMI para ayudar a la interacción, mientras que el TdeC puede resultar una
buena herramienta para impulsar la alineación y focalización estratégica de las organizaciones.
(Ballvé, Revista de Contabilidad y Dirección Vol. 3, 2006)
El Cuadro de Mando Integral (CMI) está formado por un mapa estratégico, el cual contiene los
objetivos, la misión y la visión de la empresa; es una matriz con indicadores específicos y
planes de acción. El TdeC, en cambio, está constituido por objetivos operativos del sector en
estudio y por indicadores de gestión que describen lo que ocurrió u ocurre durante un período
determinado. A diferencia de lo que ocurre en el TdeC, los indicadores del CMI se seleccionan
mediante una metodología que contiene un mayor valor agregado.
A nivel estratégico, los indicadores de interés pueden ser de efecto o de causa (CMI), pero a
nivel operativo sólo hay indicadores de causa (TdeC). Los indicadores de resultados o de efecto
miden la consecución del objetivo estratégico; mientras los indicadores de causa o inductores
de actuación miden el resultado de las acciones que permiten su consecución.
Un buen sistema de información debe incluir indicadores que de forma equilibrada contemple:
1. Indicadores físicos y monetarios
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
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2. Información interna y de contexto
3. Información de mediano y largo plazo
En particular, las empresas ganaderas poseen un ciclo productivo prolongado, por lo que resulta
vital anticipar los resultados de la gestión mediante indicadores del tipo “inductores” o de
causa, toda vez que esperar al final del proceso puede resultar arriesgado y trabajar con
información excesivamente tardía. (Rodríguez, Ponssa, Sánchez Abrego ,2009)
La diferencia entre estos dos tipos de control, tiene más que ver con cómo se los utiliza que
con cómo se los diseña. Aunque son dos herramientas diferentes, no compiten entre sí, sino
que pueden funcionar juntas si son correctamente elegidas, diseñadas e implementadas.
2.1.5.1. El Cuadro de Mando Integral
El CMI es un sistema de gestión estratégica propuesto por Kaplan y Norton en 1992, que
permite un alineamiento estratégico; integración entre los diversos niveles de la organización,
seguimiento y control de planes.
El modelo básico del CMI está compuesto por cuatro dimensiones: financiera, clientes,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento. Son las más comunes y aplicables a un mayor
número de empresas, pero el diseño del cuadro de mando no tiene por qué ceñirse estrictamente
a estas cuatro dimensiones.
Perspectiva financiera: Se basa en un simple principio que solo se puede ganar más,
aumentando los ingresos o disminuyendo los costos. Se busca un balance entre estrategias de
crecimiento y estrategias de productividad, para garantizar la rentabilidad de la empresa. todos
los objetivos del resto de las perspectivas deben tener una vinculación directa o indirecta con
las medidas de la perspectiva financiera, conectándose entre sí por relaciones causa-efecto.
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 13 - Mathet Loreley
Perspectiva del cliente: Se basa en propuestas de valor diferenciadas para garantizar la
satisfacción del cliente. Es fundamental conocer las necesidades y el punto de vista de los
destinatarios de los bienes y servicios. Las empresas exitosas se hacen excelentes en alguna de
las estrategias de liderazgo de producto, intimidad con el cliente o excelencia operativa
mientras que no deja de lado las otras dos, manteniendo valores aceptables en ambas.
Perspectiva interna: Se basa en optimizar los procesos de atención al cliente,
centrándose en las actividades necesarias para producir bienes y servicios que generen valor al
cliente. Las estrategias utilizadas pueden ser de liderazgo de producto, intimidad con el cliente,
excelencia operacional, relaciones con los entes regulatorios y gobierno.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Se basa en motivar y alinear al personal con
las capacidades requeridas para realizar las actividades productivas de manera que sean
desempeñadas con niveles superiores. Esta perspectiva es el punto de partida para la
implementación de cambios sustentables a largo plazo, transformando los activos intangibles
utilizando estrategias para el desarrollo de competencias estratégicas, tecnologías estratégicas
y propiciar el clima adecuado para la acción. Esta perspectiva constituye el motor impulsor de
las anteriores perspectivas del CMI y refleja los conocimientos y habilidades que la empresa
posee tanto para desarrollar sus productos o servicios como para cambiar y aprender.
El cumplimiento de las cuatro estrategias del CMI contribuye a la motivación de los empleados,
mejorar todas las etapas de la cadena de valor, satisfacer las expectativas de los clientes y
conseguir su lealtad, y a ofrecer mayores rendimientos económicos a los accionistas.
A cada una de las estrategias y objetivos organizacionales se les plantean los indicadores de
control necesarios, y es allí donde al integrarlos mediante el cuadro de mando, se construye el
mapa estratégico; el cual, es un complemento muy importante del CMI ya que permite ver la
coherencia entre los objetivos estratégicos conectados a través de relaciones causales.
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 14 - Mathet Loreley
2.1.5.1.1. Tipos de Cuadro de Mando Integral
Control Operativo: Seguimiento continuo, al menos diario, del estado de situación de
un sector o proceso de la empresa, permitiendo tomar a tiempo las medidas correctivas
necesarias. Debe proveer, a los gerentes funcionales, la información que se necesita
para entrar en acción y tomar decisiones operativas en áreas como las finanzas,
compras, ventas, precios, producción, logística, etc.
Control Directivo: Monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de los
diferentes temas claves. Está más orientado al seguimiento de indicadores de los
resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo. Su monitoreo es
de aproximadamente cada mes.
Control Estratégico: Brinda la información interna y externa necesaria para conocer la
situación y evitar sorpresas desagradables importantes en el largo plazo, respecto al
posicionamiento estratégico de la empresa.
Control Integral: Información relevante y clave para que la alta dirección de una
empresa pueda conocer la situación integral de la misma. Engloba a las tres perspectivas
anteriores, información estratégica, operativa y gerencial. Abarca períodos de tiempo
más prolongados, meses y semestres.
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
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2.2. Responsabilidad Social Empresarial
“Los ciudadanos esperan, al menos, seis conductas para considerar a las empresas
socialmente responsables. La primera, que trate bien a su personal porque la RSE empieza
por casa. Esto se traduce en buenos sueldos; posibilidad de desarrollo; buen trato; no
discriminación; diversidad; y respeto a la familia. La segunda es que haya juego limpio con el
consumidor. Esto significa productos de buena calidad, saludables y a precios razonables. La
tercera es que sean proactivas en temas medioambientales. La cuarta, transparencia. Que
rindan cuentas claras y posibiliten la participación de los pequeños accionistas. La quinta es
que se comprometan socialmente. Que sean ciudadanos ejemplares y participen activamente
en la solución de los problemas de la comunidad inmediata y de la sociedad en su conjunto.
Eso implica que aporten a causas de interés colectivo como en América latina son la pobreza
(34 por ciento de la población); y la desigualdad, ya que es la región más desigual del mundo.
Y la última, que sean coherentes. Que no apliquen altos niveles de RSE en sus países de origen
y después no la tenga en cuenta en otras regiones.” (Bernardo Kliksberg)
La ética es el principio de la Responsabilidad Social Empresarial, la empresa tiene la obligación
ética de devolverle a la sociedad, comprometiéndose en ser responsable. Se debe considerar a
la RSE como algo voluntario; una manera de administrar los impactos de la empresa, enfatizar
su dimensión ética y de transparencia, teniendo en cuenta las expectativas de los grupos de
interés.
A partir de la última década del siglo XX ha comenzado a generalizarse la práctica de
implementar modelos de RSE en las empresas, con el fin de extender los beneficios de la
producción más allá de lo económico, para lograr una distribución más equitativa de la riqueza
generada por la actividad empresarial. Va más allá del cumplimiento de las leyes y las normas,
dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. La presión para hacerlo proviene de
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 16 - Mathet Loreley
los clientes, consumidores, gobiernos, asociaciones y el público en general. Al mismo tiempo,
líderes organizacionales con visión de futuro reconocen que el éxito duradero debe basarse en
prácticas de negocio creíbles y en la prevención de actividades, tales como la contabilidad
fraudulenta y la explotación laboral.
La RSE lleva a la actuación consciente y comprometida de mejora continua, medida y
consistente, que permite a la empresa generar valor agregado para todos sus públicos. Su
implementación tiene como función principal que la empresa sea económicamente más
rentable, es decir de índole económica, pero la finalidad esencial es el progreso social y el
cuidado del medio ambiente. Bajo el concepto de administración y gestión, se engloban un
conjunto de prácticas, estrategias y sistemas de gestión empresariales que persiguen un nuevo
equilibrio entre las dimensiones económica, social y ambiental, originando lo que se conoce
como triple creación de resultados.
2.2.1. Definiciones
Definiciones mundiales sobre la Responsabilidad Social Empresarial, brindadas por el IARSE. 1
"Responsabilidad social empresarial es una forma de gestión que se define por la relación
ética de la empresa con todos los públicos con los cuales ella se relaciona, y por el
establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la
sociedad; preservando recursos ambientales y culturales para las generaciones futuras,
respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales" (Instituto
Ethos de Empresas y Responsabilidad Social, BRASIL)
1 El Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE), es un centro de
referencia nacional y regional en materia de Responsabilidad Social y Sustentabilidad de las
organizaciones. www.iarse.org
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 17 - Mathet Loreley
“Responsabilidad Social es la responsabilidad que tienen las personas, instituciones y
empresas para contribuir al aumento del bienestar de la sociedad (local y global). La
Responsabilidad Social Empresarial es la contribución al desarrollo humano sostenible, a
través del compromiso y confianza con sus empleados y familias, la sociedad en general y la
comunidad local en pos de mejorar su capital social y calidad de vida” (Fundación
PROhumana, CHILE)
“La RSE no es filantropía, no son acciones sociales independientes, y no son obligaciones ni
imposiciones a las empresas. La RSE, más bien, es una estrategia o una forma de actuar de la
empresa en su inter relación con todos los actores que la rodean y que se convierte en una
ventaja competitiva” (Centro para la acción de la Responsabilidad Social Empresaria
(CentraRSE, GUATEMALA)
“La empresa del futuro no podrá limitarse a ser una mera explotación económica en el sentido
tradicional del concepto. Adquirirá un mayor protagonismo en la sociedad en tanto que sea
socialmente responsable, lo cual incorpora aspectos como que sus productos y servicios sean
aceptados por los ciudadanos, cumpla estrictamente la normativa vigente, sus directivos
tengan un comportamiento ético intachable, conceda una importancia adecuada a la relación
con sus empleados, sea respetuosa con el medio ambiente o apoye a las personas más
desfavorecidas de las comunidades en las que opera.” (Centro Empresarial de Inversión
Social (CEDIS), PANAMÁ)
“RSE es la toma de decisiones de la empresa relacionadas con los valores éticos, cumplimiento
de requerimientos legales y respeto hacia la gente, las comunidades y el medio ambiente. Es
un conjunto integral de políticas, prácticas y programas que se reflejan a lo largo de las
operaciones empresariales y de los procesos de toma de decisión, el cual es apoyado e
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 18 - Mathet Loreley
incentivado por los mandos altos de la empresa” (Fundación Empresarial para la Acción
Social (FUNDEMAS), EL SALVADOR)
2.2.2. Origen
Los antecedentes de la Responsabilidad Social Empresarial se remontan al siglo XIX, en el
marco del cooperativismo y el asociacionismo que buscaban conciliar eficacia empresarial con
principios sociales de democracia, autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia distributiva.
Algunos empresarios industriales en Europa y en los EE.UU., se preocuparon por la vivienda,
el bienestar y la caridad hacia sus empleados. Por otro lado, aparecen agrupaciones que
consideraban poco ético lucrar con productos perjudiciales para la sociedad.
La RSE surge debido a los cambios económicos y sociales que se fueron dando a través de los
años y puntualmente del proceso de globalización, al cual se fue adaptando el mundo. Las
personas se vieron obligadas a cambiar culturas, formas de vida, maneras de interactuar con el
entorno; las empresas también debieron adaptarse a cambios constantemente, reorganizándose
para poder enfrentar los desafíos que impone el mercado.
En el año 2001 la ISO 2, comienza a estudiar una norma de responsabilidad social para que las
empresas tomen conciencia del impacto que generan al llevar a cabo la producción con el fin
de generar riquezas, sin tener en cuenta lo que implican en la sociedad y en el medio ambiente
en el cual interactúan. Las normas ISO hacen una contribución positiva al mundo. Facilitan el
comercio, la difusión del conocimiento y de los avances innovadores en tecnología, comparten
prácticas de buena gestión.
2 Organización Internacional para la Estandarización (ISO, por sus siglas en inglés)
Organización internacional no gubernamental independiente, con una membresía de 164
organismos nacionales de normalización. www.iso.org
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- 19 - Mathet Loreley
En el año 2004 nace la norma ISO 26000, con el objetivo de unificar criterios. Es una guía
práctica, ya que provee orientación para la adopción de buenas prácticas en materia de
responsabilidad social. Contiene directrices, no obligaciones; a diferencia de ISO 9000 y
14000, no es una norma certificable. Nació como una solicitud del grupo interno de
“consumidores” de la ISO y en 2010 se publicó a nivel mundial, su aprobación fue el resultado
del consenso internacional logrado por el voto de los representantes de los principales grupos
de interés en materia de Responsabilidad Social, fue aprobado por 66 de los 71 países miembro.
En el país, El Instituto Argentino de Responsabilidad Social y Sustentabilidad (IARSE) se
fundó en el año 2002 con la misión de promover y difundir el concepto y la práctica de la
responsabilidad social, a fin de impulsar el desarrollo sustentable del país.
2.2.3. Norma ISO 26000
La Norma IS0 26000 ha realizado un intento de definición amplia al indicar que la RSE es la
responsabilidad de una organización ante los impactos que sus decisiones y actividades
ocasionan en la sociedad y el medio ambiente, mediante un comportamiento ético y trasparente.
ISO cuenta con un portafolio de más de 18.400 normas, que proveen a las empresas, al gobierno
y a la sociedad de herramientas prácticas en las tres dimensiones del desarrollo sostenible:
económica, ambiental y social. La norma ISO 26000, es una herramienta de responsabilidad
social poderosa para ayudar a las organizaciones a pasar de las buenas intenciones a las buenas
acciones, ofrece una guía diseñada para ser utilizada por organizaciones de todo tipo, tanto en
los sectores público como privado, en los países desarrollados y en desarrollo. La norma les
ayudará a operar de la manera socialmente responsable, siendo lo que la sociedad les exige
cada vez más.
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- 20 - Mathet Loreley
Brinda una comprensión global relevante de lo que es la responsabilidad social y lo que las
organizaciones tienen que hacer para operar de una manera socialmente responsable.
Priorizando los temas fundamentales de la RSE de la siguiente manera:
• Gobernanza de la Organización: Se encuentra presente en cada uno de los temas
fundamentales; está constituida por los procedimientos, políticas, manuales que regulan y
organizan el modo de hacer negocios.
• Derechos Humanos: Derecho a pago justo, jornada laboral justa, entorno laboral seguro,
entre otros. Tanto la empresa debe cumplirlos, así como su cadena directa de valor.
• Prácticas Laborales: Es la puesta en práctica en el lugar de trabajo, condiciones
laborales, procesos de contratación, modo de operación con el personal.
• Medio Ambiente: Prácticas de gestión ambiental.
• Prácticas Justas de Operación: Cadena de valor, proveedores.
• Asuntos de Consumidores: Relación con los clientes.
• Participación y Desarrollo de la Comunidad: Al haber logrado una buena relación y
desarrollo del entorno y sus condiciones con los clientes internos, se puede realizar trabajo de
campo en la comunidad.
2.2.3.1. Directrices
La norma ISO 26000 además presenta siete materias fundamentales, conocidas como las siete
directrices de la RSE. Tratan de una serie de acciones concretas que pueden contribuir a mejorar
la calidad de las relaciones en la empresa.
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- 21 - Mathet Loreley
1° Adoptar valores y trabajar con transparencia. Las conductas y decisiones cotidianas son
el resultado de valores y principios que una empresa asume. Este compromiso sirve de
instrumento para la existencia de una buena comunicación de la empresa con los diferentes
públicos con los cuales se relaciona.
Realizar y divulgar la misión, la visión y los valores: Buscar agregar valor a todos
aquellos que participan en el ambiente empresarial: propietarios, clientes, empleados,
proveedores, comunidades y el propio medio ambiente. Entre los principios
generalmente mencionados en un Código de Ética se encuentran: la honestidad, la
justicia, el compromiso, el respeto al prójimo, la integridad, la lealtad y la solidaridad.
Comunicar con claridad las decisiones: explicar cómo ellas son congruentes con los
valores éticos de la empresa. Se debe crear un ambiente de trabajo en el cual las
diferentes situaciones conflictivas puedan ser discutidas, estando disponible para dar
información y abierto para escuchar diferentes opiniones.
Identificar temas relevantes sobre los derechos humanos: Transmitir a los empleados el
compromiso con los temas de la Declaración Universal de los Derechos Humanos
(trabajo infantil, trabajo forzado, discriminación, salud, etc.).
2° Valorar a empleados y colaboradores: Público Interno. Las empresas que valoran a sus
empleados, se valoran a sí mismas. Escucharlos y atenderlos en la medida de lo posible,
promoviendo la iniciativa y la participación de cada uno de ellos.
Comprometerse con las leyes laborales: Son obligaciones básicas de todo empleador.
Pagar los salarios y el aguinaldo en fecha, realizar aportes y contribuciones sociales,
brindar beneficios de acuerdo con la legislación vigente.
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- 22 - Mathet Loreley
Incentivar y recompensar el desarrollo profesional: Motivar a los empleados a
progresar, incentivar a que realicen cursos que mejoren sus conocimientos; cubriendo
los costos y otorgarles capacitaciones durante el horario de trabajo.
Incorporar la diversidad como valor esencial: Declarar su carácter no discriminatorio
en sus criterios de contratación del personal, con relación a raza, etnia, sexo, edad,
religión, ascendencia, nacionalidad, estado civil, orientación sexual, deficiencia física
o mental y condiciones de salud.
Otorgar autonomía a los empleados: Definiendo metas y dando a los empleados
flexibilidad para alcanzarlas, es un incentivo para que trabajen en equipo y tomen
decisiones más adecuadas; solicitando que cada empleado de la empresa cree un plan
de trabajo para alcanzar esas metas.
Informar sobre el desempeño financiero de la empresa: Mostrar a los empleados los
resultados financieros de la empresa con el objetivo de que participen del esfuerzo para
la reducción de los costos y aumento de las ventas.
Brindar participación en las ganancias: Bonificar a los empleados por el desempeño de
sus actividades.
Evitar despidos: Evaluar todas las opciones de reducción en los costos antes de optar
por despidos. Solicitar a los propios empleados sugerencias para disminuir costos.
Cuidar la vida personal y familiar de los empleados: Establecer metas que no interfieran
en la vida personal y familiar de los empleados.
Promover hábitos de higiene y seguridad: Brindar información sobre las normas de
seguridad e higiene, incorporando hábitos en el desarrollo de las tareas, creando así un
ambiente propicio para el cumplimiento de las mismas.
Promover chequeos médicos: Ofrecer a los empleados y a sus familiares la oportunidad
de someterse a exámenes generales de salud periódicos.
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- 23 - Mathet Loreley
Ser flexible: Ofrecer a los empleados la oportunidad de ajustar la agenda a sus
necesidades personales, para que puedan realizar tareas personales.
3° Aportar siempre más al Medio Ambiente. Se debe buscar reducir las agresiones al medio
ambiente y promover la mejora de las condiciones ambientales. Las empresas, de un modo u
otro, dependen de insumos del medio ambiente para realizar sus actividades. Es parte de su
responsabilidad social evitar el desperdicio de tales insumos: energía, materias primas en
general y agua. Estas iniciativas son también fuentes generadoras de lucro y de ganancias de
imagen. Tal actitud debe ser su retribución por el uso de los recursos que retira de la naturaleza
y por los daños que pueden ser causados por sus actividades.
Motivar a los empleados a preservar el medio ambiente: Incentivar a los trabajadores a
que busquen maneras alternativas de evitar desperdicios y prácticas contaminantes.
Definir y respetar principios ambientales: Establecer compromisos y modelos
ambientales para su empresa que incluyan metas formales. Tales compromisos deberán
determinar las intenciones de la empresa, en lo que se refiere al medio ambiente, en el
proyecto, en la producción y en la distribución de sus productos y servicios; incluyendo
desde las instalaciones hasta el diseño de los procesos, el uso racional y bien planeado
de recursos naturales.
Establecer una política ecológica de compras: Dar prioridad a la compra de productos
ambientalmente correctos. Trabajando con los proveedores, provocar en ellos la
disposición para atender a la política ambiental de la empresa.
Reducir el uso de productos tóxicos: Promover el descarte seguro de sustancias tóxicas;
usando productos de limpieza no tóxicos.
Realizar un uso eficaz de agua y energía: Realizar auditorías en el área de energía con
el objetivo de identificar eventuales usos inadecuados que representen desperdicio de
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- 24 - Mathet Loreley
energía, tomando las medidas necesarias. Controlar las pérdidas de agua y reducir el
consumo de agua.
4° Involucrar a socios y proveedores. Todo emprendimiento socialmente responsable debe
establecer un diálogo con sus proveedores, siendo transparente en sus acciones, cumpliendo
los contratos establecidos, contribuyendo para su desarrollo e incentivando a que ellos también
asuman compromisos de responsabilidad social. Es importante divulgar los valores por la
cadena de proveedores, empresas asociadas y servicios tercerizados.
Formalizar un compromiso respecto a las practicas laborables: Solicitar a los
proveedores la firma de un contrato que incluya una declaración de compromiso con
modelos laborales predeterminados.
Monitorear el complimiento de las reglas establecidas: Utilizar todas las oportunidades
a su alcance, como visitas de control de calidad o revisión de la producción.
El clima de colaboración favorece los cambios: Crear un clima de confianza, ofrecer
sugerencias sobre posibles ajustes para la mejora en las prácticas vigentes.
5° Proteger a sus clientes y consumidores. Los procedimientos de responsabilidad social en el
trato con los consumidores y clientes son esenciales. Desarrollar productos y servicios
confiables en términos de calidad y seguridad, proveer instrucciones de uso e informar sobre
riesgos potenciales y eliminar daños a la salud de los usuarios son acciones muy importantes,
ya que la empresa produce cultura e influye en el comportamiento de todos.
La empresa socialmente responsable ofrece calidad no solamente durante el proceso de venta,
sino en toda su rutina de trabajo. Forma parte de sus atribuciones promover acciones que
mejoren la credibilidad, la eficiencia y la seguridad de los productos y servicios, observando la
legislación respectiva y los derechos de los consumidores.
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Promover el uso de sus productos con seguridad y responsabilidad: Asegurándose que
los productos de la empresa no sean perjudiciales a la salud y al medio ambiente durante
todo su ciclo de vida.
Escuchar las opiniones de los clientes/consumidores: Incentivar sugerencias y críticas,
para mejorar la atención, los productos y los servicios ofrecidos por la empresa.
Realizar periódicamente investigaciones de opinión entre los clientes, es un material
valioso para la evaluación del desempeño.
Prohibir el uso de técnicas comérciales no éticas: Incluye exageraciones sobre la
potencialidad de los productos y su desempeño, sobre la cantidad necesaria para atender
a la demanda del cliente. Dejar en claro a empleados y clientes que tales prácticas no
son toleradas por la empresa
6° Promover a su comunidad. La relación que tiene una empresa con la comunidad en la que
se encuentra inserta, es uno de los principales ejemplos de la puesta en práctica de los valores
con los cuales está comprometida. La participación dinámica y respetuosa con los grupos
representativos locales en la búsqueda de soluciones conjuntas a los problemas comunitarios;
hará de la organización un socio de la comunidad, reconocido y considerado por todos.
Identificar problemas y buscar soluciones conjuntas: Realizar un breve diagnóstico de
los problemas con los que la comunidad convive e investigar cuáles son prioritarios
para ella. Analizar los medios que puede disponer para participar, de una forma o de
otra, en la solución de esos problemas. Ceder instalaciones para eventos comunitarios
y participar en la discusión de problemas y desarrollo de soluciones, son algunos
ejemplos que la empresa puede llevar adelante.
Realizar intercambios con las escuelas: Muchas escuelas procuran que las empresas
locales ofrezcan pasantías, remuneradas o no, a sus alumnos; creando una oportunidad
de aprendizaje para el pasante, tanto como para la propia empresa.
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Formar conciencia de participación en sus empleados: Comunicar a los empleados que
el soporte a la comunidad y la participación es importante para la empresa.
Recompensar a quienes ya se han involucrado y estimular a los empleados a participar
de proyectos comunitarios.
Invertir en la comunidad: Considerar la posibilidad de contratación de servicios
ofrecidos por organizaciones comunitarias o proveedores locales.
Realizar donaciones de equipamiento usado o excedente.
7° Comprometerse con el bien común: Gobierno y Sociedad. La relación ética con el poder
político, así como el cumplimiento de las leyes, forma parte de la gestión de una empresa
socialmente responsable. Participar en el desarrollo de su región y del país.
Combata la corrupción: Evitar situaciones que incluyan acciones de favoritismo o
prácticas ilegales. Hacer de la honestidad un valor explícito en todas las relaciones
comerciales, ya que los pequeños desvíos cotidianos pueden formar una cultura capaz
de comprometer el futuro del negocio.
Participar con transparencia: Como empresario se puede y debe actuar junto a otras
organizaciones empresariales defendiendo las políticas y acciones económicas que sean
de interés del sector y del país. Garantizar la libertad de elección e incentivar el voto
consciente.
Integrarse a los movimientos sociales: En los municipios, se implementan diversas
políticas públicas sociales de carácter local que presentan diferentes posibilidades para
los empresarios.
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2.2.4. Evolución del concepto de RSE a Sustentabilidad
La sustentabilidad en el largo plazo depende de la conservación de los factores productivos
tradicionales: la tierra, el capital, y el trabajo, más la función empresarial considerada hoy en
día como el cuarto factor productivo. (Rodríguez, Ponssa, Sánchez Abrego, 2009)
El desarrollo sustentable se define como un proceso en el cual la explotación de los recursos
debe estar en armonía con el medio ambiente. Deben ser usados de manera que satisfagan las
necesidades de las generaciones actuales, sin comprometer las posibilidades de las
generaciones futuras para satisfacer las propias.
La sustentabilidad y la forma en que se gestionan las empresas, constituyen un cambio de
paradigma, que es transversal a todas las actividades económicas. La sustentabilidad
económica es vital pero no es suficiente sino se contemplan al mismo tiempo la sustentabilidad
ambiental y la sustentabilidad social.
La sustentabilidad abarca tres esferas claves: social, económica y ambiental. Actualmente se
malinterpreta esto, dándole mucho peso a lo ecológico; sin embargo, para que algo pueda
llamarse sustentable, debe ser completamente viable en las tres esferas.
El concepto de sustentabilidad posee un carácter general aduciendo a las bases fundamentales
de un desarrollo sostenible: cuidado del medio ambiente, equidad social y crecimiento
económico. La RS es una parte de la sustentabilidad dedicada al desarrollo de los tres
componentes, pero en ámbitos más específicos: las empresas, las universidades y otros tipos
de organizaciones. Los pilares de RS son el uso eficiente de los recursos (principalmente
aquellos no renovables), el desarrollo humano y comunitario (incluida la ética y la
gobernabilidad en las organizaciones) y la rentabilidad e imagen que son aspectos relacionados
con el desarrollo económico de las organizaciones.
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- 28 - Mathet Loreley
2.2.5. Integración de Sistemas de Gestión
La integración de sistemas es un objetivo estratégico, en la actualidad las empresas no disponen
una norma sobre sí, pero la norma ISO 9001 no solo permite la integración, sino que provee
las bases para su realización. La integración permite operar de forma más eficiente que los
sistemas separados, puede evitarse la duplicación de recursos. Un factor limitante para el uso
del sistema integrado, es la resistencia al cambio.
● Evolución de la gestión
En el año 2000 surge un cambio de paradigma a cerca de la gestión, se empieza a hacer foco
en la calidad de los productos y servicios que se brinda al cliente; se deja de hacer un control y
un reproceso con las mejoras, para hacer foco en la corrección. Teniendo en cuenta como
principales factores la conformidad y la prevención, para de esta manera asegurar la calidad y
poder lograr una mejora continua de la satisfacción de necesidades. Así es como se implementa
la gestión integral y se deja de lado el dominio en los procesos.
● Evolución de la calidad
La calidad, factor fundamental de la gestión integral ha evolucionado en cuanto a las
características que se tienen en cuenta al evaluarla. En el siglo pasado la calidad la definía el
proveedor, al pasar los años se empezó a tener en cuenta al cliente y sus pretensiones al recibir
el producto. En 1990 la calidad debía satisfacer las necesidades del cliente, es decir, él mismo
definía la calidad.
A fines del siglo XX la calidad se empieza a comparar con el precio pagado por el producto o
servicio recibido a cambio del mismo, lo que con el paso de los años fue cambiando. Hoy en
día el valor por lo percibido es superior en relación con las necesidades y expectativas
pretendidas. Esto es motivo de la gran oferta que se encuentra en el mercado.
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- 29 - Mathet Loreley
● Evolución ambiental, y de la seguridad y salud en el trabajador
Hace cincuenta años atrás estos temas se gestionaban mediante el lema de quien dañaba pagaba,
por ende, el método que se utilizaba era reactivo. Con el paso de los años se empezó a pensar
que era más efectivo prevenir antes que reaccionar cuando el daño ya se había hecho. A partir
del año 2000 se empezó a gestionar de forma responsable, controlando los riesgos y llevando
a cabo un desarrollo sostenible.
2.2.5.1. Modelo de RSE Integral
1. Identificar la misión de la empresa.
2. Definir la visión de futuro.
3. Realizar investigación externa con el objeto de identificar amenazas y oportunidades
ambientales de acuerdo con factores políticos, económicos, sociales y culturales.
4. Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades, dentro de
las categorías de: Estructura Administrativa, Enfoques de Gestión, Prácticas de Aprendizaje,
Ambientes de Aprendizaje y Cultura- Clima Institucional.
5. Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar
alternativas factibles.
6. Fijar objetivos (metas).
7. Fijar estrategias.
8. Asignar actividades con sus correspondientes: recursos, tiempos y responsables.
9. Medir resultados (indicadores).
10. Tomar medidas correctivas.
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- 30 - Mathet Loreley
De uno a cinco, comprenden la etapa de formulación de estrategia. De seis a ocho, ejecución
de la estrategia, es decir implementación del plan estratégico, elaboración de proyectos. Nueve
y diez corresponden a la evaluación de la estrategia que permiten realizar ajustes.
El modelo de RSE, integrando estas etapas, genera un proceso dinámico y continuo; generando
una organización proactiva. Permite que la empresa utilice efectivamente sus fortalezas con el
objeto de aprovechar sus oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las
amenazas del entorno; lo cual facilita el alcance de sus objetivos.
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- 31 - Mathet Loreley
2.3. La Empresa Agropecuaria Argentina
La empresa agropecuaria es la organización humana que busca la optimización de los factores
de producción con el objetivo de producir bienes llamados primarios, donde la tierra juega un
papel preponderante, siendo la característica principal que la diferencia de otras empresas.
Como consecuencia de trabajar con seres vivos, la producción está restringida a los ciclos de
vida de los mismos debiéndose respetar sus tiempos biológicos.
Integran el primer sector productivo del país, uno de los sectores más importarte de Argentina
ya que participa en un gran porcentaje del PBI (Producto Bruto Interno). Siendo un protagonista
fundamental en los años de crecimiento económico, donde Argentina llego a ser “el granero
del mundo” gracias a su eficiencia como productor agrícola.
Estas explotaciones tienen sus orígenes en una oportunidad brindada por la condición
ambiental y geográfica que posee el país; el clima y el suelo fueron determinantes para el
desarrollo de las actividades productivas del sector, pero al pasar los años, todos sus avances
estuvieron determinados por condiciones de mercado y de adopción de nuevas tecnologías.
La gestión de las mismas, se ha caracterizado tradicionalmente por presentar una fuerte
orientación de los recursos humanos, físicos y financieros hacia las actividades de producción;
sin darle mayor importancia al desarrollo de áreas de administración integral con sistemas
acorde al mundo globalizado. Sin embargo, los nuevos paradigmas de gestión y la gran
cantidad de información que se debe analizar para la toma de decisiones hacen cada vez más
necesaria la utilización de herramientas que mejoren el gerenciamiento de estas explotaciones.
2.3.1. Características
La empresa agropecuaria argentina, se caracteriza por ser en la mayoría de los casos PyMES
(Pequeñas y Medias Empresas) familiares, basadas en modelos tradicionales, con una cultura
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- 32 - Mathet Loreley
determinada. A estas empresas les cuesta delegar y adaptarse a los cambios que impone el
sistema, ya que poseen información desorganizada.
Tienen una barrera de salida emocional alta, con mucha influencia, ya que se trata de los
sentimientos que poseen los dueños por la misma y la cual los hace permanecer en el negocio
más allá de que los resultados que se obtengan no sean favorables.
Las empresas dedicadas a la producción primaria, tienen ciertas limitantes que deben
considerar a la hora de producir, las cuales están dadas por la naturaleza de sus procesos y la
importancia que tienen los factores de la producción (tierra, capital, trabajo y conocimiento).
El suelo, factor de producción más importante.
El clima, depende de él, es la limitante más riesgosa.
Proceso productivo biológico, condicionada por el crecimiento vegetativo.
Ciclos operativos largos.
Los precios de venta, casi siempre, son determinados por el mercado.
Alta inmovilización de capital.
La rentabilidad es baja teniendo en cuenta el capital invertido.
Muchas empresas son unipersonales y/o familiares donde predomina el trabajo del o
los titulares.
La mayoría son productos perecederos.
Es necesaria la integración de la cadena agroalimentaria.
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- 33 - Mathet Loreley
2.3.2. Estadísticas Actuales sobre EA Argentina
En el Censo Nacional Agropecuario realizado en el año 2018, según el INDEC3 en el cual se
censaron 250.881 Explotaciones Agropecuarias, se obtuvieron los siguientes datos:
▪ En el 91% de las EA censadas, la gestión cotidiana fue llevada adelante de forma
directa por el productor o miembro de la sociedad.
▪ El 59% de las EA realiza alguna gestión técnica administrativa.
▪ El 34% de las EA utiliza computadora.
▪ El 35% de las EA tiene acceso a internet.
▪ En las EA trabajaron en forma permanente 420.704 personas, de las cuales el 82% son
varones.
▪ Se relevaron 332.721 viviendas, en las cuales 257.528 están habitadas por 732.986
personas residentes, de las cuales 52% son familiares del productor, 18% son
trabajadores no familiares, 16% son socios o productores y el 14% restante otros
residentes.
Según los datos bridados por el INDEC, podemos reafirmar que en las explotaciones
agropecuarias de argentina predomina la gestión familiar, donde los mismos dueños realizan
las tareas administrativas y productivas. La mano de obra directa que se utiliza en el sector,
comparativamente con otros sectores productivos, es de menor escala. Lo que se acentuó en
los últimos años a raíz de la creciente intensificación en el uso de las maquinarias, que hizo
que la proporción de afectación de este recurso sea aún menor.
3 Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC), Organismo público desconcentrado de carácter técnico,
dentro de la órbita del Ministerio de Economía de la Nación, que ejerce la dirección superior de todas las
actividades estadísticas oficiales que se realizan en la República Argentina. www.indec.gob.ar
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2.3.3. Sistema Agroalimentario Argentino
El denominado sistema agroalimentario está integrado desde el eslabón primario, la producción
de materia prima; hasta el último eslabón, el consumidor final. Es un sistema único que actúa
en sintonía involucrando a todos los actores económicos y sociales, los cuales están
interrelacionados y participan articuladamente en las actividades que agregan valor a los bienes
y servicios agropecuarios, conformando la producción y comercialización de dichos productos.
La cadena agroalimentaria también se puede analizar desde un enfoque operacional, como un
arreglo institucional para la planificación estratégica, la gestión de políticas, el diálogo y la
concertación entre actores; o como un contrato social donde el gobierno, el sector privado y la
sociedad civil establecen compromisos de corto y largo plazo para el desarrollo integral de una
cadena agroalimentaria en particular.
En este nuevo contexto, se puede apreciar que hay una brecha significativa entre lo que exige
el mercado en cuanto a calidad y eficiencia en la obtención de productos competitivos y los
planteos productivos que tradicionalmente se operaron.
Una de las principales carencias que tienen algunos productores es la información, falta de
comprensión del rol que desempeñan en la cadena agroalimentaria y de la evolución de los
patrones competitivos de su negocio a escala mundial.
Para poder reposicionarse a nivel nacional y mundial, es necesario comprender la interrelación
del sector con otros fenómenos sociales, se debe extender la visión que se tiene de esta actividad
económica a otras realidades con las que se interrelaciona, como la pobreza, el medio ambiente,
la alimentación, el progreso de las regiones rurales e integrar su condición como eslabón de
cadenas agroalimentarias.
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- 35 - Mathet Loreley
2.3.3.1. Cadena agroalimentaria como instrumento de gestión
En algunos casos, han sido consideradas como instrumentos de análisis para la toma de
decisiones; en otros casos, como herramientas para facilitar el diálogo y la creación de
compromisos entre actores. En la definición de políticas públicas, para mejorar la
competitividad.
Se generan oportunidades para mejorar el ingreso de los eslabones más débiles y se favorece
la aplicación de políticas de responsabilidad social y ambiental de las grandes empresas
comerciales, de tal forma que pueden ser consideradas como instrumentos para lograr una
mayor equidad y participación.
Tanto los eslabones públicos como los privados deben estar dispuestos a compartir información
oportuna y transparente, con el convencimiento de que esta será utilizada para mejorar la
competitividad de las cadenas y no para favorecer unilateralmente a algunos de los eslabones.
La compleja realidad del mundo de hoy obliga a revalorar todas las actividades humanas. Se
deben crear nuevos paradigmas que permitan un desarrollo más armónico de la sociedad, lo
cual asegure que la presente y las generaciones futuras cuenten con los alimentos y los
combustibles necesarios.
Este sistema integrado de valor, es capaz de generar los satisfactores, en cantidad y calidad,
demandados para la convivencia armónica de la sociedad. Las cadenas agroalimentarias
constituyen instrumentos que pueden ayudar a encontrar estas nuevas soluciones, ya que su
gran virtud es convocar a todos los actores y ofrecer un espacio para mejorar la competitividad,
en sintonía con la equidad y la sostenibilidad del ambiente.
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2.3.4. El Empresario Agropecuario y la Administración
El empresario debe ser un creador insatisfecho, debe estar permanentemente disconforme con
sus realizaciones, luchando contra la costumbre, la indiferencia y la resistencia al cambio para
no caer en una actividad vegetativa y rutinaria (Martinez Ferrario, Eduardo, 1995).
El empresario agropecuario busca cumplir con sus objetivos sobre la base de trabajar con
distintos bienes: tierra, maquinarias, recursos biológicos y humanos; coordinando actividades,
insumos y tareas en el orden interno y externo de la empresa.
Debe llevar a cabo el proceso de administrar haciendo uso de las funciones básicas, no debe
interpretarse como la realización de actividades aisladas e independientes, sino todo lo
contrario. La administración de una organización es un proceso permanente y sistémico, con
actividades interrelacionadas que se deben llevar a cabo de manera continua.
La administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado
mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra, pero siempre se busca. (Donna C.
S. Summers, 2006)
2.3.4.1. Funciones de la administración
1.Planear: Se establece hacia donde se dirige la organización (misión, visión, objetivos, metas,
y estrategias).
2.Organizar: Se asignan las tareas y los recursos necesarios para llevar a cabo el plan.
3.Dirigir: Se pone en marcha dicho plan, es esta etapa es fundamental comunicar de manera
clara, ejercer liderazgo y motivación.
4.Controlar: Se evalúa el desempeño para determinar si los resultados obtenidos condicen con
lo planeado, en caso de detectar desvíos se analizan las causas para poder realizar acciones
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- 37 - Mathet Loreley
correctivas, ajustando el plan. Sirve de retroalimentación para llevar a cabo el proceso de
administración.
Por medio de la administración, las empresas son capaces de lograr la productividad y hacerlo
de manera eficiente, logrando los objetivos utilizando de manera adecuada los recursos. Es por
ello que, el factor humano y su elemento clave: el conocimiento, son vitales para la
administración. Se deben tomar decisiones bajo riesgo, ya que la gestión de las empresas
agropecuarias está acotada a ciertas restricciones sobre las cuales no se podrá ejercer influencia
alguna, como el clima, la economía y la ecología.
2.3.4.1. Tecnologías de procesos
La “tecnología de procesos” debe ser considerada por el productor como un criterio para
mejorar la performance de un modelo de la empresa agropecuaria. En este nuevo paradigma,
es una variable de gestión estratégica utilizada para manejar la información previa a la toma de
decisiones; en una economía donde lo único seguro es la incertidumbre, la única fuente de
ventaja competitiva, duradera y segura es el conocimiento.
Esta alternativa de gestión que permite alcanzar la sustentabilidad sin dejar de ser
económicamente rentable, se orienta a la gestión de la empresa de manera integral. Tiene un
costo intelectual mayor que el económico, además de un costo en tiempo ya que requiere
control y seguimiento casi permanente. Requiere de una actitud innovadora y de una
mentalidad abierta y conectiva, que integre todo el contexto del negocio agropecuario.
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CAPÍTULO III
Marco Metodológico
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 39 - Mathet Loreley
3.1. Bases necesarias para la confección del TdeC
3.1.1. Análisis Estratégico
Para la confección de un tablero de control dentro de una organización, es fundamental realizar
un análisis estratégico de la misma para poder hacer un planeamiento estratégico acorde a sus
características. Se debe hacer un estudio del entorno con el que interactúa, para poder detectar
las amenazas y oportunidades más comunes. Además del estudio interno, el cual va a permitir
evaluar los recursos y habilidad que posee la empresa, para poder definir las fortalezas y
debilidades de la misma. Por último, se deben establecer las estrategias adecuadas para el logro
de los objetivos fijados.
3.1.1.1. Misión y Visión
La misión, es la razón de ser de la empresa, el propósito; se plantea antes que cada objetivo en
particular y resulta un concepto más estable porque hace a algo esencial, aunque puede ser
revisada. Define el negocio o actividad central con una perspectiva amplia y no estrecha para
no conducir a su fracaso. Los elementos que deben estar presentes dentro de ella son: el
mercado elegido, el volumen de actividades, las expectativas de rentabilidad y la cultura de la
empresa (ética, moral, responsabilidad social).
La visión, representa la imagen que se quiere tener en el futuro. Su función es motivar y guiar
a los miembros de la organización para poder lograr el estado deseado.
3.1.1.2. Análisis Externo
Conocer el medio con el cual interactúa la empresa es fundamental para poder establecer las
estrategias acordes, que permitan el logro de los objetivos. Para realizar dicho análisis se deben
considerar las cinco fuerzas planteadas por Michael Porter:
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 40 - Mathet Loreley
I. La rivalidad entre los competidores, suele ser la más poderosa de las cinco
fuerzas. Para tener éxito se establecen estrategias con ventajas competitivas a
diferencia de las estrategias del rival. Estas rivalidades tienden a acrecentarse
cuando los competidores son similares en tamaño, el sector presenta bajas tasas
de crecimiento, los productos son indiferenciados o comodotizados, existen
costos fijos altos y además existen altas barreras a la salida debido a que los
activos fijos del sector son altamente especializados y no tienen usos
alternativos.
II. El poder de negociación de los diferentes proveedores. Ellos representan una
fuerza real que les permite imponer precios, condiciones y características;
reduciendo así los beneficios de otros participantes de la cadena productiva. El
poder de los proveedores tiende a ser mayor cuando son pocos oferentes
(oligopolio), los compradores individuales representan una proporción pequeña
de las ventas de los proveedores, cuando no hay sustitutos a tales insumos o
cuando los costos de cambio son muy altos debido a las características
diferenciales de los insumos.
III. La capacidad de negociar con los clientes y las personas que lo van consumir
una sola vez. El poder de los compradores, pueden forzar hacia abajo los precios
de venta, exigir mayores servicios, dilatar los plazos de pago y hacer competir
a los oferentes.
IV. La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores. Estos competidores
potenciales son los que generalmente adicionan capacidad instalada al sector y
compiten por clientes y recursos. Es una amenaza para las empresas existentes
en el mercado y la magnitud de la amenaza depende de la existencia o no de
barreras a la entrada. Estas pueden ser: requerimientos de capital, economías de
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 41 - Mathet Loreley
escala, posesión de tecnología, acceso a los canales de distribución, políticas
gubernamentales, marcas, relaciones con los clientes, etc.
V. Amenaza de ingresos por productos secundarios. Los sustitutos son satisfactores
de las mismas necesidades. Cuando los costos de cambio son bajos, los
sustitutos ponen un techo a los precios de los productos. Se pueden utilizar las
elasticidades cruzadas para saber la interdependencia en los precios y cantidades
demandadas de productos sustitutos.
3.1.1.3. Análisis Interno
Cada empresa debe estudiarse a sí misma para poder detectar cuales son los recursos humanos,
materiales, financieros y técnicos que posee que la hacen única. De esta manera, poder detectar
sus puntos fuertes que la diferencian de sus competidores y así determinar sus ventajas y
capacidades medulares.
Estos recursos se pueden dividir en tangibles, intangibles y humanos. Los recursos tangibles
son los más fáciles de identificar y medir a través de la información que nos proporcionan los
estados contables. Los recursos intangibles son aquellos que no tienen una existencia física o
contable, esta dificultad de identificación y valoración se debe principalmente a que están
basados en la información y el conocimiento, que no siempre es codificable. Los recursos
intangibles constituyen una base mucho más sólida que los tangibles para fundamentar el éxito
de la empresa.
Los recursos aportados por los seres humanos a la empresa se refieren no tanto a las personas
como tales sino a sus conocimientos, entrenamiento, experiencia, motivación, capacidad de
adaptación, habilidad de razonamiento y decisión, lealtad hacia la empresa.
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 42 - Mathet Loreley
Las capacidades están ligadas al capital humano, se apoyan sobre todo en los activos
intangibles. Permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinación y
coordinación de los recursos individuales disponibles. No es la habilidad para realizar una
actividad sino la posibilidad de desarrollarla mejor que los competidores.
3.1.1.3.1. La Cultura
Está determinada por los valores, las creencias, los conocimientos y las formas que comparten
los miembros de la organización y que se enseña a nuevos integrantes como la correcta. Los de
carácter moral son en los que se basa la empresa para justificar éticamente las decisiones
tomadas.
El análisis de la cultura a nivel organizacional, guarda relación con el análisis de los esquemas
mentales de cada individuo que conforma la organización. Las diferencias culturales radican
en cómo un tipo lógico se hace dominante y ejerce su influencia sobre los individuos de otros
tipos.
3.1.1.4. Cuadro DAFO
Como resultado del análisis estratégico, se deben determinar las oportunidades y amenazas
(brindadas por el análisis del entorno); las fortalezas y debilidades (obtenidas del análisis de la
empresa). Esta técnica llamada DAFO se interpreta como una herramienta metodológica para
hacer el diagnóstico que permite identificar los aspectos negativos y positivos de la empresa a
través de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. El enfoque DAFO tiene una
visión de afuera hacia adentro de la organización.
3.1.1.4.1. Análisis de Oportunidades y Amenazas
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 43 - Mathet Loreley
El diagnóstico externo se orienta a precisar cuáles son los recursos tecnológicos, económicos,
geográficos, productivos y comerciales del entorno con el que interactúa la empresa, que
afectan positiva o negativamente las capacidades con las que cuenta para enfrentar
competitivamente su medio. Y así, poder anticiparse al futuro cambiante tomando adecuadas
acciones “hoy”, con el objeto de poder influenciar en forma significativa y favorable la posición
en que estará la empresa “mañana”.
Oportunidades: son los elementos que posee el entorno, los cuales no pueden
ser modificados por la propia empresa, pero pueden usarse para el logro de la
misión.
Amenazas: son los factores del entorno, en los cuales no se puede interferir pero
que pueden perjudicar el funcionamiento de la organización o el logro de la
misión de la misma.
3.1.1.4.2. Análisis de Fortalezas y Debilidades
El diagnostico interno se basa en estudiar a los recursos humanos, financieros, tecnológicos,
productivos y comerciales de la empresa para poder precisar cuáles son los recursos más fuertes
y cuales los más débiles que posee. De esta manera determinar los elementos positivos que
proporcionan ventajas estratégicas y sus limitaciones.
Fortalezas: son los elementos más poderosos propios de la empresa, en cuales
debe apoyarse toda la organización para el logro de la misión.
Debilidades: son los factores negativos que posee la empresa, los cuales debe
mejorarse para que no perjudiquen el logro de la misión.
3.1.1.5. La Estrategia
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 44 - Mathet Loreley
Pensar estratégicamente les permitirá a las empresas ser exitosas en el futuro, ya que se podrán
alcanzar los objetivos. Para eso deben saber cuáles son las fortalezas y debilidades con las que
cuentan para poder enfrentar las oportunidades y amenazas. Una buena estrategia neutraliza las
amenazas, aprovecha las oportunidades, capitalizando sus fortalezas y corrigiendo las
debilidades.
Las organizaciones exitosas del futuro serán empresas que comprendan a sus clientes y que
determinen como crear valor para satisfacer sus necesidades, a través de productos y servicios
que provean ventajas competitivas sustentables a largo plazo. Utilizando las correctas
estrategias competitivas que debe adoptar la empresa para atraer a compradores, vencer a los
rivales y obtener una mejor posición en el mercado.
3.1.1.5.1. Estrategias genéricas
• Bajo costo: Obsesivos en la baja de costos, no dudan en realizar inversiones si estas
inversiones disminuyen los costos unitarios. Las fuentes de ventajas basados en los
costos se obtienen a partir de: productividad, instalaciones con tecnología de
producción apropiada, costos compatibles con la tecnología, alta participación en el
mercado, economías de escala, localización de planta.
• Diferenciación: Producen productos o servicios mejor que sus competidores. Utilizan
sus capacidades para acceder a las últimas investigaciones en la industria.
• Coordinación: Basan sus principales competencias a través del establecimiento de
relaciones únicas entre los integrantes de la cadena de valor.
• Enfoque: Focalizadas en nichos específicos, se caracterizan por proveer soluciones a
medida para sus clientes.
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 45 - Mathet Loreley
Solo el 10% de las organizaciones logran ejecutar su estrategia, el fracaso se debe no a las
malas estrategias, sino a la mala implementación. Las barreras que impiden la ejecución de la
misma son:
o Barreras de visión, solo el 5% de los empleados comprenden la estrategia.
o Berreras de las personas, solo el 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la
estrategia.
o Barreras de la dirección, el 85% de los equipos directivos dedican menos de una hora
por mes a discutir estrategias.
o Barreras de los recursos, el 60% de las empresas no relacionan los presupuestos con la
estrategia.
3.1.2 Componentes del TdeC
3.1.2.1. Objetivos
Declaraciones de lo que la estrategia debe cumplir. Deben ser definidos aquellos objetivos que
se cree que tienen esencial importancia para cada una de las estrategias, los cuales deben ser
motivadores y deseables ya que se planean ser alcanzados a largo plazo.
3.1.2.2. Estrategia
Actividades y elecciones acordes a los objetivos. Es lo que se hará para poder alcanzar los
objetivos deseados.
3.1.2.3. Indicadores
Herramientas utilizadas para saber si se están cumpliendo los objetivos planteados,
comparando los resultados obtenidos con los esperados. Informan sobre el avance de cada
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 46 - Mathet Loreley
objetivo. Son útiles para hacer seguimiento a los objetivos, reportar el desempeño de la
organización, así como canalizar o direccionar los esfuerzos.
Son percibidos como un instrumento analítico que facilita la medición de cambios por los
que atraviesa un sistema. En efecto, se busca medir cambios, situaciones cambiantes y no
estáticas, en algunos casos para corregir rumbos, en otros para afianzarlos y en otros para
sostener situaciones que se consideran óptimas o funcionales para el sistema. Los indicadores
pueden provenir tanto de fuentes internas como externas, ser cuantitativos como cualitativos,
y tanto de efecto como de causa; en función de su estructura, existen diversos tipos de
indicadores: los ratios o relaciones, los índices, las evaluaciones o calificaciones y los datos
directos. Para cada indicador, normalmente se define una meta a lograr, y parámetros de alarma.
(Rodríguez, Ponssa, Sánchez Abrego ,2009)
3.1.2.4. Metas
Valores esperados para los indicadores asignados a los objetivos, es decir la cuantificación de
los objetivos, el nivel de desempeño o tasa de mejora necesaria. Deben ser ambiciosas pero
creíbles, además deben tener relación con el valor actual y estar asociadas al nivel de recursos
con los que se cuenta.
3.1.2.5. Iniciativas
Planes de acción que se deciden emprender para alcanzar las metas planteadas. Estas acciones
son claves, en las cuales se centrará la organización asignándoles una fecha límite para lograr
su desarrollo.
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 47 - Mathet Loreley
CAPÍTULO IV
Construcción de un
TdeC de RSE
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 48 - Mathet Loreley
4.1. Introducción al TdC basado en RSE
El tablero de control desarrollado a continuación, estará diseñado pensando en las empresas
que integran el sector agropecuario; las cuales aún no tienen incorporada la gestión de su
responsabilidad social como empresa, siendo un tema que recobra cada día más importancia a
nivel mundial. Este sector es uno de los que más incide en estos aspectos ambientales, humanos
y sociales.
El modelo es adaptable y flexible, hace hincapié en temas fundamentales en cuanto a lo social,
ambiental y económico que cualquier empresa agropecuaria debería contemplar. Las
perspectivas que se utilizarán, serán las siete directrices de RSE para lograr la confección de
objetivos que tengan en cuenta temas ambientales, sociales y económicos.
4.1.1. Diagnóstico de la Empresa Agropecuaria
Misión
“Producir productos de calidad, incorporando buenas prácticas para lograr el equilibrio
social, ambiental y económico.”
Visión
“Ser una empresa agropecuaria sustentable. Comprometida con la responsabilidad social
empresarial, enfocada en los requerimientos del empleado y las necesidades del cliente.”
Valores
Ética y responsabilidad social
Bien común
Confianza y compromiso
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 49 - Mathet Loreley
Sustentabilidad en el tiempo
Eficiencia
Análisis Interno y Externo
Se analizarán estas dos variables, las cuales nos van a orientar sobre el camino a seguir para
lograr los objetivos estratégicos a largo plazo y de esta forma crear ventajas competitivas
sostenibles. Estableciendo congruencia entre las acciones a ejecutar y el uso de los recursos
existentes, siendo eficientes. Lograr corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener
las fortalezas y explotar las oportunidades, posibilitando el logro de las metas concordes con
la misión y a la visión establecidas.
El estudio del entorno, realizado sobre el modelo de las cinco fuerzas de Porter, permitirá
detectar oportunidades y amenazas que se le presentan a las empresas del sector primario.
I. Competidores Existentes:
El sector presenta bajas tasas de crecimiento, los productores no tienen poder para
afectar los precios de venta ni volúmenes comercializados ya que los productos son
atomizados, indiferenciados o commoditizados; la tasa de crecimiento del sector es
muy dependiente de las condiciones climáticas y de los avances tecnológicos, todo
lo producido es volcado al mercado y absorbido por él mismo. Existen costos fijos
altos y altas barreras de salida, barreras emocionales dadas por la identificación con
el negocio y el esfuerzo de los productores por mantenerse en él debido a la
trayectoria, ya que la mayoría son empresas familiares.
II. Poder de Negociación de Proveedores:
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 50 - Mathet Loreley
En el sector es muy diversificada la oferta de proveedores. Son más los oferentes
que los demandantes, por lo tanto, hay una alta competencia entre proveedores de
insumos por captar clientes, lo que hace que trabajen fuertemente en adaptarse a las
necesidades de los productores haciendo una negociación muy personalizada. No
representan una amenaza de integración vertical, que interfiera o compita con el
negocio.
III. Poder de Negociación del Cliente:
El mercado en el que operan las empresas del sector, va a depender de la estructura
organizativa que posea la misma.
IV. Competidores Potenciales
Los competidores potenciales, no constituyen una amenaza significativa para el
sector, debido a las importantes barreras de entradas que hacen que el ingreso a la
actividad no sea fácil; requerimientos de capital, políticas gubernamentales muy
cambiantes para el sector, economía de escala que permitan ser competitivo,
integrarse lo máximo posible en la cadena de valor. Para poder ser una empresa
competitiva se debe poseer la tecnología necesaria, la cual tiene un costo de
adquisición elevado y a la vez se debe capacitar al empleado para su uso.
V. Productos Sustitutos:
Al tratarse de commodities, productos de primera necesidad o materia prima; no se
observan productos sustitutivos.
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 51 - Mathet Loreley
Cuadro DAFO
Cuadro genérico con las Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades, típicas de las
explotaciones agropecuarias argentinas.
Cuadro N°1: Cuadro DAFO General de la EA
FORTALEZAS
Capital Humano
Liquidez
Sentimientos por el Negocio
Mentalidad de Crecimiento Constante
DEBILIDADES
Bajo Nivel de Organización
Gestión y Control Deficientes
Baja Capacitación en RRHH
Distancias a Mercados
Ciclos Biológicos
OPORTUNIDADES
Crecimiento Horizontal
Crecimiento Vertical (valor a la
producción)
Alta Demanda (ingreso a nuevos
mercados)
AMENAZAS
Factor Climático
Volatilidad de precios
Incertidumbre de Modelo Económico
Exigencias Gubernamentales
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 52 - Mathet Loreley
Factores Claves del Éxito
En cada empresa son distintos y por ende la hacen única. Conociéndolos se puede definir con
mayor claridad cuáles van a ser los indicadores que señalen que efectivamente estos factores
están controlados.
Perspectivas
Basadas en las siete directrices de RSE. Para cada perspectiva del tablero se van a plantear
objetivos acordes.
1. ETICA Y TRANSPARENCIA “Adopte valores y trabaje con transparencia”
2. PRACTICAS DE EMPLEO Y TRABAJO DIGNO “Valore a los empleados y
colaboradores”
3. SUSTENTABILIDAD DE LAS PRACTICAS AGRICOLAS-GANADERAS “Aporte
siempre más al medio ambiente”
4. PROVEEDORES “Involucre a socios y proveedores”
5. CLIENTES/CONSUMIDORES/ PRODUCTORES “Proteja a clientes y consumidores”
6. RELACIONES CON LA COMUNIDAD LOCAL “Promueva su comunidad”
7. GOBIERNO-SOCIEDAD “Comprométase con el bien común”
Objetivos
Acciones que se plantean en cada perspectiva, para el logro de la visión. Evaluadas a través de
indicadores.
1° Perspectiva: Ética y Transparencia
Informar sobre la entidad corporativa
Establecer estructura administrativa formalizada
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- 53 - Mathet Loreley
Incorporar principios de RSE y Sustentabilidad
Realizar gestión de los recursos intangibles
2° Perspectiva: Prácticas de Empleo y Trabajo Digno
Brindar trabajo digno a los empleados
Realizar evaluación del desempeño
Motivar al personal
Otorgar salud y seguridad al trabajador
Asegurar calidad de vida para el empleado y su familia
Respetar al trabajador y los derechos humanos
3° Perspectiva: Sustentabilidad de las Prácticas Agrícolas-Ganaderas
Hacer uso racional de los recursos naturales
Realizar prácticas agrícolas responsables
Realizar prácticas ganaderas responsables
Gerencia sobre el impacto ambiental
Adaptación al cambio climático
4° Perspectiva: Proveedores
Evaluación y selección de proveedores
Ayudar a proveedores locales
Mejorar la cadena de valor
5° Perspectiva: Clientes/ Consumidores/ Productores
Monitorear las variables del mercado
Formar parte de asociaciones u organizaciones
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 54 - Mathet Loreley
Retener Clientes
Realizar operaciones legales y estratégicas
6° Perspectiva: Relaciones con la Comunidad
Comprometerse con los valores
Contribuir al desarrollo local
Realizar gerenciamiento del impacto de la empresa sobre la comunidad
7° Perspectiva: Gobierno- Sociedad
Ser ético
Incentivar el desarrollo regional
Participar en el desarrollo de políticas publicas
Adoptar actitudes de liderazgo en RS
Indicadores
La formulación de los indicadores para las siete directrices de RSE, fue elaborado
especialmente para ser utilizados por las empresas agropecuarias, teniendo en cuenta las
características propias del sector, ya mencionadas. Para la confección de dichos indicadores se
utilizaron como guía distintos artículos publicados por el IARSE.
Cada indicador tendrá una forma de medición para poder evaluar el resultado que arroje el
mismo luego de un periodo definido (frecuencia de medición) el cual será, en la mayoría de los
casos, de un año. Este resultado se medirá con un parámetro de alarma, mediante un semáforo.
Se establecerá un porcentaje de ponderación como referencia, según el grado de importancia
que tiene cada indicador dentro del objetivo al cual corresponde, la suma total de ponderación
debe ser igual a 1 en cada directriz. Este porcentaje puede ser modificado por el propio
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 55 - Mathet Loreley
productor cuando considere que, en su empresa, el indicador representa un valor de importancia
distinto al expuesto como referencia.
A continuación, se exponen los siete cuadros diseñados para cada perspectiva donde se detallan
los indicadores, con su correspondiente formula de medición, la unidad de medida utilizada, el
periodo de actualización y la ponderación sugerida. Los cuales están agrupados por objetivo
previamente mencionados, y encuadrados dentro de la perspectiva a la que pertenecen.
A modo de aclaración se debe mencionar que los mismos pueden sufrir modificaciones según
las necesidades de cada explotación. En dichos cuadros no se establecieron metas ni límites de
alarma ya que se tratan de tableros genéricos, y cada una de ellas debe ser planteada acorde a
las características particulares de la empresa agropecuaria que utilice la herramienta.
Cuadro N°2: 1° Perspectiva- Objetivos e Indicadores
OBJETIVO INDICADOR FORMULA UNIDAD DE MEDIDA ACTUALIZACION PONDERACION
1,00
0,07
0,08
0,08
0,06
0,05
0,04
0,06
0,09
0,06
0,04
0,06
0,03
0,03
0,06
0,10
0,09
(Directorio presente/ Total miembros
Directorio)*100% Anual
Anual
(Empleados que los conocen/ Total
Empleados)*100% Anual
Anual
(Empleados que lo conocen/ Total
Empleados)*100
Siempre-A veces-Nunca Escala (10-1)
Anual
% Anual
Muy Bueno-Bueno-Regular-Malo Escala (10-1)
Anual
Informes de Impactos Económicos,
Sociales y AmbientalesDe todos-De Alguno-Ninguno Escala (10-1) Anual
En ambas-En una-En ninguna Escala (10-1)
Anual
Anaul
Anual
Escala (10-1)
(Presentaciones en tiempo y forma últimos 5
años/ Total Balances)*100
Todos-Mandos medios-Gerentes Escala (10-1)
%
Sustentabilidad dentro de Visión y Misión
"Incorporar
principios de RSE
y
Sustentabilidad"Capacitaciones internas sobre
sustentabilidad
ET
ICA
Y T
RA
NS
PA
RE
NC
IA
Indicadores para la toma de decisiones
Adaptación a cambios
"Informar sobre
la Identidad
Corporativa"
"Establecer
Estructura
Administrativa
Formalizada"
Organigrama formado y conocido
Balances al día
Nivel de incorporación de Misión, Visión y
Valores
Escuchar las opiniones y nuevas ideas de
los proveedores
Participación de los empleados en las
decisiones
(Decisiones en las que participan/ Total
decisiones tomadas)*100
"Realizar
Gestión de los
Recursos
Intangibles"
Código de Conducta(Directores que lo conocen/ Total miembros
Directorio)*100%
Directorio informado
Muy buena-Buena-Regular-Mala-Muy mala
(Encuesta de satisfacción/ Ventas
realizadas)*100Analizar la opinión del Cliente
Anual
Los proveedores conocen los Valores de la
Empresa
(Proveedores clase "A" que los conocen/ Total
Proveedores clase "A")*100%
Anual
Anual
Anual
Anual
Los empleados conocen los Valores de la
Empresa
Interferir en conductas incorrectas
%
%
Siempre-A veces-Nunca Escala (10-1)
%
(Indicadores de RSE/ Total Indicadores)*100
Directriz N° 1: Adopte Valores y Trabaje con Transparencia
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 56 - Mathet Loreley
Cuadro N°3: 2° Perspectiva- Objetivos e Indicadores
Cuadro N°4: 3° Perspectiva- Objetivos e Indicadores
OBJETIVO INDICADOR FORMULA UNIDAD DE MEDIDA ACTUALIZACION PONDERACION
1,00
0,05
0,04
0,02
0,05
%
Anual
Todos-Básicos-Ninguno
Vacaciones otorgadas y pagadas(Empleados que se tomaron las vacaciones/
Total Empleados)*100
AnualCumplimiento de tareas asignadas
Anual
Anual
% Anual
Siempre-A veces-Nunca Escala (10-1)
Capacitaciones al personal
Escala (10-1)
Anual
(Orden de trabajo/ Labores)*100
Escala (10-1) Anual
% Anual"Motivar al
personal"
% Anual
%
Prevenciones en tareas riesgosas
(Salario Empleados con hijos/ Salario
basico)*100%
%
(Vehículos para trasladarse/ Total
Empleados)*100
Escala (10-1)
%
Anual
Anual
Escala (10-1)Acceso a educación y salud
(Viviendas con servicios/ Viviendas
habitadas)*100%
Participación en ganancias (Empleados Bonificados/ Total Empleados)*100
Bonificaciones por productividad
(Empleados que son capacitados/ Total
Empleados)*100
Poder de decisión s/labores Alto-Medio-Bajo-No decide
Fácil-Medio-Difícil
Alto-Medio-Bajo Escala (10-1)
Escala (10-1)
Advertencias (carteles, señales) en áreas
de peligroSi-No
Anual
Anual
%
%
Anual
Anual
Total-Parcial-Sin CB
Acceso a información para realizar las
labores
(Personal sexo femenino/ Total Personal)*100
(Hijos en edad de asistir a escuela/ Hijos que
asisten a escuelas)*100
Anual
Nivel de seguridad en herramientas de
trabajoAlto-Medio-Bajo Escala (10-1)
PR
AC
TIC
AS
DE
EM
PLE
O Y
TR
AB
AJO
DIG
NO
"Otorgar Salud y
Seguridad al
Trabajador"
"Asegurar
Calidad de Vida
para el
Empleado y su
Familia"
"Respetar al
Trabajador y los
Derechos
Humanos"
(Premios pagados por presentismo/ Total
Empleados)*100%
"Brindar Trabajo
Digno a
Empleados"
%
Acceso a movilidad
"Realizar
Evaluación del
Desempeño"
Asistencia de trabajadores
Rotación del personal (Altas+bajas de Empleados/ Empleados
totales)*100
Colaborar en la educación de los hijos del
personal
Compromiso con el futuro de los niños
Igualdad de género
Diversidad y no discriminación
(Mantenimientos realizados/ Mantenimientos
obligatorios)*100Herramientas en condiciones adecuadas
Licencias cubiertas por ART (Licencias por ART/ Licencias anuales)*100
Canasta básica alimentaria
AnualVivienda con instalaciones adecuadas
(agua potable, energía)
Respeta horas de jornada laboral Si-No
%
%(Empleados con discapacidades/ Total
Empleados)*100
% Anual
Acceso a servicios
(luz,gas,teléfono,internet)
(Objetivos cumplidos/ Objetivos asignados)*100
AnualEscala (10-1)
Anual
Ambiente laboral Muy bueno-Bueno-Regular-Malo-Muy malo Escala (10-1) Anual
AnualBrecha salarial(Prom. salario más bajo/ Prom. salario más
alto)*1000,03
0,07
0,01
0,04
0,03
0,02
0,04
0,1
0,04
0,03
0,05
0,06
0,04
0,04
0,01
0,04
0,04
0,03
0,03
0,04
Anual
Anual
Anual
Anual
0,01
0,04
Directriz N° 2: Valore a Empleados y Colaboradores
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- 57 - Mathet Loreley
Cuadro N°5: 4° Perspectiva- Objetivos e Indicadores
OBJETIVO INDICADOR FORMULA UNIDAD DE MEDIDA ACTUALIZACION PONDERACION
1
Educación conservacionista a empleados Alta-Media-Baja Escala (10-1) Anual
(Has. siembra directa/ Has. siembra
convencional)*100
Anual
Tecnología conservacionista
Rotación de cultivos
(Personal "B" que lo conoce/ Total Personal
"B")*100
(Asesores profesionales/ Asesores totales)*100
%
%
SU
ST
EN
TA
BIL
IDA
D D
E L
AS
AC
TIV
IDA
DE
S A
GR
ICO
LA
S-G
AN
AD
ER
AS
"Hacer Uso
Racional de los
Recursos
Naturales"
"Realizar
Prácticas
Agrícolas
Responsables"
"Gerencia sobre
el Impacto
Ambiental"
"Adaptación al
Cambio
Climático"
(Actividades aseguradas/ Actividades
totales)*100%
Nivel de prácticas de uso racional de agua Alto-Medio-Bajo Escala (10-1)
Muchos-Pocos-Ninguno Escala (10-1)
Anual
Anual
Salud animal (Mortandad/ Cab. Totales)*100
Acciones para reducir el impacto que
genera la producción
Animales encerrados en corrales (feedlot)
Alto-Medio-BajoGrado de aplicación de BPG
%
Seguros para la producción (incendios,
inundaciones)
Combustibles renovables para producir
(Costo en suplementacíon/ CD totales)*100
Anual
Nivel de utilización de productos tóxicos
"Realizar
Prácticas
Ganaderas
Responsables"
%
Siempre-A veces-Nunca
Campañas de cultivo por lote
%
Cumplir con la legislación vigente(Vacunas efectuadas/ Vacunas
obligatorias)*100%
Dosis de insumos técnicamente
recomendadas
Escala (10-1)
Muchas-Pocas-Ninguna Escala (10-1)
Bajo-Medio-Alto Escala (10-1)
Escala (10-1)
Alimentación extensiva Cabezas totales/ Has totales
Conocer la capacidad productiva del suelo Anual
AnualAsesor capacitado
Paneles solares
Anual
Anual
Cab/Ha
Grado de aplicación de BPA Alto-Medio-Bajo
(Combustibles renovables/ Combustibles
totales)*100
Anual
Anual
Anual
Anual
Anual
Anual
Escala (10-1) Anual
Anual
Anual
% Anual
Nivel del consumo de energía Bajo-Moderado-Alto
Escala (10-1)
0,03
0,06
0,07
0,05
0,07
0,08
Escala (10-1)
0,04
0,06
0,06
0,08
0,03
0,07
0,06
0,03
0,04
0,05
0,03
0,05
0,04
Directriz N°3: Aporte siempre más al Medio Ambiente
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 58 - Mathet Loreley
Cuadro N°6: 5° Perspectiva- Objetivos e Indicadores
OBJETIVO INDICADOR FORMULA UNIDAD DE MEDIDA ACTUALIZACION PONDERACION
1
(Contratos terminados/ Contratos totales)*100
%
%
Renuncias de proveedores clase "A" N°
"Mejorar la
Cadena de
Valor"
Confianza con Proveedores
Lograr llegar a acuerdos
(Proveedores con Cta. Cte./ Total
Proveedores)*100%
Permanencia media proveedores (Prom. antigüedad Proveedores "A" actuales/
Años de la empresa)*100
Siempre-A veces-Nunca Escala (10-1) Anual
Asociación a proveedores(Contratos con proveedores "A"/ Total
Proveedores "A")*100%
Anual
Nivel de intercambio de opiniones-ideas
(Proveedores locales/ Total Proveedores)*100
Alta-Media-Baja
%
Escala (10-1)
Promover el trabajo regional
Anual
Visitas a las empresas de Proveedores "A"
Anual
Anual
Nivel de incentivo a quejas-sugerencias Alto-Medio-Bajo Escala (10-1)
"Evaluación y
Selección de
Proveedores"
"Ayudar a
Proveedores
Locales"
Incentivar a ser socialmente responsables
Condiciones de trabajo dignas a sus
empleados
Anual
PR
OV
EE
DO
RE
S
Normas de gestión
Cumplimiento de los contratos
(Proveedores "A" con certificaciones ISO/ Total
Proveedores "A")*100
N° Anual
% Anual
Anual
N°
Anual
Valores distintos, excluyente Siempre-A veces-Nunca Escala (10-1) Anual
0,12
0,09
0,07
0,06
0,04
0,1
0,06
0,06
0,12
0,09
0,11
Directriz N° 4: Involucre a Socios y Proveedores
0,08
OBJETIVO INDICADOR FORMULA UNIDAD DE MEDIDA ACTUALIZACION PONDERACION
1
Anual
Escala (10-1)
Distancias a mercados
Materia prima por integración
Anual
Anual
Anual
Anual
Anual
Integración vertical o horizontal
Modificaciones en precios pactados
N°
Asociación a entidades agropecuarias
Siempre-A veces-Nunca
AnualMás de una-Una-Ninguna
Nivel de relación con asociaciones
agropecuariasEscala (10-1)
Adaptarse a nuevas formas de producir Siempre-A veces-Nunca Escala (10-1)
CLIE
NT
ES
/ C
ON
SU
MID
OR
ES
/ P
RO
DU
CT
OR
ES
"Monitorear las
Variables del
Mercado"
"Formar Parte
de Asociaciones
u
Organizaciones"
"Retener
Clientes"
"Realizar
Operaciones
Legales y
Estratégicas"
Transparencia en forma de producir
Precio promedio de productos en
mercado(PP obtenido/ PP en mercado)*100 %
Precio de insumos Cotizaciones evaluadas N°
Todas-Algunas-Ninguna
Escala (10-1)
Escala (10-1)
(Clientes "A" que conocen los procesos/ Total
Clientes "A")*100%
Escala (10-1)
%
Quejas-Devolución
Siempre-A veces-Nunca
(Precio acordado/ Precio recibido)*100
Escala (10-1)
Escala (10-1)
Presupuesto anual
AnualIncentivo a críticas y sugerencias
Anual
Mensual
Anual
Mensual
Anual
Alta-Media-Baja
Corta-Media-Amplia
Ambas-Una-Ninguna
Clientes insatisfechos
0,09
0,12
0,04
0,07
Directriz N°5: Proteja a Clientes y Consumidores
0,11
0,07
0,08
0,07
0,09
0,05
0,05
0,1
0,06
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 59 - Mathet Loreley
Cuadro N°7: 6° Perspectiva- Objetivos e Indicadores
Cuadro N°8: 7° Perspectiva- Objetivos e Indicadores
OBJETIVO INDICADOR FORMULA UNIDAD DE MEDIDA ACTUALIZACION PONDERACION
1
N° de quejas Escala (10-1)
RE
LA
CIO
NE
S C
ON
LA
CO
MU
NID
AD
LO
CA
L
"Contribuir al
Desarrollo Local" Participación en solución de problemas
comunitarios
Nivel de respeto a costumbres y cultura
local
(Empleados de la localidad/ Total
Empleados)*100
Si-No
Alto-Medio-Bajo
Escala (10-1)
Escala (10-1)
%
"Comprometerse
con los Valores"
"Realizar
Gerenciamiento
del Impacto de la
Empresa sobre la
Comunidad"
%
Anual
Si-No %
%
(Donaciones a org. comunitarias/ Total $
Donaciones)*100
(Cantidad de pasantes/ Total Empleados)*100
(Empleados que colaboran/ Total
Empleados)*100
Anual
Anual
% Anual
Muy bueno-Bueno-Regular-Malo-Muy malo
Anual
Empleados locales
Colaboración en proyectos educativos
Involucrar a los empleados con la
comunidad
Apoyo a organizaciones comunitarias
Anual
AnualPasantías a estudiantes
Colaboración con las entidades públicas
Forma parte del presupuesto Anual
AnualQuejas de los vecinos
Alto-Medio-Bajo %
AnualImpactos de la producción
Escala (10-1) Anual
(Impactos positivos/ Impactos negativos)*100 %
0,06
0,09
0,12
0,1
0,1
Directriz N°6: Promueva a su Comunidad
0,1
0,09
0,08
0,07
0,09
0,1
OBJETIVO INDICADOR FORMULA UNIDAD DE MEDIDA ACTUALIZACION PONDERACION
1
"Incentivar el
Desarrollo
Regional"
Denuncias recibidas
Visitas recibidas
N°
N°
Escala (10-1)
GO
BIE
RN
O Y
SO
CIE
DA
D
Cumplimiento de las leyes
Brindar conocimientos a la comunidad
Participar en el combate de la corrupción (Ventas por mercado ilegal/ Ventas
totales)*100% Anual
"Ser Ético"
"Participar en el
Desarrollo de
Políticas
Públicas"
"Adoptar
Actitudes de
Liderazgo en
RSE"Cumplir con pagos de impuestos y tributos
(Impuestos pagados en término/ Impuestos
totales)*100%
Prestar instalaciones al estado
%
Siempre-A veces-Nunca Escala (10-1)
Si-No
Beneficencia con los más necesitados
Iniciativas y prácticas más allá de la
conformidadMovimientos sociales que integra N°
Anual
Defender políticas del sector
Responder a pedidos de las autoridades
Anual
Anual
Anual
Participación en partido político a fin
Anual
Organizar reuniones con vecinos N° Reuniones N° Anual
Promover la participación de otros
productoresEncuentros con otros productores N° Anual
Productos donados a comedores Kg Anual
Anual
AnualEscala (10-1)
Nivelar intereses con los de la sociedad Siempre-A veces-Nunca Anual
0,07
0,1
0,06
0,08
0,03
0,1
0,11
0,13
0,09
0,06
0,09
Directriz N°7: Comprométase con el bien común
0,08
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 60 - Mathet Loreley
Método de Alarma
El TdeC estará diseñado y presentado en una planilla de cálculo Excel, ya que permite de
manera sencilla su exposición, al igual que facilita su planteo y análisis.
Al cuadro presentado anteriormente, elaborado para cada perspectiva a analizar, se le agregaran
dos columnas llamadas: “META” y “RESULTADO INDICADOR S/META”. Ambas serán
completadas con datos particulares de cada empresa; la meta estará determinada por el propio
productor/administrador, según lo que pretende para el indicador planteado acorde a los
objetivos de cada perspectiva. En el caso del otro cuadrante, se completará automáticamente
con los datos que brinda el indicador como resultado, es decir será el resultado entre la
ponderación que le atribuyo el propio empresario y el resultado real obtenido para el indicador
según la meta establecida.
Cuando no se registren datos sobre algún indicador, su peso ponderado va a ser igual a 0, ya
que, no va a poder ser evaluado debido a la carencia de información requerida por la fórmula
establecida. Por ende, no va a obtener puntuación, lo que significa que no va a influir en el
resultado.
Para poder lograr visualizar el estado de cada indicador según el resultado arrojado, habrá tres
casilleros en blanco que serán completados luego de obtener los resultados en los cuadrantes
presentados anteriormente, los cuales ayudarán a evaluar y a entender el grado de importancia
que cada uno representa para la empresa sometida al análisis. Dichas columnas recibirán el
nombre de “ALARMA”, “PUNTOS” y “RESULTADO PONDERADO”.
En el modelo diseñado, el estado de cada indicador evaluado es representado mediante colores
los cuales va a estar determinados por puntos del 1 al 10, cuando el valor se encuentre entre 1
y 3 la alarma será de color rojo, indicando que la empresa se encuentra lejos de la meta
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 61 - Mathet Loreley
planteada, por debajo del límite inferior y se considera que el resultado obtenido es BAJO; si
el resultado es 4 el color que lo representara, será NARANJA lo que significa que la empresa
debe considerar la posibilidad de alejarse más de la meta si no implementa acciones correctivas.
En el caso de que este resultado este entre 5 y 6 (semáforo de color AMARILLO), se
considerara un resultado MEDIO, es decir que se encuentra en una zona que no es la deseada
pero tampoco es riesgosa; cuando el resultado sea 7 el color asignado será el VERDE CLARO
dando a entender que el indicador evaluado según la meta propuesta, es BUENO. Por último,
el resultado mayor a 8 estará representado por el color VERDE OSCURO, el cual será el color
más deseado, ya que significa que la empresa se encuentra en un punto OPTIMO, donde el
resultado arrojado por el indicador es igual o mayor a la meta planteada.
El “RESULTADO PONDERADO” para cada objetivo, va a surgir de la sumatoria de la
puntuación ponderada obtenida por cada indicador. De la misma manera, se podrá obtener un
resultado por perspectiva, mediante la suma de cada uno de ellos. Estos puntajes nos permitirán
obtener un resultado final general integrador en cuanto a el grado de RSE que posee la empresa.
En el siguiente cuadro se muestra lo descripto anteriormente sobre el puntaje obtenido por cada
indicador y el color que le corresponde en función de las condiciones determinadas.
Cuadro N°9: Semáforo de Referencia
PUNTOS COLOR ESTADO
≥ a 8 OPTIMO
7 BUENO
Entre 6 y 5 MEDIO
4 REGULAR
≤ a 3 BAJO
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 62 - Mathet Loreley
CAPÍTULO V
Análisis de Casos
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 63 - Mathet Loreley
5.1. PRIMER CASO DE ESTUDIO
El relevamiento realizado para la confección del primer TdeC implementado, es una empresa
agropecuaria agrícola-ganadera, la cual se encuentra ubicada en la provincia de Corrientes, en
la localidad de Mercedes.
Es una empresa familiar con una importante trayectoria, su forma jurídica es Sociedad
Anónima.
Esta explotación cuenta con una amplia capacidad productiva gracias a su extensa dimensión,
ya que, la misma está compuesta por 24 mil hectáreas propias y 20 mil hectáreas arrendadas,
siendo el factor tierra una ventaja competitiva que posee la empresa.
El capital con el que cuenta le permite posicionarse fácilmente en el mercado. La actividad
principal de la empresa es la ganadería, compuesta por 29.140 cabezas (23.700 bovinos y 5.440
ovinos).
Una característica distintiva de la explotación es que cuenta con una represa donde está ubicada
una arrocera de 850 hectáreas. A demás se realizan actividades agrícolas donde se destinan 500
has al cultivo de maíz, destinados a la venta del grano y 5.800 has entre praderas y verdeos con
destino a alimentación de los animales.
La empresa tiene la posibilidad de diversificación, ya que la familia posee campos en el partido
de Azul y en Trenque Lauquen, ambos en provincia de Buenos Aires.
Debido a su magnitud y diversidad de actividades desarrolladas, cuenta con 60 empleados
permanentes.
Su estructura organizacional está compuesta por un Directorio, constituido por la familia, un
Gerente General que coordina tres sectores, Administrativo, Compras-Ventas, Producción. En
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 64 - Mathet Loreley
cada sector hay un Encargado General. En el caso de producción, se divide por actividades y
cada una tiene un encargado (el encargado de ganaría, el encargado de la arrocera y un
ingeniero agrónomo encargado de la agricultura).
Posee un Staff compuesto por un contador, cuatro veterinarios y tres asesores externos.
A continuación, serán expuestos los siete cuadros, uno por cada perspectiva analizada, los
cuales conformarán el tablero confeccionado para la empresa presentada anteriormente.
Se debe aclarar que, para poder obtener la información requerida en este caso de estudio, se
llevó a cabo una entrevista al gerente general de la empresa el cual aporto los datos internos
más difíciles de recabar, ya que otros, más superficiales, fue posibles obtenerlos en forma
personal como consecuencia de formar parte de la empresa como empleado administrativo.
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 65 - Mathet Loreley
Cuadro N°10: 1° Perspectiva- “Ética y Transparencia”
En el Cuadro N° 10 se analizó a la empresa desde la perspectiva “Ética y Transparencia”,
obteniendo como resultado final 7,03 puntos.
Cuadro N° 11: 2° Perspectiva- “Prácticas de Empleo y Trabajo Digno”
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 66 - Mathet Loreley
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 67 - Mathet Loreley
En el Cuadro N° 11 se analizó a la empresa desde la perspectiva “Practicas de Empleo y Trabajo
Digno”, obteniendo como resultado final 5,56 puntos.
Cuadro N°12: 3° Perspectiva- “Sustentabilidad de las Prácticas Agrícolas-Ganaderas”
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 68 - Mathet Loreley
Cuadro N°13: 4° Perspectiva- “Proveedores”
En los cuadros presentados anteriormente, se analizó a la empresa desde las perspectivas
“Sustentabilidad de las Prácticas Agrícolas-Ganaderas” (Cuadro N°12) en el cual el puntaje
final fue 5,56, y “Proveedores” (Cuadro N°13) obteniendo como resultado final 4,67 puntos.
Cuadro N°14: 5° Perspectiva- “Clientes/Consumidores/Productores”
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 69 - Mathet Loreley
Cuadro N°15: 6° Perspectiva- “Relaciones con la Comunidad Local”
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 70 - Mathet Loreley
En los cuadros N°14 y N°15, se analizaron las perspectivas “Clientes/ Consumidores/
Productores” obteniendo 8,29 puntos y “Relaciones con la Comunidad Local” con 4,50 puntos.
Cuadro N°16: 7° Perspectiva- “Gobierno y Sociedad”
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 71 - Mathet Loreley
En el Cuadro N°16 se la analiza la perspectiva “Gobierno y Sociedad” obteniendo 3,38 puntos.
En los cuadros presentados anteriormente se puede ver el comportamiento que tiene cada
objetivo, mediante los puntos obtenidos por los indicadores utilizados para cada uno de ellos.
Los cuales se integran para determinar el resultado de cada perspectiva. La empresa modifico
la ponderación de cada indicador según la importancia considerada para cada uno.
Cuadro N° 17: Resumen General de las Siete Perspectivas
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 72 - Mathet Loreley
El cuadro N°17, muestra de manera resumida la participación que cada perspectiva obtuvo
como resultado entre el puntaje que arrojaron las mediciones de los objetivos planteados y la
ponderación asignada a cada una según los intereses del empresario.
El resultado final es igual a 5,85 puntos, es decir que, la empresa analizada se encuentra en un
punto MEDIO con respecto a la incorporación de RSE.
Analizando cada perspectiva y la puntuación obtenida, la única perspectiva que arroja un
resultado BAJO provocando una alarma de color rojo, es “Gobierno y Sociedad” requiriendo
ser analizada para realizar las modificaciones necesarias para poder corregir el resultado.
La 4° perspectiva “Proveedores” y la 6° “Relaciones con la Comunidad”, se encuentran dentro
de un estado REGULAR. La empresa debería considerar posibles cambios en cuanto a los
objetivos planteados, ya que las metas propuestas se encuentran lejos de ser cumplidas. Posee
proveedores leales con los cuales tiene contratos establecidos, además de que no le es un tema
de suma importancia debido al amplio mercado de proveedores.
La única perspectiva que se encuentra en estado OPTIMO es “Clientes/ Consumidores/
Productores”; la otra perspectiva que obtuvo un puntaje BUENO es “Ética y Transparencia”.
Siendo los dos puntos más fuertes de la empresa, debido a su amplia escala de producción y su
trayectoria, está muy focalizada en el cliente y sus requerimientos.
PERSPECTIVA PUNTUACION PONDERACION PARTICIPACION
ETICA Y TRANSPARENCIA 7,03 20% 1,41
PRACTICAS DE EMPLEO Y TRABAJO DIGNO 5,56 15% 0,83
SUSTENTABILIDAD DE LAS ACTIVIDADES AGRICOLAS-GANADERAS 5,56 20% 1,11
PROVEEDORES 4,67 10% 0,47
CLIENTES/CONSUMIDORES/PRODUCTORES 8,29 15% 1,24
RELACIONES CON LA COMUNIDAD 4,50 10% 0,45
GOBIERNO Y SOCIEDAD 3,38 10% 0,34
100% 5,85
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 73 - Mathet Loreley
El resto de las perspectivas que se encuentran dentro del rango representado por el color
amarillo, deben ser controlados para lograr pasar al estado BUENO y no correr el riesgo de
empeorar el resultado.
Esta empresa, debido a su importante dimensión, posee una estructura organizacional acorde
que le permite adaptarse a los cambios, capacitando a sus empleados y trabajando con procesos
transversales, para poder mejorar continuamente. Sus puntos débiles en cuanto a lo que la RSE
requiere, están relacionados con la empatía con la comunidad y la falta de prácticas sociales.
El administrador y gerente general de la empresa manifestó la necesidad de mejorar el área de
recursos humanos en la empresa, debido al importante número de empleados que tiene, se está
evaluando incorporar un encargado de la misma, capacitado en el tema. Esto ratifica la
conclusión obtenida que más allá de ser una empresa agropecuaria se está ocupando de mejorar
la calidad de vida laboral del empleado.
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 74 - Mathet Loreley
5.2. SEGUNDO CASO DE ESTUDIO
El relevamiento para la confección del segundo tablero se realizó en una empresa agropecuaria
situada en el partido de General Alvear, provincia de Buenos Aires.
Es una empresa familiar, tiene el carácter de Sociedad Anónima, donde los accionistas son los
tres propietarios. Los cuales forman el directorio de la misma.
En este caso los dueños son quienes administran y a su vez realizan los trabajos requeridos por
la actividad, se trabaja en familia y además cuentan con tres empleados permanentes para
realizar diversas tareas guiadas por los propios dueños.
La empresa se dedica en su totalidad a la ganadería. Compuesta por 2 mil quinientas hectáreas.
Cuenta con un total de 1.750 cabezas de bovinos. Su actividad, integra desde la cría de vacunos
hasta el engorde de los mismos para su posterior venta. El engorde se realiza de manera
extensiva, a pasto natural y pasturas implantadas por los mismos propietarios, contando con
los implementos agrícolas necesarios para poder realizarlas, sin tener que recurrir a terceros.
Posee un contador y un veterinario, a los cuales se les pagan honorarios mensuales.
Los cuadros expuestos a continuación conforman el TdeC implementado en la empresa
presentada anteriormente, al igual que en el primer caso de estudio, se presenta cada perspectiva
en cuadros separados. La estructura es la misma, lo único que se modificó por propias
consideraciones del productor fueron las ponderaciones de los indicadores y sus metas.
A modo de aclaración, por las características de la empresa, se dificulto la obtención de algunos
datos requeridos para el análisis de los indicadores.
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 75 - Mathet Loreley
Cuadro N°18: 1° Perspectiva- “Ética y Transparencia”
En el Cuadro N° 18 se analiza la perspectiva “Ética y Transparencia”, la cual para la empresa
en estudio arrojo un resultado de 4,50 puntos.
Cuadro N°19: 2° Perspectiva- “Prácticas de Empleo y Trabajo Digno”
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 76 - Mathet Loreley
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 77 - Mathet Loreley
En el cuadro anterior se analiza la perspectiva “Prácticas de Empleo y Trabajo Digno”,
obteniendo un resultado final de 2,94 puntos.
Cuadro N° 20: 3° Perspectiva- “Sustentabilidad de las Prácticas Agrícolas-Ganaderas”
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 78 - Mathet Loreley
Cuadro N°21: 4° Perspectiva- “Proveedores”
En los cuadros presentados anteriormente, se analizó a la empresa desde las perspectivas
“Sustentabilidad de las Prácticas Agrícolas-Ganaderas” (Cuadro N°20) en el cual el puntaje
final fue 3,96; y “Proveedores” (Cuadro N°21) obteniendo como resultado final 6,11 puntos.
Cuadro N°22: 5° Perspectiva- “Clientes/Consumidores/Productores”
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 79 - Mathet Loreley
Cuadro N°23: 6° Perspectiva- “Relaciones con la Comunidad Local”
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 80 - Mathet Loreley
En los cuadros anteriores se analizaron las perspectivas “Clientes/ Consumidores/ productores”
obteniendo 4,71 puntos, y “Relaciones con la Comunidad Local” 5,72 puntos.
Cuadro N°24: 7° Perspectiva- “Gobierno y Sociedad”
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 81 - Mathet Loreley
En el Cuadro N°24 se la analiza la perspectiva “Gobierno y Sociedad” obteniendo 5,06 puntos.
En los cuadros presentados anteriormente se puede ver el comportamiento de cada objetivo en
la empresa presentada como el segundo caso de estudio, mediante los puntos obtenidos por los
indicadores utilizados para cada uno de ellos. Los cuales se integran para determinar el
resultado de cada perspectiva.
Cuadro N°25: General de las Siete Perspectivas
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 82 - Mathet Loreley
En el cuadro General de las Siete Perspectivas, se ve la participación de cada una dentro de la
empresa como resultado entre los puntajes obtenidos por los indicadores y la ponderación
asignada por los propios dueños, según el orden de interés para la empresa.
En este segundo caso, la explotación es de menor escala que la analizada anteriormente. Se
obtuvo una participación final de la empresa de 4,27 puntos, por lo tanto, se encuentra en estado
REGULAR en cuanto a la implementación de RSE por parte de la organización.
Se puede ver que hay tres de las siete perspectivas analizadas, que arrojaron resultados que se
encuentran dentro del rango representado por el color amarillo, siendo las perspectivas con
puntajes más altos obtenidas en dicho tablero. Estas perspectivas son “Proveedores”,
“Relaciones con la Comunidad” y “Gobierno y Sociedad”.
Hay tres perspectivas con resultados cercanos a 4 puntos (“Sustentabilidad de las Actividades
Agrícolas-Ganaderas”, “Clientes/ Consumidores/ Productores” y “Ética y Transparencia”), se
encuentran en estado REGULAR. Debería evaluarse como mejorar dichos resultados para que
no se transformen en perspectivas con resultados alarmantes.
La perspectiva “Practicas de Empleo y Trabajo Digno” arroja resultados preocupantes, se
deberían analizar las causas que los ocasionaron y poder efectuar las correcciones, ya que su
alarma es de color rojo. Principalmente, el resultado obtenido puede ser producto de la falta de
datos requeridos por las fórmulas utilizadas.
PERSPECTIVA PUNTUACION PONDERACION PARTICIPACION
ETICA Y TRANSPARENCIA 4,50 20% 0,90
PRACTICAS DE EMPLEO Y TRABAJO DIGNO 2,94 25% 0,74
SUSTENTABILIDAD DE LAS ACTIVIDADES AGRICOLAS-GANADERAS 3,96 15% 0,59
PROVEEDORES 6,11 5% 0,31
CLIENTES/CONSUMIDORES/PRODUCTORES 4,71 20% 0,94
RELACIONES CON LA COMUNIDAD 5,72 5% 0,29
GOBIERNO Y SOCIEDAD 5,06 10% 0,51
100% 4,27
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 83 - Mathet Loreley
Como conclusión al análisis realizado, si bien es una explotación con un importante capital, se
basa en una gestión tradicional llevada a cabo por los dueños, donde él mismo se ocupa de la
administración y de las tareas de producción (mano de obra). Con un sistema de gestión
antiguo, a la cual le cuesta adaptarse al cambio y ver más allá de lo financiero. Sus
características a destacar son el compromiso con la sustentabilidad de sus tierras y sus valores
que la hacen tener relaciones más estrechas con todo su entorno. Aunque como toda empresa
de este sector, el capital humano que poseen ha quedado marginado a viejas costumbres; les
cuesta capacitarlos, premiarlos y mejorar sus condiciones de trabajo.
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 84 - Mathet Loreley
5.3. TERCER CASO DE ESTUDIO
En este caso se quiso implementar el tablero diseñado en una micro empresa ganadera, situada
en el partido de General Alvear, provincia de Buenos Aires.
Debido al tamaño y a las características que posee esta explotación, fue imposible llevar a cabo
el análisis. La falta de información y carencia datos de la misma dificultan la implementación
del tablero diseñado.
Hoy en día, se puede decir que es un emprendimiento de un productor (monotributista) que
tiene como finalidad la venta de terneros al destete, es decir su actividad principal es la cría de
terneros, en un predio de 125 hectáreas propias. Cuenta con un total de 67 cabezas de
vaquillonas destinadas a la preñez y 2 toros.
El dueño de la explotación manifestó no estar al tanto de lo que significa ser socialmente
responsable como empresa.
Al igual que las empresas analizadas en los casos anteriores, donde sus características eran muy
distintas, aunque estén dentro de la misma actividad; se ve el arraigo emocional que presentan
los dueños con la empresa, siendo una importante barrera de salida del sector.
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 85 - Mathet Loreley
5. CONCLUSIÓN FINAL
El principal objetivo del trabajo, el cual se planteó al inicio: Medir la Responsabilidad Social
Empresarial en Empresas Agropecuarias, desarrollando un Tablero de Control para su gestión
con el propósito de generar valor en este sector del país.
Luego del análisis realizado para medir la RSE en empresas agropecuarias, se debe reafirmar
que les cuestas dejar de tener comportamientos de una empresa familiar típica del sector;
aunque su escala de producción sea amplia, cuenta con una gran estructura y con elevados
factores de producción. Su gestión sigue siendo tradicional más allá de que se utilicen
herramientas acordes a gestiones de empresas de gran escala. Les cuesta entender el papel que
ocupan en la sociedad, adaptarse a nuevos conceptos e incorporar gestiones basadas en lo social
y en lo ambiental.
En estos aspectos analizados, siguen comportándose, de cierta manera, como las empresas de
menor escala; donde la carencia de datos, en cuanto a los recursos intangibles que se poseen,
siguen siendo muy notorios. Esta deficiencia se debe a que están centradas en lo financiero y
en lo tangible, perdiendo de vista los beneficios que pueden aportar estos factores a la empresa.
El establecimiento agropecuario ha dejado de ser un campo para convertirse en una empresa,
lo que convierte al productor en un empresario que debe comenzar a dirigir procesos teniendo
en cuenta otros indicadores de desempeño; mostrar otros indicadores para ampliar la visión y
romper con la miopía que se genera cuando el gerente de administración es el dueño de la
empresa.
El productor debe estar capacitado para enfrentar las exigencias del mercado en el cual
interactúa, para lo cual debe desarrollar habilidades no solo en los aspectos técnicos,
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 86 - Mathet Loreley
administrativos y gerenciales, sino también deberá apuntar a enseñar a trabajar en equipo y
mejorar su capacidad de relación interpersonal.
Respecto a la implementación del tablero de control como herramienta para llevar a cabo la
gestión, en el caso de una empresa de pequeña escala, implementarla y poder hacer un correcto
seguimiento no es fácil debido a la carencia de datos y a la falta de conocimientos del productor.
Esto provoca una distorsión del resultado final obtenido en la perspectiva analizada. A menor
escala, menos factible es el uso de esta herramienta.
Debido a la importancia que ha recobrado RSE a nivel mundial y a que cada día la sociedad se
siente más identificada, cambiando hábitos y viejas conductas culturales, dejando costumbres
para tener una mejor conducta medioambiental y social. El sector agropecuario tendría que
adaptarse e incorporar estos temas fundamentales en la gestión de sus empresas.
El tablero elaborado es una herramienta acorde y adaptable a las empresas del sector. Cuya
utilización busca una mejora continua, basado en las siete directrices de RSE, las cuales
integran perfectamente a todos los actores fundamentales con los que se relacionan las
organizaciones, y de los cuales necesita para poder realizar su actividad. Por lo tanto, los debe
considerar como tales, generando valor agregado a cada uno de ellos. Adoptar una gestión ética
y responsable contempla, además de la rentabilidad económica, el cuidado del medio ambiente
y el progreso social de reconocimiento y prestigio que les permite seguir en el mercado.
Como reflexión final… “Para que las empresas puedan pregonar RSE, deben ejercerla con
su propio personal. Son imprescindibles condiciones dignas de trabajo, remuneraciones
justas, posibilidades de avance, capacitación. Pero al mismo tiempo hay otros temas críticos,
como la eliminación de las discriminaciones de género y el equilibrio familia-empresa. Se
espera que los productos sean de buena calidad, los precios razonables, y es decisivo que los
productos sean saludables.” (Bernardo Kliksberg)
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 87 - Mathet Loreley
6. BIBLIOGRAFÍA
Ballvé, A. (2000). Tablero de Control: Organizando Información para Crear
Valor. Buenos Aires- Edición Macchi.
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Páginas web solicitadas:
https://www.crea.org.ar
http://cpia.org.ar/
Diseño de TdeC basado en RSE para EA
- 89 - Mathet Loreley
https://inta.gob.ar
https://www.indec.gob.ar/
https://www.iarse.org
https://www.comunicarseweb.com.ar
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