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.
A Dios
Gracias por estar siempre a mi lado ayudándome a la culminación de mis metas, por enviar a mi
vida innumerables bendiciones y por toda la dicha que me das.
A Luis Ángel Blanco Rivas
Mil gracias por existir y llenar mi vida de total felicidad, por ser la inspiración de todo lo que
hago, por todos los anhelos cumplidos y por cumplir; por ser el excelente bebé que eres.
A mis Padres
Infinito agradecimiento a Luis Antonio Rivas Castellanos y Rosa María García Pineda que son
mis ángeles, siempre conmigo incondicionalmente.
A Miguel Ángel Blanco Chávez
Por el apoyo absoluto que siempre me brindas, por tu valiosa e incomparable compañía, por
todo el esmero que invariablemente muestras por nosotros, gracias.
A mis Hermanos y Sobrinas
Rosalía Rivas García y Luis I. Rivas García por ser mis amigos de toda la vida y estar a mi lado
brindándome su ayuda. A Rosalinda Noyola Rivas por ser la muñeca más hermosa que inspira
en mi tanta alegría. A Aileen Rivas Rome por ser parte de nosotros.
A mis Admirados Profesores
Gracias a Ing. María Eugenia Ugalde Martínez por su valioso apoyo en todos los contextos, por
sus excelentes consejos y su importante ayuda. A Lic. Jorge Ruelas Banda por su significativo y
desinteresado apoyo, por todos los conocimientos compartidos conmigo.
A M. en C. Alma Delia Torres Rivera
Gracias por el apoyo, confianza y amistad que me has brindado. Por el tiempo y esfuerzo
dedicados a la elaboración y conclusión de esta meta tan importante en mi vida.
A la Comisión Revisora
Dra. Susana Asela Garduño Román, Dr. Humberto Ponce Talancón, M. en C. Janeth Verenice
Rojas Pantoja y M. en C. Martín Millán Manjarrez, por sus correcciones y aportaciones vertidas
en este trabajo.
I
RESUMEN
El objetivo de esta investigación es establecer los Factores Clave Condicionantes de la
Ventaja Competitiva de una Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate, en su
comercialización de productos analizando el caso específico de la empresa Distribuidora
Comercial de Chocolates S.A. de R. L. en el mercado hispano – mexicano del estado de
California, Estados Unidos; considerando a la población mexicana que reside en esta zona
geográfica, basado y apoyado en el contexto de la comercialización de los productos a
través de la agencia de exportaciones denominada Impulsora de la Oferta Exportable.
Por medio del estudio teórico – empírico de ventaja competitiva se definieron las
características de competitividad logística para la exportación de dos productos de la
Distribuidora Comercial de Chocolate (con presentaciones diferentes) chocolate de mesa y
chocolate en polvo, con base a una directriz contextual del comercio internacional del
chocolate y del comercio del chocolate en México.
El diseño de la investigación utilizado fue el estudio de caso como instrumento
metodológico; para analizar la empresa objeto de estudio, puntualizando que las empresas
exportadoras de chocolate en México para alcanzar competitividad en el sector internacional
deben orientar una estrategia competitiva ecléctica que permita desarrollar el liderazgo de
costo y la diferenciación de los productos, con el propósito de alcanzar un posicionamiento
efectivo en el mercado internacional de largo plazo.
Finalmente son identificados los factores condicionantes de la ventaja competitiva de la
empresa objeto de estudio; la cual se ha posicionado con éxito en el estado de California,
Estados Unidos para lograr este propósito se analizó el plan de exportación de la empresa.
Abstract
I
ABSTRACT
The objective of this investigation was to establish the Key factors Determinants of
Competitive Advantage of a Mexican company exporting of Chocolate, in its marketing of
products analyzing the specific case of the distribution company Commercial Chocolates S.A.
R. L. in the Hispanic market Mexican state of California in the United States; whereas the
Mexican population residing in this geographical area, which is based and supported in the
context of the marketing of products through the agency of exports so-called Driving Offer
Exportable (Impulsora de la Oferta Exportable).
By means of theoretical study empirical concept of competitive advantage defined the
characteristics of competitiveness logistics for the export of two products of the Commercial
Distributor of Chocolate (with different presentations) chocolate bureau and chocolate
powder, based on a guideline contextual of international trade in chocolate and trade of
chocolate in Mexico.
The design of the investigation used was the case study as methodological instrument; to
analyze the company under study pointing out that the exporting companies of chocolate in
Mexico to attain competitiveness in the international sector should guide a competitive
strategy eclectic to develop the leadership of cost and the product differentiation, to achieve a
positioning cash in the international market for long-term.
They were finally Identified the determinants of competitive advantage of the company under
study, which has positioned with success in the state of California, U.S.A. for this purpose
was analyzed the export scheme that followed the company.
Índice General
III
ÍNDICE GENERAL
Resumen I
Abstract II
Índice de Gráficas VIII
Índice de Figuras IX
Índice de Tablas X
Siglas y Abreviaturas XII
Introducción XV
Capitulo 1 Antecedentes de la Situación Problemática 1
1.1 Situación Problemática 2
1.2 Comercio Internacional del Chocolate 6
1.2.1 Exportación del Chocolate 6
1.2.2 Importación del Chocolate 7
1.2.3 Exportación e Importación de Chocolate mexicano 7
1.2.4 Productos exportados de Chocolate mexicano 9
1.3 Planteamiento del Problema 12
1.4 Preguntas de Investigación 13
1.5 Objetivo General de la Investigación 14
1.5.1 Objetivos Específicos 14
1.6 Justificación 14
Índice General
IV
Capitulo 2 Marco Contextual 19
2.1 Comercio Exterior de México 20
2.1.1 Perspectiva Internacional de Comercio del Nuevo Milenio 20
2.1.2 Apertura Regional y Multilateral de México 22
2.2 Exportaciones e Importaciones de México 29
2.2.1 Origen y Destino de Exportaciones e Importaciones Mexicanas 30
2.2.2 Balanza Comercial de México 2000-2005 31
2.2.3 Exportaciones de México 32
2.2.3.1 Exportaciones en el Periodo 2000-2005 32
2.2.3.2 Productos Exportados 2005-2006-2007 32
2.2.4 Guía Básica para Exportar de Bancomext 33
2.2.5 Apertura comercial México – E.U.A. TLCAN 38
2.2.6 Importaciones de México 40
2.2.6.1 Importaciones en el Periodo 2000-2006 40
2.2.6.2 Productos Importados 2004, 2005, 2006 40
2.2.6.3 Requisitos de Importación para México 42
2.3 Comercio Exterior de Productos Mexicanos Agrícolas-Alimenticios 43
2.3.1 Exportación de México en Productos Agrícolas - Alimenticios 43
2.3.2 Importación de México en Productos Agrícolas - Alimenticios 44
2.4 Comercio Internacional de Chocolate 45
2.4.1 Exportación del Chocolate 45
2.4.2 Importación del Chocolate 46
2.5 Comercio del Chocolate en México 46
2.5.1 Exportación e Importación de Chocolate en México 46
2.5.2 Productos Mexicanos de Chocolate 47
Índice General
V
Capitulo 3 Marco Teórico Referencial 51
3.1 Teoría sobre Ventaja Competitiva 52
3.1.1 Modelos de Ventaja Competitiva 52
3.1.2 Sistemas de Medición para la Ventaja Competitiva 58
3.1.2.1 La cadena de valor y la ventaja competitiva 58
3.1.2.2 Identificación de las actividades de valor 60
3.1.3 Estrategias para la Ventaja Competitiva 65
3.1.3.1 Estrategias Competitivas genéricas 65
3.1.3.2 Poder de negociación de los compradores 69
3.1.3.3 Poder de Negociación de los proveedores 69
3.1.3.4 Selección de clientes 70
3.1.3.5 Como desarrollar competencias centrales 71
3.2 Marco de Referencia 77
3.2.1 Investigaciones y Contribuciones 77
3.2.1.1 La ventaja competitiva de las empresas en sectores mundiales 77
3.2.1.2 El posicionamiento dentro de los sectores 78
3.2.1.3 Fuentes de ventaja competitiva 83
3.2.2 Métodos utilizados para abordar la investigación 84
3.2.2.1 Cadena de valor 84
3.2.2.2 Como Crear Ventaja 88
3.2.2.3 Tomar medidas pronto para explotar el cambio estructural 92
3.2.2.4 Mantenimiento de la ventaja 93
3.2.3 La estrategia competitiva que adopta la empresa transnacional en el
mercado global (Cabello, A., Reyes, R. Solís, P., 2008)
95
3.3 Modelo Teórico Propuesto 104
Índice General
VI
Capitulo 4 Diseño de la Investigación 105
4.1 Tipo de Estudio 107
4.2 Diseño de la Investigación 108
4.3 Principios Teóricos 113
4.3.1 Principio Teórico de la Investigación 113
Capitulo 5 Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate 115
5.1 Antecedentes de la Empresa 117
5.2 Exportación de Productos de Chocolate 118
5.2.1 Determinación de Productos para la Exportación 118
5.2.1.1 Chocolate de Mesa 119
5.2.1.2 Chocolate en Polvo 121
5.3 Fracción arancelaria para la exportación de Productos de Chocolate 123
5.3.1 Fracción Arancelaria Mexicana para la Exportación de Chocolate 124
5.3.2 Fracción Arancelaria de E.U.A. para la Importación de Chocolate 127
5.4 El mercado de alimentos procesados en E.U.A. 128
5.4.1 Comercialización 129
5.4.2 Medidas Regulatorias 133
5.5 Características del Mercado Hispano en E.U.A. 138
5.5.1 Consideraciones culturales sobre el mercado hispano (Estratificación) 145
5.6 Mercado Objetivo en E.U.A. 147
5.6.1 Ubicación y Ventajas Competitivas de la Localización Seleccionada 150
5.7 Estrategia de comercialización 151
5.7.1 Selección de los Productos a Exportar 152
5.7.2 Precios y Calidad de los Productos 153
Índice General
VII
5.7.3 Comercialización de los Productos de la Distribuidora Comercial de
Chocolates
153
5.7.4 Canales de Distribución de Distribuidora Comercial de Chocolate CA. 157
5.7.5 Productos de exportación Distribuidora Comercial de Chocolates CA. 161
5.7.6 Estrategia de comercialización de Distribuidora Comercial Chocolate 172
Conclusiones 174
Bibliografía 178
Apéndices 183
Índice de Gráficas
VIII
ÍNDICE DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Producto Interno Bruto Per cápita índice (1980=100) 16
Gráfica 2. Posicionamiento de competitividad del Foro Económico Mundial 17
Gráfica 3. Exportaciones de México (2001-2008) 25
Gráfica 4. Importaciones de México (2001-2008) 25
Gráfica 5. Exportación de Mercancías Mexicanas 2007 27
Gráfica 6. Participación de las exportaciones en la Producción Manufacturera
Mexicana
34
Gráfica 7. Importaciones de Mercancías Mexicanas 2007 36
Gráfica 8. Distribución Étnica de Estados Unidos en 2005 138
Gráfica 9. Población Hispana por Tipo 140
Gráfica 10. Tipo de Tiendas de Consumo Hispano 142
Gráfica 11. Alimentos Mexicanos Producidos en USA 143
Gráfica 12. Población de California 156
Gráfica 13. Proyección de la Población de California en 2020 156
Índice de Figuras
IX
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Cinco fuerzas competitivas de Porter 3
Figura 2. Tratados de Libre Comercio de los Estados Unidos Mexicanos 20
Figura 3. Componentes de un Análisis de la competencia 48
Figura 4. 5 fuerzas competitivas que determinan la utilidad del sector industrial 49
Figura 5. Modelo de la O/I para lograr utilidades superiores al promedio 51
Figura 6. Cadena de Valor Genérica 54
Figura 7. Tres Estrategias Genéricas 62
Figura 8. Una competencia central que es una capacidad estratégica 68
Figura 9. Seleccionar el Diseño de Investigación Apropiado 105
Figura 10. Etiqueta de información nutrimental de Chocolate de mesa 117
Figura 11. Etiqueta de información nutrimental de Chocolate en polvo para
preparar bebida
119
Figura 12. Población Latina de Estados Unidos en 2005 139
Figura 13. Población / Ubicación de California 154
Figura 14. Regiones de California 154
Figura 15. Canal de Ditribución de Distribuidora Comercial de Chocolate 160
Figura 16. Cadena de precios para el producto Chocolate de Mesa
Presentación 540 g. / 18.6 Oz.
170
Figura 17. Cadena de precios para el producto Chocolate de Mesa
Presentación 360 g. / 12.6 Oz.
170
Figura 18. Cadena de precios para el producto Chocolate en Polvo
Presentación 400 g. / 14 Oz.
170
Figura 19. Cadena de precios para el producto Chocolate en Polvo
Presentación 200 g. / 7 Oz.
171
Índice de Tablas
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Exportación de cacao y sus preparaciones México (2003-2006*) 8
Tabla 2. Importación de cacao y sus preparaciones México (2003-2006*) 8
Tabla 3. Tratados de Libre Comercio de los Estados Unidos Mexicanos 20
Tabla 4. Niveles Arancelarios Promedio de Países Miembro de la OMC* 21
Tabla 5. Exportaciones Totales de México 28
Tabla 6. Crecimiento del PIB/Componentes Sectoriales 35
Tabla 7. Importaciones Totales de México 37
Tabla 8. Exportación de Cacao y sus Preparaciones México (2003-2006*) 43
Tabla 9. Importación de Cacao y sus Preparaciones México (2003-2006*) 43
Tabla 10. Riesgos de las estrategias Genéricas 63
Tabla 11. Tecnología de producto y procesos y las estratégicas genéricas 64
Tabla 12. Obstáculos de la Competencia Global 71
Tabla 13. Tipos de Estudio 104
Tabla 14. Clasificación de los Diseños de Investigación 106
Tabla 15. Descripción de Embalaje para Exportación de Chocolate de Mesa 118
Tabla 16. Descripción de Embalaje para Exportación de Chocolate en Polvo 120
Tabla 17. Fracciones Arancelarias Mexicanas para Productos de Chocolate 124
Tabla 18. Productos Alimenticios Preferidos por el Mercado Estadounidense en
California
131
Tabla 19. Ingreso Medio Anual por Hogar (Dólares) 140
Tabla 20. Distribución del Gasto de Hispanos 141
Tabla 21. Establecimientos de distribución a nivel nacional, estatal, y regional 159
Tabla 22. Descripción de productos de exportación 162
Tabla 23. Precios de competidores en el producto chocolate de mesa 540 g. 166
Tabla 24. Precios de competidores en el producto chocolate de mesa 360 g. 167
X
Índice de Tablas
Tabla 25. Precios de competidores en el producto chocolate en polvo 400 g. 167
Tabla 26. Precios de competidores en el producto chocolate en polvo 200 g. 167
Tabla 27. Presentaciones comercializadas 169
Tabla 28. Precios mínimos de exportación 171
XI
Siglas y Abreviaturas
SIGLAS Y ABREVIATURAS
Bancomext Banco Nacional de Comercio Exterior
BPM Buenas Prácticas de Manufactura
CDC Centres for Disease Control and Prevention
CIO Chief Information Officer
CONAPO Consejo Nacional de Población
D.O.F. Diario Oficial de la Federación
ECEX Empresa de Comercio Exterior
EFTA European Free Trade Association (Asociación Europea de Libre Comercio)
EPA Environmental Protection Agency
Exh Exhagonal
FAO Food and Agriculture Organization (Organización de las Naciones Unidas para la
Agricultura y la Alimentación)
FDA Food and Drug Administration
FMI Fondo Monetario Internacional
GATT General Agreement on Tariffs and Trade (Acuerdo General sobre Comercio y Aranceles)
IED Inversión Extranjera Directa
IED Instituto Europeo de Diseño
INEGI Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática
INM Instituto Nacional de Migración
JAT Justo a Tiempo
MDD Millones de Dólares
NMF Nación más Favorecida (Most Favoured Nation, MFN)
O/I Organización Industrial
OMC Organización Mundial de Comercio
PIB Producto Interno Bruto
PND Plan Nacional de Desarrollo
PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
PYME Pequeñas y Medianas Empresas
XII
Siglas y Abreviaturas
S.A. Sistema Armonizado
S.A. de C.V. Sociedad Anónima de Capital Variable
S.A. de R.L. Sociedad Anónima de Responsabilidad Limitada
SIEM Sistema de Información Empresarial Mexicano
TLC Tratado de Libre Comercio (North American Free Trade Agreement, NAFTA)
TLCAN Tratado de Libre Comercio para América del Norte
TLCUE Tratado de Libre Comercio con la Unión Europea
USDA Departamento de Agricultura de los Estados Unidos
XIII
Introducción
XV
INTRODUCCIÓN
El contexto en el que se enfoca el desarrollo de esta investigación ahonda las posibilidades
de comercialización que puedan tener los productos de la Distribuidora Comercial de
Chocolates S.A. de R. L. en el mercado hispano – mexicano del estado de California en
Estados Unidos; específicamente considerando a la población mexicana que reside en esta
zona geográfica, basado y apoyado en el contexto de la comercialización de los productos a
través de la agencia de exportaciones denominada Impulsora de la Oferta Exportable.
Esta indagación está constituida por cinco capítulos; el primer capítulo denominado
Antecedentes de la Situación Problemática, esboza aspectos de la situación de la industria
como ente económico y social además de señalar el concepto de ventaja competitiva que
define “las características de las oportunidades únicas en el campo definido por el ámbito
producto mercado y el vector del crecimiento”. Una primera definición de la ventaja
competitiva nace “fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para
sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por crearlo”, lo anterior es
considerado para el planteamiento del estudio de la empresa exportadora, Distribuidora
Comercial de Chocolates. Asimismo este capítulo define la estructura del sector que tiene un
especial significado en la competencia internacional, ya que crea diferentes requisitos para
el éxito en diferentes sectores. El entorno que una nación ofrece puede ser mejor para unos
sectores que para otros en lo que a posibilidades de competir se refiere. Por medio de este
capítulo son establecidas las directrices de la investigación, tales como el enunciado del
problema, preguntas de investigación, objetivo general, objetivos específicos y justificación.
El segundo capítulo, denominado Marco Contextual, muestra el parámetro del comercio
exterior de México, enfatizando los tratados de libre comercio del país, circunstancia que
genera la importación y exportación activa de productos, delimitando niveles arancelarios
entre países inmersos en tratados comerciales con México. En este capítulo también es
acentuada la importancia del TLCAN (Tratado de Libre Comercio para América del Norte)
Introducción
XVI
para la economía mexicana en virtud de que es el principal tratado comercial de México,
con Estados Unidos de América. Además en este capítulo se puede visualizar un plan de
exportación con base en recomendaciones hechas por el Banco Nacional de Comercio
Exterior (Bancomext); también puntualiza la comercialización de productos mexicanos
agrícolas alimenticios, para concluir con el comercio internacional del chocolate,
mencionando los actores principales de este producto en el ámbito mundial. Por último es
señalado el comercio del chocolate en México y las empresas inmersas en el comercio
exterior del chocolate.
El Marco Teórico Referencial, tercer capítulo de esta investigación, expone los aspectos
teóricos que sirven de estructura en la investigación de la exportación de productos de la
Distribuidora Comercial de Chocolates; la temática teórica destaca aspectos de Ventaja
Competitiva, sus sistemas de medición y las estrategias más adecuadas de dicho tema.
Posteriormente se específica el Marco de Referencia con las investigaciones y
contribuciones con relación al tema de ventaja competitiva, señalando básicamente dos
investigaciones previas. La ventaja competitiva de las empresas en sectores mundiales y la
estrategia competitiva que adopta la empresa transnacional en el mercado global (Cabello,
A., Reyes, R., Solís, P., 2008); finalizando con el modelo teórico propuesto.
En el cuarto capítulo se aborda el Diseño de la Investigación donde son puntualizados los
tipos de estudio con los que puede desarrollarse el trabajo de indagación; el diseño de
investigación utilizado en este trabajo, fue el estudio de caso como instrumento
metodológico; ya que la mayoría de los autores que abordan la temática del estudio de caso
coinciden en que es una investigación procesual, sistemática y profunda de un caso en
concreto, según Yin (1994) esta metodología aborda el “estudio de un fenómeno
contemporáneo dentro de su contexto de la vida real, específicamente cuando los límites
entre el fenómeno y su contexto no son claramente evidentes”. Por lo que el caso de la
Distribuidora Comercial de Chocolate es analizado por medio del método de estudio de caso.
Introducción
XVII
Por último es señalado que las empresas exportadoras de chocolate en México, para
alcanzar competitividad en el sector internacional, deben orientar una estrategia competitiva
ecléctica que permita desarrollar el liderazgo de costo y la diferenciación de los productos,
para obtener un posicionamiento efectivo en el mercado internacional de largo plazo.
El Caso de la Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate; quinto capítulo, es la
aplicación de la metodología investigativa plasmada en los capítulos tercero y cuarto a la
empresa mexicana Distribuidora Comercial de Chocolate, S. A. de R. L., retomando la
información de capítulos previos que sirven como base a dicho caso. En este capítulo son
identificados los factores condicionantes de la ventaja competitiva de la empresa objeto de
estudio; la cual ha posicionado dos de sus productos con éxito en el estado de California,
U.S.A. Para lograr este propósito se analiza el plan de exportación que siguió la empresa,
asimismo es presentada una breve historia de la empresa con énfasis en el período en que
se inician las acciones orientada a la exportación de sus dos productos exportables.
Posteriormente es presentado un análisis del plan de exportación que siguió la empresa para
comercializar sus productos en California, se identifican los pasos y requisitos, así como los
fundamentos de los requerimientos sanitarios establecidos por la legislación norteamericana
y procedimientos aduanales. En la última sección del capítulo son utilizados los resultados
del estudio de mercado que realizó la empresa para diseñar su estrategia de
comercialización y su implementación.
Por último, en la sección de conclusiones se describe la percepción sistemática de
exportación de los productos de la empresa Distribuidora Comercial de Chocolate, las
condiciones que imperan en el mercado objetivo (estado de California, E.U.A.), las cuales
resultan fundamentales, no sólo para apreciar su dimensión, características y potencial, sino
también para medir posicionamiento con respecto a la competencia que la Distribuidora
Comercial de Chocolates enfrenta en el mercado externo e inferir las posibilidades de éxito.
Introducción
XVIII
A través del caso de la empresa mexicana exportadora de chocolate Distribuidora
Comercial de Chocolates S.A. de R.L. se puede concluir que los productos de exportación
analizados (chocolate en polvo y chocolate de mesa) con sus respectivas presentaciones
son comúnmente consumidos por el mercado hispano – mexicano, sin embargo dichos
productos se enfrentan a una competencia con productos homogéneos. Todo ello basado y
apoyado en el contexto de la comercialización de los productos a través de la agencia de
exportaciones denominada Impulsora de la Oferta Exportable, conformado por los siguientes
aspectos: centro de acopio y distribución localizado en las inmediaciones de la ciudad de
Chicago, complementado con otros centros de acopio y distribución en las ciudades de
México y Los Angeles, además del sustento en el apoyo técnico, administrativo y operativo
para posibilitar el acceso al mercado hispano – mexicano en CA.
Antecedentes de la Situación Problemática
1
Antecedentes de la Situación Problemática
2
1. ANTECEDENTES DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
1.1 Situación Problemática
La industria como ente económico y social tiene interés por la adaptabilidad continua a los
cambios (económicos, sociales, tecnológicos, etc.). Por lo que el grado de eficacia
dependerá de gran medida de la formulación e implementación de estrategias que
coadyuven a facilitar la adaptabilidad a dicho cambio. El concepto de ventaja competitiva
define “las características de las oportunidades únicas en el campo definido por el ámbito
producto mercado y el vector del crecimiento”. Una primera definición de la ventaja
competitiva nace “fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para
sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por crearlo”.
El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar y el valor superior resulta de
ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios equivalentes o por
proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor. “Una empresa posee una
ventaja competitiva frente a sus competidores cuando obtiene una tasa de rentabilidad mas
alta o tiene potencial de obtener una rentabilidad mayor”. La unidad básica de análisis para
comprender la competencia es el sector. Un sector es un grupo de competidores que
fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros. Un sector
estratégicamente diferenciado comprende productos en que las fuentes de ventaja
competitiva son similares. Puede haber sectores afines que fabrican productos que
comparten la clientela, las tecnologías o los canales, pero que tienen sus propias y
singulares necesidades en lo que a ventaja competitiva se refiere. Dos aspectos esenciales
sirven de base para la elección de una estrategia competitiva. El primero es la estructura del
sector en el que compite la empresa. Los sectores difieren notablemente en la naturaleza de
la competencia, y no todos los sectores ofrecen las mismas oportunidades para conseguir
una rentabilidad sostenida. (Porter, 2000).
Antecedentes de la Situación Problemática
3
El segundo aspecto esencial en la estrategia es el posicionamiento dentro del sector.
Algunas posiciones son más rentables que otras, con independencia de lo que pueda ser la
rentabilidad media del sector. Las empresas que obtienen más éxito no sólo reaccionan a los
estímulos que reciben de su entorno, sino que tratan de influir en él a favor de ellas. Es decir,
son los cambios en la estructura del sector, o la aparición de nuevas bases para la ventaja
competitiva, lo que es la razón fundamental de los cambios sustanciales en la posición
competitiva. En cualquier sector nacional como internacional, la naturaleza de la
competencia se compone de cinco fuerzas competitivas.
1. La amenaza de nuevas incorporaciones
2. La amenaza de productos o servicios sustitutivos
3. El poder de negociación de los proveedores
4. El poder de negociación de los compradores
5. La rivalidad entre los competidores existentes
F I G U R A 1 . C I N C O F U E R Z A S C O M P E T I T I V A S D E PO R T E R
Las cinco fuerzas competitivas determinan la rentabilidad del sector porque conforman los
precios que pueden cobrar las empresas, los costes que tienen que soportar, y las
inversiones necesarias para competir en el sector. La amenaza de nuevas incorporaciones
limita el potencial general de obtención de beneficios en el sector, porque los recién
incorporados aportan nueva capacidad y buscan la forma de obtener mayor participación en
el mercado a base de reducir los márgenes.
Fuente: Porter, M. (2000). Estrategia competitiva. Técnicas para el
análisis de los sectores industriales y de la competencia. México: CECSA.
Antecedentes de la Situación Problemática
4
La estructura sectorial es relativamente estable pero puede cambiar con el transcurso del
tiempo a medida que el sector evoluciona. La consolidación de los canales de distribución
que se está produciendo en un buen número de países europeos, por ejemplo, está
aumentando el poder del comprador. Las tendencias sectoriales más importantes por lo que
toca a la estrategia son aquellas que afectan a su estructura fundamental. Las empresas, por
medio de sus estrategias, también pueden influir -para bien o para mal- en las cinco fuerzas.
La estructura del sector tiene un especial significado en la competencia internacional por
bastantes razones. En primer lugar crea diferentes requisitos para el éxito en diferentes
sectores. El entorno que una nación ofrece puede ser mejor para unos sectores que para
otros en lo que a posibilidades de competir se refiere.
En segundo lugar, los sectores importantes para un alto nivel suelen ser aquellos que son
estructuralmente atractivos. Estos, tienen barreras para la entrada que puedan mantenerse
firmes en áreas tales como tecnología, técnicas especializadas, acceso a los canales y
prestigio de las marcas, frecuentemente cuentan también con una elevada productividad de
los trabajadores y conseguirán unos rendimientos sobre el capital de lo más atractivo.
Una última razón de la importancia de la estructura del sector en la competencia
internacional es que el cambio estructural crea auténticas oportunidades para que los
competidores de una nación penetren en nuevos sectores. La forma en que el entorno de
una nación indica el camino o presiona a sus empresas para que perciban tales cambios
estructurales y den adecuada respuesta es de vital importancia para comprender las
pautas del éxito internacional. (Porter, 1991).
La unidad básica de análisis para comprender la competencia es el sector. Un sector
(fabricante o de servicios) es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan
servicios y compiten directamente unos con otros .Un sector estratégicamente diferenciado
comprende productos en que la fuente de ventaja competitiva es similar. (Porter, 1999).
Antecedentes de la Situación Problemática
5
En el campo de estudio de las empresas que exportan chocolate en México los principales
factores condicionantes de la ventaja competitiva y sus resultados, son particularmente
importantes para identificar los factores clave de éxito con la intención de delimitar
concretamente las ventajas competitivas y su influencia sobre los resultados económicos de
la misma. Asimismo averiguar las diferencias entre los resultados industriales,
empresariales y con mayor especificidad al efecto recursos y capacidades de la empresa
objeto de esta investigación “Distribuidora Comercial de Chocolates S.A. de R. L.”
Es importante señalar que los productos de exportación de la industria del chocolate en
México son 28 variantes de presentación, o bien que el ingrediente forma parte del producto
terminado; por lo que es de vital importancia identificar los productos mexicanos de
chocolate con mayor ventaja competitiva en el mercado internacional con el propósito de
determinar los segmentos de mercado con esencial importancia para las empresas
mexicanas dedicadas a la exportación de productos de chocolate; y de esta forma establecer
los factores clave de las empresas dedicadas a la exportación de estos productos.
(Bancomext, 2007).
De acuerdo al Bancomext Trade Directory of Mexico las empresas mexicanas
exportadoras de chocolate o de productos que contienen el ingrediente ‘chocolate’ son 41;
por lo que es trascendental especificar el entorno empresarial así como el sistema
administrativo de estas para identificar la competitividad en el comercio exterior de la
mediana empresa “Distribuidora Comercial de Chocolates S.A. de R.L.”, exportadora de
chocolate con dos productos específicos -chocolate en polvo y chocolate de mesa-; hacia
California, Estados Unidos.
Antecedentes de la Situación Problemática
6
1.2 Comercio Internacional del Chocolate
1.2.1. Exportación del Chocolate
La exportación del producto “Chocolate y Otros Preparados” de acuerdo a la FAO
(Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación) en el periodo de
1996 – 2006 se ha realizado básicamente por 44 países, en relación a las estadísticas
emitidas por esta organización (solo son considerados anualmente los 20 países con mayor
nivel de exportación en el producto determinado). (Ver Apénd ice A) .
Los países que han desarrollado la exportación ininterrumpida de Chocolate y Otros
Preparados y además han registrado mayores volúmenes de exportación -en relación al
análisis de la FAO- son Japón, Italia, Dinamarca, Suiza, Reino Unido. Trinidad y Tobago y
Croacia habían desarrollado la actividad exportadora de Chocolate y Otros Preparados
posicionándose en la escala de los 20 países con mayores exportaciones hasta 2003, año
en el cual estas dos naciones continuaron con la comercialización internacional del producto,
pero no alcanzaron niveles de exportación para ubicarse en registros anuales de la FAO.
Es importante señalar que el país que ha desarrollado la actividad de exportación del
producto Chocolate y Otros Preparados con considerable éxito es Japón, ya que desde el
año 1995 ha ocupado sucesivamente el primer lugar en exportación de este producto
(excepto 1997 y 1998 esta nación ha sido clasificada por la FAO dentro de los cinco primeros
países con mayor relevancia en la exportación de este producto agrícola- alimenticio).
Los países que han sido clasificados en las estadísticas de la FAO y han desarrollado la
exportación del Chocolate y Otros Preparados tienen la siguiente Distribución Geográfica:
Europa 22 países, Asia 9 países, América 7 países, África 5 países y Oceanía 1 país.
Antecedentes de la Situación Problemática
7
1.2.2. Importación del Chocolate
La importación del producto “Chocolate y Otros Preparados” de acuerdo a la FAO
(Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación) en el periodo de
1995 – 2004 se ha realizado básicamente por 55 países, con relación a las estadísticas
emitidas por esta organización (solo son considerados anualmente los 20 países con mayor
nivel de exportación en el producto determinado). (Ver Apénd ice B) .
Los países que han desarrollado la importación ininterrumpida de Chocolate y Otros
Preparados y además han registrado mayores volúmenes de importación -en relación al
análisis de la FAO- son Luxemburgo, Singapur, Chipre y Kuwait.
La importación de este producto ha sido bastante variada ya que en los últimos años
países como Suecia, Suiza, Arábía Saudita, Nigeria han incrementado la demanda de este
producto en forma creciente, por lo que no se han registrado tendencias que permitan
afirmar que determinado país es cliente potencial de Chocolote y Otros Productos
Preparados, a reserva de las cuatro naciones que desde 1995 han exportado sucesivamente
este producto. (FAO, 2007).
1.2.3. Exportación e Importación de chocolate mexicano
El comercio exterior del chocolate en México tiene una importante desventaja para la
industria, ya que la importación del producto duplica la exportación del mismo, por lo que el
entorno de este mercado presenta desventajas competitivas significativas al introducir
marcas/productos extranjeros al mercado interno y limita el desarrollo en el mercado externo.
(INEGI, 2008).
Antecedentes de la Situación Problemática
8
T A B L A 1 .EX P O R T A C I Ó N D E C A C A O Y S U S PR E P A R A C I O N E S
MÉ X I C O (2003 – 2006*)
Concepto 2003 2004 2005 2006*
Cacao y sus preparaciones 96.9 108.5 129.3 29.3
Cacao en Grano 2.8 0.0 1.0 0.2
Manteca, grasa y aceite de cacao 10.0 11.1 14.4 3.1
Chocolate y otros preparados de 84.0 97.2 113.8 26.0
Otros de Cacao y sus preparaciones 0.1 0.1 0.1 0.0 Fuente: INEGI, (2008, Enero). Balanza Comercial de México. Recuperado el 12 de Enero de 2008, de
http://www.inegi.gob.mx/prod_serv/contenidos/espanol/bvinegi/productos/
* Datos del Primer Trimestre de 2006
- Cantidades en Millones de Dólares
T A B L A 2 . IM P O R T A C I Ó N D E C A C A O Y S U S PR E P A R A C I O N E S
MÉ X I C O (2003 – 2006*)
Concepto 2003 2004 2005 2006*
Cacao y sus preparaciones 221.7 236.4 254.8 65.5
Cacao en Grano 8.0 7.3 12.3 1.7
Cacao en Polvo sin Azúcar 45.1 48.8 32.0 6.7
Chocolate y otros preparados de 166.0 177.9 207.2 56.8
Otros de Cacao y sus preparaciones 2.5 2.4 3.4 0.3 Fuente: INEGI, (2008, Enero). Balanza Comercial de México. Recuperado el 12 de Enero de 2008, de
http://www.inegi.gob.mx/prod_serv/contenidos/espanol/bvinegi/productos/
* Datos del Primer Trimestre de 2006
- Cantidades en Millones de Dólares
Antecedentes de la Situación Problemática
9
1.2.4. Productos exportados de chocolate mexicano
Es importante señalar que los productos de exportación de la industria del chocolate en
México tienen 28 variantes de presentación, o bien que el ingrediente del chocolate forma
parte del producto terminado, la comercialización de éstos en el mercado exterior es
realizada por empresas mexicanas, la siguiente lista describe el producto y el número de
empresas exportadoras. (Bancomext, 2007).
1. Barras de Amaranto con Chocolate (1 empresa )
2. Barras de Chocolate (1 Empresa )
3. Café (Orgánico, Cubierto de Chocolate, Licor o Crema) (1 Empresa )
4. Chocolate (13 Empresas )
5. Chocolate con Miel (1 Empresa )
6. Chocolate Confitado (2 Empresas )
7. Chocolate de Mesa (4 Empresas )
8. Chocolate de Mesa Ibarra (1 Empresa )
9. Chocolate en Barra (1 Empresa )
10. Chocolate en Barras (1 Empresa )
11. Chocolate en Polvo (6 Empresas )
12. Chocolate en Polvo Granulado (1 Empresa )
13. Chocolate en Tablilla (1 Empresa )
14. Chocolate Liquido (1 Empresa )
15. Chocolate Macizo (1 Empresa )
16. Chocolate Relleno (5 Empresas )
17. Chocolates (3 Empresa )
18. Chocolates Envinados (1 Empresa )
19. Galletas Cubiertas de Chocolate (1 Empresa )
20. Harina para Preparar Dona de Levadura, o Muffin Vainilla y Chocolate (1 Empresa )
21. Leche Sabor Chocolate (1 Empresa )
Antecedentes de la Situación Problemática
10
22. Malvavisco Cubierto de Chocolate (1 Empresa )
23. Malvaviscos con Chocolate (1 Empresas )
24. Monedas de Chocolate con Leche (1 Empresa )
25. Plátano Congelado con Chocolate (1 Empresa )
26. Polvorones de Cacahuate, Chocolate, Naranja y Nuez (2 Empresas )
27. Polvos para Preparar Bebida Sabor a Chocolate (1 Empresa )
28. Super Mix en Chocolate (1 Empresa )
Las empresas dedicadas a la exportación de productos de chocolate en México son las siguientes de acuerdo al Bancomext Trade Directory of Mexico.
Producto: Barras de Amaranto con Chocolate
-Productos Zam- Fre, S.A. de C.V.
-Organización la Corona, S.A. de C.V.
Producto: Chocolate de Mesa Ibarra
-Chocolatera de Jalisco, S.A. de C.V.
Producto: Chocolate Confitado
-Enlace Comercial Internacional, S.A. de C.V.
-Mario Arturo Burgos Ham
Chocolate en Polvo
-Chocolatería Jalisciense, S.A. de C.V.
-Grupo Abastecedor de Básicos Comerciales, S.A. de C.V.
-Mead Johnson México, S.A. de C.V.
-Chocolatera Moctezuma, S.A. de C.V.
-Distribuidora Comercial S.A. de R.L.
-Grupo Industrial Supremo, S.A. de C.V.
-Productora Internacional de Bebidas S.A. de C.V.
Antecedentes de la Situación Problemática
11
Producto: Chocolate de Mesa
-Chocolatera Moctezuma, S.A. de C.V.
-Fabrica de Chocolates la Popular, S.A. de C.V.
-Comercializadora la Guelaguetza, S.A. de C.V.
-Manuel Pavón Burkle
Producto: Chocolate
-Abarrotera las Dos Californias, S.A. de C.V.
-Aria Specialties, S.A. de C.V.
-Chocolates Turín, S.A. de C.V.
-Comercial Zermat, S.A. de C.V.
-Doux, S.A. de C.V.
-Alpezzi Chocolate, S.A. de C.V.
-Chocolate Mayoromo de Oaxaca, S.A. de C.V.
-Chupaletas, S.A. de C.V.
-Distribuidor Internacional de Alimentos, S.A. de C.V.
-Mac´Ma, S.A. de C.V.
-Mazapan de la Rosa, S.A. de C.V.
-Perfumes Tecnología y Sabores, S.A. de C.V.
-Sweet Specialities de México, S.A. de C.V.
-Molinos y Chocolates la Soledad
-Turcos Estrella S.A. de C.V.
-Ricolino, S.A. de C.V.
Las empresas exportadoras de productos de chocolate en México han realizado
transacciones internacionales por varios años hacia diversos puntos geográficos de acuerdo
al Bancomext Trade Directory of Mexico; sin embargo resalta la importancia del mercado de
consumo estadounidense por factores de vecindad, acuerdos comerciales y arancelarios,
culturas homogéneas debido a la migración México – Estados Unidos de América; por lo
anterior se realizó el estudio de caso de la empresa Distribuidora Comercial de Chocolates,
S. A. de R. L. que determinó los factores clave de la ventaja competitiva que la empresa ha
desarrollado en el proceso de exportación de sus productos hacia el mercado latino y
estadounidense en el estado de California.
Antecedentes de la Situación Problemática
12
1.3 Planteamiento del Problema
El proceso de apertura comercial de México inició con su adhesión al GATT en 1986 y se
consolidó con la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del Norte
(TLCAN) en 1994. Posteriormente, México ha establecido tratados comerciales con el grupo
de los tres (México – Colombia - Venezuela), con Costa Rica y Bolivia (1995); con
Nicaragua (1998); con la Unión Europea, Chile e Israel (2000); con el Triangulo del Norte
(Guatemala - El Salvador - Honduras) con Uruguay (2001); y, con Suiza, Noruega, Islandia y
Liechtenstein (2001). En conjunto, los 11 acuerdos comerciales agrupan actualmente a 42
países. -Incluyendo a los diez países de reciente adhesión a la Unión Europea-.
En lo referente a flujos comerciales, el tratado más importante para México es el
establecido con EE.UU. y Canadá (TLCAN); en 2003 fue el destino del 90.5% de las
exportaciones de México y el origen del 64.2% de sus importaciones, siguiendo en
importancia el Tratado de Libre Comercio con la Unión Europea (TLCUE), que fue el destino
del 3.4% de las exportaciones mexicanas y el origen del 10.6% de sus importaciones.
El comercio exterior del chocolate en México tiene una importante desventaja para la
industria, ya que la importación del producto duplica la exportación del mismo, por lo que el
entorno de este mercado presenta desventajas competitivas significativas al introducir
marcas/productos extranjeros al mercado interno y limita el desarrollo en el mercado externo.
Es necesario señalar que el producto “Chocolate y Otros Preparados” -objeto de estudio
de esta investigación- es importado a nuestro país desde 1999 y con antelación en 1995
también había sido importado, lo anterior, en virtud a que la industria del chocolate en
México no figura dentro de los veinte productos de mayor exportación, en contraste con los
índices de importación que ha registrado la FAO a través de las estadísticas emitidas desde
1995 para México en productos agrícola–alimenticios.
Antecedentes de la Situación Problemática
13
Debido a esta situación, surge el interés por valorar la logística de exportación que una
empresa mexicana de chocolate sigue con éxito para hacer llegar sus productos al mercado
de California, Estados Unidos durante el periodo 2007 / 2008; ya que se ha identificado este
lugar como importante receptor de los productos que la empresa denominada Distribuidora
Comercial de Chocolates, S. A. de R. L. comercializa desde 2002 abordando los factores
clave de su ventaja competitiva.
Con base a la información anterior, la investigación tiene como planteamiento central el
siguiente cuestionamiento: ¿Cuáles son las características de logística y programa de
exportación que la empresa Distribuidora Comercial de Chocolates, S. A. de R. L. realiza
para comercializar con éxito sus productos en California, Estados Unidos?
1.4 Preguntas de Investigación
¿Cuáles son las diferencias significativas de competitividad de la industria chocolatera
en México con respecto al ámbito internacional?
¿Cuáles son las particularidades de comercialización de la industria chocolatera de
México en el comercio internacional?
¿Cuáles son los aspectos fundamentales de competitividad en la comercialización de
los productos derivados de la industria chocolatera en México?
¿Cuáles son los factores competitivos clave de éxito de la empresa mexicana
exportadora de chocolate que facilitan la cadena productiva – comercial en la
exportación sus productos?
¿Cuáles son las características del mercado en el que se comercializan los productos
de la empresa Distribuidora Comercial de Chocolates, S. A. de R. L?
¿Cuál es el enfoque estratégico más adecuado para continuar la eficacia competitiva
de exportación de la empresa Distribuidora Comercial de Chocolates, S.A. de R.L.?
Antecedentes de la Situación Problemática
14
1.5 Objetivo General de la Investigación
Determinar los factores clave condicionantes de la ventaja competitiva de la empresa
mexicana Distribuidora Comercial de Chocolates S.A. de R.L., y si dichos factores son
eficaces para la competitividad en el comercio exterior; además de describir el efecto que
tienen sobre los resultados económicos para identificar los aspectos que originan la ventaja
competitiva en el mercado de California, Estados Unidos a través de la cadena
productivo – comercial, y el flujo logístico comercial que realiza la mediana empresa para la
exportación de sus productos al mercado de California, Estados Unidos.
1.5.1. Objetivos Específ icos
Identificar los factores clave de éxito de la industria chocolatera en México, con el
propósito de implementar estrategias que coadyuven al mejoramiento continuo de la
cadena productiva – comercial.
Determinar si la industria chocolatera en México tiene diferencias significativas de
competitividad con respecto a otras en el ámbito internacional.
Analizar los aspectos fundamentales de competitividad en la comercialización de los
productos derivados de la industria chocolatera en México.
Identificar y analizar los factores competitivos clave de éxito de la empresa mexicana
exportadora de chocolate que facilitan la cadena productiva – comercial en la
exportación sus productos.
Definir las características del mercado en el que se comercializan los productos de la
empresa Distribuidora Comercial de Chocolates, S. A. de R. L.
Proponer la implementación del enfoque estratégico más adecuado para continuar la
eficacia competitiva de exportación de la empresa Distribuidora Comercial de
Chocolates, S.A. de R.L.
Antecedentes de la Situación Problemática
15
1.6 Justificación
La exportación de México durante el periodo 2005 – 2006 – 2007 de acuerdo a la Balanza
Comercial de estos años básicamente señalan cuatro industrias estratégicas en el comercio
exterior y específicamente en la exportación de bienes de las industrias manufacturera,
extractiva, agropecuaria y petrolera. En cuanto a la importación de México durante el periodo
2005 – 2006 – 2007 y el primer trimestre de 2008 de acuerdo a la Balanza Comercial de
estos años básicamente señala tres tipos de bienes comercializados en el ámbito del
comercio internacional; bienes de capital, bienes de consumo y bienes de uso intermedio.
México en la exportación productos agrícolas – alimenticios según la FAO (Organización
de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación) en el periodo de 1996 – 2006
se ha realizado considerando los siguientes productos: café verde, tomates, ganado vacuno,
cerveza de cebada, bebidas alcohólicas destiladas, pimientos frescos, pepinos y pepinillos,
cebollas cholotes frescos, hortalizas congeladas, mangos, calabazas (todas clases),
preparados alimenticios, bananos, dulces de azúcar, pastelería, preparados de frutas, jugo
de naranjas, cantalupos otros melones, hortalizas frescas, azúcar centrif en bruto, fibra de
algodón, garbanzos, espárragos, sandías, cerdo de carnicería, azúcar refinada, uvas,
bebidas no alcohólicas, cuero, aguacates, limones y limas. (Ver Apénd ice C) .
Algunos productos agrícolas – alimenticios mexicanos han tenido un excelente
desempeño en el mercado internacional, en virtud de que han sido comercializados por más
de 10 años en el ámbito mundial, los productos que han registrado movimientos con mayor
relevancia dentro de las estadísticas emitidas por FAO son particularmente la cerveza de
cebada y bebidas alcohólicas.
Por otro lado los productos agrícolas– alimenticios importados por México según la FAO
(Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación) en el periodo de
1996 – 2006 se ha realizado considerando los siguientes productos: Soya, Maíz, Trigo,
Antecedentes de la Situación Problemática
16
Fibra de Algodón, Sorgo, Leche Vaca en Polvo, Aceite de Girasol, Preparados Alimenticios,
Semilla de Colza, Sebo, Carne de Bovino Deshuesado, Carne de Pollo, Carne de Pavos,
Semillas Esporas y Fruta, Caucho Natural Seco, Bebidas Alcohólicas Destiladas, Cueros
Salados Secos Vaca, Leche de Vaca Entera Seca, Chocolate y Otros Preparados, Alimento
Compuesto, Arroz en Cáscara, Ganado Vacuno, Frijoles Secos, Queso de Leche Entera de
Vaca, Manzanas, Preparados Alimenticios de Harina, Despojos Comestibles de Cerdo,
Carne de Cerdo, Preparados de Cereales, Tortas de Soya, Cerdo de Carnicería.
La importación de productos agrícolas – alimenticios de México básicamente ha sido de 31
productos en el periodo 1996 – 2006, siendo los más importantes la Soya y el Maíz, que
durante los últimos 10 años han sido importados; dominando el primer y segundo sitio
respectivamente de productos importados de este sector. (Ver Apénd ice D) . Productos
como el trigo, fibra de algodón, sorgo, leche de vaca en polvo, preparados alimenticios,
semilla de colaza, maíz y soya; han ocupado los primeros veinte lugares (con algunas
variaciones) de productos con mayor importación del ramo agrícola–alimenticio.
El producto “Chocolate y Otros Preparados” -objeto de estudio de esta investigación- es
importado a nuestro país desde 1999 y con antelación en 1995 también había sido
importado, lo anterior, destaca debido a que la industria del chocolate en México no figura
dentro de los veinte productos de mayor exportación, en contraste con los índices de
importación que ha registrado la FAO a través de las estadísticas emitidas desde 1995 para
México en productos agrícola–alimenticios. La exportación del producto “Chocolate y Otros
Preparados” de acuerdo a la FAO en el periodo de 1996 – 2006 se ha realizado
básicamente por 44 países, en relación a las estadísticas emitidas por esta organización, los
países que han desarrollado la exportación ininterrumpida de este producto y además han
registrado mayores volúmenes de exportación -en relación al análisis de la FAO- son Japón,
Italia, Dinamarca, Suiza, Reino Unido. Trinidad y Tobago y Croacia. (Ver Apénd ice E) .
Antecedentes de la Situación Problemática
17
La importación del producto “Chocolate y Otros Preparados” de acuerdo a la FAO
1995 – 2004 se ha realizado básicamente por 55 países, en relación a las estadísticas
emitidas por esta organización. Los países que han desarrollado la importación
ininterrumpida del producto y además han registrado mayores volúmenes de importación
-en relación al análisis de la FAO- son Luxemburgo, Singapur, Chipre y Kuwait. La
importación de este producto ha sido bastante variada ya que en los últimos años países
como Suecia, Suiza, Arábía Saudita, Nigeria han incrementado la demanda de este producto
en forma creciente, por lo que no se han registrado tendencias que permitan afirmar que
determinado país es cliente potencial de Chocolote. (Ver Apénd ice F) .
El comercio exterior del chocolate en México tiene una importante desventaja para la
industria, ya que la importación del producto duplica la exportación del mismo, por lo que el
entorno de este mercado presenta desventajas competitivas significativas al introducir
marcas/productos extranjeros al mercado interno y limita el desarrollo en el mercado externo;
uno de los principales problemas que enfrentan los productos mexicanos para introducirse y
lograr un buen lugar en el mercado externo es la comercialización, esta puede ser a través
de un intermediario o de manera directa. La selección de cómo exportar de manera directa o
indirecta, depende del volumen de exportación, recursos y experiencia. Las ventajas que
ofrece el intermediarismo es el conocimiento del mercado, cobertura y el uso de su
infraestructura de distribución para llegar al cliente final. Su costo es el de compartir
utilidades por el uso del intermediarismo.
Por lo anterior surge el interés de la presente investigación en determinar factores clave de
la ventaja competitiva para el logro de una eficaz exportación de la empresa de la industria
chocolatera Mexicana ya que como se ha descrito anteriormente, el comercio internacional
de México presenta particularidades que hacen la mayor interacción comercial internacional
enfocada a E.U.A. que es con diferencia el país con el que más comercian Canadá y México,
que a su vez son significativos (pero no dominantes) socios comerciales de Estados Unidos.
Antecedentes de la Situación Problemática
18
La empresa chocolatera objeto de este estudio Distribuidora Comercial de Chocolates S. A.
de R. L., realiza todo el tratamiento referente al cacao hasta obtener el producto que ha de
llegar al consumidor final. Es decir todo el proceso, desde que llega el cacao a la empresa
hasta su producción con forma de tableta de chocolate, tableta, polvo, etc.
La empresa está orientada a la exportación de sus productos al mercado estadounidense
(latino - americano; con especificidad a la población mexicana que ha migrado o radicado en
Estados Unidos), y que ha desarrollado con éxito la exportación de dos de sus productos
-chocolate de mesa y chocolate en polvo- hacia California, en virtud a que éstos cumplen
con todas las normas de calidad y sanidad para ser comercializados en Estados Unidos
además de ser los de mayor demanda en el mercado.
Marco Contextual
19
Marco Contextual
20
2. MARCO CONTEXTUAL
2.1 Comercio Exterior de México
2.1.1 Perspectiva Internacional de Comercio del Nuevo Milenio
El Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 establece una estrategia clara y viable para
avanzar en la transformación de México sobre bases sólidas, realistas y, sobre todo,
responsables. Está estructurado en cinco ejes rectores:
1. Estado de Derecho y seguridad.
2. Economía competitiva y generadora de empleos.
3. Igualdad de oportunidades.
4. Sustentabilidad ambiental.
5. Democracia efectiva y política exterior responsable.
En los últimos años, el crecimiento promedio de la economía mexicana ha sido insuficiente
para abatir los rezagos económicos y sociales a la velocidad deseada. Ante esta situación es
necesario generar nuevas condiciones para lograr que el producto y el empleo tengan un
crecimiento mayor al observado durante las últimas dos décadas. Como resultado de los
esfuerzos para fortalecer la economía del país esperamos lograr un crecimiento anual del
PIB del 5% al final del sexenio.
En ausencia de cambios importantes, el crecimiento de la economía mexicana será, en
promedio de alrededor de 3.5 % por año, lo que implica un incremento per cápita cercano a
2.4%. De mantenerse esta situación, tomaría 30 años duplicar el nivel de ingreso por
habitante. Una comparación, con países como Chile, China, Corea del Sur y Singapur deja
claro que se puede acelerar el crecimiento económico a partir de la implementación de
políticas públicas adecuadas. (PND, 2007).
Marco Contextual
21
G R Á F I C A 1 . PR O D U C T O IN T E R N O B R U T O PE R C Á P I T A
Í N D I C E (1980=100)
En los primeros años de este nuevo milenio han ocurrido importantes acontecimientos que
han alterado los patrones de crecimiento en el mundo. Entre los primeros destacan los
procesos multilaterales y regionales de apertura en el mundo, los ciclos económicos y el
ingreso de China a la OMC. Un hecho insólito son los actos terroristas y las
implicaciones económicas aparejadas a dichos actos, los cuales coincidieron con un bajo
crecimiento económico mundial.
Las implicaciones para México de tales acontecimientos fueron un estancamiento
económico por tres años y un deterioro en la actividad productiva de las ramas económicas
vulnerables a cambios registrados en el entorno internacional. La experiencia para México de
lo ocurrido en los primeros años de este milenio es la necesidad de establecer una estrategia
de desarrollo flexible para enfrentar eficazmente los cambios en el entorno mundial, elevar el
nivel de posicionamiento de competitividad con base al foro económico mundial, como
únicas vías para alcanzar un desarrollo económico elevado y sostenido. (FMI, 2007).
Fuente: FMI, (2007, Noviembre). Perspectivas de la economía mundial,
globalización y desigualdad. Recuperado el 27 de Noviembre de 2007, de
http://www.imf.org/external/spanish/pubs/ft/weo/2007/02/pdf/c1s.pdf
Marco Contextual
22
G R Á F I C A 2 . PO S I C I O N A M I E N T O D E C O M P E T I T I V I D A D D E L F O R O EC O N Ó M I C O MU N D I A L
(PO S I C I Ó N 1= M Á S A L T A)
En 1995-2000, la economía mundial observó una elevada expansión; la producción y las
exportaciones aumentaron a una tasa promedio de 3.9% y 8.1%, respectivamente, mientras
que el promedio del crecimiento anual de la IED (Inversión Extranjera Directa) fue de 33.3%.
En contraposición, en 2001-2003, la economía mundial entró en un periodo de
estancamiento; el avance en la producción fue de 3.1% en promedio, el de las exportaciones
de 2.5% y los flujos de IED se contrajeron 20.5% en promedio, excepto en algunos países
como China e India. Diversos indicadores de la economía mundial en 2004 señalan una
recuperación en el dinamismo de la producción y las exportaciones. (Porter, M., Schwab, S.
& Xavier Sala, X., 2007).
2.1.2 Apertura Regional y Multi lateral de México
El proceso de apertura comercial de México inició con su adhesión al GATT en 1986 y se
consolidó con la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del Norte
(TLCAN) en 1994. Posteriormente, México ha establecido tratados comerciales con el grupo
Fuente: Porter, M., Schwab, S. & Xavier Sala, X. (2007). Reporte de
Competitividad del Foro Económico Mundial 2007 – 2008. Ginebra, Suiza: WEF
*/ El cambio 2005 – 2006 corresponde a la nueva metodología del Foro Económico
Marco Contextual
23
de los tres (México – Colombia - Venezuela), con Costa Rica y Bolivia (1995); con
Nicaragua (1998); con la Unión Europea, Chile e Israel (2000); con el Triangulo del Norte
(Guatemala - El Salvador - Honduras) con Uruguay (2001); y, con Suiza, Noruega, Islandia y
Liechtenstein (2001). En conjunto, los 11 acuerdos comerciales agrupan actualmente a 42
países. -Incluyendo a los diez países de reciente adhesión a la Unión Europea-.
En lo referente a flujos comerciales, el tratado más importante para México es el
establecido con EE.UU. y Canadá (TLCAN); en 2003 fue el destino del 90.5% de las
exportaciones de México y el origen del 64.2% de sus importaciones, siguiendo en
importancia el Tratado de Libre Comercio con la Unión Europea (TLCUE), que fue el destino
del 3.4% de las exportaciones mexicanas y el origen del 10.6% de sus importaciones.
Los beneficios adquiridos por México en el TLCAN le permitieron dinamizar sus flujos de
comercio e inversión en la región de forma importante y la generación de empleos en la
segunda mitad de la década de los 90’s, sobre todo los asociados al sector exportador
manufacturero; sin embargo, dichos beneficios se han reducido en los primeros años de este
milenio debido principalmente a los siguientes factores:
EE.UU. ha mantenido una estrategia que le permite fortalecer su posición
competitiva en ciertos sectores industriales que se han visto afectados,
principalmente por el costo de la mano de obra. Dicha estrategia se basa en el
impulso decidido a un esquema de producción compartida que otorga mejores
condiciones de acceso a determinados productos fabricados en el extranjero,
siempre y cuando utilicen insumos estadounidenses en su manufactura.
Bajo esta premisa, EE.UU. adoptó diversas medidas que han permitido a otros
países aumentar su participación en el mercado de dicho país, principalmente en
sectores tales como el textil, prendas de vestir y calzado, en detrimento de las
exportaciones mexicanas de ese tipo de bienes al mercado estadounidense. Las
Marco Contextual
24
legislaciones estadounidenses que otorgan beneficios unilaterales, en aranceles y
cuotas a países del Caribe son: (Caribbean Basin Economic Recovery Act), Pacto
Andino (Andean Trade Promotion and Drug Eradication Act) y África Subsahariana
(African Growth and Opportunity Act).
Asimismo, la negociación de otros Tratados de Libre Comercio, tales como el de
Israel y Jordania ha impulsado a que estos países incursionen con éxito en el
mercado estadounidense. EE. UU. también ha concluido tratados con Chile y
Singapur, y se encuentra en negociaciones con Australia, Centroamérica,
Marruecos y Sudáfrica.
Los procesos de apertura regionales y multilaterales que están llevando a cabo los
principales países socios comerciales de México, hacen indispensable desarrollar una
estrategia de mayor integración con los mismos, no sólo en materia de acceso a mercados,
sino de cooperación, que tenga como propósito aprovechar en mayor medida las ventajas de
la cercanía geográfica, la complementariedad y las facilidades administrativas en el tránsito
de bienes y servicios. De otra manera, gradualmente México competirá en las mismas
condiciones que otros países en sus principales mercados de venta.
La evolución de la economía mundial en los últimos tres años tuvo efectos desfavorables
en el crecimiento económico de México. El principal mecanismo de transmisión fue la
disminución de las ventas de México en el exterior, que trajo aparejado una reducción de la
inversión privada, un nulo crecimiento de la producción y un estancamiento del gasto público,
propiciado a su vez por la disciplina en materia fiscal. El balance sectorial del proceso de
ajuste fue dramático. Diversas divisiones de la industria manufacturera registraron
reducciones superiores a 5% en sus niveles de producción. (Secretaria de Economía, 2007).
Marco Contextual
25
TABLA 3. TRATADOS DE LIBRE COMERCIO DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS
FIGURA 2. TRATADOS DE LIBRE COMERCIO DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS
Fuente: Secretaria de Economía, (2007, Octubre). La estrategia de negociaciones comerciales internacionales.
Recuperado el 22 de Octubre de 2007 de http://www.economia.gob.mx/work/snci/negociaciones/publicaciones/neg-
comer/sld036.htm
*Alemania, Austria, Bélgica, Chipre, Dinamarca, Eslovaquia, Eslovenia, España, Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Hungría, Irlanda, Italia, Letonia, Lituania,
Luxemburgo, Malta, Países Bajos, Polonia, Portugal, Reino Unido, República Checa, Suécia, Bulgária y Rumania. **A partir de 19 de Noviembre de 2006 en el
TLC del G-3 participan solo México y Colômbia. ***ACE`s Acuerdos de Complementación Económica. ****Islandia, Liechtenstein, Noruega y Suiza
PA Í S F I R M A AP RO BA CI Ó N PR O M U L G A CI Ó N EN V I G O R
T L C A N ( E U A , C a n a d á , M é x i c o ) 1 7 / 1 2 / 1 9 9 2 2 2 / 1 1 / 1 9 9 3 2 0 D i c i e m b r e 1 9 9 3 1 E n e r o 1 9 9 4
C o s t a R i c a 0 5 / 0 4 / 1 9 9 4 2 1 / 0 6 / 1 9 9 4 1 0 E n e r o 1 9 9 5 1 E n e r o 1 9 9 5
G r u p o d e l o s T r e s * *
( C o l o m b i a , M é x i c o ) 1 3 / 0 6 / 1 9 9 4 1 3 / 0 6 / 1 9 9 4 3 1 D i c i e m b r e 1 9 9 4 1 E n e r o 1 9 9 5
B o l i v i a 1 0 / 0 9 / 1 9 9 4 2 8 / 1 2 / 1 9 9 4 1 1 E n e r o 1 9 9 5 1 E n e r o 1 9 9 5
N i c a r a g u a 1 8 / 1 2 / 1 9 9 7 3 0 / 0 4 / 1 9 9 8 2 9 J u n i o 1 9 9 8 1 J u l i o 1 9 9 8
C h i l e 1 7 / 0 4 / 1 9 9 8 2 3 / 1 1 / 1 9 9 8 2 8 J u l i o 1 9 9 9 1 A g o s t o 1 9 9 9
U r u g u a y 1 5 / 1 1 / 2 0 0 3 2 8 / 0 4 / 2 0 0 4 2 5 J u n i o 2 0 0 4 1 5 J u l i o 2 0 0 4
I s r a e l 2 3 / 0 4 / 2 0 0 0 2 0 / 0 4 / 2 0 0 0 2 8 J u n i o 2 0 0 0 1 J u l i o 2 0 0 0
E l S a l v a d o r , G u a t e m a l a , H o n d u r a s 2 8 / 0 6 / 2 0 0 0 1 9 / 0 1 / 2 0 0 1 1 4 M a r z o 2 0 0 1 1 5 M a r z o 2 0 0 1
U n i ó n E u r o p e a * 2 3 / 0 3 / 2 0 0 0 2 0 / 0 3 / 2 0 0 0
( A c u e r d o G l o b a l ) 2 6 J u n i o 2 0 0 0 1 J u l i o 2 0 0 0
A s o c . E u r o p e a d e L i b r e
C o m e r c i o * * * * 2 7 / 1 1 / 2 0 0 0 3 0 / 0 4 / 2 0 0 1 2 9 J u n i o 2 0 0 1 1 J u l i o 2 0 0 1
A c u e r d o p a r a e l f o r t a l e c i m i e n t o
d e A s o c i a c i ó n E c o n ó m i c a
M é x i c o / J a p ó n
1 7 / 0 9 / 2 0 0 4 1 8 / 1 1 / 2 0 0 4 3 1 M a r z o 2 0 0 5 1 A b r i l 2 0 0 5
Marco Contextual
26
Derivado de lo anterior, se puede argumentar que México es una de las economías más
abiertas del mundo, ya que la media arancelaria de las importaciones originarias de países
con TLC’s que se destinan al mercado interno es de 2.2%. Sin embargo, también se puede
argumentar que México es una de las economías más protegidas en el mundo; ya que el
arancel promedio que se aplica a las importaciones de terceros países (arancel NMF) es del
orden del 16.0%. La tasa arancelaria promedio NMF que México aplica es de una magnitud
similar a la de Kenia, Zimbabwe, Camerún, Chad, Congo, Gabón, Rumania, Tanzania,
Pakistán, Egipto, entre otros y significativamente mayor a la de los principales socios
comerciales de México y a la de diversos países de América Latina. En adición a lo anterior,
por razones recaudatorias y de protección a sectores sensibles, la dispersión de los niveles
arancelarios se ha incrementado en los últimos años; lo cual ha implicado que actualmente
los aranceles se concentren en 14 niveles, ubicándose la media en 18% y la moda en 13%;
lo cual contrasta con la estructura arancelaria que se compone fundamentalmente de 5
niveles arancelarios (exento, 5%, 10%, 15% y 20%).
TABLA 4. NIVELES ARANCELARIOS PROMEDIO DE PAÍSES MIEMBRO DE LA OMC*
Países con Aranceles entre 0% y 5%
- Australia 4.6
- Unión Europea 4.2
- Israel 4.0
- Estados Unidos 3.8
- Japón 2.7
- Suiza 0.0
Países con Aranceles entre 5.1% y 10%
- Chile 7.9
- Corea del Sur 7.5
- Guatemala 7.1
- Croacia 5.7
- Turquía 5.5
- Filipinas 5.2
Países con Aranceles entre 10.1% y 15%
- Brasil 14.9
- Jordania 13.8
- Argentina 12.7
- China 11.3
- Polonia 10.1
- Bulgaria 10.0
Países con Aranceles Mayores a 15%
- Djibouti 31.7
- India 30.5
- Egipto 19.4
- Camerún 17.5
- México 17.1
- Tailandia 15.5
Fuente: OMC, (2007, Octubre). Miembros y Observadores. Recuperado el 14 de Octubre de
2007 de http://www.wto.org/spanish/thewto_s/whatis_s/tif_s/org6_s.htm
* Datos ilustrativos por lo que no se consideran todos los países miembro de la OMC (Productos No Agrícolas).
Marco Contextual
27
La ampliación del diferencial de la media arancelaria que aplica México a países con y sin
TLC’s de manera general (NMF) genera un problema operativo importante:
La administración de 11 tratados con 42 países es altamente compleja y en
muchos casos es poco efectiva, tomando en consideración que cada tratado
establece generalmente reglas de origen, procesos de verificación y
procedimientos aduaneros distintos; lo cual se adiciona a la proliferación de
instrumentos no arancelarios de protección comercial establecidos
unilateralmente por México.
Los incentivos de los importadores para buscar pagar la tasa arancelaria más
baja se incrementan en la medida en que los diferenciales arancelarios entre
países con y sin TLC son elevados, dispersión arancelaria amplia.
Los diferenciales arancelarios inducen a prácticas ilegales recurrentes de importar
como “originarios” de países con TLC productos elaborados en otros países
(triangulación); por lo que los beneficiarios de dicha protección son en mayor
medida los importadores que incurren en esas prácticas y no los productores
nacionales, vulnerando el estado de derecho.
Con la finalización de los procesos graduales de eliminación de aranceles dentro
de los principales tratados, el mercado nacional se constituye como un
componente de un amplio mercado conformado, en el caso del TLCAN, por los
mercados de EAU, Canadá y México. Ello implica que cualquier decisión de
política comercial que adopte México, tiene efectos no sólo para los productores
nacionales, sino también para los productores de EUA y Canadá. De tal forma
que la estructura arancelaria dual favorece injustificadamente a los productores
de los países con los que tenemos TLC’s dentro de nuestro propio mercado.
Aunque los propios tratados de libre comercio generan por naturaleza una
desviación de comercio en favor de los países signatarios, está se incrementa en
la medida en que los aranceles (NMF) que se aplican a terceros países son
Marco Contextual
28
elevados; con lo cual los compradores en México se ven obligados a abastecerse
de países con TLC’s, aún cuando dichos países no sean la mejor opción en
precio, calidad ni servicio. Lo anterior se agrava en los mercados de los países
con TLC’s donde existe una baja competencia y libre concurrencia, y que conlleva
a prácticas de discriminación de precios, donde el proveedor de México de un
país con TLC puede vender más caro en México en la medida en que México
observa aranceles NMF superiores a los de los países socios.
Finalmente, la dualidad de la apertura comercial de México inhibe la capacidad de
respuesta del país a los cambios en los mercados mundiales; ya que mientras mayor es la
protección comercial de la planta industrial a la competencia de países sin TLC’s, mayor es
la vulnerabilidad de dicha planta a la apertura unilateral y regional que están llevando acabo
los principales socios de México. En este sentido, hoy más que nunca, la protección
comercial constituye un freno para el crecimiento económico del país. (Secretaria de
Economía et al., 2007).
Marco Contextual
29
2.2 Exportaciones e Importaciones de México
Estados Unidos es, con diferencia el país con el que más comercian Canadá y México, que
a su vez son significativos (pero no dominantes) socios comerciales de Estados Unidos.
El Tratado de Libre Comercio Norteamericano (TLC o, en sus siglas en inglés, NAFTA),
que entró en vigor el 1 de enero de 1994, perfiló la eliminación de las barreras comerciales
entre los tres países durante los quince años siguientes.
En 1993, los países del TLC tenían una población conjunta que superaba los 360 millones
de habitantes y un producto interior bruto de casi 7 billones de dólares. El TLC forma una de
las dos áreas comerciales más importantes del mundo.
Las principales exportaciones estadounidenses son la maquinaria, los vehículos a motor,
los alimentos, los productos químicos y los aeronáuticos.
Canadá exporta sobre todo vehículos a motor, maquinaria, metales y menas metálicas,
productos forestales, químicos y comestibles. Las exportaciones de México se centran en el
crudo petrolífero, el café y el mineral de hierro. En 1991, el valor de las exportaciones
anuales de Canadá superó el de sus importaciones, al contrario que en Estados Unidos y
México. Estados Unidos se encuentra entre los principales países comerciales del mundo,
considerando el valor total de sus importaciones y exportaciones.
Exportaciones Totales de México 2001 – 2008. (Ver Apénd ice A) .
Importaciones Totales de México 2001 – 2008. (Ver Apénd ice B) .
(Secretaria de Economía et al., 2008).
Marco Contextual
30
2.2.1 Origen y Destino de Exportaciones e Importaciones Mexicanas
G R Á F I C A 3 . EX P O R T A C I O N E S D E MÉ X I C O
(2001 – 2008)
G R Á F I C A 4 . IM P O R T A C I O N E S D E MÉ X I C O
(2001 – 2008)
Exportaciones de México (2004)
TLCAN, 90.50%
G-3, 0.50% TLC-EFTA*, 0.40%
Resto del M undo, 4.10%
TLCUE, 3.40%
Resto de los Tratados, 0.50%Triángulo del Norte ,
0.60%
Importaciones de México (2004)
TLCAN, 64.20%
TLCUE, 10.60% Resto de los Tratados, 1.00%
Triángulo del Norte , 0.10%
Resto del M undo, 22.90%
TLC-EFTA*, 0.50%
G-3, 0.60%
Fuente: Secretaria de Economía, (2008, Junio). Exportaciones totales de México.
Recuperado el 21 de Junio de 2008 de
http://www.economia-snci.gob.mx/sphp_pages/estadisticas/cuad_resumen/expmx_ae.htm
Fuente: Secretaria de Economía, (2008, Junio). Importaciones totales de México.
Recuperado el 21 de Junio de 2008 de
http://www.economia-snci.gob.mx/sphp_pages/estadisticas/cuad_resumen/impmx_ae.htm
Marco Contextual
31
2.2.2 Balanza Comercial de México 2000 – 2005
Fuente: INEGI, (2008, Enero). Balanza Comercial de México. Recuperado el 12 de Enero de 2008, de
http://www.inegi.gob.mx/prod_serv/contenidos/espanol/bvinegi/productos/continuas/economicas/exterior/mensual/bcm/bcm.pdf
Marco Contextual
32
2.2.3 Exportaciones de México
2.2.3.1 Exportaciones en el Periodo 2000 – 2005
Fuente: INEGI, (2008, Enero). Balanza Comercial de México. Recuperado el 12 de Enero de 2008, de
http://www.inegi.gob.mx/prod_serv/contenidos/espanol/bvinegi/productos/continuas/economicas/exterior/mensual/bcm/bcm.pdf
G R Á F I C A 5 . EX P O R T A C I Ó N D E ME R C A N C Í A S ME X I C A N A S 2007
2.2.3.2 Productos Exportados 2005 – 2006 – 2007
La exportación de México durante el periodo 2005 – 2006 – 2007 de acuerdo a la
Balanza Comercial de estos años básicamente señalan cuatro industrias estratégicas en el
comercio exterior y específicamente en la exportación de bienes de las industrias
Exportación de Mercancias Mexicanas (2006*)
Extract ivas, 0.50%
M anufactureras , 79.10%
Agropecuarias , 3.70%
Petroleras, 16.70%
Fuente: Elaboración propia con datos de Secretaria de Economía, (2008, Junio). Exportaciones
totales de México. Recuperado el 21 de Junio de 2008 de http://www.economia-
snci.gob.mx/sphp_pages/estadisticas/cuad_resumen/expmx_ae.htm
Marco Contextual
33
manufacturera, extractiva, agropecuaria y petrolera. Las cifras que refieren las exportaciones
totales en los años citados muestran un crecimiento de aproximadamente 40,000 (MDD)
año con año; sin embargo es necesario señalar el hecho de que algunas industrias han
presentado variaciones porcentuales mínimas en su exportación debido a la demanda
específica de algunos productos.
TABLA 5. EXPORTACIONES TOTALES DE MÉXICO
Año Exportaciones Totales (MDD)
2005 164,766.4
2006 187,998.6
2007 213,711.2
2008* (Enero – Marzo) 59,001.6
* Datos del Primer Trimestre de 2008
2.2.4 Guía Básica para Exportar de Bancomext
Definir si el producto es competitivo; un producto goza de atributos en calidad, precio,
diseño o exclusividad que lo hacen más atractivo que la competencia. El punto de partida
para exportar es contar con un producto competitivo que satisfaga las necesidades, gustos y
preferencias del mercado meta mejor que la competencia. Es importante asegurarse de que
el producto cuente con ventajas atractivas sobre sus competidores de tal manera que lo
haga un producto único o diferenciable. Si el producto ha tenido buena aceptación en el
mercado nacional, tiene mayores posibilidades de tener éxito en el mercado externo.
Comparar con el de la competencia nacional, en cuanto a diseño, precio, calidad,
utilidad, exclusividad, según las características deseables del producto; o bien,
observar puntos de venta de productos de importación similares.
Acudir al Centro de Servicios al Comercio Exterior de BANCOMEXT para investigar
sobre gustos y preferencias de los consumidores, niveles de venta y precio;
Fuente: Elaboración propia con datos de Secretaria de Economía, (2008, Junio).
Exportaciones totales de México. Recuperado el 21 de Junio de 2008 de
http://www.economia-snci.gob.mx/sphp_pages/estadisticas/cuad_resumen/expmx_ae.htm
Marco Contextual
34
características del producto en el mercado destino, ya sea en documentación
bibliográfica o bien, solicitar investigación en la Consejería Comercial de
BANCOMEXT correspondiente en el extranjero. Consultar o adquirir un estudio de
mercado.El Módulo de Orientación proporciona clave publicación de BANCOMEXT.
Acudir al Centro Promotor de Diseño-México o a una empresa de diseño, con el fin
de mejorar el diseño del producto y envase.
Consultar programas de apoyo de Contacto PYME de la Secretaría de Economía.
Definir si la empresa es competitiva; una empresa competitiva debe contar con los
recursos humanos, financieros, y de capacidad técnica y productiva para poder hacer frente
a la competencia. La exportación requiere de una empresa competitiva para tener éxito en el
mediano y largo plazo. Implica encauzar los suficientes recursos (humanos, materiales,
financieros) a esta actividad con el fin de convertir a la empresa en una empresa orientada a
la exportación. En México existe el programa denominado COMPITE dependiente de la
Secretaria de Economía para desarrollar la competitividad de la empresa.
Determinar si existe oferta exportable; como “oferta exportable” se denomina contar con un
producto competitivo (que cumpla los requerimientos de calidad, precio y ventajas
competitivas) y tener la capacidad de producción, entrega a tiempo y flexibilidad para cumplir
con los términos del contrato de exportación. Para delimitar los parámetros de oferta
exportable es necesario:
Contar con un producto competitivo
Conocer la capacidad y ritmo de producción de la empresa para determinar el
cumplimiento de volúmenes solicitados por los clientes sin disminuir la calidad del
producto; de lo contrario se corre riesgo de no permanecer en el mercado.
Contar con apoyos suficientes para presentar el producto en el exterior de manera
adecuada como folletos de calidad adaptados al mercado meta.
En caso de empresas micro, pequeñas y medianas, es conveniente analizar la
posibilidad de integración con empresas del mismo ramo / productos complementarios.
Marco Contextual
35
Determinar el grado de respuesta de la empresa ante un fuerte incremento en la
demanda externa del producto, sin disminuir la calidad.
Analizar la seguridad de proveedores para abastecer de manera oportuna.
Determinar si es el personal adecuado; definir el desarrollar dentro de la empresa o
subcontratar funciones de diseño, producción, investigación y promoción en el mercado
meta; búsqueda de mercados y contrapartes, negociación, envase y embalaje de la
mercancía, envío de la mercancía, transporte y servicios aduanales. Identificar el personal
capacitado sobre los distintos temas de comercio exterior para la producción,
comercialización y envío de las mercancías. Las actividades y funciones de la empresa
serán orientadas a la exportación, por lo que el personal, aun tratándose de una micro o
pequeña empresa, deberá cubrirlas. Para ello, la capacitación es imprescindible.
Es necesaria para exigir un buen servicio relacionado con la exportación o evitar gastos
innecesarios. Si la empresa dispone del personal requerido para cubrir las actividades
inherentes a la producción, promoción y comercialización del producto, es recomendable la
creación del departamento de comercio exterior.
Determinar si se tienen los recursos financiero; se requiere disponer de recursos
financieros suficientes para exportar, de lo contrario se corre el riesgo de iniciar y no poder
continuar por falta de financiamiento. Para tener acceso a los créditos financieros de la
banca de fomento, es necesario presentar un proyecto viable de exportación y ser sujeto de
crédito. Considerar un análisis, de costos y gastos:
a) Producción, comercialización y envío: gastos administrativos; materia prima; mano de
obra; envase y embalaje para la exportación; transporte; seguros; trámite aduanero;
pago al agente aduanal.
b) Prospección y promoción: ferias y exposiciones; viajes de reconocimiento;
elaboración y envío de catálogos; publicidad.
Marco Contextual
36
Definir la forma en de financiamiento del proyecto (recursos propios; conversión; crédito
financiero para la producción y/o exportación).
Definir mercado (país meta de la exportación); es recomendable conocer el mercado hacia
el cual exportar, así como al cliente, para contar con una base sólida para la exportación.
Primeramente conocer sobre el país al que se dirigirá la exportación (estabilidad económica,
política y social); y conocer al cliente en particular (gustos, preferencias, poder adquisitivo).
En caso de incursionar por primera vez en un mercado de exportación, y más aún si no se
cuenta con una demanda asegurada para su producto, es fundamental llevar a cabo una
investigación de mercado. Para que el producto tenga éxito en el exterior, es necesario
conocer los gustos y preferencias de la gente en ese mercado y adaptar el producto (diseño,
tamaño, presentación, nombre, etc.) a los gustos específicos del mercado. Para conocer
sobre el mercado internacional es necesario conocer los siguientes aspectos:
Información general del país meta de exportación, el área y mercado específico.
Información necesaria para pronosticar los requerimientos para el producto,
anticipando las tendencias sociales, económicas, de la industria y del consumidor
del mercado o país específico.
Información de mercado específica requerida para llevar a cabo decisiones
claves sobre adaptación del producto, promoción, distribución y precio.
Estadísticas de exportación de México a diferentes mercados y estadísticas de
importación de posibles mercados de interés de productos mexicanos.
Indagar preferencias arancelarias, en el marco de los tratados y acuerdos
internacionales de comercio
Situación económica, política, social y geográfica.
Gustos y preferencias del mercado meta
Afinidad cultural, costumbres.
Marco Contextual
37
Sobre el segmento del mercado: nivel de ingresos; edades; etc.
Tipo de consumidores; puntos de venta.
Exigencias, requisitos del país destino para su producto.
Canales de comercialización y distribución del país destino.
Competidores, precios, características.
¿Exportación directa o indirecta?; uno de los principales problemas que enfrentan los
productos mexicanos para introducirse y lograr un buen lugar en el mercado externo es la
comercialización, esta puede ser a través de un intermediario o de manera directa. La
selección de cómo exportar, de manera directa o indirecta, depende del volumen de
exportación, recursos y experiencia. Las ventajas que ofrece el intermediarismo es el
conocimiento del mercado, cobertura y el uso de su infraestructura de distribución para
llegar al cliente final. Su costo es el de compartir utilidades por el uso del intermediarismo.
Es de vital importancia una selección adecuada para ingresar y permanecer en el mercado
destino y lograr máximo beneficio.
Análisis de conveniencia de exportar directa o indirectamente:
1. Exportación directa: Implica, conocimiento del mercado destino, experiencia,
recursos, personal especializado, oficina, teléfono, fax, recursos para realizar viajes,
personal que hable inglés, etc.
2. Exportación indirecta: A través de una comercializadora de exportación. Se
recomienda acudir con una comercializadora con registro Empresa de Comercio
Exterior (ECEX) el directorio se encuentra en SIEM.
3. Mercado Nacional: Ser proveedor de una empresa que comercializa en el mercado
nacional a través de los Programas de Desarrollo de Proveedores y Subcontratación.
4. Indagar sobre la legislación que rige al servicio de distribución para extranjeros en el
mercado destino. En algunos países latinoamericanos la Ley protege a sus
distribuidores nacionales, desprotegiendo al socio extranjero.
Marco Contextual
38
Definir el sector del mercado (Área o región específica); al conocer más sobre el sector del
mercado hacia el cual va dirigido el producto se identificara la demanda esperada para el
producto. Con esto, investigar más sobre a quién vender el producto (por ejemplo: amas de
casa de clase media; profesionistas entre 25 y 35 años de edad; bebés de 0 a 3 meses, etc).
Conocer al cliente (edad, gustos y preferencias); Para asegurar el éxito en la operación
comercial es necesaria la selección de una buena contraparte. Para ello, se debe contar con
referencias de localización, operación y buen pago. Indagar sobre el volumen de ventas;
capacidad financiera y buena fama en relación a cumplimiento de compromisos y pagos del
cliente. Delimitar como regla llevar a cabo operaciones sólo con empresas sanas.
Canales de comercialización y distribución; la comercialización del producto exige
conocimiento del mercado destino, experiencia y recursos. En ocasiones, la estrategia de
introducción y consolidación para micro, pequeñas y medianas empresas es la exportación
indirecta a través de comercializadoras. Parte fundamental de su estrategia de
comercialización es contar con los medios idóneos para hacer llegar el producto al
consumidor final -distribuidor mayorista, distribuidor minorista, cadenas de supermercados;
casas importadoras, almacenes minoristas, etc.-. (Bancomext, 2007).
2.2.5 Apertura comercial México – E. U. A. TLCAN
El proceso de apertura comercial iniciado en 1986 –con la adhesión al GATT–, el TLCAN y
los subsecuentes tratados comerciales firmados por México, formaron parte de una
estrategia encaminada a hacer de las exportaciones mexicanas el principal motor del
crecimiento económico. Dicha estrategia ha permitido impulsar el crecimiento de las
exportaciones, consolidándose como el componente más dinámico del crecimiento (en
1993, la participación de las exportaciones en el PIB fue de 15.2%, mientras que en 2000
dicho indicador alcanzó un máximo de 35.2%).
Marco Contextual
39
GRÁFICA 6. PARTICIPACIÓN DE LAS EXPORTACIONES EN LA PRODUCCIÓN MANUFACTURERA MEXICANA
La caída de los flujos de inversión canalizados al sector manufacturero en 2001-2003,
generó como consecuencia una reducción en la producción manufacturera y por tanto un
impacto negativo en el crecimiento económico del país. Las actividades económicas mas
afectadas en ese periodo fueron la industria manufacturera y construcción.
TABLA 6. CRECIMIENTO DEL PIB / COMPONENTES SECTORIALES
* Participacion en el PIB Total (2003)
** Tasa Media de Crecimiento Anual en el Periodo
Fuente: Salles, S. (2008, Junio). El bakance para México de los
primeros diez años del TLCAN es positivo, aunque todavía queda
mucho por hacer… Recuperado el 21 de Junio de 2008 de
http://www.nafin.com/portalnf/files/pdf/Economia0104.pdf
Fuente: Salles, S. (2008, Junio). El bakance para México de los primeros diez años del TLCAN es
positivo, aunque todavía queda mucho por hacer… Recuperado el 21 de Junio de 2008 de
http://www.nafin.com/portalnf/files/pdf/Economia0104.pdf
Marco Contextual
40
2.2.6 Importaciones de México
2.2.6.1 Importaciones en el Periodo 2000 – 2006
Fuente: INEGI, (2008, Enero). Balanza Comercial de México. Recuperado el 12 de Enero de 2008, de
http://www.inegi.gob.mx/prod_serv/contenidos/espanol/bvinegi/productos/continuas/economicas/exterior/mensual/bcm/bcm.pdf
GRÁFICA 7. IMPORTACIONES DE MERCANCIAS MÉXICANAS 2007
2.2.6.2 Productos Importados 2004, 2005, 2006
La importación de México durante el periodo 2005 – 2006 – 2007 y el primer trimestre de
2008 de acuerdo a la Balanza Comercial de estos años básicamente señala tres tipos de
bienes comercializados en el ámbito del comercio internacional.
FOB (Free on Board): Se refiere al valor de las mercancías puestas en frontera o puerto nacional y que en español es el equivalente a LAB, que significa libre a bordo. En tales contratos, el vendedor está obligado a tener la mercancía empacada y lista para el envío desde el punto convenido y el comprador normalmente acepta cubrir todos los gastos de transporte terrestre y asume los riesgos en el país exportador, como costos de transporte subsecuentes.
Bienes de Uso Intermedio , 73.90%
Bienes de Consumo , 14.00%
Bienes de Capital , 12.10%
Importaciones de México (2005)
Fuente: Elaboración propia con datos de Secretaria de Economía, (2008, Junio).
Importaciones totales de México. Recuperado el 21 de Junio de 2008 de
http://www.economia-snci.gob.mx/sphp_pages/estadisticas/cuad_resumen/impmx_ae.htm
Marco Contextual
41
a) Bienes de Capital: Son el conjunto de productos que sirven como medio para
elaborar o transformar otros bienes, ya sean de consumo, intermedios o de capital.
b) Bienes de Consumo: Son aquellos productos que tienen como destino directo la
satisfacción de una necesidad inmediata. Se denomina perecedero si son
susceptibles de emplearse solo una vez. Los bienes de consumo que pueden
utilizarse por más tiempo se clasifican como no perecederos o duraderos.
c) Bienes de Uso Intermedio: Son aquellos artículos que se incorporan como insumo al
proceso de producción, experimentando cambios en su estado, forma o composición
y/o se integran a otros bienes con objeto de crear un nuevo producto. En este grupo
se encuentran las materias primas que emplea la industria de transformación para
producir diversos satisfactores.
Las cifras que refieren las importaciones totales en los años citados muestran un
crecimiento de aproximadamente 25,000 (MDD) año con año; sin embargo es necesario
señalar el hecho de que algunos bienes han presentado variaciones porcentuales mínimas
debido a la demanda específica de algunos productos. (Ver Apéndice B).
TABLA 7. IMPORTACIONES TOTALES DE MÉXICO
Año Importaciones Totales (MDD)
2004 170,545.8
2005 196,809.7
2006 221,269.8
2007* (Enero – Marzo) 58,119.3
* Datos del Primer Trimestre de 2006
Fuente: Elaboración propia con datos de Secretaria de Economía, (2008, Junio).
Importaciones totales de México. Recuperado el 21 de Junio de 2008 de http://www.economia-
snci.gob.mx/sphp_pages/estadisticas/cuad_resumen/impmx_ae.htm
Marco Contextual
42
2.2.6.3 Requisitos de Importación a México
Las organizaciones dedicadas a la importación de mercancías están obligadas al
cumplimiento de las siguientes disposiciones:
a) Estar inscritos en el padrón de importadores a cargo de la Secretaría de Hacienda y
Crédito Público, para lo cual deben encontrarse al corriente en el cumplimiento de
sus obligaciones fiscales, comprobar ante las autoridades aduaneras que se
encuentran inscritos en el Registro Federal de Contribuyentes y cumplir con las
disposiciones legales que regulan el ingreso y salida de las mercancías.
b) Llevar un sistema de control de inventarios registrado en contabilidad, que permita
distinguir las mercancías nacionales de las extranjeras.
c) Contar con la información, documentación y aquellos medios de prueba necesarios
para comprobar el país de origen y de procedencia de las mercancías para efectos
de preferencias arancelarias, marcado de país de origen, aplicación de cuotas
compensatorias, cupos y otras medidas que al efecto se establezcan conforme a la
Ley de Comercio Exterior y tratados internacionales de los que México sea parte y
proporcionarlos a las autoridades aduaneras cuando éstas lo requieran.
d) Entregar al agente o apoderado aduanal que promueva el despacho de las
mercancías una manifestación por escrito, y bajo protesta de decir verdad, con los
elementos que permitan determinar el valor en aduana de las mercancías.
e) Entregar al agente aduanal el documento probatorio conferido para operaciones.
f) El importador deberá conservar copia de dicha manifestación, obtener la información,
documentación y otros medios de prueba necesarios para comprobar que el valor
declarado ha sido determinado de conformidad con las leyes mexicanas y
proporcionarlos a las autoridades aduaneras cuando lo requieran.
Marco Contextual
43
2.3 Comercio Exterior de Productos Mexicanos
Agrícolas – Alimenticios
2.3.1 Exportación de México en Productos Agrícolas – Alimenticios
La exportación de México en productos agrícolas – alimenticios según la FAO
(Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación) en el periodo de
1996 – 2006 se ha realizado considerando los siguientes productos: Café Verde, Tomates,
Ganado Vacuno, Cerveza de Cebada, Bebidas Alcohólicas Destiladas, Pimientos Frescos,
Pepinos y Pepinillos, Cebollas Cholotes Frescos, Hortalizas Congeladas, Mangos,
Calabazas (todas clases), Preparados Alimenticios, Bananos, Dulces de Azúcar, Pastelería,
Preparados de Frutas, Jugo de Naranjas, Cantalupos Otros Melones, Hortalizas Frescas,
Azúcar Centrif. en Bruto, Fibra de Algodón, Garbanzos, Espárragos, Sandías, Cerdo de
Carnicería, Azúcar Refinada, Uvas, Bebidas No Alcohólicas, Cuero Usado y Desperdicios,
Aguacates, Limones y Limas. (Ver Apénd ice C) .
Existen algunos productos agrícolas – alimenticios mexicanos que han tenido un excelente
desempeño en el mercado internacional, en virtud a que han sido comercializados por más
de 10 años en el ámbito mundial. Productos como el café verde, tomates, ganado vacuno,
cerveza de cebada, bebidas alcohólicas destiladas; han ocupado los primeros veinte lugares
-con algunas variaciones- de productos con mayor exportación en el ramo agrícola–
alimenticio. Es necesario señalar que los productos que han registrado movimientos con
mayor relevancia dentro de las estadísticas emitidas por FAO son particularmente:
Cerveza de Cebada: ha registrado los niveles de exportación mas importantes en
los últimos cinco años, en virtud a que ha sido el principal producto de exportación en
el sector alimenticio desde 1999.
Bebidas Alcohólicas Destiladas: año con año es exportado, además de registrar un
incremento en volumen de exportaciones desde 1995. (FAO, 2007).
Marco Contextual
44
2.3.2 Importación de México en Productos Agrícolas – Alimenticios
La importación de México en productos agrícolas – alimenticios según la FAO
(Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación) en el periodo de
1996 – 2006 se ha realizado considerando los siguientes productos: Soya, Maíz, Trigo,
Fibra de Algodón, Sorgo, Leche Vaca en Polvo, Aceite de Girasol, Preparados Alimenticios,
Semilla de Colza, Sebo, Carne de Bovino Deshuesado, Carne de Pollo, Carne de Pavos,
Semillas Esporas y Fruta, Caucho Natural Seco, Bebidas Alcohólicas Destiladas, Cueros
Salados Secos Vaca, Leche de Vaca Entera Seca, Chocolate y Otros Preparados, Alimento
Compuesto, Arroz en Cáscara, Ganado Vacuno, Frijoles Secos, Queso de Leche Entera de
Vaca, Manzanas, Preparados Alimenticios de Harina, Despojos Comestibles de Cerdo,
Carne de Cerdo, Preparados de Cereales, Tortas de Soya, Cerdo de Carnicería.
La importación de productos agrícolas – alimenticios de México básicamente ha sido de 31
productos en el periodo 1996 – 2006, siendo los más importantes la Soya y el Maíz, que
durante los últimos 10 años han sido importados; dominando el primer y segundo sitio
respectivamente de productos importados de este sector. (Ver Apénd ice D) .
Productos como el trigo, fibra de algodón, sorgo, leche de vaca en polvo, preparados
alimenticios, semilla de colaza, maíz y soya; han ocupado los primeros veinte lugares
(con algunas variaciones) de productos con mayor importación del ramo agrícola–alimenticio.
Es necesario señalar que el producto “Chocolate y Otros Preparados” -objeto de estudio de
esta investigación- es importado a nuestro país desde 1999 y con antelación en 1995
también había sido importado, lo anterior, en virtud a que la industria del chocolate en
México no figura dentro de los veinte productos de mayor exportación, en contraste con los
índices de importación que ha registrado la FAO a través de las estadísticas emitidas desde
1995 para México en productos agrícola–alimenticios.
Marco Contextual
45
2.4 Comercio Internacional del Chocolate
2.4.1 Exportación del Chocolate
La exportación del producto “Chocolate y Otros Preparados” de acuerdo a la FAO
(Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación) en el periodo de
1996 – 2006 se ha realizado básicamente por 44 países, en relación a las estadísticas
emitidas por esta organización (solo son considerados anualmente los 20 países con mayor
nivel de exportación en el producto determinado). (Ver Apénd ice E) .
Los países que han desarrollado la exportación ininterrumpida de Chocolate y Otros
Preparados y además han registrado mayores volúmenes de exportación -en relación al
análisis de la FAO- son Japón, Italia, Dinamarca, Suiza, Reino Unido. Trinidad y Tobago y
Croacia habían desarrollado la actividad exportadora de Chocolate y Otros Preparados
posicionándose en la escala de los 20 países con mayores exportaciones hasta 2003, año
en el cual estas dos naciones continuaron con la comercialización internacional del producto,
pero no alcanzaron niveles de exportación para ubicarse en registros anuales de la FAO.
Es importante señalar que el país que ha desarrollado la actividad de exportación del
producto Chocolate y Otros Preparados con considerable éxito es Japón, ya que desde el
año 1995 ha ocupado sucesivamente el primer lugar en exportación de este producto
(excepto 1997 y 1998 esta nación ha sido clasificada por la FAO dentro de los cinco primeros
países con mayor relevancia en la exportación de este producto agrícola- alimenticio).
Los países que han sido clasificados en las estadísticas de la FAO y han desarrollado la
exportación del Chocolate y Otros Preparados tienen la siguiente Distribución Geográfica:
Europa 22 países, Asia 9 países, América 7 países, África 5 países y Oceanía 1 país.
Marco Contextual
46
2.4.2 Importación del Chocolate
La importación del producto “Chocolate y Otros Preparados” de acuerdo a la FAO
(Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación) en el periodo de
1995 – 2004 se ha realizado básicamente por 55 países, en relación a las estadísticas
emitidas por esta organización (solo son considerados anualmente los 20 países con mayor
nivel de exportación en el producto determinado). (Ver Apénd ice F) .
Los países que han desarrollado la importación ininterrumpida de Chocolate y Otros
Preparados y además han registrado mayores volúmenes de importación -en relación al
análisis de la FAO- son Luxemburgo, Singapur, Chipre y Kuwait.
La importación de este producto ha sido bastante variada ya que en los últimos años
países como Suecia, Suiza, Arábía Saudita, Nigeria han incrementado la demanda de este
producto en forma creciente, por lo que no se han registrado tendencias que permitan
afirmar que determinado país es cliente potencial de Chocolote y Otros Productos
Preparados, a reserva de las cuatro naciones que desde 1995 han exportado sucesivamente
este producto. (FAO, 2007).
2.5 Comercio del Chocolate en México
2.5.1 Exportación e Importación de Chocolate en México
El comercio exterior del chocolate en México tiene una importante desventaja para la
industria, ya que la importación del producto duplica la exportación del mismo, por lo que el
entorno de este mercado presenta desventajas competitivas significativas al introducir
marcas/productos extranjeros al mercado interno y limita el desarrollo en el mercado externo.
Marco Contextual
47
T A B L A 8 . EX P O R T A C I Ó N D E C A C A O Y S U S PR E P A R A C I O N E S MÉ X I C O (2003 – 2006* )
C O N C E P T O 2003 2004 2005 2006*
Cacao y sus preparaciones 96.9 108.5 129.3 29.3
Cacao en Grano 2.8 0.0 1.0 0.2
Manteca, grasa y aceite de cacao 10.0 11.1 14.4 3.1
Chocolate y otros prep. de alimentos con cacao 84.0 97.2 113.8 26.0
Otros de Cacao y sus preparaciones 0.1 0.1 0.1 0.0
Fuente: INEGI, (2008, Enero). Balanza Comercial de México. Recuperado el 12 de Enero de 2008, de
http://www.inegi.gob.mx/prod_serv/contenidos/espanol/bvinegi/productos/
* Datos del Primer Trimestre de 2006, Cantidades en Millones de Dólares
T A B L A 9 . IM P O R T A C I Ó N D E C A C A O Y S U S PR E P A R A C I O N E S MÉ X I C O (2003 – 2006*)
Concepto 2003 2004 2005 2006*
Cacao y sus preparaciones 221.7 236.4 254.8 65.5
Cacao en Grano 8.0 7.3 12.3 1.7
Cacao en Polvo sin Azúcar 45.1 48.8 32.0 6.7
Chocolate y otros prep. de alimentos con cacao 166.0 177.9 207.2 56.8
Otros de Cacao y sus preparaciones 2.5 2.4 3.4 0.3
Fuente: INEGI, (2008, Enero). Balanza Comercial de México. Recuperado el 12 de Enero de 2008, de
http://www.inegi.gob.mx/prod_serv/contenidos/espanol/bvinegi/productos/
* Datos del Primer Trimestre de 2006, Cantidades en Millones de Dólares
2.5.2 Productos Mexicanos de Chocolate
Es importante señalar que los productos de exportación de la industria del chocolate en
México tienen 28 variantes de presentación, o bien que el ingrediente del chocolate forma
parte del producto terminado, la comercialización de éstos en el mercado exterior es
realizada por empresas mexicanas, la siguiente lista describe el producto y el número de
empresas exportadoras. (Bancomext, 2007).
Marco Contextual
48
1. Barras de Amaranto con Chocolate (1 empresa )
2. Barras de Chocolate (1 Empresa )
3. Café (Orgánico, Cubierto de Chocolate, Licor o Crema) (1 Empresa )
4. Chocolate (13 Empresas )
5. Chocolate con Miel (1 Empresa )
6. Chocolate Confitado (2 Empresas )
7. Chocolate de Mesa (4 Empresas )
8. Chocolate de Mesa Ibarra (1 Empresa )
9. Chocolate en Barra (1 Empresa )
10. Chocolate en Barras (1 Empresa )
11. Chocolate en Polvo (6 Empresas )
12. Chocolate en Liquido (1 Empresa )
13. Chocolate Macizo (1 Empresa )
14. Chocolate Relleno (5 Empresas )
15. Chocolates (3 Empresa )
16. Chocolates Envinados (1 Empresa )
17. Galletas Cubiertas de Chocolate (1 Empresa )
18. Harina para Preparar Dona de Levadura, o Muffin Vainilla y Chocolate (1 Empresa )
19. Leche Sabor Chocolate (1 Empresa ) Polvo Granulado (1 Empresa )
20. Chocolate en Tablilla (1 Empresa )
21. Chocolate
22. Malvavisco Cubierto de Chocolate (1 Empresa )
23. Malvaviscos con Chocolate (1 Empresas )
24. Monedas de Chocolate con Leche (1 Empresa )
25. Plátano Congelado con Chocolate (1 Empresa )
26. Polvorones de Cacahuate, Chocolate, Naranja y Nuez (2 Empresas )
27. Polvos para Preparar Bebida Sabor a Chocolate (1 Empresa )
28. Super Mix en Chocolate (1 Empresa )
Marco Contextual
49
Las empresas dedicadas a la exportación de productos de chocolate en México son las
siguientes de acuerdo al Bancomext Trade Directory of Mexico.
Chocolate en Polvo
-Chocolatería Jalisciense, S.A. de C.V.
-Grupo Abastecedor de Básicos Comerciales, S.A. de C.V.
-Mead Johnson México, S.A. de C.V.
-Chocolatera Moctezuma, S.A. de C.V.
-Distribuidora Comercial S.A. de R.L.
-Grupo Industrial Supremo, S.A. de C.V.
-Productora Internacional de Bebidas S.A. de C.V.
Producto: Barras de Amaranto con Chocolate
-Productos Zam- Fre, S.A. de C.V.
-Organización la Corona, S.A. de C.V.
Producto: Chocolate de Mesa Ibarra
-Chocolatera de Jalisco, S.A. de C.V.
Producto: Chocolate Confitado
-Enlace Comercial Internacional, S.A. de C.V.
-Mario Arturo Burgos Ham
Producto: Chocolate de Mesa
-Chocolatera Moctezuma, S.A. de C.V.
-Fabrica de Chocolates la Popular, S.A. de C.V.
-Comercializadora la Guelaguetza, S.A. de C.V.
-Manuel Pavón Burkle
Marco Contextual
50
Producto: Chocolate
-Abarrotera las Dos Californias, S.A. de C.V.
-Aria Specialties, S.A. de C.V.
-Chocolates Turín, S.A. de C.V.
-Comercial Zermat, S.A. de C.V.
-Doux, S.A. de C.V.
-Alpezzi Chocolate, S.A. de C.V.
-Chocolate Mayoromo de Oaxaca, S.A. de C.V.
-Chupaletas, S.A. de C.V.
-Distribuidor Internacional de Alimentos, S.A. de C.V.
-Mac´Ma, S.A. de C.V.
-Mazapan de la Rosa, S.A. de C.V.
-Perfumes Tecnología y Sabores, S.A. de C.V.
-Sweet Specialities de México, S.A. de C.V.
-Molinos y Chocolates la Soledad
-Turcos Estrella S.A. de C.V.
-Ricolino, S.A. de C.V.
Marco Teórico Referencial
51
Marco Teórico Referencial
52
3. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
3.1 Teoría sobre Ventaja Competitiva
3.1.1 Modelos de Ventaja Competit iva
Para determinar este análisis hay que examinar todos los competidores actuales, pero
también es importante examinar los competidores potenciales que entren en la industria. No
es fácil pronosticar a los competidores potenciales, pero a menudo podemos identificarlos en
los siguientes grupos: empresas que no están en la industria, pero que podrían franquear las
barrera muy débiles; empresas para las que estar en la industria representa una clara
sinergia; empresas para las que competir en la industria constituye una evidente extensión
de estrategia corporativa; clientes o proveedores en condiciones de efectuar la integración
hacia atrás o hacia delante.
F I G U R A 3 . C O M P O N E N T E S D E U N A N Á L I S I S D E L A C O M P E T E N C I A
Que impulsa al competidor
METAS FUTURAS
En todos los niveles de al
administración y en varias
dimensiones
Obstáculos Gubernamentales
Obstáculos de Recursos
SUPOSICIONES
Las que el competidor tiene acerca de
si mismo y de la industria
CAPACIDADES
Tanto fuerzas como debilidades
PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR
¿Esta satisfecho el competidor con su posición actual?
¿Qué acciones o cambios de estrategia realizara probablemente el competidor?
Dó d l bl l tid ?
Fuente: Hitt, M., Ireland, D., Hoskinsson, R. (2004). Administración estratégica. Competitividad y
conceptos de globalización. (5ª. Ed.). México: Thompson.
Marco Teórico Referencial
53
Análisis estructural de los sectores industriales
El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del
sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión sofisticada de las
reglas de competencia que determinan lo atractivo de un sector industrial. La intención última
de la ventaja competitiva es el tratar e idealmente cambiar esas reglas a favor de la
empresa. En cualquier sector industrial, ya sea doméstico o internacional o que produzca un
producto o servicio, las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas
competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de
negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad
entre los competidores existentes. (Porter, 1999).
F I G U R A 4 . L A S 5 F U E R Z A S C O M P E T I T I V A S Q U E D E T E R M I N A N L A U T I L I D A D D E L S E C T O R I N D U S T R I A L
Fuente: Porter, M. (1999). Ser competitivo nuevas aportaciones y conclusiones.
Bilbao, España: Gedisha.
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
Poder de negociación
con los compradores
Amenaza de nuevos
ingresos al sector
Competidores
Potenciales
Sustitutos
Proveedores Compradores
Competidores en el
Sector Industrial
Rivalidad entre los
competidores existentes
Poder de
negociación con los
proveedores
Marco Teórico Referencial
54
El modelo de la O/I para obtener utilidades superiores al promedio
Desde los años sesenta hasta los ochenta, se pensó que el ambiente externo era
determinante básico de las estrategias que escogían las empresas para tener éxito.
(Hitt, 1999) El modelo de la organización industrial (O/I) para obtener utilidades superiores al
promedio explica la influencia dominante que el entorno externo ejerce en los actos
estratégicos de una empresa. El modelo sostiene que la industria que haya elegido la
empresa para competir tendrá mas influencia en su desempeño que otras decisiones que los
administradores toman.
Presuntamente el desempeño de la empresa esta determinado, por una serie de elementos
propios de la industria, entre ellos las economías de escala, las barreras para ingresar al
mercado, la diversificación, la diferenciación del producto y el grado de concentración de
empresas dentro de esa industria. (Hill & Gareth, 2005). El modelo de la O/I, fundado en la
economía, parte de cuatro supuestos básicos. En primer término, supone que el entorno
externo impone presiones y limitaciones que determinan las estrategias que generan
utilidades superiores al promedio. En segundo lugar da por sentado que casi todas las
empresas que compiten dentro de una determinada industria, o dentro de uno de sus
segmentos, controlan recursos estratégicos de similar importancia y persiguen estrategias
semejantes en razón de esos recursos. El tercer supuesto del modelo de O/I es que los
recursos que emplean las empresas para implementar sus estrategias tienen gran movilidad.
Por ello, las diferencias de recursos que pudiera haber entre ellas no durarán mucho. En
cuarto, supone que las personas que toman las decisiones en la organización rotan y que
están interesadas en actuar en pro de los mejores intereses de la empresa, como
demuestran sus comportamientos para aumentar sus utilidades. Las compañías cuentan con
recursos estratégicos de similar importancia que se mueven entre ellos las compañías solo
podrán aumentar su competitividad cuando encuentren la industria que les ofrezca mayor
potencial para obtener utilidades y cuando aprendan a utilizar los recursos para implementar
la estrategia que exigen las características de la estructura de esa industria. (Hitt, 2004).
Marco Teórico Referencial
55
F I G U R A 5 . MO D E L O D E L A O/ I P A R A L O G R A R U T I L I D A D E S S U P E R I O R E S A L P R O M E D I O
El entorno externo
El entorno general
El entorno de la industria
El entorno de la competencia
Una industria atractiva
Una industria que tenga características estructurales
que prometan utilidades superiores al promedio.
Formular la estrategia
Elegir una estrategia vinculada con las utilidades
superiores promedio en una determinada industria.
Activos y habilidades
Los activos y habilidades necesarios para aplicar la
estrategia escogida.
Aplicar la estrategia
Escoger actos estratégicos ligados a la aplicación
eficaz de la estrategia escogida.
1. Estudiar el entorno externo, en especial el de la industria
2. Detectar una industria con mucho potencial para producir
utilidades superiores al promedio
3. Identificar la estrategia que requiere la industria atractiva
para generar utilidades superiores al promedio
4. Desarrollar o adquirir los activos y las habilidades
necesarias para aplicar la estrategia
5. Usar las fortalezas (los activos y las habilidades
desarrolladas / adquiridas) para aplicar la estrategia
Fuente: Hitt, M., Ireland, D., Hoskinsson, R. (2004). Administración estratégica. Competitividad y conceptos de
globalización. (5ª. Ed.). México: Thompson.
Marco Teórico Referencial
56
El marco de la competencia es la última parte del entorno que debe ser estudiado. El
análisis de los competidores gira en torno a cada una de las compañías contra las que una
empresa competirá directamente. El análisis de competidores pretende identificar:
Que mueve a su competidor; nos lo indican sus objetivos para el futuro.
Que hace y que puede hacer un competidor; nos lo revela su estrategia presente.
Que piensa el competidor de la industria; nos lo señalan sus supuestos.
Cuáles son las capacidades del competidor; nos lo demuestran sus capacidades; sus
fortalezas y debilidades.
La empresa se define como un organismo que coordina prestaciones de trabajo y medios
para conseguir finalidades económicas a favor de la comunidad, generando valor añadido y
beneficios. Otra forma de entender la empresa es a través de un proceso productivo
mediante el cual se transforman recursos en bienes vendibles con generación de valor
añadido y beneficios. Los factores que determinan la competitividad de la empresa son:
Factor Humano. Resulta evidente el papel prioritario que atribuimos al factor humano, el
cual, por la importancia social de la empresa, debe adquirir un mayor relieve respecto al que
tiene hoy, desde el presidente al operario directo.
Comunidad. El principal deber de la comunidad es crear las condiciones óptimas para el
desarrollo de la empresa mediante una gestión coherente de las instituciones y servicios
públicos a fin de minimizar la presión fiscal, no dispersar la riqueza generada y facilitar la
máxima competitividad del propio sistema económico. Sus intervenciones, con exclusión de
la planificación del sistema económico serán coyunturales y jamás estructurales, es decir,
que estarán dirigidas a corregir situaciones anómalas contingentes que podrían generar
problemas sociales. Los beneficios, la favorable y absolutamente necesaria relación entre el
valor de los recursos empleados y el de los bienes o servicios producidos.
Marco Teórico Referencial
57
El Empresario. El aspecto que diferencia claramente al empresario del socio financiero es
su participación directa en la actividad de la empresa. El empresario no se limita a
proporcionar el capital, sino que además aporta su capacidad de gestionar el proceso
productivo y su creatividad, por lo que es crucial que su espíritu emprendedor sea el que
prevalezca en cualquier nivel de la empresa y, principalmente, en la Junta de Accionistas.
La Fuerza de Trabajo. Representa el factor mas importante del proceso productivo porque
es la que confiere en mayor valor añadido activo de transformación al producto, y si se
asume que el proceso productivo es el eje de la productividad de la empresa, es fácil
comprender su fundamental importancia. El trabajo tiene que expresar la contribución
individual al bienestar de la comunidad y un derecho inalienable de participación en su
proceso productivo, recibiendo a cambio equitativamente las riquezas generadas.
El Capital. Constituye uno de los factores fundamentales de la empresa porque aporta las
disponibilidades necesarias para financiar su actividad. El capital tendrá una retribución
adecuada a su función y al riesgo que representa su inversión en una empresa, pero no
deberá producir específicamente otro capital, sino recursos y bienestar para la comunidad.
Lo contrario, significa aceptar inevitablemente que la explotación de la fuerza de trabajo sea
un principio estructural del sistema socioeconómico.
Competitividad. Es la capacidad estructural de una empresa de generar beneficios sin
solución de continuidad a través de sus procesos productivos, organizativos y de
distribución. La capacidad estructural es función directa de sus principios estratégicos, del
bagaje cognoscitivo de su factor humano y de su organización. El nivel de competitividad de
una empresa esta siempre definido por su intrínseca “manera de ser” dentro de un
determinado contexto socioeconómico. (Porter, 2000).
Marco Teórico Referencial
58
3.1.2 Sistemas de Medición para la Ventaja Competit iva
3.1.2.1 La cadena de valor y la ventaja competitiva
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo.
Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño,
producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada actividad puede
contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una diferenciación. Una
ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como un sistema
de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso
de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en factores igualmente
diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de
registro de pedidos responsable, etc.
F I G U R A 6 . C A D E N A D E VA L O R G E N É R I C A
CT ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADES
SECUNDARIAS
Infraestructura de la Empresa
Administración de Recursos Humanos
Desarrollo Tecnológico
Abastecimiento
Logística
Interna
Operacion Logística
Externa
MKT y
Ventas
Servicio
MARGEN
Fuente: Porter, M. (2000). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la
competencia. México: CECSA.
Marco Teórico Referencial
59
Cadena de Valor: Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para
diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas
pueden ser representadas usando una cadena de valor. Cada cadena de valor de una
empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están
eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una
cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades
específicas que desempeña.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del
margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que
desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo
de desempeñar las actividades de valor. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es
necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial
en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se
identifican en la empresa particular. Cada categoría genérica puede dividirse en actividades
discretas. El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con
economía y tecnologías discretas se aíslen. Las funciones amplias como manufactura o
mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades; el flujo del producto, el flujo de
pedidos, etc.
La cadena de valor de una empresa de la forma en que se desempeñan sus actividades
individuales es un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la
estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas. El nivel relevante
para la construcción de una cadena de valor son las actividades de una empresa para un
sector industrial particular (la unidad de negocio). 1
1 El concepto de sistema de negocios, desarrollado por Mc Kinsey and Company, captura la idea de que la empresa es una serie de
funciones (Ej. Manufactura, mercadotecnia, canales) y que analizar como se desarrolla cada una en relación a los competidores puede
proporcionar consideraciones útiles. Mc Kinsey tambien enfatiza el poder de redefinición de sistema de negocio para obtener ventajas
competitivas. Sin embargo, el concepto de sistema de negocio trata las funciones amplias en vez de actividades, y no distingue entre tipos de
actividades y como están relacionadas.
Marco Teórico Referencial
60
La cadena de valor de una industria o un sector industrial es demasiado amplia, porque
puede obscurecer las fuentes importantes de la ventaja competitiva. Aunque las empresas
en el mismo sector industrial pueden tener cadenas de valor similares a las cadenas de sus
competidores, difieren con frecuencia.
La cadena de valor de una empresa en un sector industrial puede variar algo para artículos
diferentes de su línea de productos, o compradores diferentes, áreas geográficas, o canales
de distribución. Las cadenas de valor para estos subconjuntos de una empresa están
estrechamente relacionadas, sin embargo, y pueden ser solo comprendidas en el contexto
de la cadena de unidad de negocios.
3.1.2.2 Identificación de las actividades de valor
La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que
son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones
contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables agrupan a las
actividades con tecnologías dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.
Act iv idades Pr imar ias
Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia
en cualquier industria, cada categoría es divisible en varias actividades distintas que
dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.
Logística interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y
diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento,
control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.
Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en forma final
de producto como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, etc.
Marco Teórico Referencial
61
Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y
distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias
terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega,
procesamiento de pedidos y programación.
Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el
cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo como
publicidad, promoción, fuerza de ventas, selecciones del canal y precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o
mantener el valor del producto. Como la instalación, reparación, entrenamiento,
repuestos y ajuste del producto.
Act iv idades de Apoyo
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector
industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas.
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos usados
en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en si.
Desarrollo de tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, o sea
conocimientos, (Know How), procedimientos, tecnología dentro del proceso.
Administración de Recursos Humanos. La administración de recursos humanos
consiste de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento,
desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal.
Infraestructura de la empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias
actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad,
asuntos legales y gubernamentales, y administración de calidad.
Marco Teórico Referencial
62
T ipos de Act iv idad
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad
que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
Directas. Las actividades implicadas en la creación del valor para el comprador;
ensamble, maquinado, operación de fuerza de ventas, publicidad, diseño.
Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en
una base continúa como mantenimiento, programación, operación de instalaciones,
administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, etc.
Seguros de Calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como
monitoreo, inspección, pruebas, provisión, ajuste y retrabajado. El seguro de calidad
no es sinónimo de administración y calidad, porque muchas actividades de valor
contribuyen a la calidad.
Ventaja en Costo
La ventaja en costo es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que puede tener una
empresa. El costo también es de vital importancia para las estrategias de diferenciación,
porque un diferenciador debe mantener una proximidad en el costo a la de sus
competidores. A menos que el precio premio resultante exceda al costo de la diferenciación.
Un diferenciador no logrará un desempeño superior. El comportamiento del costo también
ejerce una fuerte influencia en la estructura general del sector industrial.
Defin ic ión de la cadena de valor para el anál is is de costos
El punto de partida para el análisis de costos es el definir la cadena de valor de una
empresa y asignar costos operativos y activos a las actividades de valor. Cada actividad en
la cadena de valor implica tanto costos operativos como activos en la forma de capital fijo y
de trabajo. Los insumos comprados forman parte del costo de cada actividad de valor y
pueden contribuir tanto a los costos de operación (insumos de operación comprados) como
Marco Teórico Referencial
63
activos (activos comprados). La necesidad de asignar activos a las actividades de valor
refleja el hecho de que la cantidad de activos en una actividad y la eficiencia de uso de
activos son con frecuencia importantes para el costo de la actividad. Con propósitos de
análisis de costos, la disgregación de la cadena de valor genérica en actividades de valor
individuales debería reflejar tres principios que no son mutuamente exclusivos:
El tamaño y crecimiento del costo representado por la actividad.
El comportamiento del costo de la actividad.
Diferencias de competidor al desempeñar la actividad.
Diferenciación
Una empresa se diferencia de sus competidores si puede ser única en algo que sea valioso
para los compradores. La diferenciación es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que
una empresa puede poseer. El grado al que los competidores en un sector industrial puedan
diferenciarse de los otros es un elemento importante en la estructura del sector industrial.
Las empresas pueden aumentar el papel de los canales en la diferenciación a través de
acciones como las siguientes:
Selección de canal para lograr consistencia en instalaciones, capacidad o imagen.
Establecer estándares y políticas sobre como deben operar los canales.
Provisión de publicidad y materiales de entrenamiento por ser usados en los canales.
Proporcionar fondos de manera que los canales puedan ofrecer créditos.
Las empresas confunden con frecuencia el concepto de calidad con el de diferenciación.
Mientras que la diferenciación abarca calidad, la diferenciación es un concepto más amplio.
La calidad esta asociada típicamente con el producto físico. Las estrategias de diferenciación
tratan de crear valor para el comprador a través de la cadena de valor. La diferenciación es
Marco Teórico Referencial
64
usualmente costosa. Una empresa puede con frecuencia incurrir en costos para ser única
porque la exclusividad requiere que desempeñe actividades de valor mejor que sus
competidores. El proceso de identificar el criterio de compra del comprador debe tener como
resultado la graduación y elección del criterio de compra. El precio debe estar incluido en la
lista correspondiente en los grados que el comprador dé. Los criterios de uso y señalamiento
que derivan del usuario final y del canal deben de estar separados para señalar las
diferentes entidades involucradas y clarificar acciones para satisfacer cada criterio.
Tecnología y Ventaja Compet i t iva
El cambio tecnológico es una de las principales guías para la competencia. Juega un papel
importante en el cambio estructural de los sectores industriales, así como en la creación de
nuevas industrias. La tecnología afecta la ventaja competitiva si tiene un papel importante
para determinar la posición en relación al costo de diferenciación, ya que la tecnología esta
contenida en cada actividad de valor e implicada en el logro de eslabones entre las
actividades, puede tener un poderoso efecto tanto en el costo como en la diferenciación.
(Porter, 1999).
Marco Teórico Referencial
65
3.1.3 Estrategias para la Ventaja Competit iva
3.1.3.1 Estrategias competitivas genéricas
Es la posición relativa de la empresa dentro de su sector industrial. El ubicarla determina si
la utilidad de una empresa esta por arriba o por abajo dentro del sector, una empresa que se
pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector
sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea por tanto modesta.
La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja
competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades
en comparación con sus competidores hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que
puede poseer en la empresa: costos bajos o diferenciación.
Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades
para los cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genéricas para
lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos,
diferenciación y enfoque.
Las tres estrategias genéricas difieren en otros aspectos a parte de las diferencias
funcionales. Para implementarlas bien se requieren varios recursos y habilidades. Además
hay que contar con planes organizacionales, con procedimientos de control y sistemas
ingeniosos de ahí que se necesite un compromiso con estrategias como objetivo primario.
(Porter, 2000).
Marco Teórico Referencial
66
F I G U R A 7 . T R E S ES T R A T E G I A S G E N É R I C A S
Liderazgo de Costo
El liderazgo de costo es tal vez la más clara de las tres estrategias genéricas. En si, una
empresa se propone ser el productor de menor costo en un sector industrial. La empresa
tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aun puede
operar en sectores industriales relacionados -la amplitud de la empresa es con frecuencia
importante para su ventaja de costo-.
Diferenciación
En una estrategia de diferenciación una empresa busca ser única en su sector industrial
junto con algunas dimensiones que son valoradas por los compradores. Selecciona uno o
más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben importantes, y se
pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Los medios para la diferenciación son
peculiares para cada sector. La estrategia de diferenciación requiere que una empresa elija
atributos en los que se diferencie a si misma y que sean diferentes a sus rivales.
Panorama
Competitivo
Costo más bajo Diferenciación
Objetivo Amplio
Objetivo imitado
Ventaja
1. Liderazgo de Costo 2. Diferenciación
3A. Enfoque de Costos 3B.Enfoque Diferenciación
Fuente: Porter, M. (2000). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia. México: CECSA.
Marco Teórico Referencial
67
Enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un
panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. La estrategia de enfoque
tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su
segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciación una empresa busca la
diferenciación en su segmento blanco.
T A B L A 10. R I E S G O S D E L A S E S T R A T E G I A S G E N É R I C A S
Riesgos de Enfoque
Fuente: Porter, M. (2000). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la
competencia. México: CECSA.
El liderazgo de costos no es sostenido
Los competidores imitan
La tecnología cambia
Otras bases para el liderazgo de
costos se erosionan
Se pierde la proximidad en la
diferenciación
Los enfocadores de costos logran
aún costos menores en los
segmentos
La diferenciación no se sostiene
Los competidores imitan
Las bases para la diferenciación
se hacen menos importantes
para los compradores
Se pierde proximidad de costos
Los enfocadores en
diferenciación logran aún mayor
diferenciación en los segmentos
La estrategia de enfoque se imita
El segmento objetivo se hace
poco atractivo estructuralmente
La estructura se erosiona
La demanda desaparece
Los competidores de objetivos
amplios agobian al sector
Las diferencias de segmentos de
otros segmentos se angostan
Aumentan las ventajas de una
línea amplia
Nuevos enfocadores entran y
subsegmentan al sector industrial
Riesgos del Liderazgo de Costos Riesgos de la Diferenciación
Marco Teórico Referencial
68
La estrategia tecnológica es el enfoque de una empresa para el desarrollo y uso de la
tecnología. Debido al poder del cambio tecnológico para influir en la estructura del sector
industrial y la ventaja competitiva, la estrategia tecnológica de una empresa se convierte en
un ingrediente esencial en su estrategia competitiva general.
Que tecnología desarrollar.
Ya sea buscar o no liderazgo tecnológico en esas tecnologías.
El papel de licencias de tecnologías.
T A B L A 11. TE C N O L O G Í A D E P R O D U C T O Y P R O C E S O S Y L A S E S T R A T E G I A S G E N É R I C A S
Cambio
tecnológico
en el producto
Cambio en el
proceso
tecnológico
Desarrollo del producto
para aumentar la calidad,
características, entrega
del producto o de costos
de intercambio.
Desarrollo del proceso
para soportar altas
tolerancias, mayor control
de calidad, programas más
confiables, tiempo de
respuesta más rápido para
pedidos y otras
dimensiones para
aumentar el valor del
comprador.
Desarrollo del producto
para diseñar solo con el
desempeño suficiente para
las necesidades del
segmento objetivo.
Desarrollo del proceso
para armonizar la cadena
de valores con las
necesidades de un
segmento con el fin de
bajar el costo por servir a
ese segmento.
Desarrollo del producto
para reducir el costo del
producto al bajar
contenido de materiales,
facilitando la manufactura,
simplificando los registros
logísticos, etc.
Mejora en el proceso de
curva de aprendizaje para
reducir uso de materiales
o insumos de mano de
obra menores.
Desarrollo del proceso
para aumentar economías
de escala.
Desarrollo del producto
para satisfacer las
necesidades de un
segmento en particular
mejor que los
competidores con
objetivos más amplios.
Desarrollo del proceso
para armonizar la cadena
de valor a necesidades
del segmento para
aumentar el valor del
comprador.
Liderazgo de Costo Diferenciación Enfoque de Costo Enfoque
Diferenciación
Fuente: Porter, M. (2000). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la
competencia. México: CECSA.
Marco Teórico Referencial
69
3.1.3.2 Poder de negociación de los compradores
Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios, cuando
negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan los rivales entre si. El poder
de los grupos importantes de compradores depende del número de características de su
situación de mercado y del valor relativo de su compra en relación con la industria global. Un
grupo de compradores será poderoso si se cumplen las siguientes condiciones.
El grupo compra grandes volúmenes en relación con las ventas del proveedor.
Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte considerable
de los costos o de las adquisiciones que realiza.
Los productos que el grupo adquiere en la industria son estándar o indiferenciados.
El grupo tiene pocos costos cambiantes.
El grupo obtiene bajas utilidades.
Los compradores representan una seria amenaza contra la integración hacia atrás.
El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos del grupo.
3.1.3.3 Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de una
industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios
que ofrecen. De ese modo los más poderosos reducen drásticamente la rentabilidad en una
industria incapaz de recuperar los incrementos de costos con sus precios.
El grupo esta dominado por pocas compañías y muestra mayor concentración que la
industria a la que le vende.
El grupo de proveedores no esta obligado a competir con otros productos sustitutos.
Marco Teórico Referencial
70
La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores.
El producto de los proveedores es insumo importante para el negocio del comprador.
Los productos del grupo de proveedores están diferenciados.
El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integración vertical.
3.1.3.4 Selección de clientes
En general, las industrias venden sus productos o servicios no a un solo comprador, sino a
una gama de diferentes compradores. El poder de negociación de este grupo, considerado
en términos de agregación es una de las principales fuerzas competitivas que determinan la
rentabilidad potencial de un sector industrial.
Hay 4 criterios que determinan la calidad de compradores con una perspectiva estratégica:
1. Necesidades de compra en relación con las capacidades de la compañía.
2. Crecimiento potencial.
3. Posición estructural
Poder intrínseco de negociación
Propensión a ejercer el poder de negociación para exigir precios bajos.
4. Costo del servicio.
Marco Teórico Referencial
71
Potencial de Crecimiento de los Compradores
El potencial de crecimiento de un cliente en un negocio de la industria se basa en:
La tasa de crecimiento de su industria.
La tasa de crecimiento de su segmento o segmentos primarios del mercado.
El cambio de participación en mercado de la industria y dentro de segmentos clave.
La tasa de crecimiento de la industria dependerá de diversos factores, entre ellos la
posición de la industria frente a los productos sustitutos y el crecimiento del grupo de
compradores a los que vende.
3.1.3.5 Como desarrollar competencias centrales
La empresa cuenta con dos instrumentos para identificar y desarrollar sus competencias
centrales. El primero que consta de cuatro criterios específicos para medir la ventaja
sostenible, puede ser utilizado por las empresas para determinar los recursos y las
capacidades que son competencias centrales.
Marco Teórico Referencial
72
F I G U R A 8 . U N A C O M P E T E N C I A C E N T R A L Q U E E S U N A C A P A C I D A D E S T R A T É G I C A
SI
NO
Recursos
Insumos del proceso productivo de la empresa
Capacidad
Integración de recursos
Competencia Central
Una capacidad estratégica
Capacidad
Conjunto de recursos que no son estratégicos
Fuente: Porter, M. (2000). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la
competencia. México: CECSA.
Marco Teórico Referencial
73
Competencia en las Industr ia Globales
Una industria global es aquella en que las posiciones estratégicas de los competidores
dentro de los mercados geográficos o nacionales se ven afectadas profundamente por su
posición total. Las industrias globales exigen competir a nivel mundial y tener una base
coordinada o sufrir desventajas estratégicas. Algunos sectores industriales que son
internacionales en el sentido de estar poblados por empresas multinacionales no presentan
las características esenciales de una industria global. Existen muchas diferencias entre la
competencia internacional versus la nacional; normalmente se tienen muy en cuenta cuando
se diseña una estrategia competitiva mundial.
Diferencias del costo de los factores entre países.
Diferentes circunstancias en los mercados extranjeros.
Diferentes metas, recursos y capacidad para vigilar a competidores internacionales.
Fuentes y obstáculos de la competencia global
Las empresas pueden participar en actividades internacionales a través de tres
mecanismos básicos: licencias, exportaciones e inversión directa en los mercados
extranjeros. Por lo regular la primera incursión en ellos se realiza mediante estas
exportaciones o licencias; solo después de haber adquirido un poco de experiencia
internacional pensaran en la inversión directa. Habrá exportaciones y la inversión directa en
industrias donde la competencia es verdaderamente global. Los grandes flujos de
exportaciones entre muchas naciones constituyen un signo confiable de la competencia
global, no es así la inversión directa en un sector industrial. Esta puede provenir de
subsidiarias esencialmente independientes en el mercado internacional. Una industria se
convierte en global por las ventajas económicas (o de otra índole) que puede obtener una
compañía que compita de modo coordinado en muchos mercados nacionales.
Marco Teórico Referencial
74
Fuentes de la Ventaja Compet i t iva Global
Las fuentes provienen generalmente de cuatro causas: la ventaja comparativa ordinaria;
las economías de escala o curva de aprendizaje que van mas allá de la escala o volumen
acumulativo que puede obtenerse en los mercados nacionales; las ventajas de la
diferenciación de productos y el carácter de bien público de la información de mercado y de
la tecnología.
Ventaja comparativa
Economías de escala de la producción
Experiencia global
Economías de escala en marketing
Economías de escala en compras
Diferenciación de productos
Tecnología de los productos de patente
Movilidad de la producción
Obstáculos de la Competencia Global
Aún cuando las ventajas superan los obstáculos éstos pueden crear nichos estratégicos
viables para las empresas que no compitan es esta forma. Algunos son de índole económica
e incrementan el costo de competir globalmente. Otros no necesariamente tienen una
influencia directa en ellos, pero complican más la función administrativa. Una tercera
categoría se relaciona con las restricciones puramente institucionales o gubernamentales
que no reflejan la situación económica. Por último algunos se relacionan exclusivamente con
limitaciones preceptúales o de recursos entre los participantes.
Marco Teórico Referencial
75
T A B L A 12. OB S T Á C U L O S D E L A C O M P E T E N C I A G L O B A L
Factores ambientales que desencadenan la global ización
Mayores economías de escala
Reducción de los costos de transporte o de almacenamiento
Canales racionalizados o modificados de distribución
Cambio del costo de los factores
Circunstancias económicas y sociales mas restringidas a nivel nacional
Obstáculos Institucionales Obstáculos Administrativos
Diferentes funciones de MKT
Servicios intensivos locales
Tecnología cambiante
Obstáculos Económicos
Costos de transporte y de
almacenamiento
Diferentes necesidades de los
productos
Canales de Distribución
Fuerza de ventas
Reparación local
Sensibilidad a tiempos de entrega
Segmentación compleja dentro
de los mercados geográficos
Inexistencia de demanda mundial
Obstáculos Gubernamentales
Obstáculos de Recursos
Fuente: Porter, M. (2000). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la
competencia. México: CECSA.
Marco Teórico Referencial
76
Las innovaciones estratégicas est imulan la g lobal ización
Redefinición del producto
Identificación de los segmentos del mercado
Reducción del costo de las adaptaciones
Cambios de diseño
Distribución de la producción
Eliminación de las restricciones impuestas por los recursos o por la percepción
La competencia en las Industr ias Globales
La competencia en las industrias globales plantea algunos problemas respecto a la
competencia en el nivel nacional. Su solución dependerá de la industria y de los países
huésped y anfitrión, pero las empresas globales han de considerar los siguientes puntos:
política industrial y comportamiento competitivo, relaciones con el gobierno anfitrión en los
grandes mercados, competencia sistémica, dificultad del análisis de la competencia.
Marco Teórico Referencial
77
3.2 Marco de Referencia
3.2.1 Investigaciones y Contribuciones
3.2.1.1 La ventaja competitiva de las empresas en sectores mundiales
La estructura sectorial es relativamente estable pero puede cambiar con el transcurso del
tiempo a medida que el sector evoluciona. La consolidación de los canales de distribución
que se está produciendo en un buen número de países europeos, por ejemplo, está
aumentando el poder del comprador. Las tendencias sectoriales más importantes por lo que
toca a la estrategia son aquellas que afectan a su estructura fundamental. Las empresas, por
medio de sus estrategias, también pueden influir -para bien o para mal- en las cinco fuerzas.
La introducción de los sistemas de información basados en ordenadores, por citar otro
ejemplo, está levantando unas considerables barreras para la entrada en el sector de las
líneas aéreas, al exigir inversiones que se cifran en cientos de millones de dólares.
La estructura del sector tiene un especial significado en la competencia internacional por
bastantes razones. En primer lugar crea diferentes requisitos para el éxito en diferentes
sectores. Competir en un sector fragmentado como el de confección exige unos recursos y
técnicas radicalmente diferentes a los necesarios para competir en el de los aviones
comerciales. El entorno que una nación ofrece puede ser mejor para unos sectores que para
otros en lo que a posibilidades de competir se refiere.
En segundo lugar, los sectores importantes para un alto nivel de vida suelen ser aquellos
que son estructuralmente atractivos. Los sectores estructuralmente atractivos, con barreras
para la entrada que puedan mantenerse firmes en áreas tales como tecnología, técnicas
especializadas, acceso a los canales y prestigio de las marcas, frecuentemente cuentan
también con una elevada productividad de los trabajadores y conseguirán unos rendimientos
sobre el capital de lo más atractivo. El nivel de vida dependerá de forma importante de la
capacidad de las empresas de una nación para penetrar con éxito en sectores
estructuralmente atractivos. Lo más o menos atrayente que sea un sector es algo que no
Marco Teórico Referencial
78
viene determinado de forma fiable por el tamaño, el rápido crecimiento o la novedad de la
tecnología, atributos que frecuentemente resaltan los ejecutivos y los planificadores
gubernamentales, sino por la estructura del propio sector. Al marcarse como objetivo la
entrada en sectores estructuralmente poco atractivos, muchas naciones en vías de
desarrollo han hecho un uso a todas luces erróneo de sus escasos recursos nacionales.
Una última razón de la importancia de la estructura del sector en la competencia
internacional es que el cambio estructural crea auténticas oportunidades para que los
competidores de una nación penetren en nuevos sectores. Las fábricas japonesas de
máquinas copiadoras, por ejemplo, desafiaron con todo éxito la primacía norteamericana
(sobre todo la de Xerox e IBM) potenciando un segmento de producto mal atendido
(las pequeñas copiadoras), empleando un nuevo planteamiento de cara al comprador (el uso
de distribuidores en lugar de la venta directa), modificando el proceso de fabricación
(producción en serie en lugar de por lotes) y modificando el método de determinación de
precios (la venta inmediata en lugar del alquiler de las copiadoras, que resultaba muy
intensivo en capital). La nueva estrategia redujo las barreras para la entrada y anuló las
ventajas del anterior líder. La forma en que el entorno de una nación indica el camino o
presiona a sus empresas para que perciban tales cambios estructurales y les den adecuada
respuesta es de vital importancia para comprender las pautas del éxito internacional.
3.2.1.2 El posicionamiento dentro de los sectores
Además de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector e influir en ellas, las
empresas han de elegir una posición dentro del sector. El posicionamiento comprende el
enfoque general de la empresa en lo que atañe a su forma de competir. En el sector del
chocolate, por ejemplo, las empresas norteamericanas (como Hershey y M&M/Mars)
compiten mediante la producción y comercialización masivas de unas líneas relativamente
limitadas de tabletas y barras de chocolate estandarizadas. En contraste con esto, las
empresas suizas (tales como Lindt y Sprüngli y Tobler/Jacobs) venden sobre todo
productos selectos a precios superiores por mediación de canales de distribución más
Marco Teórico Referencial
79
limitados y especializados. Elaboran cientos de productos diferentes, emplean ingredientes
de la máxima calidad y dedican mucho más tiempo que otros al proceso de elaboración.
Tal como este ejemplo pone de relieve, el posicionamiento comprende la totalidad del
enfoque de una empresa respecto a su forma de competir y no solamente sus productos o
su grupo objetivo de clientes.
En el centro del posicionamiento está la ventaja competitiva. A la larga, las empresas
alcanzan el éxito con relación a sus competidores si cuentan con una ventaja
competitiva sostenible. Hay dos tipos fundamentales de ventaja competitiva: coste
inferior y diferenciación. El coste inferior viene dado por la capacidad de una empresa
para diseñar, fabricar y comercializar un producto comparable más eficientemente que
sus competidores. A precios iguales o parecidos a los de los competidores, el coste inferior
se traduce en rendimientos superiores. Los fabricantes coreanos de acero y
semiconductores, por ejemplo, han penetrado en muchos mercados utilizando esta
estrategia, con la que han vencido a otros competidores extranjeros. Fabrican productos
comparables a costes muy bajos, mediante el empleo de mano de obra muy barata pero
extremadamente productiva y de moderna tecnología de procesos comprada a
proveedores extranjeros o bajo licencia de éstos.
La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en
términos de calidad, características especiales y servicio posventa del producto. Los
fabricantes alemanes de máquinas herramienta, por ejemplo, compiten mediante estrategias
de diferenciación centradas en el rendimiento, la fiabilidad y la inmediatez del servicio que
pueden garantizar con sus productos. La diferenciación permite que una empresa pueda
obtener un precio superior, lo que a su vez genera una rentabilidad igualmente superior,
dando por sentado que los costes sean comparables a los de sus competidores.
La ventaja competitiva de cualquiera de estos dos tipos se traduce en una productividad
más alta que la de los competidores. La empresa que trabaja con costes inferiores fabrica
una cantidad dada de producción con el empleo de menos insumos que sus competidores.
Marco Teórico Referencial
80
La empresa que trabaja con una clara diferenciación consigue unos ingresos por unidad de
producto superior a los de sus competidores. Así pues, la ventaja competitiva está
directamente vinculada a la sustentación de la renta nacional.
Es difícil, aunque no imposible, tener a la vez unos costes inferiores y una clara
diferenciación respecto a la competencia. Alcanzar ambas metas es difícil porque
brindar un rendimiento, una calidad o un servicio singulares es de por sí más costoso, en
muchos casos, que tratar solamente de ser comparable a los competidores en lo que a
tales atributos se refiere. Las empresas pueden mejorar la tecnología o los métodos de
forma tal que simultáneamente reduzca los costes y mejoren la diferenciación. Sin
embargo, los competidores acabarán por recurrir a la imitación y les obligarán a elegir
que tipo de ventaja van a resaltar.
Ahora bien, cualquier estrategia de éxito debe prestar mucha atención a ambos tipos de
ventaja aunque mantenga un evidente compromiso de alcanzar la superioridad en uno
solamente. Un fabricante que disfrute de costes inferiores debe ofrecer calidad y servicios
aceptables para evitar que su ventaja en costes se vea anulada por la inevitable necesidad
de hacer descuentos en los precios, mientras que la posición de costes de un diferenciado
no debe estar tan por encima de la de sus competidores que absorba íntegra la diferencia de
precio conseguida en la venta.
La otra variable importante en el posicionamiento es el ámbito competitivo, o la amplitud
del objetivo de la empresa dentro del sector. La empresa ha de elegir la gama de variedades
de producto que fabricará, los canales de distribución que empleará, los tipos de
compradores a quienes servirá, las zonas geográficas en las que venderá y el conjunto de
sectores afines en los que también competirá.
Una de las razones de que el ámbito competitivo sea importante se debe a que los
sectores están segmentados. Prácticamente en todos los sectores hay diferentes variedades
de productos, múltiples canales de distribución y varios tipos diferentes de clientes. Los
Marco Teórico Referencial
81
segmentos son importantes porque frecuentemente tienen necesidades diferentes; una
camisa normal y corriente de la que no se hace publicidad alguna y una camisa de diseñador
aireada a los cuatro vientos son camisas las dos, pero se venden a compradores con
criterios de compra diferentes. Servir a diferentes segmentos requiere diferentes estrategias
y diferentes capacidades. Las fuentes de ventaja competitiva, consecuentemente, son
bastante diferentes en diferentes segmentos, aunque formen parte del mismo sector. No deja
de ser significativo que las empresas de una nación alcancen el éxito en un segmento
sectorial (Taiwán en calzado barato de piel) mientras que las de una nación diferente tienen
éxito en otro (Italia en calzado de lujo de piel).
El ámbito competitivo también es importante porque las empresas pueden conseguir a
veces ventaja competitiva de la amplitud o de explotar las interrelaciones al competir en
sectores afines. Sony, por ejemplo, consigue unas ventajas importantes de compartir su
marca, canales de distribución y avances tecnológicos con una amplia gama de productos
electrónicos a escala mundial. Las interrelaciones entre distintos sectores surgen de la
capacidad de compartir importantes actividades o técnicas al competir en ellos. Las
empresas de un mismo sector pueden elegir ámbitos competitivos diferentes. A decir verdad,
tales diferencias son típicas entre empresas de diferentes naciones. La elección más básica
es entre un ámbito amplio y centrarse en un segmento determinado. En el sector de la
maquinaria de envasado, por ejemplo, las empresas alemanas ofrecen unas amplias líneas
de producto mientras que las empresas italianas tienden a centrarse en segmentos
especializados según el uso final a que se destinan. En el de los automóviles, las compañías
líderes norteamericanas y japonesas tienen líneas de producto amplias, mientras que BMW y
Daimler-Benz (de Alemania) dan más importancia a los coches de altas prestaciones y
Daewoo e Hyundai (de Corea) se centran en utilitarios medios y pequeños.
El tipo de ventaja y el ámbito de ella pueden combinarse en la noción de estrategias
genéricas, o diferentes enfoques para una actuación superior en un sector. Cada una de
estas estrategias tipo, representa un concepto fundamentalmente diferente de cómo
Marco Teórico Referencial
82
competir. En la construcción naval, por ejemplo, las empresas japonesas siguen la estrategia
de diferenciación y ofrecen una amplia serie de buques de alta calidad a precios superiores.
Los astilleros coreanos persiguen la estrategia de liderato en costes y también ofrecen
muchos tipos de buques, pero de calidad buena, sin llegar a superior. Las empresas
coreanas, sin embargo, pueden construir buques a costes inferiores que las empresas
japonesas. Los astilleros escandinavos de más éxito son diferenciadores centrados, pues se
centran en unos tipos especializados de buques, tales como los rompehielos y los barcos
para cruceros de turismo que requieren tecnología especializada y por lo que pueden pedirse
unos precios suficientemente altos para compensar los costes superiores de la mano de obra
escandinava. Finalmente, los astilleros chinos (centrados en el coste), nacientes
competidores en el sector, ofrecen barcos relativamente sencillos de tipo normal a precios
(y costes) todavía más bajos que los de los coreanos.
Las estrategias genéricas ponen en claro que no hay un tipo de estrategia que sea
apropiada para todos los sectores aunque, a decir verdad, diferentes estrategias pueden
coexistir con todo éxito en muchos sectores. Aunque la estructura del sector limita la gama
disponible de opciones estratégicas. También puede haber diferentes variantes factibles de
la misma estrategia genérica, que entrañen diferentes formas de diferenciarse o centrarse.
La razón fundamental del concepto de estrategias genéricas es que la ventaja competitiva
está en el centro de cualquier estrategia y que alcanzar la ventaja requiere que una empresa
ejerza unas u otras opciones. Si una empresa ha de conseguir ventaja, debe elegir el tipo de
ventaja competitiva que pretende alcanzar y un ámbito dentro del que poder alcanzarla.El
peor error estratégico es plantearse en el medio o tratar de seguir simultáneamente todas las
estrategias. Ésta es una receta infalible para la mediocridad estratégica y una actuación por
debajo de la media, ya que seguir todas las estrategias simultáneamente tiene como
resultado ineludible la imposibilidad de alcanzar cualquiera de ella debido a sus
contradicciones inherentes. El sector de la construcción naval ejemplifica también este
problema. Los astilleros españoles y británicos han entrado en franca decadencia porque
Marco Teórico Referencial
83
tienen costes superiores a los coreanos, carecen de cualquier base de diferenciación
respecto a los japoneses y no han sabido identificar determinados segmentos (como hicieron
los astilleros finlandeses con los rompehielos) en lo que pudiera obtener una ventaja
competitiva dentro de un campo más reducido. Carentes de cualquier ventaja competitiva,
subsisten fundamentalmente a base de pedidos oficiales.
3.2.1.3 Fuentes de ventaja competitiva
Las empresas crean valor para sus compradores por medio de la realización de estas
actividades. El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los
compradores están dispuestos a pagar por su producto o servicio. Una firma es rentable si
este precio supera el coste colectivo de realización de todas las actividades requeridas. Para
conseguir ventaja competitiva respecto a sus rivales, una empresa ha de ofrecer un valor
comparable al comprador pero llevar a cabo las actividades de forma más eficiente que sus
competidores (coste inferior), o realizar las actividades de una forma peculiar que cree mayor
valor para el comprador y permita obtener un sobreprecio (diferenciación).
Las actividades que se llevan a cabo al competir en un sector en particular se pueden
agrupar por categorías (cadena del valor). Todas las actividades de la cadena del valor
contribuyen a acrecentar el valor para el comprador. Las actividades pueden dividirse, a
grandes rasgos, en dos grupos: aquellas que se refieren a la producción, comercialización,
entrega y servicio posventa del producto, dentro de un plano cotidiano (actividades
primarias) y aquellas que proporcionan recursos humanos, tecnología e insumos comprados,
o funciones generales de infraestructura para apoyar las otras actividades.
La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus peculiares actividades y
organiza toda su cadena de valores. Las actividades varían en su importancia respecto a la
ventaja competitiva, en los diferentes sectores. En máquinas de imprimir son esenciales para
el éxito el desarrollo de la tecnología, el montaje (parte del funcionamiento) y el servicio
posventa. Las empresas consiguen ventaja competitiva al concebir nuevas formas de llevar a
Marco Teórico Referencial
84
cabo sus actividades, emplear nuevos procedimientos, nuevas tecnologías o diferentes
insumos. Makita (empresa japonesa) surgió como competidor líder en herramientas
mecánicas porque fue el primero en emplear materiales nuevos y menos costosos para la
fabricación de las piezas de las herramientas y para producir modelos estandarizados en una
sola factoría que vende por todo el mundo.
Las compañías chocolateras suizas alcanzaron su actual prominencia al ser pioneras en
nuevas formulaciones de los productos (entre ellas el chocolate con leche) y en la utilización
de nuevos métodos de elaboración, tales como el batido continuo que mejoró
sustancialmente la calidad del producto. (Porter, 1991).
3.2.2 Métodos uti l izados para abordar la investigación
3.2.2.1 Cadena de Valor
Una empresa es algo más que la suma de sus actividades. La cadena del valor de una
empresa es un sistema interdependiente o red de actividades, conectado mediante enlaces.
Los enlaces se producen cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta al coste o la
eficacia de otras actividades. Frecuentemente, los enlaces crean situaciones en las que si se
opta por algo tiene que ser a cambio de renunciar a otra cosa, sobre todo en lo que se refiere
a la realización de diferentes actividades que deban optimizarse. Por ejemplo, un diseño de
producto más costoso, unos componentes de más valor y una inspección más minuciosa
pueden reducir los costes del servicio posventa.
Los enlaces exigen también que las actividades estén coordinadas. Las entregas a tiempo
exigen que tanto los talleres como la logística exterior y las actividades de servicio funcionen
perfectamente sincronizados. La buena coordinación permite la entrega a tiempo sin
necesidad de mantener unos gravosos niveles de existencias. La coordinación de las
actividades enlazadas reduce los costes de transacción, permite una mejor información a
Marco Teórico Referencial
85
efectos de control y hace que unas operaciones menos costosas en una actividad sustituyan
a otras más costosas en algún otro punto del proceso. Coordinar las actividades enlazadas
también es una forma importante de reducir el tiempo total necesario para llevarlas a cabo,
extremo este que cada vez es más importante en lo que se refiere a la ventaja competitiva.
La cadena del valor de una compañía para competir en un determinado sector forma parte
de una mayor corriente de actividades que denomino el sistema del valor. El sistema del
valor incluye a los proveedores que aportan insumos (tales como materias primas,
componentes, maquinaria y servicios comprados) a la cadena del valor de la empresa. En su
camino hacia el comprador final, el producto de una empresa suele pasar por las cadenas
del valor de los canales de distribución. En última instancia, los productos pasan a ser
insumos comprados en las cadenas del valor de sus compradores, quienes utilizan los
productos para llevar a cabo sus propias actividades.
La ventaja competitiva es, cada vez más, una función de lo acertadamente que una
empresa pueda gestionar todo este sistema. Los enlaces no sólo conectan las actividades
dentro de una empresa sino que también crean interdependencias entre una empresa y sus
proveedores y canales.
Una empresa puede crear ventaja competitiva mediante la optimización o coordinación de
estos enlaces con el exterior. Las entregas frecuentes y concretas por parte de los
proveedores (una práctica denominada ahora kanban en honor de sus precursores
japoneses), por ejemplo, pueden rebajar los costes de manutención de una empresa y
reducir el nivel necesario de existencias. Pero las oportunidades de conseguir economías
mediante la coordinación con los proveedores y los canales van mucho más allá de la
logística y el tratamiento de los pedidos, y abarcan la I+D, el servicio posventa y muchas
otras actividades. Una empresa, sus proveedores y sus canales pueden beneficiarse, todos
ellos, de una mejor identificación y explotación de tales enlaces. La capacidad de las
empresas de una nación para explotar los enlaces con los proveedores y clientes afincados
dentro del país no dejará de ser trascendental para explicar la posición competitiva de la
nación en un sector.
Marco Teórico Referencial
86
La cadena del valor ofrece un medio de comprender las fuentes de ventaja en costes." La
posición de costes de una empresa es su coste total de realización de todas las actividades
necesarias con relación a sus competidores y la ventaja en costes puede producirse en
cualquier actividad. Muchos directivos ven el coste de una forma muy limitada y se
concentran en la fabricación. Los líderes en el tema de costes, sin embargo, suelen incurrir
también en bajos costes en sus facetas de diseñadores de producto, comercializadores y
responsables de la prestación de servicio posventa. Consiguen ventajas en costes a lo largo
de toda la cadena del valor. Conseguir ventaja en costes también suele requerir que se
optimicen los enlaces entre actividades así como que se mantengan una estrecha
coordinación con los proveedores y los canales.
La cadena del valor también pone al descubierto las fuentes de diferenciación. Una
empresa crea valor para su clientela (y por lo tanto una diferenciación significativa) si rebaja
el coste para su clientela o eleva el rendimiento para la clientela de formas que los clientes
no puedan igualar comprando a los competidores. La diferenciación se produce,
fundamentalmente, en razón a la forma en que el producto, los servicios conexos y otras
actividades de una empresa afectan a las actividades del cliente. Hay muchos puntos de
contacto entre una firma y sus clientes, cada uno de los cuales representa una fuente
potencial de diferenciación. El más evidente es el impacto del producto en sí de la empresa
sobre la actividad del cliente en la que se utiliza; por ejemplo, un ordenador utilizado por el
cliente que lo compró para el tratamiento de sus propios pedidos o un detergente utilizado
para lavar la ropa. Crear valor a este nivel puede denominarse diferenciación de primer
orden. Pero virtualmente todos los productos ejercen influencias más complejas en sus
compradores. Un componente montado en el producto de un cliente, por ejemplo, debe
manejarse como entrada de existencias y repararse como parte del producto del cliente, si
falla. Cada uno de estos impactos más indirectos del producto lleva a nuevas oportunidades
de diferenciación. Además, casi todas las demás actividades de la empresa pueden afectar
de igual modo al cliente. Por ejemplo, el departamento de ingeniería del proveedor puede
ayudar a que el producto de la empresa se acople de la mejor manera en el producto del
Marco Teórico Referencial
87
cliente. Tales conexiones de orden superior entre una empresa y su cliente son,
potencialmente, fuentes adicionales de diferenciación.
Las diferentes bases para la diferenciación dentro de diferentes sectores también son
importantes para la ventaja competitiva nacional. Hay diferencias sistemáticas en los tipos de
relaciones con los clientes en las que resultan insuperables las empresas de determinadas
naciones. Las empresas suizas, alemanas y suecas suelen tener mucho éxito en sectores
donde se precisa una estrecha colaboración con los clientes y donde las necesidades de
servicio posventa son sustanciales. Las japonesas y norteamericanas tienden a prosperar
cuando los productos son más estandarizados.
La cadena del valor permite una visión más profunda no sólo de los tipos de ventaja
competitiva sino también del papel del ámbito competitivo a la hora de conseguir ventaja
competitiva. El ámbito es importante porque conforma la naturaleza de las actividades de
una empresa, la forma en que se llevan a cabo y cómo se configura la cadena del valor. Al
seleccionaron reducido segmento objetivo, por ejemplo, una empresa puede adaptar
precisamente cada actividad a las necesidades del segmento y alcanzar potencialmente
unos costes inferiores o una apreciable diferenciación en comparación con los competidores
que cubren una línea más amplia. Por otra parte, el ámbito amplio puede generar ventaja
competitiva si la empresa puede compartir actividades con varios segmentos sectoriales o
incluso competir en sectores afines. Compañías alemanas de productos químicos tales como
BASF, Bayer y Hoechst, por ejemplo, compiten en muchos sectores de los productos
químicos, pero emplean equipos comerciales e instalaciones comunes de fabricación para
ciertos grupos de productos. De forma similar, algunos fabricantes japoneses de electrónica
de consumo como Sony, Matsushita y Toshiba consiguen ventajas por competir en sectores
afines como los de receptores de TV, equipos de audio y magnetoscopios. Estas empresas
utilizan las mismas marcas y redes internacionales de comercialización, sacan ventaja de
tecnologías comunes de producto y procesos y recurren a las compras conjuntas.
(Porter, 1998).
Marco Teórico Referencial
88
3.2.2.2 Cómo Crear Ventaja
Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de
competir en un sector y trasladarlas al mercado, "lo que en último extremo es un acto de
innovación. La innovación se define aquí en sentido general, a fin de incluir en ella tanto las
mejoras en la tecnología como los mejores métodos o formas de hacer las cosas. Puede
manifestarse en cambios en los productos, cambios en los procesos, nuevos enfoques de
marketing, nuevas formas de distribución y nuevos conceptos de ámbito". Los innovadores
no sólo responden a las posibilidades de cambio, sino que hacen que se produzcan con
mayor rapidez. En la práctica, una gran parte de las innovaciones son más bien triviales y
marginales más que radicales. Depende más de una acumulación de pequeños golpes de
ingenio y progresos que de importantes descubrimientos tecnológicos. Frecuentemente giran
en torno a ideas que no son «nuevas» sino que nunca se habían perseguido con auténtico
interés desde que alguien las concibió. Y también suelen derivarse del aprendizaje de la
propia organización en igual medida que de la I+D formal. Siempre precisan de inversiones
para el desarrollo de técnicas y conocimientos y normalmente también para activos tangibles
y esfuerzos de marketing.
Las innovaciones cambian la ventaja competitiva cuando los rivales dejan de percibir la
nueva forma de competir o no tienen ganas o forma de replicar. Esto puede ser resultado de
muchas causas, entre las que cabe citar la autocomplacencia, la inercia, los activos
especializados o sin flexibilidad operativa o una mezcla de varios motivos. Por ejemplo, los
fabricantes suizos de relojes tenían una de estas mezclas de motivos para dar respuesta a
Timex (de Estados Unidos) que fabricaba relojes superbaratos de usar y tirar, porque temían
deteriorar la imagen suiza de calidad y precisión. También tenían unas instalaciones de
fabricación totalmente inadecuadas para fabricar en serie relojes de bajo precio. Sin un
nuevo enfoque competidor, el contrincante rara vez tendrá éxito. A menos que el innovador
altere la naturaleza de la competencia, las represalias de los líderes establecidos
normalmente será enérgica y eficaz.
Marco Teórico Referencial
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En los mercados internacionales, las innovaciones que producen ventaja competitiva
prevén las necesidades tanto interiores como extranjeras. Por ejemplo, al crecer tanto como
lo ha hecho la preocupación internacional por la seguridad de los productos, algunas
compañías suecas como Volvo, Atlas Copco y AGA han tenido mucho éxito al prever
prontamente la oportunidad de mercado en este campo. Por otra parte, las innovaciones que
responden a preocupaciones o circunstancias que son peculiares del mercado interior
pueden retrasar realmente el éxito competitivo internacional.
Las posibilidades de nuevas formas de competir suelen derivarse de alguna discontinuidad
o cambio en la estructura del sector. Algunas veces, tales cambios han ofrecido durante
mucho tiempo una oportunidad que ha pasado desapercibida. Las causas más habituales de
innovaciones que derivan ventaja competitiva son las siguientes:
Nuevas tecnologías.
El cambio tecnológico puede crear nuevas posibilidades para el diseño de un producto, la
forma de comerciarlo, producirlo o entregarlo y los servicios auxiliares que se prestan. Es el
precursor más corriente de la innovación estratégica. Nacen nuevos sectores cuando el
cambio tecnológico hace factible un nuevo producto. Alemania empezó por ser líder en
productos para la creación de imágenes de uso médico, por ejemplo, después del
descubrimiento de los rayos X en Alemania. Es muy probable que el liderazgo cambie de
manos en un sector cuando un cambio tecnológico de cierta entidad hace obsoletos o
inútiles los conocimientos y los activos de los líderes existentes hasta entonces. Por ejemplo,
las empresas japonesas han ganado una posición envidiable en la creación de imágenes
médicas (situándose de tú a tú con las empresas alemanas y norteamericanas) debido a la
aparición de nuevas tecnologías basadas en la electrónica que sustituyen a los tradicionales
rayos X en algunas aplicaciones. Es difícil para las empresas inmersas en un antiguo
paradigma tecnológico captar el significado de uno nuevo. Y frecuentemente les resulta
todavía más difícil darle la debida réplica. Los competidores norteamericanos líderes en
lámparas de vacío (RCA, General Electric, GTE-Sylvania) entraron sin excepción en el sector
Marco Teórico Referencial
90
de los semiconductores, por ejemplo, pero ninguno tuvo éxito. Competidores recién
incorporados al sector de los semiconductores, tales como Texas Instruments, estaban más
comprometidos con la nueva tecnología y tenían organizaciones con personas, actitudes y
sistemas de gestión mejor capacitados para desarrollarlos.
Nuevas o cambiantes necesidades del comprador
La ventaja, competitiva suele crearse o cambiar cuando los compradores contraen nuevas
necesidades o sus prioridades cambian significativamente. Los competidores establecidos
de antiguo pueden dejar de percibir las nuevas necesidades o ser incapaces de responder a
ellas porque hacerlo exigirla una nueva cadena del valor.
Las empresas norteamericanas de «comidas rápidas» consiguieron una enorme ventaja
internacional, por ejemplo, a medida que los compradores de muchas naciones se
acostumbraron a valorar la comodidad y la uniformidad, sin que los restaurantes locales se
adaptaran rápidamente. El funcionamiento de una cadena de locales de comidas rápidas es
radicalmente diferente del de una cadena de restaurantes tradicionales.
La aparición de un nuevo segmento sectorial
La oportunidad de crear ventaja surge también cuando aparece un nuevo y distinto
segmento en un sector, o a alguien se le ocurre la idea de reagrupar de una nueva forma los
segmentos existentes. Las posibilidades comprenden no sólo nuevos segmentos de clientes,
sino también nuevas formas de producir determinados elementos de la línea de productos o
nuevas formas de llegar a determinados grupos de clientes. Un buen ejemplo es el sector de
las carretillas elevadoras de horquilla, donde los japoneses detectaron un segmento
desatendido en las pequeñas carretillas de horquilla para usos generales. Al centrarse en
este segmento, pudieron estandarizar diseños y transformar el proceso de fabricación que,
gracias a ellos, pasó a utilizar unos niveles muy superiores de automatización, ilustra el
modo en que servir a un nuevo segmento suele crear el potencial para configurar de nuevo y
sustancialmente la cadena del valor.
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Cambio en los costes o disponibilidad de los insumos
La ventaja competitiva cambia frecuentemente cuando se produce un cambio significativo
en los costes absolutos o relativos de insumos tales como mano de obra, materias primas,
energía, transporte, comunicaciones, medios de comunicación, o maquinaria. Esto puede ser
reflejo de nuevas condiciones en los sectores proveedores, o quizá la posibilidad de utilizar
un tipo o calidad de insumo nuevo o diferente. Una empresa consigue ventaja competitiva
mediante un proceso de optimización basado en las nuevas condiciones, mientras que sus
competidores arrastran la demora de unos activos y métodos antiguos
Un ejemplo clásico es el cambio en el coste relativo de la mano de obra de unas a otras
naciones. Corea y ahora otras naciones asiáticas se han hecho competitivas en proyectos
internacionales de construcción relativamente sencillos a medida que he ido subiendo los
salarios en los países más industrializados. Más recientemente, un acusado descenso en el
coste del transporte y las comunicaciones está propiciando nuevas formas de organizar y
dirigir las empresas, formas que a su vez propician la ventaja competitiva, como puede ser la
posibilidad de confiar más en proveedores externos especializados y también en la
posibilidad de explotar un sistema de producción auténticamente mundial.
Cambio en las disposiciones gubernamentales
Los ajustes en la naturaleza de las disposiciones gubernamentales en lo concerniente a
aspectos tales como las normas de los productos, los controles medioambientales, las
restricciones a la entrada y las barreras comerciales, son otros estímulos habituales para las
innovaciones que a su vez dan como resultado la ventaja competitiva. Los líderes sectoriales
existentes han adaptado sus actividades a un régimen regulador específico y un cambio en
ese régimen puede dejarles incapacitados para reaccionar. Las sociedades de valores
norteamericanas se están beneficiando de una reducción en la normativa de los mercados
financieros que está teniendo lugar en todo el mundo, porque los legisladores
norteamericanos apoyaron esta tendencia y las sociedades de EE.UU. (Porter, 1998).
Marco Teórico Referencial
92
3.2.2.3 Tomar medidas pronto para explotar el cambio estructural
Estos desencadenantes dan como resultado ventaja competitiva para aquellas compañías
que pueden captar prontamente su significado y tomar medidas agresivas para explotarlos.
En un considerable número de sectores, aquellos que dieron los primeros pasos mantuvieron
su posición durante décadas. Las compañías alemanas y suizas de colorantes (Bayer,
Hoescht, BASF, Sandoz, Ciba y Geigy, que más adelante se fusionarían en Ciba-Geigy) han
mantenido sus posiciones de líderes internacionales desde antes de la Primera Guerra
Mundial. Procter & Gamble, Unilever y Colgate han sido líderes internacionales en
detergentes desde el decenio de 1930.
Aquellos que dan los primeros pasos en estas circunstancias consiguen ventajas tales
como ser los primeros en cosechar economías de escala, reducir costes mediante el
aprendizaje acumulado, asentar sus marcas y sus relaciones con los clientes sin
competencia directa, elegir a su gusto los canales de distribución y conseguir los mejores
lugares para sus instalaciones o las mejores fuentes de materias primas u otros insumos.
Maniobrar tempranamente puede permitir que una empresa traduzca una innovación en
ventajas de otras clases que bien puedan ser más sostenibles.
Aquellos que se anticipan a dar los primeros pasos consiguen la mayor ventaja competitiva
en aquellos sectores donde las economías de escala son significativas y donde los clientes
son más conservadores respecto al cambio de proveedores. En estos casos, tales
posiciones arraigadas son de lo más difícil de conquistar. La duración en el tiempo de las
ventajas de los primeros en maniobrar depende de si se producen o no subsiguientes
cambios estructurales en el sector que las anulen. En muchos artículos de consumo
envasados y con marca, por ejemplo, las lealtades a la marca duran mucho y los cambios
técnicos han sido marginales. Marcas como Ivory Soap, M&M/Mars, Lindt, Nestlé y Persil
han mantenido el liderazgo durante generaciones.
Todo cambio estructural significativo en un sector crea oportunidades para los nuevos
competidores. En los relojes, por ejemplo, la aparición de los canales de distribución masiva,
Marco Teórico Referencial
93
del marketing masivo y de la producción en serie en los decenios de 1950 y 1960 permitieron
que Timex y Bulova (norteamericanas ambas) superaban a los suizos en unidades vendidas.
Más tarde el cambio de la tecnología mecánica a la electrónica en los relojes propició la
discontinuidad que posibilitó que Seiko, Citizen y más tarde Casio Japonesas todas ellas,
alcanzaran las posiciones líderes. Aquellos que dan los primeros pasos en una generación
tecnológica o de producto bien pueden enfrentarse a serias desventajas para acceder a la
siguiente, porque sus activos y técnicas están específicamente adaptados a la
inmediatamente anterior. (Porter, 1998).
3.2.2.4 Mantenimiento de la ventaja
La sustentabilidad de la ventaja competitiva depende de tres condiciones. La primera es la
fuente específica de la ventaja. Hay una jerarquía de fuentes de ventaja competitiva en
términos de sustentabilidad. Las ventajas de orden inferior, tales como bajos costes de mano
de obra o materias primas baratas, son relativamente fáciles de imitar. Frecuentemente, los
competidores pueden darla réplica a tales ventajas sólo con encontrar otro emplazamiento o
fuente de suministro a bajo coste, o anularlas mediante la fabricación o el aprovisionamiento
en el mismo lugar. En electrónica de consumo, por ejemplo, la ventaja del coste de la mano
de obra japonesa hace mucho que se perdió en beneficio de Corea y Hong Kong. Las
empresas basadas en estas naciones, a su vez, se ven amenazadas ahora por una mano de
obra todavía más barata en Malasia y Tailandia. Los fabricantes japoneses de artículos de
electrónica de consumo han establecido instalaciones de fabricación en ultramar siguiendo
esta progresión. También en el extremo inferior de la jerarquía de la ventaja se encuentran
ventajas en los costes imputables solamente a economías de escala por el uso de
tecnología, equipo o métodos comprados o también asequibles a los competidores.
Las ventajas de orden superior, tales como la tecnología de procesos propia de la
empresa, la diferenciación de producto basada en productos o servicios singulares, la fama
de la marca basada en esfuerzos de marketing acumulados, y las relaciones con los clientes
protegidas por los altos costes que para éstos representaría el cambio de proveedor, son
Marco Teórico Referencial
94
más duraderas. Las ventajas de orden superior están marcadas por unas cuantas
características. La primera es que alcanzarlas requiere técnicas y capacidades más
avanzadas, tales como personal especializado y con una elevada formación, capacidad
técnica interna y, frecuentemente, unas estrechas relaciones con los clientes líderes.
La segunda, que las ventajas de orden superior normalmente dependen de un historial de
inversiones sostenidas y acumuladas en instalaciones materiales y en aprendizaje,
investigación y desarrollo marketing frecuentemente bastante arriesgadas. La realización de
algunas actividades tales como publicidad, ventas de I+D crea activos tangibles e intangibles
en forma de prestigio, relaciones con la clientela y un fondo de conocimiento especializado.
Frecuentemente, ser quien da los primeros pasos significa que la empresa ha invertido
durante más tiempo que sus competidores para crearlos. Los competidores han de invertir lo
mismo o más para copiar tales ventajas, o han de encontrar la forma de inventar algo que las
soslaye. Finalmente, las ventajas más duraderas combinan las mayores inversiones
acumuladas con una superioridad en la realización de las actividades en cuestión, lo que da
a las ventajas un carácter dinámico. La rápida y sostenida inversión en tecnología de
procesos, marketing, redes mundiales de servicio, o la rápida introducción de nuevos
productos, suelen dificultar todavía más la respuesta de los competidores. Las ventajas
competitivas de orden superior no sólo son más sustentables sino que suelen estar
asociadas a niveles superiores de productividad.
Las ventajas que sólo afectan a los costes suelen ser menos sustentables que la
diferenciación. Una razón de ello es que cualquier nueva fuente de coste inferior, incluso
menos refinado, puede anular la ventaja en costes de una empresa. Si la mano de obra es
suficientemente barata, por ejemplo, incluso una eficiencia muy superior puede verse
anulada, lo que no es el caso con las ventajas por diferenciación que normalmente han de
igualarse como paso previo a la superación. Además, las ventajas derivadas exclusivamente
de coste son más vulnerables porque unos nuevos diseños de producto u otras formas de
diferenciación pueden eliminar una ventaja en costes derivada de la utilización de los
antiguos diseños o formas de diferenciación. El segundo determinante de la sustentabilidad
Marco Teórico Referencial
95
es el número de diferentes fuentes de ventaja de que dispone una empresa. Si una empresa
depende exclusivamente de una ventaja, como pudiera ser un diseño de producto
inherentemente menos costoso o la disponibilidad de una materia prima barata, los
competidores se centrarán en anular o superar esta ventaja. Las empresas que cuentan con
un dilatado historial de liderazgo tienden a proliferar las ventajas a lo largo de la cadena del
valor. Los fabricantes japoneses de pequeñas copiadoras, por ejemplo, tienen características
avanzadas, bajos costes de fabricación debido a la automatización flexible, amplias redes de
distribuidores que les brindan una cobertura de ventas más amplia que el método tradicional
de venta directa, y elevados niveles de fiabilidad que reducen los costes del servicio
posventa. Numerosas ventajas que obligan a apostar muy fuerte a los competidores que
tratan de imitarles. La razón tercera y más importante de que se mantenga la ventaja
competitiva se basa en la mejora y el perfeccionamiento constantes. Tarde o temprano
cualquier ventaja puede verse replicada si un líder se rezaga. Con objeto de mantener su
ventaja la empresa debe ser un blanco móvil y crear nuevas ventajas al menos tan de prisa
como sus competidores puedan imitar las antiguas. (Porter, 1998).
3.2.3 La estrategia competit iva que adopta la empresa transnacional en
el mercado global (Cabello, A., Reyes, R., Solís, P., 2008)
La aldea global es un mundo sin fronteras, sin límites, sin residencia, donde circulan
libremente individuos, mercancías y capital. Las instituciones de la aldea global están
conformadas por el estado regional, la empresa transnacional y el mercado global, de las
cuales la que se acopla y domina a la aldea es la empresa transnacional, que utiliza
diversas estrategias competitivas para controlar el mercado global a través de la
organización multinacional con gestión centralizada y descentralizada y la organización
global con gestión desconcentrada.
Marco Teórico Referencial
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La aldea global o sociedad global, una totalidad, es una aparente sociedad
monolítica, sin diferencias, integrada a una sistema abierto , a un sistema-mundo (mercado
global). El sistema-mundo, entendido como un suprasistema, está formado por subsistemas
y áreas regionales que se encuentran interrelacionadas, y a través de su integración se
explica como un todo funcional.
Las áreas regionales son zonas libres para hacer transacciones con inversión, mercancías
y también con individuos.
La aldea global un mundo sin fronteras, una sociedad monolítica, regulada por el sistema-
mundo (mercado global) tiende a organizarse bajo esta filosofía de mercado, que trae
implícito una cultura cosmopolita, universal, propia del sistema-mundo, interpretada como la
integración de lo global y lo local (García, 1990). Las élites, constituidas por los individuos
globales del sistema-mundo con su cultura global, aportan su estilo de vida.
El individuo global de las élites tiende a ser cosmopolita y universal, prototipo de
persona, en el cual todos los estratos deben reflejarse en él y ser como él. En México los
CIOs (Chief Information Officer) son personas reconocidas por su éxito en los negocios,
algunos calificados de individualistas y banales.
La aldea global ha acortado las distancias y los tiempos, además ha acercado a los
animadores (inversión, mercancías e individuos) a estar dentro de una localidad. La
comunicación entre los individuos es virtual; se comunican en un instante, en espacios
diferentes y en tiempos con horarios distintos. El avance tecnológico de las
telecomunicaciones (fibra óptica) unido a la tecnología de la información (hardware y
software) lo ha permitido, la realidad virtual es cotidiana y común en la aldea. La
infraestructura de las metrópolis o mega ciudades se caracteriza por autopistas y puentes
que comunican a las ciudades, puertos automatizados para descarga y carga, aeropuertos
Marco Teórico Referencial
97
internacionales con servicios de cambio de divisas, salas de informática, y zonas de vuelos
nacionales e internacionales, servicios de luz, agua, drenaje y telefonía.
Esto hace a las mega ciudades o metrópolis competitivas y atrae las inversiones directas a
la producción. Los medios de comunicación: televisión, radio, periódicos, transmiten la
información vía satélite o vía internet. La aldea global es entendida como una localidad o
poblado con distancias muy cortas donde en cuestión de segundos o minutos entran en
contacto los lugareños de una comunidad.
La aldea global o sociedad global regulada por el sistema-mundo (mercado global) esta
formado por áreas o bloques regionales centrales: América del Norte, Unión Europea y el
Bloque Asiático. En el caso de América del Norte, el estado regional regula comercial y
económicamente el área a través del Tratado de Libre Comercio de América del Norte
(TLCAN), donde las reglas primordiales son: la libre circulación de mercancías e inversión,
así como poseer un certificado de origen de los productos; es decir que los productos se
fabriquen y el origen de sus insumos sea en un porcentaje mayoritario perteneciente al área
de América del Norte: Estados Unidos, Canadá y México. En el caso de controversias y
disputas comerciales, éstas son resueltas por la comisión de arbitraje del TLCAN.
Con relación a la Unión Europea, el estado regional más acabado, éste ha ido más allá de
reglas de origen, comerciales y financieras que faciliten el libre transito, de insumos,
mercancías e inversión. Asimismo, se ha dado un libre transito de individuos dentro del
estado regional, además se tiene una moneda única (Euro) y un Banco Central y se ha
aprobado por el comité ejecutivo de la Unión Europea un proyecto de constitución (2004) que
está en proceso de consulta para todos los miembros que la forman.
En el caso del Bloque Asiático, que es reconocido en el sistema-mundo, existe la apertura
del mercado regional que incluye a los llamados Tigres Asiáticos unidos a los líderes del
área asiática: Japón, y China. Este grupo de países con ventajas competitivas
Marco Teórico Referencial
98
(infraestructura) y comparativas (tecnológicas) ofrece grandes atractivos para la inversión
extranjera directa. En el caso de los Tigres Asiáticos, desde la apertura del mercado
(1970-1994) orientado al sistema-mundo, han logrado triplicar su comercio: del 4.6% al
12.5% (PNUD, 1997). Hay que aclarar también que la mayor parte de la Inversión Extranjera
Directa (IED) está encaminada a la "triada" industrial de América del Norte, Europa, Japón y
Beijing (China); esas economías recibieron (1994) más del 90% de la IED, mientras que el
resto del mundo, con más del 70% de la población, recibió menos del 10% (PNUD, 1997).
Hay que mencionar que el papel de los estados-nacionales de las áreas periféricas, fuera
de la triada industrial es no recibir inversión extranjera directa, no generar producción, no
tener consumo y no generar riqueza.
El mercado global como sistema-mundo, que se ubica en el enfoque sistémico, dice
Arellanes (1997), según Reynolds, es un "sistema económico internacional" donde sus
componentes se mueven al interior de un sistema ordenado dentro de los mecanismos
capitalistas. Los componentes de este sistema que son las empresas transnacionales y los
bancos transnacionales se mueven a lo ancho del sistema-mundo e influyen en los aspectos
sociales (económicos, culturales y políticos) de los estados nacionales y en la conducta de
los individuos e instituciones de la sociedad global; éstos reaccionan de acuerdo con el
mecanismo conductista (estímulo-respuesta) de la institución económica dominante: la
empresa transnacional; es decir, su dinámica es implementada y aceptada como propia y
natural para los estados-nacionales y la sociedad global.
El concepto de empresa transnacional o corporación trasnacional es una categoría o
concepto que se crea a partir de una estrategia o maniobra nueva de la gran empresa bajo
las nuevas condiciones del medio ambiente; es decir, un mercado global o sistema mundo
(1980-2005), lo que trae como consecuencia una forma de organización o estructura distinta,
flexible, que le permita expandirse a lo largo y ancho del mercado global. El sueño de la
empresa transnacional de un mercado sin fronteras se ha cumplido.
Marco Teórico Referencial
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La categoría predominante de la gran empresa, anterior a esta época (1980 -2005),
en el mundo y en México es distinta, pues era la empresa multinacional (1930-1970); la
distinción no sólo es por el nombre, sino por el contexto y sesgos de este tipo particular de
empresa. En cuanto al caso particular de México, dice Cabello y Reyes (2003), de acuerdo
con Tello, se distingue el modelo de organización económica por un mercado protegido, bajo
un política del Estado-nación de sustitución de importaciones, una política que prevalece
después de la Segunda Guerra hasta los años setenta que limita el mercado local a un
espacio territorial o nacional, que impone barreras arancelarias y no arancelarias a la
inversión extranjera directa. Se garantiza entonces un mercado local de tipo cautivo
oligopólico, que beneficie.
La empresa multinacional es un tipo de forma o estructura organizacional particular, que
esponde bajo una estrategia o astucia o arte a un medio ambiente distinto que es un
mercado local (1930-1970), que se consolida en el mundo en los años 1960 y 1970, donde
bajo este principio económico y la concesión política de los estados-nacionales se permite
trasladar la empresa multinacional a otros países. La empresa multinacional se rige bajo dos
principios distintivos: multinacional, que consiste en multiplicar la organización en estados
nacionales. Por su parte, la forma de organización o estructura es a través de filiales o
subsidiarias (organización multinacional) utilizadas en cualquiera de los sectores
económicos: industrial, comercial y de servicios.
Por barreras arancelarias se entenderá como barreras basadas en altos impuestos, cuotas
restrictivas de productos de importación hasta en un 100%; mientras que por barreras no
arancelarias se comprenderá como la negación de permisos de bienes de importación por el
interés nacional. La estrategia o maniobra de penetrar en los mercados locales que pone en
práctica la empresa multinacional, en el sector manufacturero, es la de trasladar la empresa
matriz (país de origen) como empresa filial o subsidiaria (país destino), lo que origina una
presencia por lo menos en dos países.
Marco Teórico Referencial
100
En este caso, el arte es trasladar el proceso productivo a escala de un país a otro con toda
la infraestructura (bienes de capital) y saber hacer operativo (know how) sólo utilizando la
mano de obra local. Específicamente, la estrategia de penetración en México de la empresa
multinacional la explica Ramírez (1997) a través del modelo Shelter, que es
fundamentalmente un régimen legal de exportación instrumentado en 1965 por el gobierno
de México para atraer empresas interesadas en subcontratar servicios de transformación.
Este modelo Shelter se inicia con el envío de partes importadas (insumos y maquinaria),
libres de impuestos, de las plantas gemelas ubicadas en Estados Unidos a las maquiladoras
en México. Estas ensamblan partes y las retornan a la planta gemela, quien hace llegar los
productos a la matriz directamente o por un intermediario; éste es el comercio intra empresa.
Con respecto a la empresa transnacional en el sector manufacturero (sector
automovilístico) y su estrategia de operar en el mercado global y en el sistema-mundo, nos
dice Ramírez (1997), es el complejo flexible (organización global) o complejo justo a tiempo
(JAT) donde la empresa desintegra el proceso productivo a través de empresas matrices,
empresas filiales o subsidiarias, empresas independientes, al más complejo comercio,
intraempresa e interempresa. Posteriormente, el proceso se reintegra a través de centros de
consolidación y empresas ensambladoras.
En el caso de México y el sector automotriz, simplificando en un primer acercamiento, hay
empresas maquiladoras pertenecientes a las empresas gemelas en EU, ubicadas en México
(comercio intraempresa). Asimismo, se presentan empresas independientes de propiedad
estadounidense, japonesa y alguna mexicana (comercio interempresa). Estas empresas
pueden contar con empresas subsidiarias o filiales (comercio intraempresa). La cadena se
extiende a una infinidad de proveedores de primer, segundo, tercer, etc., niveles.
La estrategia es un concepto tan viejo y antiguo como la guerra; entenderlo significa saber
ubicar al ejército en el campo de batalla. La estrategia se reconoce entonces, como "la
habilidad, la pericia, para ubicar y mover al ejército en el campo de batalla con el fin no sólo
de competir sino de ganar", es decir, no tendría ningún sentido la estrategia, sino se obtiene
Marco Teórico Referencial
101
ganar. En todas las actividades de la aldea global, en la actividad social, ya sea la economía,
política y cultura no tendría sentido participar, sino se gana. No sólo es una cuestión
ideológica de la sociedad global, es la única máxima o ley que existe: "ganar, ganar y ganar",
sino eres separado, desagregado de la sociedad, es decir segregado.
Con respecto a la destreza para posicionar al ejército en el campo de batalla Tzu, Sun
(2003) afirma: [...] si el jefe está dotado de sabiduría, será capaz de reconocer los cambios
de las circunstancias, actuar con presteza. Si es equitativo, sus hombres estarán seguros de
la recompensa y del castigo. Si es humano, amará al prójimo, compartirá sus sentimientos y
apreciará su trabajo y dificultades. Si es valiente, alcanzará victoria captando, sin dudarlo, el
momento oportuno. Si es severo, sus tropas serán disciplinadas, porque temerán y
recelarán el castigo.
La estrategia competitiva "es la habilidad o destreza para ubicar y mover al ejercito en el
campo de batalla, buscando obtener una posición ventajosa, conociéndose primero así
mismo, engañando al enemigo y destruyendo sus alianzas."
Si integremos el concepto tenemos que este primer acercamiento nos permite comprender
la estrategia competitiva en su medio ambiente natural: la guerra. Ahora traslademos el
concepto a la empresa; para Ansoff (1976) el concepto de estrategia es nuevo relativamente
en los escritos sobre la dirección de empresas. Confirma que históricamente comenzó en el
arte militar donde es un gran concepto amplio y vagamente definido de una campaña militar
para la aplicación de fuerzas en gran escala contra el enemigo.
La estrategia es interpretada como: "la dirección de la empresa para dirigir sus productos
hacia qué posiciones del mercado, con el fin de ganar el mercado"; dirigir los productos hacia
el mercado implica riesgo e incertidumbre, pero hay que responder con reglas estadísticas
de decisiones. Se identifica así el segundo significado de la estrategia, una grande estrategia
o estrategia mixta es una regla estadística de decisiones para decidir qué estrategia pura
Marco Teórico Referencial
102
particular debería escoger la empresa en una situación particular. Esta estrategia, en este
contexto, es encontrar la posición ventajosa (ventaja competitiva) para vencer al enemigo; es
decir, ser competitivo (competitividad) se entiende como: "buscar una ventaja competitiva
para vencer al adversario en el mercado". [Elaboración a partir de Sun Tzu (2003)].
Para ser competitivo (competitividad) y encontrar una posición ventajosa ante el
adversario, primero la empresa se debe conocer a sí misma; esto es, debe tener claro a qué
se dedica y cómo se vincula con el mercado, es decir, su misión. Nos dice Ansoff (1976) que
se necesita una descripción más definitiva del papel de la empresa en su entorno para su
expansión y éxito. Tal descripción tiene que abarcar una amplia perspectiva de las
extensiones naturales de la posición producto-mercado de la empresa derivadas de algunas
características clave del negocio actual. Así, por ejemplo, los ferrocarriles se definirían como
negocio de transporte; sin embargo, Ansoff (1976) va más allá, pues nos dice que es un
concepto muy amplio y no proporciona lo que la comunidad de inversiones llama vínculo
común, "una elacción entre el producto-mercado actual y el futuro" que capacitaría a los
extraños para percibir hacia donde se dirige la empresa y a la dirección interior para guiarla.
También este mismo autor afirma (1976) que hay que hacer una distinción entre clientes y
misiones (mercados). Una misión (mercados) es una necesidad de un producto existente,
mientras un cliente: "es el comprador actual del producto, la unidad económica (individual,
familiar, empresarial) que tiene la necesidad y el dinero requeridos para satisfacerla"; es
decir, no hay que confundir al cliente como vínculo común del negocio de la empresa, sino
hay que identificar perfectamente la ubicación del mercado actual y futuro. De esta manera
vinculamos al ferrocarril (negocio de transporte) a la necesidad que existe de este medio.
¿Cuáles son los participantes o actores en el modelo de organización global? El núcleo
productivo de este modelo organizacional es el complejo flexible o complejo justo a tiempo
(JAT), el cual incluye las operaciones de: "a) maquiladoras y no maquiladoras pertenecientes
a las empresas ensambladoras (preferentemente de autos y motores); b) empresas
Marco Teórico Referencial
103
independientes de propiedad estadounidense, japonesa, y, en menor medida, mexicana;
c) filiales localizadas en México y en el extranjero, y d) empresas matrices" (Ramírez, 1997).
La forma de operar o la base de todas las transacciones de las tres grandes son los
llamados centros de consolidación, que no son otra cosa que sitios de aprovisionamiento
localizados principalmente en Japón, Estados Unidos, Canadá, Brasil y México. Ahí se
acopian las partes producidas regionalmente y se envían a México de acuerdo con un
estricto programa de entregas. Las consignaciones se separan en paquetes con el material
requerido para un día de producción; cada embarque equivale a los insumos demandados
por la ensambladora durante una semana (en Estados Unidos o México) o tres (en los
demás casos) (Ramírez, 1997).
Conclusiones
1. La aldea global se estructura con nuevas instituciones para su funcionamiento: el
Estado regional (neoliberal), la empresa transnacional y el mercado global.
2. La empresa transnacional tiende a dictar el rumbo de la aldea global, lo cual se
sustenta en el gran volumen de sus operaciones donde el agente económico es el más
activo del mercado.
3. La empresa transnacional frente a la aldea global adopta nuevas prácticas
organizacionales que hacen evolucionar las empresas en el mercado.
4. El análisis del funcionamiento corporativo de algunas de las empresas transnacionales
en México permitió identificar las prácticas organizacionales más representativas de
este tipo de empresas.
5. Entre las formas que adopta la empresa transnacional se encontraron la organización
multinacional y la global.
6. La organización multinacional utiliza la estrategia de reproducir el modelo de filiales en
los distintos países del mundo donde se ubica, logrando con ello una gran eficiencia a
través del empleo del conocimiento generado en el tratamiento semejante de los
problemas estratégicos, tácticos y organizativos que se presentan en las empresas.
Marco Teórico Referencial
104
7. La organización global emplea una estrategia de desconcentración de su núcleo de
operaciones que le permite aligerar considerablemente sus costos y atenuar en gran
medida los conflictos de carácter laboral. Su estrategia competitiva se centra ahora en
la logística (just in time) para organizar a infinidad de empresas subcontratadas.
3.3 Modelo Teórico Propuesto
El modelo teórico propuesto para abordar la investigación denominada ‘Factores Clave
Condicionantes de la Ventaja Competitiva de una Empresa Mexicana Exportadora de
Chocolate’, refiere un modelo ecléctico que utilizará los modelos siguientes:
El análisis estructural de los Sectores Industriales
Modelo de la O/I para obtener utilidades superiores al promedio
Los modelos anteriormente citados serán enfocados a la metodología de las Estrategias
Competitivas Genéricas, en virtud a que los dos tipos básicos de ventaja competitiva
combinados en este método de análisis muestran un panorama de actividades meta para
las cuales una empresa –en este caso las empresas exportadoras de chocolate mexicanas-
tratan de alcanzar, y con ello conduce a tres estrategias genéricas para lograr un óptimo
desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciación y
enfoque. Las tres estrategias genéricas difieren en otros aspectos a parte de las diferencias
funcionales. Para implementarlas correctamente se requieren varios recursos y habilidades.
Diseño de la Investigación
105
Diseño de la Investigación
106
4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Este capítulo describe el método de trabajo utilizado para dar solución a las preguntas de
investigación planteadas, así como dar alcance a los objetivos general y específicos.
Considerando la definición puntual de método, Proceso o camino sistemático establecido
para realizar una tarea o trabajo con el fin de alcanzar un objetivo predeterminado, el
método es un conjunto de pasos que trata de protegernos de la subjetividad en el
conocimiento. (Wikipedia, 2008).
Debido a ello esta indagación inicia con la interrogante que pretende determinar cuáles son
los factores que condicionan la ventaja competitiva de las empresas Mexicanas que
exportan chocolate. Al investigar el contexto del comercio internacional del chocolate con
base en las estadísticas, fuentes electrónicas y hemerográficas fue determinado el
planteamiento del problema que abordado por medio del estudio de caso aplicado a una
microempresa mexicana exportadora de chocolate “Distribuidora Comercial de Chocolates
S.A. de R. L.”.
Las etapas de trabajo en las que se pueden identificar tres fases; primeramente el diseño
de la investigación en la que son definidos aspectos del contexto internacional comercial
del chocolate, además de abordar la temática teórica de competitividad; segunda la
recolección de datos a través de entrevistas no estructuradas, observación directa,
análisis de archivos documentales en virtud a que dichas técnicas proveen de
aspectos cualitativos en la recolección de datos, tercera análisis de la información con la
finalidad de sustentar las conclusiones del estudio.
Diseño de la Investigación
107
4.1 Tipo de Estudio
De acuerdo a las bases descritas por Hernández Sampieri (2004) en la temática del
alcance de las investigaciones son enunciados cuatro tipos de estudio; exploratorio,
descriptivo, correlacional y explicativo.
TABLA 13. TIPOS DE ESTUDIO
Tipo de Estudio Características
Exploratorio Se realiza cuando el objetivo consiste en examinar un tema poco estudiado.
Descriptivo Busca especificar propiedades, características y rasgos de cualquier fenómeno que analice.
Correlacional Tiene como propósito evaluar la relación que exista entre dos o más variables o conceptos.
Explicativo Pretende establecer las causas de los eventos, sucesos o fenómenos que se estudian
Fuente: Elaboración Propia con datos de Hernández, R., Fernández, C., Baptista, P. (2004)
Metodología de la Investigación (pp. 113 – 124)
La investigación -Factores Clave Condicionantes de la Ventaja Competitiva de una
Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate-, por sus características metodológicas es de
tipo descriptivo, ya que especifica propiedades, características y rasgos importantes de los
recursos y capacidades de la empresa mexicana exportadora de chocolate ‘Distribuidora
Comercial de Chocolates S. A. de R. L.’ ; así mismo se tratan de establecer los eventos y
sucesos que inciden en la determinación de los factores de competitividad que condicionan
en la ventaja de la empresa al exportar sus productos al mercado hispano – mexicano que
radica en Estados Unidos de Norteamérica, específicamente en el estado de California a
través del canal de distribución de la comercializadora denominada Impulsora de la Oferta
Exportable con sede en Chicago, Illinois.
Diseño de la Investigación
108
4.2 Diseño de la Investigación
Con el propósito de responder a las preguntas de investigación planteadas o cumplir con
los objetivos de estudio debe desarrollarse un diseño de investigación específico.
El término diseño refiere puntualmente al plan o estrategia concebida para obtener la
información que se desea (Hernández et al., 2004). El diseño señala lo que debe hacerse
para alcanzar los objetivos preestablecidos y la precisión, amplitud o profundidad de la
información a recolectar varia de un diseño a otro.
F I G U R A 9 . SELECCIONAR EL DISEÑO DE INVESTIGACIÓN APROPIADO
Fuente: Hernández, R., Fernández, C., Baptista, P. (2003). Metodología de la Investigación (p. 183). México: Mc Graw Hill
Experimento
- Experimento “puro”
- Preexperimento
- Cuasiexperimento
No Experimento
- Transeccional
- Longitudinal
Exploratorio
Descriptivo
Correlacional / causal
Diseño específico (De Solomon , factorial, etc.)
Diseño específico
Diseño específico
De tendencia
De evolución de grupo
Panel
Diseño de la Investigación
109
TABLA 14. CLASIFICACIÓN DE LOS DISEÑOS DE INVESTIGACIÓN
Fuente: Elaboración Propia con datos de Hernández, R., Fernández, C., Baptista, P. (2003)
Metodología de la Investigación. (pp. 183 – 290)
El diseño de la investigación es no experimental transeccional (veáse Tabla 14), debido a que
el estudio de caso de la empresa mexicana exportadora de chocolate esta enfocado a
determinar aspectos cualitativos que determinan su competitividad en el mercado externo,
además de que los aspectos observados no son manipulados con la intención de producir un
resultado específico. Y también tiene la característica de ser transeccional ya que
describe parámetros de competencia para la identificación de -Factores Clave
Condicionantes de la Ventaja Competitiva de una Empresa Mexicana Exportadora de
Chocolate- dichos parámetros descriptivos serán recabados por medio de entrevistas no
estructuradas, observación directa, análisis de archivos documentales en la empresa
Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., en virtud a que dichas técnicas
proveen de aspectos; además de analizar datos estadísticos descritos en el marco
contextual para verificar la competencia real e histórica de la industria del chocolate; lo
anterior con la finalidad de describir las condicionantes de éxito de las empresas del sector
en el mercado mundial.
Clasificación División
Experimental
Es propio de la investigación cuantitativa
y corresponde a un estudio en el que se
manipulan intencionalmente una o mas
variables independientes para analizar
las consecuencias en la variable
dependiente.
Experimentos Puros
Preexperimentos
Cuasiexperimentos
No Experimental
Se aplica a investigaciones cualitativas
como cuantitativas y corresponde a un
estudio que se realiza sin manipular
intencionalmente las variables.
Longitudinales, dependiendo de su objetivo pueden
ser; evaluación grupal, tendencia o panel.
Transeccionales, dependiendo de su alcance pueden
ser exploratorios, descriptivos o correlacionales.
Diseño de la Investigación
110
El diseño de investigación utilizado en esta indagación fue el estudio de caso como
instrumento metodológico; ya que la mayoría de los autores que abordan el estudio de caso
coinciden en que es una investigación procesual, sistemática y profunda de un caso en
concreto, según Yin (1994) esta metodología es el “estudio de un fenómeno contemporáneo
dentro de su contexto de la vida real, específicamente cuando los límites entre el fenómeno y
su contexto no son claramente evidentes”.
“Esta investigación se basa en múltiples fuentes de evidencia, con datos que han sido
triangulados mediante el empleo de distintas fuentes de información y con base en las de
proposiciones teóricas que guiaron el análisis de datos.” (Yin, 1994).
Es importante destacar que el estudio de caso es particularmente relevante cuando la
investigación presenta las siguientes tres características:
- Las preguntas de investigación responden al ¿cómo? o ¿por qué?
- El investigador tiene poco control sobre los eventos
- El centro de investigación es fenómeno contemporáneo dentro de un contexto real
El estudio de caso cuenta con distintos tipos: factual, interpretativo y evaluativo, según el
objetivo de la investigación y los niveles del estudio de caso. La clasificación de Stake
(1994), en estudios de caso intrínsecos (para comprender mejor el caso), instrumentales
(para profundizar un tema o afirmar una teoría) y colectivos (el interés radica en la
indagación de un fenómeno, población… se estudian varios casos). Son mucha las
clasificaciones de estudio de caso. Destaca también la de Yin (1993). Según éste,
encontramos el estudio de caso único, que se centra en un solo caso, justificando las causas
del estudio, de carácter crítico y único, dada la peculiaridad del sujeto y objeto de estudio,
que hace que el estudio sea irrepetible, y su carácter revelador, pues permite mostrar a la
comunidad científica un estudio que no hubiera sido posible conocer de otra forma. También
encontramos el estudio de caso múltiple, donde se usan varios casos a la vez para estudiar y
Diseño de la Investigación
111
describir una realidad. Ahora, ya sea el estudio de caso único o múltiple, además puede
tener una o más unidad de análisis, considerando la realidad que se estudia de forma global
o en sub unidades de estudio, independientemente de si se trata de uno o más casos.
En cuanto a los objetivos del estudio de caso, trata:
Producir un razonamiento inductivo. A partir del estudio, la observación y recogida
de datos establece hipótesis o teorías.
Puede producir nuevos conocimientos al lector, o confirmar teorías.
Hacer una crónica, un registro de lo que va sucediendo a lo largo del estudio.
Describir situaciones o hechos concretos
Proporcionar ayuda, conocimiento o instrucción a caso estudiado
Comprobar o contrastar fenómenos, situaciones o hechos.
Pretende elaborar hipótesis
El estudio de caso pretende explorar, describir, explicar, evaluar y/o transformar.
Para la selección de un caso, puede atenderse a carácter representativo de un caso
concreto, aunque la intención del estudio de caso no sea precisamente la de generalizar
datos (puede ser que la intención sea transformar esa realidad, y no generalizar a otros
casos). Otra definición de estudio de caso indica que es “una perspectiva de investigación
inductiva con detalles empíricos que constituyen el objeto de estudio, y que se interpretan en
el contexto donde se producen”. (Merriam, 1998).
El estudio de caso permite al investigador examinar como el humano desarrolla
definiciones de la situación. Otra virtud de los estudios de caso es que permiten la
generación teórica y generalización, para que una investigación alcance la generalización, es
necesario que se empleen varios estudios de caso en un ambiente comparativo.
Diseño de la Investigación
112
Una vez revisada la bibliografía relacionada con el estudio de caso, se puede decir que
esta investigación siguió el diseño citado anteriormente, en virtud a que los objetivos de la
investigación están encaminados a resolver la problemática de ¿Cómo diversos factores
condicionan la ventaja competitiva de las empresas Mexicanas que exportan chocolate?, a
través del estudio de un caso especifico aplicado a una empresa mexicana que produce
chocolate y lo exporta dentro de parámetros reales y tangibles para determinar las factores
condicionantes de competitividad, además de que esta temática representa un fenómeno
social contemporáneo. Caso: Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L.
Es importante señalar que según Yin (1994), existen cuatro tipos de diseños de estudio de
caso, la investigación siguió la tipificación -simple holística-, la primera característica basada
en el hecho de verificar los factores condicionantes de competitividad, y la unidad de análisis
en este caso fue una empresa mexicana exportadora de chocolate.
Por lo tanto, este diseño permite considerar aspectos de competitividad de la empresa
exportadora de chocolate, además de las interacciones y estrategias de los factores que
condicionan la ventaja competitiva de la empresa en la industria del chocolate.
Diseño de la Investigación
113
4.3 Principios Teóricos
El supuesto teórico se fundamenta básicamente en dos modelos que engloban las
características mas representativas de la investigación; en el Modelo de análisis estructural
de los sectores industriales de Porter (2000) y Modelo de Organización Industrial (OI) de
Hitt (2004), para desarrollar el trabajo de campo de la investigación denominada:
‘Factores Clave Condicionantes de la Ventaja Competitiva de una Empresa Mexicana
Exportadora de Chocolate’.
Los modelos anteriormente citados serán enfocados a la metodología de las Estrategias
Competitivas Genéricas, en virtud a que los dos tipos básicos de ventaja competitiva
combinados en este método de análisis muestran un panorama de actividades meta para
las cuales una empresa –en este caso las empresas exportadoras de chocolate mexicanas-
tratan de alcanzar, y con ello conduce a tres estrategias genéricas para lograr un óptimo
desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciación y
enfoque. Las tres estrategias genéricas difieren en otros aspectos a parte de las diferencias
funcionales. Para implementarlas bien se requieren varios recursos y habilidades.
4.3.1 Principio teórico de la investigación
Las empresas exportadoras de chocolate en México para alcanzar competitividad en el
sector internacional deben orientar una estrategia competitiva ecléctica que permita
desarrollar el liderazgo de costo y la diferenciación de los productos, para alcanzar un
posicionamiento efectivo en el mercado internacional de largo plazo.
En la empresa se procedió a analizar los documentos (informes, etc), con el fin de
determinar su experiencia en la exportación de sus productos, en los siguientes aspectos:
Diseño de la Investigación
114
Detección de mercados y clientes potenciales
Conocimiento de necesidades y preferencias de clientes
Cumplimiento de calidad, precio y fecha de entrega
Gestión de trámites y procedimientos aduanales nacionales y en el país de destino
Conocimiento de restricciones arancelarias y no arancelarias en el país de destino
Cumplimiento de normas técnicas aplicables al producto
Utilización de asistencia técnica para la exportación
Capacitación de personal en el proceso de exportación
Establecimiento de acuerdos con distribuidores en el mercado extranjero o de destino
Conocimiento de competencia internacional
Conocimiento de alternativas de transporte
Elaboración de contratos de compra-venta internacional
Alternativas de financiamiento o seguros de crédito
Contratación de un agente aduanal
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
115
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
116
5. CASO DE EMPRESA MEXICANA
EXPORTADORA DE CHOCOLATE
En este capítulo se identifican los factores condicionantes de la ventaja competitiva de
Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., una empresa que se ha posicionado
con éxito en el estado de California, U.S.A. para lograr este propósito se analiza el plan de
exportación que siguió la empresa.
En la primera sección del capítulo se presenta una breve historia de la empresa con
énfasis en el período en que se inician las acciones orientada a la exportación de sus dos
productos exportables con base en Harmonized Tariff Schedule of the United Status (2007):
chocolate de mesa y chocolate en polvo y son destacadas las características del mercado.
Posteriormente es presentado un análisis del plan de exportación que siguió la empresa
para exportar, se identifican los pasos y requisitos que la empresa sigue para exportar, así
como los fundamentos de los requerimientos sanitarios establecidos por la legislación
norteamericana y procedimientos aduanales.
En la última sección del capítulo son utilizados los resultados del estudio mercado que
realizó la empresa para diseñar su estrategia de comercialización, como la implemento y
cuales han sido los resultado que la empresa logro durante 2005 y 2006, lo cual permitió
identificar los factores condicionantes de su ventaja competitivas en el mercado californiano.
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
117
5.1 Antecedentes de la Empresa
El fundador de la empresa mexicana exportadora de chocolate, objeto de estudio en esta
investigación fue un confitero italiano que llegó a México en los años treinta. Al llegar a suelo
azteca, trabajó en una compañía dedicada a la elaboración de chicles, en aquella misma
década decide independizarse y comienza a elaborar fruta cristalizada, comercializándola en
el centro de San Luis Potosí.
Para 1935 el fundador de la empresa instaló un edificio en el centro de la ciudad, para
comenzar a elaborar algunos caramelos y chocolates de manera artesanal. En el año de
1942 viajó a Europa para adquirir maquinaria, y reinaugura su fábrica con procesos
industriales. Posteriormente comercializó productos a través de la apertura de dulcerías por
toda la ciudad. En la década de los ochentas el fundador de la compañía muere y en la
década posterior la fábrica fue vendida. Entonces vino una renovación para hacer los
procesos más productivos y tener un mayor crecimiento.
Durante el periodo 2003 – 2006 es iniciada la operación del departamento de ventas en
forma establecer una mejor comercialización y continuar atendiendo a clientes de años en
estados del norte de la República Mexicana. Aunado a ello, cambiaron las presentaciones
del chocolate e inauguraron 10 dulcerías, posteriormente la venta de chocolates se extendió
hacia el Estado de México, Guadalajara, Monterrey, Chihuahua, Guanajuato, Querétaro,
Puebla e Hidalgo. Actualmente esta empresa cuenta con 130 empleados y un catálogo de
más de 50 productos; la facturación del año pasado fue de más de 50 millones de pesos.
La planeación futura de la empresa cuenta con diversos objetivos, dentro de los que
destacan el cambio de residencia de la fábrica por una necesidad de crecimiento; y
comercializar sus productos a través de almacenes de prestigio.
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
118
La exportación, de los productos de esta empresa inicio en 2002, ya que se observó que:
“Era una oportunidad para la empresa en el largo plazo. El mercado de hispanos en los EU,
tiene un poder de compra de 17 mil dólares per cápita anuales, tres veces mayor al de
México que es de un promedio de 6 mil dólares anuales. La población hispana demanda
productos típicos de sus países de origen, sin embargo las exportaciones hacia ese grupo de
consumidores requieren de un apego a los estándares internacionales. Dicha población en
EU es de origen mexicano, comunidad en constante crecimiento con hábitos de consumo
muy exigentes”, (INM, 2008).
5.2 Exportación de Productos de Chocolate
La exportación implica riesgos, por lo que se requiere de un esfuerzo y preparación
cuidadosos. El plan de exportación define paso a paso, los principales aspectos que deberá
considerar la empresa. Este Plan precisa, entre otros factores, el producto de exportación en
función de elementos clave como el potencial de oferta y demanda externa, el o los
mercados para el chocolate, los trámites y requisitos para exportar, etc.
5.2.1 Determinación de Productos para la Exportación
La empresa chocolatera objeto de este estudio Distribuidora Comercial de Chocolates S. A.
de R. L., realiza todo el tratamiento referente al cacao hasta obtener el producto que ha de
llegar al consumidor final. Es decir todo el proceso, desde que llega el cacao a la empresa
hasta su producción con forma de tableta de chocolate, tableta, polvo, etc.
En este sector, las fuentes de ingresos pueden ser de lo más diversas, ya que el cacao es
la materia prima de gran variedad de productos de consumo. Los artículos producidos por la
empresa son los siguientes:
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
119
1. Tabletas
2. Chocolate de mesa
3. Chocolate en polvo
4. Chocolate relleno
Sin embargo los productos exportados solo son el Chocolate de mesa y el Chocolate en
polvo, en virtud a que éstos cumplen con todas las normas de calidad y sanidad para ser
comercializados en Estados Unidos además de ser los de mayor demanda en el mercado.
A continuación serán descritas las características relacionadas a la presentación, embalaje
contenido e información nutrimental de los productos de exportación señalados.
5.2.1.1 Chocolate de Mesa
El porcentaje de exportación de este producto es de 35% con relación a la producción total,
la presentación de producto con mayor demanda es el de 540 g. / 6 pzas. / 90 g. c/u, por
ende es el que representa mayor volumen de exportación.
Del 100% de la producción del chocolate de Mesa, el 50% corresponde a la presentación
de 540 g (6 piezas de 90 g cada una); el 20% pertenece a la presentación de 360g (4 piezas
de 90 g cada una), el 15% es de la presentación de 360 g (9 piezas de 40 g cada una) y el
15% de la presentación de 1000 g (8 piezas de 125 g cada una).
Las características generales del producto son descritas a continuación:
Producto: Chocolate de Mesa
Nombre en el País destino: Table Chocolate
Ingredientes: Azúcar, pasta de cacao, lecitina y sabor canela.
Manejo: Conserve en lugar fresco y seco.
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
120
Modo de Empleo: Caliente la leche hasta antes de hervir, mezcle la leche caliente
con el chocolate en una licuadora, sírvase caliente.
Envoltura: Papel estampado / Caja de cartón; estos envases tienen que cumplir una
serie de requisitos para la conservación de los productos, éstos estarán agrupados
con el fin de agilizar su distribución. Cualquier otro material de envase debe ser
previamente autorizado por el Ministerio de Sanidad y Consumo, para asegurar que
no altera las características del producto ni transmite olores o sabores extraños. En
estos casos deberá constar expresamente la autorización en la etiqueta.
Información Nutrimental para la Exportación del Producto
F I G U R A 10 . ETIQUETA DE INFORMACIÓN NUTRIMENTAL DE CHOCOLATE DE MESA
Fuente: Departamento de Ventas de Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., (2007).
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
121
TABLA 15. DESCRIPCIÓN DE EMBALAJE PARA EXPORTACIÓN DE CHOCOLATE DE MESA
Fuente: Departamento de Ventas de Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., (2007).
5.2.1.2 Chocolate en Polvo
Del 100% de la producción del chocolate en Polvo, 25% corresponde a la presentación de
800 g. (12 piezas por caja); el 20% pertenece a la presentación de 400 g. (20 piezas por
caja), el 20% es de la presentación de 200 g. (36 piezas por caja) y el 35% de la
presentación de 25 g. (500 Sobres en 20 Exh).
El porcentaje de exportación de este producto es de 50% con relación a la producción total,
la presentación de producto con mayor demanda es la presentación de 25 g. (500 Sobres
en 20 Exh); representa mayor volumen de exportación.
Las características generales del producto son descritas a continuación:
Presentación Peso por
tablilla
Peso por
presentación
Tipo de
presentación
Paquetes
por caja Medidas por caja
Volumen / peso
bruto por caja
Cajas por
contenedor 20
Pies / Peso
Cajas por
contenedor 40
Pies / Peso
Presentation
Español / Inglés
Weight
per tablet
Weight per
presentation
Type of
presentation
Packages
per box
Measurements
per box
Volume / net
weight per box
Boxes per
conteiner 20
Ft / Weight
Boxes per
conteiner 40
Ft / Weight
6 Tablillas /
Tablets
90 g. /
3.1 Oz.
540 g. /
18.6 Oz.
Paquete
plegadizo
Hexagonal
Packages
24 Largo / Long: 36 cm. Ancho / Wide: 23 cm. Alto / Tall: 23.3 cm.
Vol. 0.0175 m3
14 kg
1,000
cajas / boxes
14 Ton
1,475
cajas / boxes
20.6 Ton
4 Tablillas /
Tablets
90 g. /
3.1 Oz.
360 g. /
12.6 Oz.
Paquete
plegadizo
Octagonal
Packages
36 Largo / Long: 32 cm. Ancho / Wide: 25 cm. Alto / Tall: 21.5 cm.
Vol. 0.0175 m3
14 kg
1,000
cajas / boxes
14 Ton
1,475
cajas / boxes
20.6 Ton
9 Tablillas /
Tablets
40 g. /
1.4 Oz.
360 g. /
12.6 Oz.
Paquete
plegadizo
Hexagonal
Packages
30 Largo / Long: 40 cm. Ancho / Wide: 21 cm. Alto / Tall: 19.5 cm.
Vol. 0.0166 m3
11 kg
1,270
cajas / boxes
14 Ton
1,475
cajas / boxes
20.6 Ton
8 Tablillas /
Tablets
125 g. /
4.4 Oz.
1 Kg. /
35.2 Oz.
Paquete
plegadizo
Cuadrado
Packages
12 Largo / Long: 46 cm. Ancho / Wide: 40 cm. Alto / Tall: 13 cm.
Vol. 0.0239 m3
12.5 kg
1,270
cajas / boxes
14 Ton
1,475
cajas / boxes
20.6 Ton
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
122
Producto: Chocolate en polvo para prepara una bebida con sabor a chocolate.
Nombre en el País destino: Chocolate Powder
Ingredientes: Azúcar, cacao, cocoa, lecitina de soya, fosfato dicálcico, vitaminas (A,
B1, B2, B6, B12, C, D, E, Niacina, ácido fólico), Fosfato férrico, Sulfato de Zin,
Oxido de Magnesio, Sal yodada y saborizante artificial.
Manejo: Conserve en lugar fresco y seco.
Modo de Empleo: En un vaso de leche fría o caliente agregue 2 ó 3 cucharadas
copeteadas y revuelva. Instantáneo.
Envoltura: Película laminada de BOPP / Caja de cartón; estos envases tienen que
cumplir una serie de requisitos para la conservación de los productos, éstos estarán
agrupados con el fin de agilizar su distribución. Cualquier otro material de envase
debe ser previamente autorizado por el Ministerio de Sanidad y Consumo, para
asegurar que no altera características del producto ni transmite olores o sabores
extraños. Dberá constar expresamente la autorización en la etiqueta.
Información Nutrimental para la Exportación del Producto
F I G U R A 11 . ETIQUETA DE INFORMACIÓN NUTRIMENTAL CHOCOLATE EN POLLVO PARA PREPARAR BEBIDA
Fuente: Departamento de Ventas de Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., (2007).
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
123
TABLA 16. DESCRIPCIÓN DE EMBALAJE PARA EXPORTACIÓN DE CHOCOLATE EN POLVO
Fuente: Departamento de Ventas de Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., (2007).
5.3 Fracción arancelaria para la exportación de
Productos de Chocolate
La fracción arancelaria refiere el concepto de “codificación numérica sistematizada que
contiene la descripción de las mercancías, los requisitos que deben cumplirse para su
internación a un país y el porcentaje de impuestos que deben cubrirse. Usualmente se utiliza
la Clasificación del Sistema Armonizado de Designación y Codificación de Mercancías (S.A.)
Presentación Peso por
presentación
Unidades
por caja Medidas por caja
Volumen / peso
bruto por caja
Cajas por contenedor
20 Pies / Peso
Cajas por contenedor
40 Pies / Peso
Presentation
Español / Inglés
Weight per
presentation
Packages per
box Measurements per box
Volume / net
weight per box
Boxes per conteiner
20 Ft / Weight
Boxes per conteiner
40 Ft / Weight
Película
Laminada de
BOPP
Laminated
Bag of BOPP
800 g. 12 Largo / Long: 42 cm. Ancho / Wide: 26.5 cm. Alto / Tall: 23 cm.
Vol. 0.026 m3
10.5 kg
1,350 cajas / boxes
14 Ton
1,855 cajas / boxes
20.4 Ton
Película
Laminada de
BOPP
Laminated
Bag of BOPP
400 g. 20 Largo / Long: 42 cm. Ancho / Wide: 28 cm. Alto / Tall: 18 cm.
Vol. 0.021 m3
8.5 kg
1,350 cajas / boxes
11.5 Ton
2,400 cajas / boxes
20.4 Ton
Película
Laminada de
BOPP
Laminated
Bag of BOPP
200 g. 36 Largo / Long: 42 cm. Ancho / Wide: 26.5 cm. Alto / Tall: 23 cm.
Vol. 0.026 m3
8 kg
1,350 cajas / boxes
14 Ton
1,855 cajas / boxes
20.4 Ton
Película
Laminada
de BOPP
Laminated
Bag of
BOPP
25 g. Sobre
625 g. / Exh
500 Sobres
En 20 Exh
500
Individual
bags In 20
Exh
Largo / Long: 49 cm. Ancho / Wide: 40 cm. Alto / Tall: 25 cm.
Vol. 0.050 m3
12 kg
550 cajas / boxes
7.15 Ton
1,150 cajas / boxes
15 Ton
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
124
que permite identificarlas al pasar por aduanas para la correcta aplicación de los impuestos
como para vigilar las regulaciones que le atañen”. (Bancomext, 2007)
Si bien el potencial de la industria alimenticia es enorme, también existen una serie de
regulaciones para poder garantizar la calidad de los alimentos procesados y
consecuentemente la venta de éstos en el mercado hispano – americano; existen
condicionantes en materia de etiquetas para los alimentos y bebidas comercializados en
Estados Unidos; en este sentido destacan tres aspectos relevantes:
1. Información obligatoria sobre nutrición
2. Leyendas de contenido nutricional
3. Leyendas relacionadas con la salud
5.3.1. Fracción Arancelaria Mexicana para la Exportación de Chocolate
ACUERDO QUE REFORMA Y ADICIONA EL SIMILAR QUE IDENTIFICA LAS FRACCIONES ARANCELARIAS DE LA
TARIFA DE LA LEY DE LOS IMPUESTOS GENERALES DE IMPORTACIÓN Y DE EXPORTACIÓN EN LAS QUE SE
CLASIFICAN LAS MERCANCÍAS SUJETAS AL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS OFICIALES MEXICANAS EN EL PUNTO
DE SU ENTRADA AL PAÍS, Y EN EL DE SU SALIDA.
Atículo 1°.- Se reforma el artículo 1° del Acuerdo que identifica las fracciones arancelarias
de la Tarifa de la Ley de los Impuestos Generales de Importación y de Exportación en las
que se clasifican las mercancías sujetas al cumplimiento de las normas oficiales mexicanas
en el punto de su entrada al país, y en el de su salida, publicado en el Diario Oficial de la
Federación el 27 de marzo de 2002, reformado y adicionado mediante diversos dados a
conocer en el mismo órgano informativo el 8 de noviembre de 2002, 11 de julio de 2003, 5 de
enero y 15 de abril de 2004, y 3 de febrero y 17 de mayo de 2005, únicamente respecto de
las mercancías que a continuación se identifican conforme a su fracción arancelaria y
descripción de la Tarifa de la Ley de los Impuestos Generales de Importación y de
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
125
Exportación, en el orden que les corresponde según su numeración:
1. México podrá mantener o adoptar un impuesto, gravamen u otro cargo sobre la
exportación de los bienes alimenticios básicos listados, sobre sus ingredientes, o sobre los
bienes de los cuales dichos productos alimenticios se derivan, si dicho impuesto, gravamen o
cargo se adopta o mantiene para la exportación de esos bienes a territorio de todas las otras
Partes, y es utilizado:
a) Para que los beneficios de un programa interno de asistencia alimentaría que incluya
dichos alimentos sean recibidos sólo por los consumidores nacionales; o
b) Para asegurar la disponibilidad de cantidades suficientes del bien alimenticio para los
consumidores nacionales, o de cantidades suficientes de sus ingredientes o de los
bienes de que dichos bienes alimenticios se derivan para una industria procesadora
nacional, cuando el precio interno de dicho bien alimenticio sea mantenido por debajo
del precio mundial como parte de un programa gubernamental de estabilización,
siempre que tales impuestos, gravámenes o cargos:
i. No tengan el efecto de aumentar la protección otorgada a dicha
industria nacional; y
ii. Se sostengan sólo por el periodo necesario para mantener la
integridad del plan de estabilización.
c) No obstante lo dispuesto en el párrafo 1, México podrá adoptar o mantener un
impuesto, gravamen o cargo a la exportación de cualquier bien alimenticio a territorio
de otra de las Partes si dicho impuesto, gravamen o cargo se aplica temporalmente
para aliviar un desabasto crítico de ese bien alimenticio. Para propósitos de este
párrafo, "temporalmente" significará hasta un año, o un periodo más largo acordado
por las Partes.
d) México podrá mantener su impuesto existente sobre la exportación de los bienes
descritos en la fracción arancelaria 4001.30.02 de la Tarifa de la Ley del Impuesto
General de Exportación hasta por 10 años después de la fecha de entrada en
vigor de este Tratado.
e) Para efectos del párrafo 1, "bienes alimenticios básicos" significa: Aceite vegetal,
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
126
Arroz, Atún en lata, Azúcar blanca, Azúcar morena, Bistec o pulpa de res, Café
soluble, Café tostado, Carne molida de res, Cerveza, Chile envasado, Chocolate en
polvo, Concentrado de pollo, Frijol, Galletas dulces populares, Galletas saladas,
Gelatinas, Harina de maíz, Harina de trigo, Hígado de res, Hojuelas de avena,
Huevo, Jamón cocido, Leche condensada, Leche en polvo, Leche en polvo para
niños, Leche evaporada, Leche pasteurizada, Manteca vegetal, Margarina, Masa de
maíz, Pan blanco, Pan de caja, Pasta para sopa, Puré de tomate, Refrescos
embotellados, Retazo con hueso, Sal, Sardina en lata, Tortilla de maíz. (Diario
Oficial de la Federación, Miércoles 26 de octubre de 2005).
TABLA 17. FRACCIONES ARANCELARIAS MEXICANAS PARA PRODUCTOS DE CHOCOLATE
Fracción Arancelaria Descripción NOM Publicación en D.O.F.
1806.10.01 Con un contenido de azúcar
igual/superior al 90%, en peso
NOM-186-SSA1/SCFI-2002
08-11-02
1806.90.02
Preparaciones alimenticias de
productos de las partidas
04.01 a 04.04, que contengan
polvo de cacao en una
proporción, calculada sobre
una base totalmente
desgrasada 5% en peso. Lo
relativo al punto 12.2 de la
norma, para productos que
contengan cacao, chocolate, o
sus derivados.
NOM-186-SSA1/SCFI-2002
08-11-02
Fuente: Elaboración propia con datos del Diario Oficial de la Federación de fecha 08/ 11/ 02
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
127
5.3.2. Fracción Arancelaria de E.U.A. para la Importación de Chocolate
La estructura arancelaria de los Estados Unidos se publica con el título de Harmonized
Tariff Schedule of the United Status. (Ver Apénd ice G) .
Contiene la siguiente información:
1. En la primera columna (Heading / Subheading) se inscribe el capítulo, la partida,
subpartida, y la fracción arancelaria con la que Estados Unidos clasifica las mercancías
que son comercializadas en ese país.
2. Bajo el título de Satatistical Suffix (Stat. Suffix) en la segunda columna, se anota el
código que para fines estadísticos se ha establecido.
3. El producto propiamente se describe en la tercera columna, que en inglés lleva el título
de Article Description.
4. La cuarta columna se refiere a la unidad utilizada.
5. La siguiente columna Rates of Duty, se desglosa en los tres niveles de aranceles que
pueden afectar a los productos que se exportan a los Estados Unidos y los aranceles
propiamente de dichos. El arancel general es aplicable a la mayoría de los países que
exportan mercancías en ese país.
6. Por su parte, el Special, se refiere única y exclusivamente a los países con los que se
han suscrito tratados o convenios internacionales de comercio (a México le
corresponde la clave MX) y por último se señalan las tasas que afectan al
producto procedente de: Afganistán, Azeibarján, Cuba, Kampuchea, Laos,
Corea del Norte y Vietnam.
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
128
5.4 El mercado de alimentos procesados en E.U.A.
Un aspecto fundamental en el proceso de exportación es el conocimiento del mercado a
ingresar, a fin de analizar su potencial, la competencia existente, las modalidades de
mercadeo y su cultura, entre, otros aspectos. Por estas razones, es presentada una
perspectiva de los conceptos más relevantes del Mercado de Estados Unidos de América.
La Industria de Alimentos y Bebidas ocupa el primer lugar entre todas las industrias de
manufactura en Estados Unidos. Durante el año 2004 registró un total de ventas por
$780 MMD dólares. Entre las principales líneas de productos destacan: dulces, botanas,
productos deshidratados, refrescos, salsas, tostadas, condimentos, verduras procesadas,
bebidas alcohólicas y abarrotes en general. La industria alimenticia, en Estados Unidos, está
integrada por cuatro sectores que son, el manufacturero, los mayoristas, los detallistas y las
cadenas de servicios (restaurantes, cafeterías, comidas rápidas, etc.). En general, la
demanda de alimentos no es afectada por variaciones cíclicas económicas del país, ya que
si bien crece con lentitud en periodos de recesión económica, mantiene su estabilidad en las
ventas y en las ganancias. Por ello, es considerada una industria madura y bien establecida,
a diferencia de otras industrias.
Por tratarse de un sector muy dinámico, en los anaqueles de los comercios no se observan
huecos, pues los nuevos productos que llegan reemplazan a los que se retiran del mercado.
Al respecto, se estima que las bajas en la aceptación de nuevos productos son
considerables y que aproximadamente sobreviven solo un 10% del total de los nuevos
productos que se introducen. Es importante para el exportador mexicano de alimentos saber
que un gran porcentaje de la demanda actual de los consumidores estadounidenses esta
ubicada en el tipo de comidas fáciles y rápidas de preparar, “Home Meal Replacement”. Se
estima que esta tendencia tendrá repercusiones positivas no solo en la industria de
alimentos, sino también en las industrias conexas como las de ingredientes, conservadores,
empaques y el desarrollo de tecnologías para preparar alimentos.
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
129
5.4.1 Comercialización
En Estados Unidos, el mercado de alimentos presenta una gran competencia,
observándose que la comercialización y distribución se realiza fundamentalmente a través de
Mayoristas o Distribuidores, aún cuando existen otras modalidades como el Private Label
(maquila) y la participación en licitaciones de entidades gubernamentales. A continuación se
describen brevemente cada uno de estos canales de venta:
Mayoristas
Utilizar una estrategia de venta hacia los mayoristas significa utilizar un esquema de
logística más concentrado en cuanto a número de clientes a atender, además de que los
volúmenes de venta son mayores y la distribución es más simple porque son menores los
puntos de distribución.
Los propios mayoristas se vuelven distribuidores del producto, aunque para incrementar la
recurrencia de ventas se tendrá que manejar una promoción directa en las tiendas de
menudeo. La calidad del servicio que se presta por parte de los distribuidores, se evalúa por
la experiencia que tengan en el manejo de los productos y por su reconocimiento en el
mercado. Para el caso de los alimentos son identificados tres tipos de mayoristas:
1. Comerciante – Mayorista, quienes compran y venden los alimentos por cuenta
propia, distinguiéndose por el número de servicios que ofrecen y por su relación
con los detallistas o minoristas. Algunos de estos servicios se refieren al control de
inventarios, etiquetado de precios, apoyo en la comercialización, crédito y
asistencia a tiendas y su organización.
2. Compañías manufactureras, quienes se caracterizan por mantener sus propias
fuerzas de venta dedicadas al mayoreo de sus productos en oficinas separadas de
las plantas. Las ventas se hacen a comisión y estos distribuidores son los
responsables del almacenamientode la mercancía y la transportación.
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
130
3. Agentes y corredores, los cuales proporcionan su servicio principalmente a
pequeños procesadores de alimentos y no toman posesión de los productos que
representan, no los almacenan ni los manejan físicamente.
Los comerciantes mayoristas, los distribuidores de servicios de alimentos y los operadores
de almacenes “Club”, han expandido sus ventas y son los distribuidores de alimentos que
tienen mayor crecimiento. En el caso de los mayoristas, se ha facilitado su labor para realizar
un gran número de operaciones, gracias a la tecnología, ya que a través de las
computadoras agilizan su trabajo en tiempos reducidos.
Para operar con mayoristas es necesario cuidar algunos principios básicos, como el tener
una calidad consistente en los productos; entregas oportunas; precios protegidos mediante
previos acuerdos y empaques novedosos y adecuados.
Distribución y comercialización al menudeo
En el caso de alimentos, en el mercado estadounidense se observan dos
tipos de mecanismos para las ventas al menudeo: las tiendas de alimentos y los servicios de
alimentos. La distinción entre ambos segmentos es mínima. En el caso de las tiendas, un
gran número de ellas tienen una sección específica de dulces, chocolates, mentas y
confitería. Su objetivo más importante es responder a la demanda del consumidor
proporcionándole comodidad, manteniendo atención sobre su preferencia.
Tiendas de Alimentos
De acuerdo con la definición del USDA (Departamento de Agricultura de los Estados
Unidos), una tienda de alimentos es “un establecimiento al menudeo en que al menos un
50% de sus ventas está destinado al consumo fuera de la tienda”. Las tiendas de alimentos
pueden ser: supermercados, las firmas de cadenas, supertiendas, superalmacén,
hipermercado, almacén-tienda, almacén club o miniclub. La diferencia entre todos estos
nombres es el tamaño del espacio que ocupan, el número de artículos que tienen en venta y
los servicios adicionales que pueden ofrecer dentro de las mismas áreas que ocupan.
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
131
Los servicios de alimentos
Este segmento es el que proporciona comidas y refrigerios, bocadillos ya preparados para
ser consumidos dentro o fuera del establecimiento en un periodo inmediato. Dentro de esta
industria quedan ubicados los establecimientos de comidas; bebidas; lugares de alojamiento
(hoteles, moteles, hosterías); lugares de entretenimiento (cines, teatros, clubes sociales,
boliches, etc.); los establecimientos comerciales y los no comerciales (hospitales, escuelas,
asilos, guarderías, etc.). Se estima que la industria de alimentos en Estados Unidos ha
crecido en los últimos años al doble de las tiendas de alimentos al menudeo. Además, se ha
observado que el sector con más crecimiento es el de comidas rápidas, en donde la
competencia ha propiciado la reducción de los precios de los productos populares hasta en
50%. No obstante el exportador de estos productos debe saber que al consumidor
estadounidense más que el precio, le interesa la calidad de los alimentos y la higiene en su
procesamiento. El análisis del mercado objetivo para entender mejor los patrones de
consumo por tienda, concluyó que las cadenas y supermercados con productos
latinoamericanos representan el 94% de las compras de hispanos de origen mexicano.
De esta información, se deduce que en estas tiendas es necesario realizar una promoción
directa de degustación de cada uno de los productos, al igual que instalar “racks” para venta
del producto, a fin de estar en una mejor condición de competir con los mayoristas de la
zona, los cuales ya están posicionados en estas tiendas. Es decir, la labor de venta tiene que
estar acompañada con una campaña de marketing, aunada a la estrategia de precios.
La logística de distribución y seguimiento de venta y postventa (seguimiento) se multiplica
al atender varias tiendas en diferentes zonas (más intensivo en personal). Así, existe mayor
potencial de ingresos utilizando esta mecánica operativa, pero, a la vez, el esfuerzo, la
atención exigida, además, la competencia son mayores.
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
132
Preferencias del consumidor
Las características demográficas de la población en Estados Unidos han tenido
importantes cambios, que han afectado las preferencias y la demanda de alimentos. Como
parte de estos cambios está el gran crecimiento de inmigrantes de origen hispano y
especialmente mexicanos, que se ha traducido en mayor demanda de alimentos mexicanos.
Los principales productos alimenticios preferidos por el consumidor en Estados Unidos son:
TABLA 18. PRODUCTOS ALIMENTICIOS PREFERIDOS POR EL
MERCADO ESTADOUNIDENSE EN CALIFORNIA
1. Refrescos gaseosos
2. Cereales para desayuno
3. Pan salado y roles
4. Botanas
5. Cerveza
6. Café
7. Galletas
8. Sopas
9. Jugos no perecederos
10. Dulces / Mentas / Chocolates
11. Galletas saladas
12. Comidas preparadas congeladas
13. Vino
14. Fórmula para bebés
15. Vegetales
16. Mariscos
17. Manteca vegetal / Aceite
18. Especias / Sazonadores
19. Frutas enlatadas
20. Agua embotellada
Fuente: Departamento de Ventas de Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., (2007).
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
133
5.4.2 Medidas Regulatorias
Las autoridades norteamericanas han redoblado esfuerzos para garantizar la calidad de los
alimentos y, consecuentemente, la salud de sus habitantes. El siguiente cuadro identifica la
serie de organismos federales del Gobierno de los Estados Unidos involucrados en esta
tarea de mantener una estricta vigilancia sobre los alimentos procesados y perecederos.
Reglas de origen
El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) suscrito por los gobiernos de
los Estados Unidos de Norteamérica, los Estados Unidos Mexicanos y el Canadá, establece:
“… un producto es originario cuando el bien es producido totalmente en esos países con
materiales exclusivamente originarios del país; o bien, cuando para su elaboración se utilizan
insumos o partes no originarias, pero que sin embargo, esos insumos sufren cambios en su
clasificación arancelaria y cumplen otros requisitos. También pueden ser considerados como
productos originarios, los bienes que han sido producidos en territorio de algunos de esos
países, y aún cuando sus insumos y materiales no sufran cambios en su clasificación
arancelaria y que la partida que identifica el producto sea la misma, tanto para el bien mismo
como para sus partes y los describa específicamente, y esa partida no se divida en
subpartidas, o la subpartida arancelaria sea la misma tanto para el bien como para sus
partes y los describa específicamente; siempre que el valor del contenido regional del bien,
no sea inferior al 60% cuando se utilice el método de valor de transacción, ni al 50 % cuando
se emplee el método de costo neto, y el producto satisfaga los demás requisitos aplicables.”
(UNAM, 2008).
Procedimientos aduaneros
El procedimiento para la exportación de productos alimenticios mexicanos a los Estados
Unidos requiere del trámite del certificado de origen; el exportador debe tramitar el certificado
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
134
de origen para que el importador pueda solicitar trato arancelario preferencial en el momento
de introducirlo en el país de destino; el productor debe firmar ese documento, o en su caso,
el exportador puede llenarlo y firmarlo cuando posea el conocimiento adecuado del producto.
El certificado de origen ampara una sola importación, o varias de bienes idénticos, siempre y
cuando se realicen en un plazo específico que no excede de doce meses, establecido por el
exportador o productor en el certificado. (TLC, 2008).
Regulaciones sanitarias
La importación a Estados Unidos de productos e insumos alimenticios, está regulada por la
Food and Drug Administration (FDA). Toda importación de alimentos al mercado
estadounidense está sujeta a inspección en el puerto aduanero de ingreso por parte de
oficiales del FDA. Los embarques que no cumplan con las regulaciones sanitarias y de
etiquetado requeridas, serán detenidos en la aduana, y podrán ser destruidos o reexportados
al país de origen. Por otro lado, para aquellos productos alimenticios en los que se detecta
alguna irregularidad en los En este contexto, todos los alimentos deben ser elaborados bajo
condiciones higiénicas.
Así mismo, se debe cuidar que el producto no contenga materias extrañas, como por
ejemplo, basura, tierra, fragmentos de pelo de roedores, partes de insectos o cualquier otro
elemento extraño al producto. Esto implica cumplir con las disposiciones que establecen las
Buenas Prácticas de Manufactura (BPM). En principio, todo producto alimenticio que cumpla
con las BPM puede ingresar al mercado estadounidense en virtud de que con ello se estaría
garantizando que los productos han sido procesados en plantas que cumplen con las
condiciones sanitarias establecidas por la FDA. Por otro lado, para aquellos productos
alimenticios en los que se detecta alguna irregularidad en los niveles de tolerancia de
sustancias extrañas que pongan en riesgo la salud del consumidor, se les aplicará una
Detención Automática que implica que los productos importados son detenidos en la aduana.
(FDA, 2008).
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
135
Medidas regulatorias - aspectos no arancelarios (Estructura administrativa).
Estados Unidos mantiene uno de los suministros de alimentos más seguros del mundo, en
gran medida, gracias a un sistema de inspección interconectado que vigila la producción y
distribución de alimentos a todo nivel; local, estatal y nacional. Inspectores de alimentos,
microbiólogos, epidemiólogos y otros científicos especializados en alimentos trabajan para
los departamentos de salud municipales y de condados, las agencias estatales de salud
pública y diversos departamentos y agencias federales llevando a cabo inspección continúa.
Sus funciones precisas son regidas por leyes, normas y otras directivas locales, estatales y
nacionales. Algunos inspeccionan sólo un tipo de producto alimenticio, como la
leche o los mariscos. Otros trabajan exclusivamente dentro un área geográfica específica.
Otros son responsables de un solo tipo de proveedor de alimentos, como los restaurantes,
los frigoríficos. Todos ellos colectivamente constituyen el Equipo de seguridad alimentaría de
los Estados Unidos. El equipo de Seguridad alimentaría de los Estados Unidos lo componen:
1. Departamento de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos (U.S.
Department of Health and Human Services)
2. La Administración de Alimentos y Drogas (Food and Drug Administration, FDA.).
La FDA es un organismo normativo científico responsable de la seguridad de los
alimentos, cosméticos, medicamentos, productos biológicos, dispositivos médicos y
productos radiológicos tanto producidos en el país como importados. Para proteger
la salud de los consumidores americanos, la Administración de Drogas y Alimentos,
(FDA) no puede seguir enfocando sus actividades solamente en productos hechos
en Estados Unidos. Más del 20 % de toda la producción agrícola fresca, el 80 % de
toda la producción de alimentos marinos y millones de otros productos regulados
por la FDA—medicinas, dispositivos médicos y productos veterinarios—consumidos
o usados en los Estados Unidos son originados fuera del país. Estas importaciones,
cuya seguridad y alto nivel son también la responsabilidad de la FDA, alcanzaron a
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
136
casi 8 millones de productos en el año 2002 y continúan aumentando. Debido a que
el enorme volumen y variedad de importaciones hace su inspección en los Estados
Unidos difícil, la FDA ha desarrollado numerosas estrategias para asegurarse de
que los productos importados satisfacen los altos niveles de la salud pública de los
Estados Unidos, antes de salir del país exportador.
3. Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (Centres for Disease
Control and Prevention, CDC). Inspecciona todos los alimentos, Junto con
funcionarios locales y estatales, y otros funcionarios públicos, investiga fuentes de
brotes de enfermedades transmitidas por los alimentos. Mantiene un sistema a
nivel nacional para la vigilancia de enfermedades transmitidas por los alimentos.
4. Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (U.S. Department of
Agriculture). Regula carne de aves de corral y otros animales nacionales e
importados y productos conexos.
5. Servicio Estatal Cooperativo de Investigación, Educación e Instrucción (Cooperative
State Research, Education and Extensión Service). Fiscaliza todos los alimentos
nacionales y algunos importados. Junto con universidades de los Estados Unidos,
desarrolla programas de investigación y educación sobre la seguridad de los
alimentos para los agricultores y consumidores.
6. Biblioteca Agrícola Nacional (Nacional Agricultural Library ). Centro de Información
y Educación sobre Enfermedades Transmitidas por los Alimentos del Departamento
de Agricultura de los Estados Unidos /Administración de Alimentos y Drogas
(USDA/FDA Foodborne Illness Education Information Center.
7. Agencia para la Protección del Medio Ambiente de los Estados Unidos (U.S.
Environmental Protection Agency, EPA) Regula agua potable. Establece normas de
agua potable segura Regula sustancias y desperdicios tóxicos para impedir que
ingresen a la cadena del medio ambiente y los alimentos.
8. Departamento de Comercio de los Estados Unidos (U.S. Department of
Commerce). Fija las reglas básicas para el intercambio de productos y servicios
con el exterior, asegurando la competencia equitativa.
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
137
9. Departamento de Justicia de los Estados Unidos (U.S. Customs Service). Enjuicia a
compañías e individuos sospechados de violar las leyes de seguridad de los
alimentos.
10. Comisión Federal de Comercio (Federal Trade Commission). Hace cumplir una
variedad de leyes que protegen a los consumidores de prácticas injustas,
engañosas o fraudulentas, incluso la publicidad falaz y sin fundamento.
11. Gobiernos Estatales y Locales. Trabajan con la Administración de Alimentos y
Drogas y otras agencias federales para implementar normas de seguridad de
alimentos para pescados, mariscos, leche y otros alimentos que se producen
dentro de las fronteras estatales. Inspeccionan restaurantes, negocios de
comestibles y otros locales de venta de alimentos al público, al igual que granjas
lecheras y plantas de procesamiento de leche, molinos de granos y plantas de
producción de alimentos dentro de las jurisdicciones locales. (FDA, 2008).
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
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5.5 Características del Mercado Hispano en E.U.A.
Estados Unidos constituye en la actualidad la nación más desarrollada y más rica de la
comunidad internacional, por lo que la mayoría de los países están interesados en participar
de las ventajas y beneficios ofrecidos por el mercado más potente y grande del mundo.
En la actualidad la población norteamericana asciende a casi 283 millones y se estima que
crecerá en 50% en los próximos 50 años. Sin embargo, el 90% de este crecimiento tendrá
lugar en las comunidades minoritarias las cuales serán el 25% de la población (88 millones).
El Mercado Hispano de Estados Unidos es uno de los más importantes debido a la
influencia que representa , tal como lo comenta el New York Times (3 de agosto de 2001)
“ha impactado a todos los sectores de la sociedad y la cultura estadounidenses, desde la
música pop y la comida, hasta las campañas políticas y el mercado corporativo”.
De acuerdo al Censo 2005 de los Estados Unidos, los hispanos representan el 13% de la
población, con cerca de 36 millones de habitantes (el crecimiento de la comunidad hispana
desde los años 90 ha sido de un 56%), constituyéndose recientemente ya en la mayoría
minoritaria con 38.8 millones de personas. Esta cantidad de casi 39 millones, se tornaría
mayor si se agregarán todos los indocumentados establecidos en distintas regiones de los
Estados Unidos. Podría hablarse entonces de una población hispana total cercana a los 50
millones de habitantes. (Census Bureau, 2005).
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
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GRÁFICA 8. DISTRIBUCIÓN ÉTNICA DE ESTADOS UNIDOS EN 2005
Fuente: Elaboración propia con datos de Census Bureau, (2005). United States Census Bureau 2000. Recuperado el
24 de Noviembre de 2007, de http://www.census.gov/main/www/cen2000.html
Los Estados de mayor crecimiento poblacional hispano en los E.U.A. son: California (Los
Ángeles y San Francisco), Nueva York (Nueva York), Texas (Houston y San Antonio), Florida
(Miami) e Illinois (Chicago). En estos cinco estados se concentra el 78% de la población
hispana y tiene presencia importante también en estados como Arizona, Nuevo México,
Colorado, Georgia y Nueva Jersey. De los nueve estados donde se concentra la mayor
población hispana cuatro son frontera con México.
A continuación se presentan mapas de la distribución de la población Hispana en los
Estados Unidos, con base en el Censo 2005.
Hispanos, 13%
Asiáticos, 4%
Indios Americanos, 1%
Afroamericanos, 12%
Anglosajones, 70%
0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00%
1 Anglosajones
Afroamericanos
Indios Americanos, Eskimos & Aleut
Asiáticos e Islas del Pacífico
Hispanos
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FIGURA 12. POBLACIÓN LATINA DE ESTADOS UNIDOS EN 2005
(DATOS EN MILES)
Fuente: Census Bureau, (2005). United States Census Bureau 2000. Recuperado el 24 de Noviembre de 2007, de
http://www.census.gov/main/www/cen2000.html
El hecho de que la mayor parte de los hispanos provienen o tienen su origen
en México, facilita la venta de productos al mercado norteamericano.
Los mexicanos ascienden a cerca de 25 millones de habitantes, en contraste con los centro
y sudamericanos, puertorriqueños, otros hispanos, con solo 5.3 millones.
Una característica necesaria a considerar, es que la población hispana se concentra, en
forma más significativa que la población anglosajona, en las áreas metropolitanas, facilitando
así la labor de comercialización y distribución de los productos procesados de
origen mexicano.
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
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GRÁFICA 9. POBLACIÓN HISPANA POR TIPO
Fuente: Elaboración propia con datos de Census Bureau, (2005). United States Census Bureau 2000. Recuperado el 24
de Noviembre de 2007, de http://www.census.gov/main/www/cen2000.html
Otra forma de visualizar el potencial hispano en Estados Unidos es considerar el
desenvolvimiento y los niveles de ingresos observados en los últimos años, tal como se
representa en el cuadro siguiente:
TABLA 19. INGRESO MEDIO ANUAL POR HOGAR (DÓLARES)
1980
1985
2000
Promedio Total Hispanos EUA 14,172
19,900
33,980
Cubanos
18,245
24,400
40,760
Mexicanos
14,765
20,200
32,400
Puertorriqueños
10,734
14,200
30,300
Fuente: Census Bureau, (2005). United States Census Bureau 2000. Recuperado el 24 de Noviembre de 2007, de
http://www.census.gov/population/www/censusdata/c2k_subs.html
Centroamericanos 5%
Cubanos4%
Dominicanos 2%
Españoles 0.3%
Mexicanos58%
Otros Hispanos17%
Puerto Rico 10%
Sudamericanos 4%
Centroamericanos
Cubanos
Dominicanos
Españoles
Mexicanos
Otros Hispanos
Puerto Rico
Sudamericanos
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
142
El crecimiento del poder de compra de los hispanos, comparado con el promedio de todos
los Estados Unidos, es muy superior al observar una tasa anual del 7.5% en contraste con
un 4.9%, respectivamente. Estadísticas más recientes ubican en un nivel superior el ingreso
familiar de los hispanos, para llegar el promedio, en el año 2002, a 44,887 dólares.
Composición de los gastos y ventajas comparativas
Acorde con cifras estadísticas obtenidas de Censos Norteamericanos se tiene la siguiente
distribución de los gastos anuales realizados por los hispanos en los Estados Unidos:
TABLA 20. DISTRIBUCIÓN DEL GASTO DE HISPANOS
(DÓLARES)
Tipo de Gasto Gasto Anual
Dólares
%
Vivienda 9,907 33.8%
Transporte 5,585 19.0%
Alimentos 4,869 16.6%
Otros 8,972 30.6%
Total 29,333 100.0%
Fuente: Census Bureau, (2005). United States Census Bureau 2000. Recuperado el 24 de Noviembre de 2007, de
http://www.census.gov/population/www/censusdata/c2k_subs.html
En términos individuales se observa que el rubro de alimentos se ubica en el tercer lugar
de importancia, después de vivienda y transporte. En otras palabras, el habitante hispano
compra mensualmente cerca de 400 dólares para satisfacer sus necesidades alimenticias.
Es interesante, en este sentido, identificar la estructura que guarda ese gasto con relación
al tipo de establecimientos en donde se adquieren esos alimentos.
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
143
GRÁFICA 10. TIPO DE TIENDAS DE CONSUMO HISPANO
Fuente: USDA, (2007). Supermarket Business Recuperado el 24 de Noviembre de 2007, de http://www.usda.gov/factbook/2002factbook.pdf
De esa manera, se puede observar como los hispanos, en particular los de múltiples
generaciones ubicadas en los Estados Unidos, adquieren sus artículos de consumo en su
mayor parte (67%) de las grandes cadenas de supermercados de tipo norteamericano, las
cuales empiezan a incluir alimentos de tipo latino dentro de sus mercancías.
Sin embargo, también están presentes establecimientos alimenticios más abocados a la
población latina. En ese sentido, se está hablando de que cerca del 29% de los hispanos
establecidos en los Estados Unidos compran en cadenas de tiendas más propias de la
idiosincrasia del habitante latino. También el 67% de los hispanos deciden comprar cuando
el producto tenga un precio razonable. La actitud de los hispanos según el precio es:
49% deciden comprar si la tienda tiene muchas ofertas
45% deciden comprar si confían en los precios
43% deciden comprar si la tienda a menudo tiene los precios más bajos del mercado
Otras Tiendas 1%
Tiendas de Autoservicio 3%
Tiendas Latinas de Comestibles 2%
Supermercados Latinos 27%
Supermercados Americanos 67%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
144
Una forma aproximada de identificar la estructura del gasto hispano por tipo de alimento se
puede deducir de la industria alimenticia que produce alimentos de origen latino,
especialmente mexicano. Este consumo hispano se encuentra muy diversificado entre
productos que van desde las tortillas, enriquecidos de tortillas (burritos y enchiladas) y
derivados de tortillas (corn fries), hasta frijoles y distintas especies de chiles.
GRÁFICA 11. ALIMENTOS MEXICANOS PRODUCIDOS EN USA
Fuente: USDA, (2007). Supermarket Business Recuperado el 24 de Noviembre de 2007, de http://www.usda.gov/factbook/2002factbook.pdf
No obstante, los productos manufacturados en México tienen tres características
fundamentales que los distinguen de sus similares elaborados en los Estados Unidos. Por
una parte, el sabor no siempre es el mismo, pues de una manera u otra los ingredientes de
su fabricación no son totalmente similares.
De esta forma, los hispanos tienden a buscar el mismo sabor al que estaban
acostumbrados en México. De allí que esta distinción constituye una ventaja comparativa
que tienen los alimentos producidos en México. El caso más ilustrativo en este aspecto es la
preferencia de los hispanos por la Coca Cola fabricada en México y vendida en E.U.A.
Especies Sasonadoras
13%
Chiles Jalapeños 3%
Tortillas 4%
Salsas22%
Tamales 4%
Frijo les 4%
Derivados de Tortillas
9%
Cenas Envasadas
5%
Otros26%
Burritos y Enchiladas
7%
Bocadillos de M ariscos
3%
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
145
La otra característica es el precio, en general, más reducido de los productos
manufacturados en México en comparación con los elaborados en los Estados Unidos. Esta
diferenciación en precios se sustenta, en buena medida, en los salarios pagados en México
que son normalmente menores a los percibidos en Estados Unidos.
La tercera característica refiere a la creciente y significativa influencia que están ejerciendo
los hispanos dentro de la moda y cultura en los Estados Unidos, la cual no solamente abarca
los aspectos musicales, entre otros, sino también se refiere a la cultura culinaria, en donde
está creciendo el gusto por la comida mexicana por parte del segmento anglosajón del país.
5.5.1 Consideraciones culturales sobre el mercado hispano (Estratificación)
Conocer las principales características de la cultura de los hispanos en los Estados Unidos
es relevante para diseñar una estrategia y una política de comercialización. La cultura de los
hispanos ubicados en los Estados Unidos, se puede describir como sumamente compleja
porque combina la visión e influencia recíproca de varias generaciones de hispanos
incorporados gradualmente a la sociedad norteamericana.
Además, cabe destacar, la influencia creciente de la cultura hispana en todos los estratos y
gustos de la sociedad norteamericana que inciden para divulgar y ampliar las bondades de la
cocina mexicana. Aspecto sumamente importante para la comercialización de productos
alimenticios mexicanos. No obstante, se pueden identificar algunas tendencias generales de
la cultura hispana que sirven de base para estratificar una política comercializadora, tomando
en cuenta las ciudades específicas en donde se tiene la intención de distribuir productos
alimenticios mexicanos. Convendría, en este sentido, partir de las siguientes definiciones
para la población hispana ubicada en los Estados Unidos. En particular, se abordará la visión
de tres clases de consumidores de origen mexicano:
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
146
Integrados (acculturated): Asimilados a la cultura americana
Parcialmente integrados (partially acculturated): Mantienen algunas tradiciones
mexicanas, pero aceptando gradualmente la visión norteamericana.
No integrados (unacculturated): Prefieren hablar español, e ignoran la mayoría de
las costumbres norteamericanas.
Por otra parte, las diferentes reacciones que tienen los mexicanos / americanos en los
Estados Unidos también están relacionados a parte de las consideraciones de orden
generacional, con otras, tales como: visión sobre la cultura familiar, nivel de ingresos, curva
de aprendizaje, edades de la sociedad mexicana / americana, genero de la población y
ubicación regional.
Este análisis comienza a través de la visión que tiene el mercado hispano, en especial la
población mexicana respecto a su cultura alimenticia. En la medida que aumenta la
movilidad de los mexicanos hacia Estados Unidos la demanda por productos tradicionales
mexicanos se expande y comienza a abarcar otros segmentos étnicos. Muchas tiendas
empiezan a designar a vendedores especiales para atender mejor a la clientela mexicana, ya
que constituyen un grupo de consumidores cada vez más importante para sus ventas, en
virtud a que este segmento prefiere preparar por si mismos sus alimentos.
En materia de ingresos el mercado de población mexicana en Estados Unidos esta
dispuesto a pagar un poco mas con la finalidad de escoger mejor los ingredientes para la
preparación de su comida. También; es necesario poner especial atención en el gusto
específico de la mayor parte de población mexicana debido a que la perspectiva regional
también es un elemento crucial para determinar la mejor estrategia de comercialización para
el mercado hispano; por ejemplo, en Chicago es muy importante que dentro de las tiendas
de autoservicio existan letreros y personal de habla hispano, por el contrario en la ciudad del
Los Angeles la población mexicana no considera relevantes los aspectos anteriormente
descritos. La edad promedio de los latinos en los Estados Unidos es de 28 años con el 63%
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
147
teniendo hijos menores de 18 años; este dato contrasta con la edad promedio de los no
hispanos en Estados Unidos que se ubica en 39 años y con sólo el 39% con hijos menores
de 18 años; la edad influye por lo que aún las firmas dedicadas a la producción y
comercialización de alimentos americanas están enfocando cada vez mas sus esfuerzos de
venta al mercado hispano y con especial énfasis en la población mexicana.
En síntesis, después de la serie de observaciones esbozada sobre la cultura del hispano
en los Estados Unidos se puede concluir que para tener éxito en la comercialización de
productos alimenticios en el mercado meta es necesario aceptar la complejidad de la cultura
hispana, diseñar y monitorear constantemente estrategias específicas para las ciudades y
localidades que son planteadas como meta. (Census Bureau, 2005).
5.6 Mercado Objetivo en E.U.A.
La determinación del lugar donde es desarrollada la Oferta Exportable de Chocolate
mexicano requirió de una amplia investigación de las diversas zonas de Estados Unidos.
Esta investigación permitió identificar que la comercialización de los productos de chocolate
exportados por Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., en los Estados Unidos
sea ubicada en el estado de California, considerando que es el estado en el que habitan la
mayor parte de los mexicanos migrantes, además de que las características económico –
sociales de esta población son las mas convenientes para la fácil inserción de los productos
en el vecino país; algunas características son listadas a continuación:
1. Se trata de una corriente migratoria prácticamente masculina, pues se compone de
18 hombres por cada mujer.
2. Su estructura por edades se concentra en el tramo inicial de su vida activa (cuatro
de cada diez con 20 a 29 años cumplidos y edad promedio de 31.3 años), cuando
se encuentran en mejores condiciones físicas para desarrollar trabajos manuales.
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
148
3. Más de la mitad son jefes de hogar, casados, y tienen en promedio 3.6
dependientes económicos en México, lo cual muestra su responsabilidad familiar.
4. En México viven con ligera mayoría en localidades urbanas (de 15 mil y más
habitantes), y sus residencias se ubican principalmente en la llamada zona
tradicional de expulsión, compuesta básicamente por los estados de Guanajuato,
Michoacán, Jalisco, Zacatecas y San Luis Potosí.
5. Alrededor de un cuarto de los migrantes laborales no tenían trabajo en México
antes del ultimo viaje a EUA (esta alta proporción manifiesta la combinación de dos
situaciones: la recurrencia o circularidad de las migraciones al país del norte y la
falta de empleo estable y bien remunerado en México); además, entre los
migrantes que trabajaron en México la mitad laboraba en el sector primario.
6. Aproximadamente la mitad de los migrantes laborales de retorno declararon tener
documentos para trabajar legalmente, y seis de cada diez mencionaron haber
utilizado documentos para cruzar a ese país en su último viaje.
7. La mayoría de los migrantes manifestó tener antecedentes de desplazamientos
laborales previos, pues sólo para un tercio de ellos el retorno a México constituyó el
regreso de su primera migración laboral a EUA; además, la experiencia migratoria
se manifiesta, por un lado, en que para el total de migrantes (incluyendo los que
viajaron por primera ocasión) ascendió a 5.3 el número promedio de traslados a
Estados Unidos para trabajar, y por otro, en que para los migrantes con dos o más
de estos traslados el número promedio de los mismos fue de 7.3, que se
efectuaron en un promedio de 112.4 meses (entre el primero y el último cruce).
8. Dos tercios de los migrantes tenían familiares viviendo en EUA, y la mitad del total
recibió ayuda de tales familiares para lograr permanecer o trabajar en ese país.
9. Durante su última estancia en Estados Unidos, de la cual regresaban al ser
entrevistados, los migrantes laborales estuvieron en ese país un promedio de 6.5
meses, siendo California y Texas los estados receptores más importantes, ya que
en uno y otro permaneció poco más de un tercio del total de migrantes.
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
149
10. La gran mayoría de los migrantes que regresaban de Estados Unidos obtuvieron un
trabajo en ese país (sólo uno de cada cuatro o cinco no tuvo un empleo), y entre los
que trabajaron, la mitad laboró en el sector primario.
11. Finalmente, respecto al motivo que declararon los migrantes como causa de su
regreso a México, a sus lugares de residencia, llama la atención que más de la
mitad indicaron causas como visita a familiares y razones personales, que son
cuestiones no relacionadas con trabajo en México, sino más bien con una estancia
temporal en nuestro país, por lo cual estos migrantes probablemente continuarán
su carrera como migrantes laborales a los Estados Unidos. (CONAPO, 2007).
Por las características descritas anteriormente fue identificado el estado de California como
el destino mas propicio de la exportación de los productos de Chocolate elaborados por la
PYME Mexicana Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., cabe destacar la
importancia de algunos puntos citados con relación a la comercialización de los productos de
chocolate en ese Estado norteamericano.
…sus residencias se ubican principalmente en la llamada zona tradicional de expulsión,
compuesta básicamente por los estados de Guanajuato, Michoacán, Jalisco, Zacatecas y
San Luis Potosí… este punto es de vital importancia debido a que la empresa chocolatera
Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., es originaria de San Luis Potosí,
además de que algunos de los otros estados con mayor cantidad de migrantes hacia
Estados Unidos (Guanajuato, Zacatecas, y Jalisco) son vecinos del estado originario de la
empresa en estudio, por lo que se asevera la similitud en la alimentación y gastronomía.
…los migrantes laborales estuvieron en ese país un promedio de 6.5 meses, siendo
California y Texas los estados receptores más importantes… por lo que el estado de
California es el punto más destacado y conveniente para la exportación de productos de
Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., debido a que en este lugar habita la
mayor proporción de mexicanos migrantes además de ser un estado fronterizo con México lo
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
150
que facilita la transportación del producto por diferentes vías de comunicación (terrestres y/o
aéreas), además de que el mercado meta en el estado esta plenamente identificado en
relación a hábitos de consumo, canales de distribución mas utilizados, preferencias de
artículos, etc.
…estos migrantes probablemente continuarán su carrera como migrantes laborales a los
Estados Unidos… la residencia de personas mexicanas en los Estados Unidos,
específicamente en el estado de California facilita la venta de productos mexicanos, con
éxito; en el caso de Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., ha sido viable la
comercialización de los productos debido a que la microempresa ha desarrollado en México
(San Luis Postosí, Guanajuato, Michoacán) estrategias de venta que han posicionado a los
productos en la preferencia del segmento familiar, por lo que los migrantes mexicanos
identifican la marca y sus productos. Otro enfoque que muestra las áreas de oportunidad del
mercado hispano es identificado al considerar que el PIB generado por la comunidad
Hispana ascendió en el 203 a $630 billones de dólares anuales en todo Estados Unidos, en
el caso particular del estado de California se reconoce una capacidad de compra de $ 91,000
MDD; estas cifras están basadas en datos que corresponden al censo del año 2000.
En el caso de los productos de Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., la
estrategia de comercialización fue diseñada para ir abarcando paulatinamente la región del
suroeste de Estados Unidos, siendo el punto de acopio la ciudad de Los Angeles en donde
son recibidos los productos alimenticios importados provenientes de México. Posteriormente,
en forma progresiva es abarcar el resto de las zonas en las que mayoritariamente se ubican
migrantes mexicanos.
5.6.1 Ubicación y Ventajas Competitivas de la Localización Seleccionada
Aparte de los beneficios mencionados en términos de población, ingresos y potencial del
marcado en la región de California, cabe hacer mención de algunas características
particulares de la zona sustentada principalmente en la ciudad de Los Angeles. Es una
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
151
región en la que la mayor parte de los esfuerzos realizados para comercializar y distribuir
productos alimenticios se han concentrado en esta área por lo que permite una facilitación de
procesos en la exportación, también es identificado una reducción de costos; además de
que existe un mercado muy significativo en dicha región y la franja froteriza entre Estados
Unidos y México (Mcallen, Nogales, Laredo).
La ciudad de Los Angeles es escenario de convenciones y ferias especializadas, en el área
metropolitana de la ciudad existen varios centros de exhibiciones lo que permite la fácil
inserción de los nuevos productos introducidos el mercado hispano – mexicano. Otro
aspecto de vital importancia es el idioma, ya que más del 74% de la población en el estado
de California habla español, lo que es una ventaja importante para el desarrollo de negocios
de las empresas mexicanas.
5.7 Estrategia de comercialización
En esta sección serán abordados aspectos relacionados con la estrategia de
comercialización de los productos de exportación de Distribuidora Comercial de Chocolates
S. A. de R. L., vinculando dicha actividad a la infraestructura con que cuenta la oferta
exportable en México y el estado de California, además de las actividades complementarias
en asistencia técnica que forman parte primordial de la infraestructura. Son descritas formas
de penetración al mercado del suroeste de Estados Unidos y las distintas regiones en las
que se ha segmentado dicho mercado, con la finalidad de abordarlo paulatinamente.
Las actividades de comercialización y distribución de los productos resultan complejas y
costosas, más aún cuando son realizadas en escalas reducidas; una de las mayores
ventajas de utilizar el concepto de Oferta Exportable radica en aprovechar la infraestructura y
la estrategia logística para el transporte de los productos ya con experiencia previa en otros
productos alimenticios; en virtud de que se cuenta con cierta práctica desde el punto de
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
152
fabricación / producción, su acopio, el trámite aduanal, el almacenamiento en Estados
Unidos y su distribución en la región del suroeste.
El centro de distribución se ubica en la ciudad de Los Angeles, en estas instalaciones es
recibida la mercancía desde San Luis Potosí, en donde se almacena y se prepara para la
logística de distribución del producto para toda la región de California. De igual forma es
establecida la supervisión de las operaciones, la distribución centralizada de los productos
de Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., la adaptación del producto, el
servicio rápido y atención inmediata al cliente con la posibilidad de combinar ventas al
mayoreo y menudo en los distintos canales de distribución. La calve del éxito en esta etapa,
ha sido disponer de una programación adecuada del inventario y un efectivo control del
proceso de salida de mercancía. La optimización en el manejo de los inventarios es un
aspecto crítico en el proceso de operación.
5.7.1 Selección de los Productos a Exportar
El paso inicial en el proceso de exportación constituye la identificación del potencial de
demanda del producto que se exportara y las posibilidades de éxito en función a las
características del producto. Para ello es necesario realizar una investigación de la demanda
de la comunidad hispana en los Estados Unidos de los productos exportables, dicha
investigación abarcó los siguientes aspectos:
Demanda del producto en el mercado de destino
Precio, calidad y durabilidad del producto
Capacidad de producción
Cumplimiento de las normas internacionales
Localización
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
153
Asimismo, los productos exportados deben contar con elementos mínimos que sirvan para
apuntalar y complementar esquemas de promoción dentro del mercado, es decir, contar con
información mínima y uniforme consistente en: marca, imagen del producto, descripción, tipo
de empaque, etiquetado, presentaciones, sabores, códigos del producto, dimensiones, peso,
requisitos sanitarios en México y Estados Unidos.
5.7.2 Precios y Calidad de los Productos
Un requisito indispensable para tener una mayor probabilidad de éxito en la
comercialización de los productos exportados desde México es la calida exigida por el
mercado norteamericano para poder aprovechar el potencial de compra de éste; por lo que
deben adoptarse medidas necesarias para cumplir los requisitos exigidos por la normatividad
sanitaria de Estados Unidos; condiciones de empaque y diseño, además de los
requerimientos en materia de gustos determinados por el mercado hispano y anglosajón.
Considerar un precio que se ubique por debajo del precio prevaleciente de la competencia
chocolatera localizada en el estado de California; este supuesto es fundamental para obtener
las ventajas competitivas de penetración del mercado, ya que es necesario contar con esta
variable ‘precio competitivo’ para adentrarse en la preferencia del mercado.
El volumen de la demanda de los productos exportados por Distribuidora Comercial de
Chocolates S. A. de R. L., (Chocolate en Polvo y Chocolate de Mesa) exige el análisis de la
capacidad de surtir en forma adecuada y permanente los volúmenes solicitados por el
mercado objetivo.
5.7.3 Comercialización de los productos de Distribuidora Comercial de Chocolates
La exportación de los productos de Distribuidora Comercial de Chocolates es realizada a
través de la infraestructura de la comercializadora denominada Impulsora de la Oferta
Exportable con sede en Chicago, Illinois, debido a que dicha comercializadora gestiona el
proceso de exportación de diversas PyMES mexicanas del sector alimenticio, por lo que
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
154
ofrece ventajas logísticas y de costos para la fácil inserción de los productos en el mercado
latino del los Estados Unidos destacando los estados que son habitados por migrantes
mexicanos (California, Texas, Nuevo México Arizona e Illinois).
El modelo de comercialización de Distribuidora Comercial de Chocolates, es orientado por
las directrices empleadas por la comercializadora encargada de la distribución de los
productos de la empresa en el estado de California.
FIGURA 13. POBLACIÓN UBICACIÓN DE CALIFORNIA
Fuente: Wikipedia, (2008, Febrero), Map of USA CA. Recuperado el 23 de Febrero de 2008, de
http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:Map_of_USA_CA.svg
El modelo secciona a California en condados los cuales serán abordados por regiones;
Región Norte: Sacramento, Napa, San Francisco
Región Sur: L.A., San Bernardino, Riverside, Sta. Bárbara, San Diego, Sta. Clara.
FIGURA 14. REGIONES DE CALIFORNIA
Fuente: Leventicus, (2008, Febrero), California. Recuperado el 23 de Febrero de 2008, de
http://www.luventicus.org/mapas/estadosunidos/california.html
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
155
A continuación se presenta un análisis de las características del estado, incluyendo el
dinamismo observado en la última década, esbozando pautas comerciales.
California es un estado federado de los Estados Unidos situado en la costa suroeste del
país. Cuenta con una población de 36 millones de habitantes y ocupa una superficie de
410.000 km². Con estos datos California se consolida como el estado más poblado de
Estados Unidos y el tercero con mayor extensión (después de Alaska y Texas).
La capital de California es Sacramento y su ciudad más grande Los Ángeles. San
Francisco es la segunda área metropolitana y San Diego la tercera.
La población de California es de 36.132.147 habitantes (en 2005), lo que lo hace el
estado más poblado del país. El 48% de la población vive en el área metropolitana de Los
Ángeles y el 20% en la de San Francisco. La lengua oficial es el inglés, hablado en la casa
por un 60,5% de la población californiana. El español es la segunda lengua en número de
hablantes, con un 25,8% de la población. El resto de lenguas, como chino, tagalog,
vietnamita, no llegan a 3%.
La economía de California es mayor que la de todos los países salvo las 7 potencias
económicas más importantes del mundo (alrededor de 1,55 billones de dólares, datos del
2004), por lo que posee el 13% del Producto Interior Bruto (PIB) de los Estados Unidos. La
industria principal del Estado engloba la agricultura, ocio, energía eléctrica y el turismo.
Asimismo California es el emplazamiento de diversas regiones económicas como
Hollywood y Los Ángeles (ocio); California Central Valley (agricultura); Silicon Valley
(informática y alta tecnología) y Napa Valley (vino).
De acuerdo al último censo en Estados Unidos (2005), California cuenta con una población
de 33, 871,000 habitantes de los cuales 15, 816,000 son blancos; 10, 966,000 hispanos;
3, 648,000 asiáticos y 2, 181,000 afro americanos.
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
156
GRÁFICA 12. POBLACIÓN DE CALIFORNIA
Fuente: Elaboración propia con datos de Census Bureau, (2005). United States Census Bureau 2000. Recuperado el
24 de Noviembre de 2007, de http://www.census.gov/census2000/states/ca.html
La proyección del U.S.A. Census Bureau para el año 2020 afirma que la población estará
conformada por 53.1% latinos, 25.5% blancos, 11.3% asiáticos, 7.6% afro americanos y
2.5% otras razas. Los hispanos serán el grupo étnico mayoritario para 2020 en CA.
GRÁFICA 13. PROYECCIÓN DE LA POBLACIÓN DE CALIFORNIA EN 2020
Fuente: Elaboración propia con datos de Census Bureau, (2005). United States Census Bureau 2000. Recuperado el
24 de Noviembre de 2007, de http://www.census.gov/census2000/states/ca.html
0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
12000000
14000000
16000000
1
Blancos15,816,000
Hispanos10,966,000
Asiáticos3,648,000 Afroameric.
2,181,000
Razas
Latinos 53.10%
Blancos 25.50%
Asiáticos 11.30%
Afroamericanos 7.60%
Otras razas 2.50%
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
157
La estrategia de ventas de productos de la Distribuidora Comercial de Chocolates en el
estado norteamericano de California esta sustentada en el volumen de la población latina,
en especial la de nacionalidad mexicana y la relativa cercanía que tiene con el estado
mexicano de San Luis Potosí.
El inicio crucial de esta estrategia está basado en los cimientos de la comercialización de la
empresa Impulsora de la Oferta Exportable, dedicada a la distribución de los productos
alimenticios mexicanos de al menudeo en más de 25 tiendas.
Con esta plataforma se han establecido contactos con distribuidores mayoristas para
complementar y reforzar con mayores volúmenes el acceso directo a tiendas de autoservicio.
De acuerdo a los datos de U.S.A. Census Bureau (2005) la población de latinos en el estado
que es objeto de estudio de la presente investigación asciende a casi once millones de
personas; lo que representa un mercado potencialmente significativo en el corto y largo
plazo, lo que garantiza el consumo constante de productos alimenticios mexicanos.
5.7.4 Canales de Distribución de la Distribuidora Comercial de Chocolates en CA.
Como ya se mencionó con antelación los productos exportados por la Distribuidora
Comercial de Chocolates son Chocolate en Polvo y Chocolate de Mesa, a continuación son
mencionados los establecimientos a través de los cuales son distribuidos los productos a
nivel estatal y regional.
Se puede afirmar que se tiene la característica de que muchas cadenas son competidores,
por lo que la orientación de la estrategia y labor operativa de ventas de los distintos agentes
inmersos en la distribución es diferente, sin embargo la mayoría coincide en la segmentación
del mercado (latino) y las estrategias mercadológicas. Los distribuidores de productos
alimenticios a nivel nacional son los que a continuación son mencionados:
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
158
Fleming: Empresa distribuidora hacia cadenas nacionales y de conveniencia como
Albertson´s, Festival Foods, Seven Eleven, Jewel – Osco y Safeway, etc.
Certco, Inc.: Empresa distribuidora de productos perecederos y alimenticios en los
estados de Nevada, California, Arizona e Illinois; distribuye a 230 tiendas, maneja
marca propia y su bodega esta ubicada en California.
U.S. Food Service, Inc.: Empresa que distribuye a través de sus centros de
distribución ubicados prácticamente en toda la Unión Americana.
Clark Foodservice: Ubicada para la distribución en el Suroeste de Estados Unidos,
ofreciendo servicio a más de 1000 tiendas.
La identificación de de establecimientos de distribución a nivel nacional, estatal, y regional
tiene la característica dual de que muchas cadenas son competidores y a la vez pueden
constituirse en aliados en la distribución de productos; para orientar la estrategia operativa
de ventas de los productos de la Distribuidora Comercial de Chocolates se hace la
jerarquización de establecimientos que distribuyen productos alimenticios mexicanos en los
tres niveles geográficos, mencionando solo los más importantes en cada rubro.
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
159
TABLA 21. ESTABLECIMIENTOS DE DISTRIBUCIÓN A NIVEL NACIONAL, ESTATAL, Y REGIONAL
* Cadenas Nacionales *
Jewel – Osco: Cadena de supermercados operado por Albertson´s opera bajo los siguientes nombres (Albertson´s, Jewel Osco, Acme Markets, Sav – on).
Super Valu: Retail Food con mas de 1200 tiendas maneja las siguientes marcas (Bigg´s, Farm Fresh, Metro, Scott´s Food, Shop & Save).
Safeway: Más de 1700 tiendas a lo largo de E.U.A. Walmart y Super Centres: Empresa con presencia en todo Estados Unidos.
*Cadenas Regionales en la costa Suroeste de E.U.A. *
Aldi Stores: Retail Food especializado en marcas propias en California, Arizona y Nuevo México. Hy Vee Stores: Operan 180 tiendas en 3 estados del suroeste; California, Nevada y Arizona. Albertson´s: Submarca de Jewel – Osco distribuidora en la región sur. Spanish Independents Supermarket: Empresa que distribuye productos latinos solo en el estados de
California e Illinois.
*Tiendas Importantes en el estado de California*
Food Town Supermarkets: Tiendas con concepto minisuper. Jewel / Albertsons: Distribuidor de productos alimenticios especializada en productos mexicanos. Spartan Stores: Firma que maneja 54 tiendas en el estado además de distribuir productos a 330 tiendas
independientes y a 6,600 tiendas misceláneas.
Fuente: Elaboración propia con datos de USDA, (2008). Supermarket Business Recuperado el 24 de Noviembre de 2007, de http://www.usda.gov/factbook/2002factbook.pdf
La Distribuidora Comercial de Chocolates en función al segmento de merado que atiende
(población mexicana en el estado de California) distribuye a través de la comercializadora
Impulsora de la Oferta Exportable utilizando el siguiente canal de distribución.
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
160
FIGURA 15. CANAL DE DITRIBUCIÓN DE DISTRIBUIDORA COMERCIAL DE CHOCOLATE
.
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por el Departamento de Ventas de Distribuidora Comercial de
Chocolates S. A. de R. L., (2008).
El canal de distribución anteriormente esquematizado es utilizado para distribuir los dos
productos de exportación de Chocolates Constanza; como se menciono, la logística de
exportación y tramitología que debe ser observada para la exportación de productos
alimenticios esta a cargo de la comercializadora Impulsora de la Oferta Exportable, dicho
canal fue elegido con base a la presencia de las tiendas Jewel / Albertson´s en el país y en
especial en el estado de California, aprovechando el plan de mercadotecnia de las tiendas
orientado hacia el mercado mexicano residente en el estado.
Distribuidora Comercial de Chocolates S.A. de R.L.
S.L.P. México
Productos: Chocolate de Mesa y Chocolate en Polvo
Cadena Nacional
E. U. A.
Jewel – Osco: Cadena de Supermercados
Cadena Regional
California, E. U. A.
Albertson´s distribuidora especializada en región sur.
Distribución Detallista
California, E. U. A.
Jewel / Albertson´s distribuidor de productos
alimenticios en tiendas de la marca, especializada en
productos alimenticios mexicanos.
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
161
5.7.5 Productos de exportación de la Distribuidora Comercial de Chocolates en CA.
Para contar con elementos específicos y precisos en materia de posibilidades de
penetración de los productos de chocolate de la empresa en estudio en el mercado del
estado de California, es preciso investigar las circunstancias regulatorias de los productos
(chocolate en polvo y chocolate de mesa) y establecer contacto con la realidad de
distribución de productos alimenticios en el multicitado estado de California para abordar los
siguientes puntos:
Definiciones, clasificaciones y regulaciones
Regulaciones y aplicables a los productos
Identificación de los establecimientos donde es comercializado el producto
Determinación de características del mercado objetivo; hispano, mixto o americano.
Conocimiento de la presentación de productos de la competencia
Modalidades de etiquetado
Características de la colocación del producto en tiendas
Determinación del rango de precios al público
Márgenes típicos entre tiendas y distribuidores
Rotación del producto
Estrategia y mecánica de promoción
Todos estos aspectos al considerarse conjuntamente otorgan una idea mas precisa de las
posibilidades de los productos elaborados por la Distribuidora Comercial de Chocolates en el
mercado del estado americano de California.
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
162
Definiciones, clasificaciones y regulaciones (Descripción de los productos)
TABLA 22. DESCRIPCIÓN DE PRODUCTOS DE EXPORTACIÓN
Fabricante Distribuidora Comercial de Chocolates
S.A. de R. L.
Nombre del Producto Chocolate de Mesa
Uso del Producto Alimento
Envase Paquete plegadizo hexagonal (cartón)
Presentación 4, 6, 8 y 9 tablillas por paquete
Sector Consumidor Público en General
Fabricante Distribuidora Comercial de Chocolates
S.A. de R. L.
Nombre del Producto Chocolate en Polvo
Uso del Producto Alimento
Envase Película laminada de BOPP
Presentación 25, 200, 400 y 800 grs. por sobre
Sector Consumidor Público en General
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por el Departamento de Ventas de Distribuidora Comercial de
Chocolates S. A. de R. L., (2008).
Regulaciones y aplicables a los productos
La Administración de Drogas y Alimentos [FDA por sus siglas en inglés] (2008) tiene la
responsabilidad de asegurarse que todos los alimentos que entran a loa Estados Unidos
cumplan con todas las regulaciones estipuladas en el Código Federal de Regulaciones, la ley
de Envasado y Etiquetado Correctos ( Fair Parking and Labeling Act, FPLA), y las
regulaciones que éstos implementan en general, estas leyes exigen que el producto
alimenticio sea seguro y limpio y que la etiqueta que porta sea honesta e informativa.
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
163
Los productos de chocolate como todos los productos alimenticios que entran a Estados
Unidos deben cumplir con las regulaciones sobre el etiquetado de alimentos que se
encuentra en el código Federal de Regulaciones, el etiquetado obligatorio incluye los
siguientes datos: nombre común o usual del producto, contenido neto, nombre y lugar de
operación del fabricante, detalle de cada ingrediente en orden descendiente según la
supremacía en el contenido, especificación de sabores y colorantes. Si la etiqueta del
producto no cumple con lo establecido el producto se define como mal etiquetado y origina
medidas de acciones civiles y en algunos casos penales.
Las etiquetas utilizadas en los productos de la Distribuidora Comercial de Chocolates son:
Fuente: Departamento de Ventas de Distribuidora Comercial de Chocolates S. A. de R. L., (2008).
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
164
Identificación de los establecimientos donde es comercializado el producto
Para contrastar las distintas características mas relevantes del producto con las de la
competencia, a fin de analizar las posibilidades de penetración en el mercado de California
se consideraron distintos establecimientos n donde se venden productos similares.
El tipo de establecimiento son típicamente norteamericanos y los destinados al mercado
hispano. El propósito básico es identificar las modalidades en materia de presentación dentro
del supermercado, su ubicación, la variedad de la competencia, los idiomas utilizados en la
señalización del producto, entre otros factores relevantes para afinar la estrategia y políticas
específicas de distribución del producto. Las diferencias significativas en la dotación,
variedad, y competencia de productos entre los establecimientos de tipo hispano y
norteamericano son básicamente:
En el caso de tiendas norteamericanas existe una gran variedad de productos, no
solo americanos sino procedentes de varios países de Europa que reflejan gustos
muy sofisticados y se asocian con calidad gourmet.
No existe siempre en las tiendas norteamericanas un espacio reservado
exclusivamente para productos de origen mexicano, sino que se agrupan dentro de
la totalidad de artículos ofrecidos al consumidor.
No siempre cuentan con un espacio suficiente para ofrecer y publicitar los artículos
asociados a la cultura hispana y con frecuencia no tienen la amplia variedad de los
artículos mexicanos que se encuentran en las tiendas latinas.
En muchas tiendas norteamericanas existe la posibilidad de adquirir una tarjeta de
cliente frecuente que da derecho a precios especiales y/o adquirir productos en
forma preferencial, con relación a los demás clientes no habituales a la tienda.
En el caso de los productos investigados (Chocolate de mesa y Chocolate en
polvo), fueron identificados ambos productos, sin embargo el producto con mayor
comercialización es el de chocolate en polvo. (Chocolate Ibarra, Nestlé, Bristol
Myers, Great Foods).
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
165
En contraste, en las tiendas netamente hispanas prevalecen las siguientes características:
Existen espacios destinados a resaltar artículos hispanos, sin importar el lugar de
producción (Estados Unidos o procedentes de México u otro país latinoamericano).
Señalización en ambos idiomas; inglés y español.
Personal de habla hispana para atención eficaz hacia los clientes.
Generalmente, cuentan con folletos de productos en los que son resaltadas las
promociones semanales.
La promoción de nuevos productos es realizada a través de demostradoras del
producto que lo ofrecen para alentar al cliente a su consumo; asimismo son
proporcionadas muestras pequeñas u objetos de origen mexicano para
promocionar más activamente el producto ofrecido.
La comparativa de tiendas de origen norteamericano e hispano, permite identificar
algunas características culturales de ambos segmentos poblacionales. Por ejemplo las
tiendas anglosajonas tienen en general menos publicidad en sus entradas respecto a los
artículos de promoción. Además de no contar con ornamentos en su interior para otorgar un
ambiente hispano.
Características de colocación de los productos de la Distribuidora Comercial de Chocolates
La colocación de los productos en los anaqueles del mercado americano presenta las
siguientes características:
Mayor orden en el acomodo
Acomodo de productos similares en los mismos espacios
Mayor señalización de localización de los productos para orientar a los clientes.
Espacios dedicados a productos hispanos, asiáticos, y europeos.
El producto de chocolate en polvo se encuentran con productos saborizantes.
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
166
El producto de chocolate de mesa se ubica en la sección de productos regionales
en este caso en el espacio de productos mexicanos.
Las características de acomodo de los productos en tiendas hispanas son:
No existe tanto orden en la ubicación de los productos.
Utilización más intensa del espacio, ya que por lo general, son tiendas más
pequeñas que las norteamericanas.
Mayor libertad a los proveedores de colocar anuncios promocionales.
Existe una mezcla de productos netamente americanos con productos hispanos.
Ambos productos (chocolate de mesa y chocolate en polvo) son ubicados con
productos de chocolate – cualquier presentación y cualquier origen -.
Rangos de Precio al Público
A través del estudio de precio en diferentes marcas que comercializan productos
homogéneos en California, Estados Unidos se registro la siguiente información: El precio
promedio del producto chocolate de mesa en la presentación de 540 g. / 18.6 Oz. de acuerdo
al importe ofertado en las tiendas muestreadas (Jewel / Albertson´s) puntualizando la
competencia es de 2.2 USD
TABLA 23. PRECIOS DE COMPETIDORES EN EL PRODUCTO CHOCOLATE DE MESA 540 G.
1.9 2.5 2.2 Chocolate de Mesa
540 g. / 18.6 Oz.
Great Value Chocolate Ibarra Abuelita / Nestlé
Fuente: Elaboración propia con información de la base de datos Depto. Ventas Distribuidora Comercial de Chocolates.
El precio promedio del producto chocolate de mesa en la presentación de 360 g. / 12.6 Oz.
de acuerdo al importe ofertado en las tiendas muestreadas (Jewel / Albertson´s)
puntualizando la competencia es de 1.7 USD
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
167
TABLA 24. PRECIOS DE COMPETIDORES EN EL PRODUCTO CHOCOLATE DE MESA 360 G.
1.9 1.6 Chocolate de Mesa
360 g. / 12.6 Oz.
Chocolate Ibarra Abuelita / Nestlé
Fuente: Elaboración propia con información de la base de datos Depto. Ventas Distribuidora Comercial de Chocolates.
El precio promedio del producto chocolate en polvo en la presentación de 400 g. / 14 Oz.
de acuerdo al importe ofertado en las tiendas muestreadas (Jewel / Albertson´s)
puntualizando la competencia es de 1.95 USD
TABLA 25. PRECIOS DE COMPETIDORES EN EL PRODUCTO CHOCOLATE EN POLVO 400 G.
2.3 2.5 1.8 1.9 1.2 Chocolate en Polvo
400 g. / 14 Oz.
Choco Milk Cal – C – Tose Nesquik / Nestlé Chocolate Ibarra Great Value
Fuente: Elaboración propia con información de la base de datos Depto. Ventas Distribuidora Comercial de Chocolates.
El precio promedio del producto chocolate en polvo en la presentación de 200 g. / 7 Oz. de
acuerdo al importe ofertado en las tiendas muestreadas (Jewel / Albertson´s) puntualizando
la competencia es de 1.4 USD
TABLA 26. PRECIOS DE COMPETIDORES EN EL PRODUCTO CHOCOLATE EN POLVO 200 G.
1.3 1.6 1.3 Chocolate en Polvo
200 g. / 7 Oz.
Choco Milk Cal – C – Tose Nesquik / Nestlé
Fuente: Elaboración propia con información de la base de datos Depto. Ventas Distribuidora Comercial de Chocolates.
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
168
Márgenes de Venta en Tiendas y Distribuidores
Esta parte del estudio es fundamental para determinar si se cuenta con la capacidad de
exportación al mercado norteamericano. Solo si se tiene el precio adecuado para poder
competir apropiadamente con otros comercializadores es posible concretar la exportación al
estado de California; otras variables como calidad del producto, presentación, diseño, y
etiquetado deben estar presentes también para la obtención del objetivo de exportación.
La siguiente esquematización de precios parte del precio de venta sugerido al público, SRP
Suggested Retail Price, (Wikipedia, 2008) precio de venta a tiendas; precio al distribuidor en
Estados Unidos; para llegar al precio de exportador mexicano con el objeto de colocación de
su (s) producto (s) en el mercado de California, en este último precio deben estar
considerados los gastos de transportación y otras erogaciones asociadas como trámites
aduanales, seguros, entre otros.
Supuestos Básicos
Tiendas: Aunque los márgenes de las tiendas varían se puede partir del supuesto
de que en promedio 30% se debe obtener en la venta al público. Por ejemplo, si el
precio de venta para la tienda es de 10 dólares, la tienda fijará para el cliente final
un precio de 13 dólares.
Distribuidor Minorista: Un margen de 10% en promedio es estimado considerando
que es un producto de reciente introducción y necesita promoción.
En particular, las tiendas para colocar un nuevo producto exigen precios
especiales, para determinar la reacción del público, una vez que se tiene una base
Precio al Público Tienda en EUA Distribuidor
Minorista
Exportador
Chocolates
Constanza
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
169
inicial firme, el siguiente paso consiste en aliarse con un distribuidor mayorista para
alcanzar volúmenes mayores de ventas.
Exportador: Finalmente, Distribuidora Comercial de Chocolates, considera los
precios en las tiendas de California y su implicación de transportación, aduana,
seguros, entre otros. El margen de ganancia de la chocolatera es considerado del
10% al 12% por unidad de producto.
Es necesario puntualizar que aunque la chocolatera produce distintos productos de
chocolate solo dos de éstos son exportados (chocolate de mesa y chocolate en polvo) y
como fue señalado en la Tablas 5.1 y 5.2 Descripción de Embalaje para Exportación de
Chocolate de Mesa y Descripción de Embalaje para Exportación de Chocolate en Polvo;
existen también varias presentciones de los productos, sin embargo solo cuatro
presentaciones son comercializadas en California en virtud a que son las de mayor
desplazamiento en el mercado, además de que los competidores del mismo modo
distribuyen las mismas presentaciones.
TABLA 27. PRESENTACIONES COMERCIALIZADAS
Chocolate de Mesa Chocolate en Polvo
Presentación de 540 g. / 18.6 Oz. Presentación de 400 g. / 14.10 Oz.
Presentación de 360 g. / 12.6 Oz. Presentación de 200 g. / 7.05 Oz.
Fuente: Elaboración propia con información de la base de datos Depto. Ventas Distribuidora Comercial de Chocolates.
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
170
A continuación son descritas las cadenas de precios en los productos mencionados;
FIGURA 16. CADENA DE PRECIOS PARA EL PRODUCTO CHOCOLATE DE MESA – PRESENTACIÓN 540 G. / 18.6 OZ.
Fuente: Elaboración propia con información de la base de datos Depto. Ventas Distribuidora Comercial de Chocolates.
FIGURA 17. CADENA DE PRECIOS PARA EL PRODUCTO CHOCOLATE DE MESA – PRESENTACIÓN 360 G. / 12.6 OZ.
Fuente: Elaboración propia con información de la base de datos Depto. Ventas Distribuidora Comercial de Chocolates.
FIGURA 18. CADENA DE PRECIOS PARA EL PRODUCTO CHOCOLATE EN POLVO – PRESENTACIÓN 400 G. / 14 OZ.
Fuente: Elaboración propia con información de la base de datos Depto. Ventas Distribuidora Comercial de Chocolates.
SRP
2.4 USD / Pack.
Tienda
1.68 USD / Pack.
Distribuidor
1.51 USD / Pack.
Exportador
1.4 USD / Pack.
SRP
1.8 USD / Pack.
Tienda
1.26 USD / Pack.
Distribuidor
1.13 USD / Pack.
Exportador
1.05 USD / Pack.
SRP
2.3 USD / Pack.
Tienda
1.61 USD / Pack.
Distribuidor
1.44 USD / Pack.
Exportador
1.25 USD / Pack.
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
171
FIGURA 19. CADENA DE PRECIOS PARA EL PRODUCTO CHOCOLATE EN POLVO – PRESENTACIÓN 200 G. / 7 OZ.
Fuente: Elaboración propia con información de la base de datos Depto. Ventas Distribuidora Comercial de Chocolates.
De acuerdo con lo anterior, el exportador Distribuidora Comercial de Chocolates. debe
obtener un costo de exportación mínimo para sus productos, los cuales incluyan ya
márgenes razonables para la empresa, por lo que es necesario revisar los costos asociados
a los procesos productivos y a las actividades vinculadas a la exportación. De no ser posible
alcanzar el precio meta para los Estados Unidos habrá que enfatizar en alternativas
domésticas u otros mercados diferentes al estadounidense.
En síntesis, para exportar los productos de chocolate hacia el mercado analizado, es
preciso colocar precios mínimos de exportación para poder competir longevamente en el
mercado de California, Estados Unidos.
TABLA 28. PRCIOS MÍNIMOS DE EXPORTACIÓN
Producto Precio Mínimo
de Exportación
Chocolate de Mesa 540 g. /18.6 Oz. 1.4 USD
Chocolate de Mesa 360 g. / 12.6 Oz. 1.05 USD
Chocolate en Polvo 400 g. / 14 Oz. 1.25 USD
Chocolate en Polvo 200 g. / 7 Oz. 0.92 USD
Fuente: Elaboración propia con información de la base de datos Depto. Ventas Distribuidora Comercial de Chocolates.
SRP
1.6 USD / Pack.
Tienda
1.12 USD / Pack.
Distribuidor
1.00 USD / Pack.
Exportador
0.92 USD / Pack.
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
172
5.7.6 Estrategia de comercialización de la Distribuidora Comercial de Chocolates
Iniciar una estrategia promocional basada en una marca propia, desconocida para el
mercado hispano, no es una situación fácil; este hecho se agrava cuando además se añade
la intensa competencia en los productos de chocolate en donde participan productores muy
grandes y con gran tradición dentro de esta categoría.
En este sentido, es fundamental trabajar arduo y en forma constante para penetrar este
mercado hispano; para ello, la Distribuidora Comercial de Chocolates otorga todo género de
facilidades a las gerencias de venta de las tiendas para que ubiquen y vendan los nuevos
productos propuestos en sus tiendas.
Recurrir a dar promociones especiales, como otorgar dos artículos por el precio de uno,
podría ser una estrategia básica para empezar la penetración del mercado. Sin embargo,
también habría que ofrecer demostraciones para realizar degustaciones, dentro del horario
de mayor afluencia de clientes que le ofrecería al público una muestra del producto,
mostraría las bondades y características del producto, generalmente las tiendas prefieren
Sábados y Domingos para las demostraciones, ya que son días de mayor afluencia.
Adicionalmente a esta labor es recomendable trabajar con folletos para difundir mejor las
bondades de los nuevos productos, otra modalidad complementaria es ofrecer un rack con
los nuevos productos y colocarlos dentro del local distribuidor. Finalmente, la promoción a
través de radio es importante para redondear el círculo promocional. Esta clase de
promoción es fundamental para acceder a este mercado, a las tiendas se les debe
proporcionar todos los medios para vender, ya que ellos tienen múltiples ofertas y controlan
el mercado. En esta estrategia de promoción es fundamental garantizar el flujo constante y
oportuno del producto a las tiendas, de no ser así se corre el riesgo de el no
posicionamiento, ya que la competencia es implacable y fácilmente se puede sustituir el
producto por otro. Es indispensable, sin embargo, que esta ofertas lleguen al público y no se
Caso de Empresa Mexicana Exportadora de Chocolate
173
queden lo beneficios en las tiendas, de manera que sea captada la atención del cliente
hispano para que conozca la nueva marca con sabor mexicano y a precio accesible.
Finalmente, es importante mencionar que una alternativa de promoción es enfatizar la
penetración en la categoría popular – tradicional, pero enfatizando la procedencia del
producto mexicano para alentar la compra de los consumidores hispanos, mayoritariamente
mexicanos. La categoría popular aunque con márgenes menores, podría tener la ventaja de
competir a base de volúmenes más significativos de ventas. En este caso, se trataría de un
producto nuevo en el mercado que podría ser interesante para los consumidores hispanos.
Conclusiones
174
CONCLUSIONES
La exportación de productos de cualquier índole y hacia cualquier mercado, sin duda
implica riesgos que son necesarios estudiar previamente con la finalidad de evaluar las
posibilidades de éxito y, en la medida de lo posible prever contingencias que puedan
presentarse durante el proceso de negocio.
El conocer las condiciones que imperan en el mercado objetivo (Estado de California,
E.U.A.), resultan fundamentales, no solo para apreciar su dimensión, características y
potencial, sino también para medir posicionamiento con respecto a la competencia que la
Distribuidora Comercial de Chocolates enfrenta en el mercado externo e inferir las
posibilidades de éxito.
A través del caso de exportación de la empresa mexicana exportadora de chocolate
Distribuidora Comercial de Chocolates S.A. de R.L. se puede concluir que los productos de
exportación analizados (chocolate en polvo y chocolate de mesa) con sus respectivas
presentaciones son comúnmente consumidos por el mercado hispano – mexicano, sin
embargo dichos productos se enfrentan a una competencia con productos similares. Todo
ello basado y apoyado en el contexto de la comercialización de los productos a través de la
agencia de exportaciones denominada Impulsora de la Oferta Exportable, conformado por
los siguientes aspectos: centro de acopio y distribución localizado en las inmediaciones de la
ciudad de Chicago, complementado con otros centros de acopio y distribución en las
ciudades de México y Los Angeles. Además del sustento en el apoyo técnico, administrativo
y operativo para posibilitar el acceso al mercado hispano – mexicano en CA.
La competencia se presenta con productos establecidos desde hace años en Estados
Unidos y en México, en las tiendas de autoservicio hispanas prevalece esta situación de
competencia entre todo tipo de productos, (hispanos y no hispanos).
Conclusiones
175
La situación de aparente desconocimiento de los consumidores hispanos puede presentar
la oportunidad de un nuevo nicho de mercado, pero también representa el fuerte reto de dar
a conocer al público hispano la nueva marca e influir en el cambio de su preferencia por los
productos de la Distribuidora Comercial de Chocolates.
En el caso de las tiendas americanas, aún cuando si existe una relativa oferta, es evidente
que el consumo de los productos objeto de estudio no se realiza de manera generalizada,
por lo que el reto de penetración es más enfatizado que para el mercado hispano. Ante esta
situación es conveniente apuntalar estrategias de promoción, sobre todo si se pretende
concurrir al mercado hispano con una marca propia.
Una situación fundamental que incidió positivamente para concebir y plantear este estudio
ha sido el dinamismo y significado del mercado alimenticio en los Estados Unidos, donde se
identifican a la vez oportunidades en dicho mercado, un aspecto de fundamental interés por
el mercado hispano es basada en su influencia económica y en la percepción de su
posicionamiento, cada vez mas importante en los diversos aspectos de la vida económica y
cultural del país. En este sentido cabe hacer mención que ahora los hispanos constituyen la
mayoría de las minorías sobrepasando al afro americano.
La decisión de ubicar la exportación en el estado de California fue fundamentada en el
supuesto de que en los últimos años se han presentado los crecimientos mas dinámicos
dentro del mercado hispano; más del 100% en una década, adicionalmente existe un gran
potencial para la comercialización de productos mexicanos.
El proceso cognoscitivo del mercado y de los requerimientos normativos que deben ser
solventados para al exportación de productos mexicanos es un camino que ya ha sido
recorrido exitosamente por productos del ramo agrícola alimenticio; en la comercialización
exterior de los productos se ha tenido el apoyo de la Secretaria de Economía a través del
Conclusiones
176
fondo Pyme. Esta experiencia ha implicado la detección de oferta de productos que cumplen
con las exigencias de precio, calidad, diseño, empaque, sabores, códigos de producto,
dimensiones, peso, vida útil, requisitos sanitarios, etiquetas, etc.
El emprender la exportación de productos mexicanos hacia el mercado de California
Estados Unidos, requiere del conocimiento de normatividad comercial, lo que resulta una
importante implicación de tiempo y recursos.
El proceso exportador ha significado evaluar y analizar el mercado de California para
detectar los tipos de productos solicitados en esa región y la estimación de la demanda,
considerando los diferentes precios prevalecientes para definir una política de precios que
facilite la penetración con resultados exitosos en este mercado.
Un aspecto fundamental en el proceso de exportación es el conocimiento del mercado al
que se ingresará con la finalidad de analizar su potencial, la competencia existente, las
modalidades de mercado, cultura, entre otros aspectos.
La industria de Alimentos y Bebidas ocupa el primer lugar entre todas las industria de
manufactura en los Estados Unidos (Cesus Bureau, 200); durante el año 2001 se registro un
total de ventas por $780 MIL MDD. Entre las principales líneas de productos destacan
dulces, botanas, productos deshidratados, refrescos, salsas, tostadas, condimentos,
verduras procesadas, bebidas alcohólicas y abarrotes en general
En general, la demanda de alimentos no es afectada por variaciones cíclicas económicas
del país, ya que si bien crece con lentitud en periodos de recesión económica, mantiene u
estabilidad en las ventas y en las ganancias. Por ello es considerada como una industria
madura y bien establecida, a diferencia de otras industrias.
Conclusiones
177
Por tratarse de un sector muy dinámico, en los anaqueles de los comercios no se observan
huecos, pues los nuevos productos que llegan remplazan a los que se retiran del mercado.
Al respecto se estiman que las bajas en la aceptación de nuevos productos son
considerables y que aproximadamente sobreviven solo un 10% del total de lo nuevos
productos que se introducen.
Es adecuado iniciar el desarrollo del mercado hispano – mexicano de los Estados Unidos
realizando exportaciones piloto, con el propósito de analizar mas a fondo el potencial de los
productos ente la reacción real del público ante el precio, sabor, contenido, etc. del producto
exportado; para comenzar es necesario contar con precios adecuados para su
comercialización y con demostraciones convenientes para mostrar las bondades de los
productos a los consumidores hispano – mexicanos ubicados en el área del estado de
California. La promoción y difusión de los productos de exportación debe sustentarse en
resaltar su origen mexicano y sus cualidades alimenticias; en este sentido, el diseño del
embalaje es fundamental para atraer a los consumidores hispanos, especialmente los de
origen mexicano. Finalmente es necesario tener constancia para adentrarse en el mercado
más grande del mundo.
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Apéndices
183
APÉNDICE A
Exportaciones totales de México
Secretaría de Economía Subsecretaría de Negociaciones Comerciales Internacionales Exportaciones totales de México Valor en millones de dólares
País 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
TOTAL 39,730.3 36,677.2 39,051.5 43,193.0 46,894.8 58,852.4 60,269.0 70,099.1
NORTEAMÉRICA 35,565.9 32,883.7 34,685.7 38,650.3 41,349.0 51,333.0 51,334.3 57,936.0
Estados Unidos 34,790.6 32,187.2 33,871.3 38,009.3 40,526.2 50,329.2 49,935.3 56,456.8
Canadá 775.3 696.5 814.4 641.0 822.9 1,003.8 1,398.9 1,479.2
ALADI 903.1 698.0 609.3 862.6 1,167.1 1,743.4 2,292.7 2,950.6
Argentina 87.8 24.8 38.9 67.1 126.0 195.0 250.5 293.7
Bolivia 5.5 4.9 5.2 5.6 7.8 7.7 8.0 17.9
Brasil 215.9 146.1 158.6 181.7 203.0 249.0 427.8 633.3
Colombia 153.7 130.9 153.8 186.3 255.9 422.8 604.4 673.5
Chile 115.4 85.8 74.6 104.5 129.9 192.3 247.4 369.8
Ecuador 33.6 34.3 39.0 45.1 65.7 114.4 116.7 118.5
Paraguay 3.8 3.2 1.4 2.2 3.2 5.7 5.6 27.0
Perú 47.6 55.2 47.9 51.4 76.4 101.3 144.7 222.5
Uruguay 12.1 6.7 6.2 11.3 10.1 14.4 19.3 39.8
Venezuela 174.6 173.0 47.6 166.4 244.2 392.0 424.3 494.9
Cuba 2/ 53.0 33.2 36.1 41.0 45.0 48.8 44.0 59.7
CENTROAMÉRICA 348.9 367.8 397.7 412.6 445.7 669.4 704.0 1,031.1
Belice 10.8 8.1 12.4 13.6 16.9 19.9 17.7 29.5
Costa Rica 79.8 85.7 94.3 93.8 90.5 114.7 142.8 229.3
El Salvador 54.9 82.6 63.0 70.2 77.3 121.0 100.2 187.6
Guatemala 151.1 132.1 138.4 167.1 173.2 204.4 269.3 342.4
Honduras 34.0 35.9 37.9 40.9 50.1 61.9 81.1 122.6
Nicaragua 18.2 23.4 51.8 26.9 37.7 147.7 92.8 119.8
Apéndices
184
UNIÓN EUROPEA 1,463.3 1,125.3 1,521.6 1,505.2 1,838.5 2,443.3 2,889.6 4,293.3
Alemania 451.6 193.6 383.6 418.2 481.7 644.4 752.7 1,185.3
Austria 1/ 14.2 32.9 3.1 3.7 13.0 16.1 12.9 11.8
Bélgica 97.6 123.1 80.6 105.6 120.5 145.2 224.8 178.0
Dinamarca 11.0 8.9 9.3 10.1 11.1 23.9 34.3 25.5
España 322.6 284.4 393.3 365.8 545.3 703.7 679.2 1,262.6
Finlandia 1/ 3.3 6.4 2.1 2.3 14.9 29.0 20.5 43.0
Francia 80.4 73.4 84.0 77.9 85.5 111.6 210.2 115.7
Grecia 2.9 2.7 6.6 3.7 6.3 7.1 8.3 5.0
Holanda 100.9 84.8 204.9 150.7 150.9 256.8 355.6 566.6
Irlanda 40.1 53.4 65.9 35.4 30.9 30.5 35.7 44.4
Italia 59.0 31.5 42.0 65.5 43.5 54.1 109.7 128.5
Luxemburgo 1.2 0.7 0.8 0.4 2.5 0.4 0.4 4.5
Portugal 18.8 18.2 28.1 31.5 65.9 100.2 54.4 7.8
Reino Unido 218.2 190.1 178.6 205.0 234.0 274.7 318.1 552.9
Suecia 1/ 6.4 6.2 6.7 7.5 8.5 12.9 13.0 23.5
Chipre 0.7 0.4 0.6 0.4 0.4 1.4 1.4 3.3
Estonia 0.4 0.1 0.1 0.1 0.2 0.2 0.5 3.4
Hungria 19.1 7.3 23.6 15.3 8.6 11.1 10.1 26.6
Lituania 0.0 0.1 0.2 0.3 0.3 0.5 1.3 1.3
Malta 0.4 0.1 0.4 0.0 0.6 0.1 16.2 0.3
Polonia 6.0 4.0 3.4 2.6 5.8 8.2 8.4 84.5
Eslovenia 1.0 1.5 1.0 0.4 1.5 0.3 0.7 2.1
Letonia 0.0 0.0 0.0 0.3 0.4 0.6 0.9 0.6
República Checa 6.7 1.4 2.6 1.8 6.2 9.2 19.0 14.9
República Eslovaca 0.7 0.0 0.2 0.7 0.1 1.1 1.2 1.3
ASOCIACIÓN EUROPEA
DE LIBRE COMERCIO
23.6 32.2 39.2 26.7 54.3 27.1 50.4 103.4
Islandia 0.1 0.0 0.1 0.1 0.0 0.1 0.0 0.8
Noruega 5.0 0.6 1.8 4.7 6.0 7.7 16.8 14.3
Suiza 18.5 31.5 37.3 21.9 48.3 19.3 33.5 88.3
Apéndices
185
NIC´S 166.2 200.6 148.8 223.1 257.5 411.1 349.2 396.4
Corea 39.2 55.0 28.4 66.2 46.7 97.9 153.3 137.0
Taiwán 35.0 49.3 53.1 34.4 32.8 213.9 63.9 66.3
Hong Kong 46.7 33.2 28.6 48.0 37.1 44.0 70.2 109.9
Singapur 45.3 63.1 38.7 74.6 140.9 55.3 61.7 83.2
JAPÓN 301.1 462.5 338.4 272.4 346.0 376.5 412.8 505.8
PANAMÁ 60.8 74.2 81.1 87.5 139.3 109.4 178.1 188.6
CHINA 79.0 147.6 278.1 261.2 200.1 334.0 402.5 452.8
ISRAEL 3.5 2.9 14.8 3.9 19.6 26.5 29.9 95.4
RESTO DEL MUNDO 815.0 682.5 936.9 887.5 1,077.7 1,378.6 1,625.6 2,145.6
Fuente: SE con datos de Banco de México Nota 1: Las estadísticas están sujetas a cambio, en particular las más recientes Nota 2: Las exportaciones incluyen fletes más seguros 1/ Estos países pertenecen a la Unión Europea a partir de enero de 1995 2/ Este país pertenece a la ALADI a partir del 25 de agosto de 1999
Apéndices
186
APÉNDICE B
Importaciones totales de México
Secretaría de Economía Subsecretaría de Negociaciones Comerciales Internacionales Importaciones totales de México Valor en millones de dólares
País 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
TOTAL 41,862.6 38,121.5 39,189.4 43,716.9 48,772.0 58,119.3 62,774.9 73,040.0
NORTEAMÉRICA 31,102.8 25,601.9 25,859.1 27,471.7 28,346.5 32,639.9 33,397.6 40,120.0
Estados Unidos 30,204.2 24,556.9 24,886.0 26,408.2 27,013.1 30,971.8 31,643.8 37,850.0
Canadá 898.7 1,045.0 973.2 1,063.5 1,333.4 1,668.1 1,753.8 2,275.9
ALADI 999.0 1,094.2 1,396.0 1,645.0 2,396.7 2,891.6 2,735.7 2,905.4
Argentina 68.0 137.3 178.4 198.7 306.4 407.7 379.1 334.4
Bolivia 3.4 5.7 9.2 7.2 7.0 9.5 14.0 15.1
Brasil 411.6 482.1 691.0 706.4 1,163.5 1,332.6 1,196.9 1,154.3
Colombia 60.9 67.2 91.4 144.0 160.9 210.2 153.6 213.4
Chile 239.6 228.6 283.8 305.6 404.5 506.6 544.5 677.8
Ecuador 23.6 6.6 7.6 13.8 36.1 14.9 32.4 23.7
Paraguay 0.1 0.3 0.6 1.5 1.7 3.7 1.8 2.5
Perú 48.0 34.5 22.0 54.4 77.8 95.3 97.2 142.3
Uruguay 24.8 19.1 15.7 27.8 43.1 62.6 70.5 84.4
Venezuela 109.5 108.8 92.5 181.5 191.1 241.7 243.1 254.4
Cuba 2/ 9.4 4.2 3.8 4.1 4.7 6.8 2.7 3.2
CENTROAMÉRICA 75.8 100.6 196.4 255.4 317.1 325.9 342.0 414.7
Belice 0.2 0.3 1.0 1.3 2.2 2.6 2.1 3.5
Costa Rica 39.1 58.5 137.2 156.7 191.5 182.7 172.6 188.1
El Salvador 5.2 7.3 10.1 9.9 14.7 15.2 16.1 18.4
Guatemala 21.2 23.3 27.2 62.1 48.6 79.0 87.8 115.1
Honduras 2.0 4.0 13.3 9.0 23.3 31.5 42.8 59.9
Nicaragua 8.1 7.2 7.6 16.3 36.9 15.0 20.6 29.8
Apéndices
187
UNIÓN EUROPEA 4,043.8 3,793.5 4,221.5 4,718.4 5,517.2 6,630.1 7,664.1 8,648.6
Alemania 1,503.2 1,421.2 1,474.3 1,679.4 1,875.8 2,283.7 2,522.5 2,911.4
Austria 1/ 50.9 37.5 51.0 76.0 100.4 133.2 144.4 176.5
Bélgica 159.0 109.6 141.7 114.2 189.5 189.5 143.8 181.7
Dinamarca 37.5 38.4 49.8 50.5 46.4 56.3 68.3 95.4
España 385.4 478.0 523.9 571.8 687.7 833.4 905.7 998.3
Finlandia 1/ 75.3 33.1 49.9 56.9 85.6 71.9 90.0 119.1
Francia 371.4 367.4 454.1 503.5 572.1 608.3 686.2 844.0
Grecia 4.9 8.0 3.2 6.0 10.1 11.4 14.4 77.1
Holanda 117.0 104.1 113.9 152.1 174.4 306.4 469.9 514.9
Irlanda 123.5 145.5 172.7 157.1 158.6 205.9 212.9 251.0
Italia 484.0 488.9 636.1 633.0 771.1 882.1 1,304.0 1,225.2
Luxemburgo 2.1 4.1 4.5 8.0 11.0 17.2 21.9 20.2
Portugal 39.0 18.3 26.0 45.8 67.5 110.1 78.0 110.8
Reino Unido 355.6 337.7 260.4 278.4 349.1 452.7 534.4 611.1
Suecia 1/ 247.4 102.4 153.2 179.8 176.1 207.1 206.5 212.6
Chipre 0.1 0.0 0.1 0.0 0.2 0.0 0.0 0.2
Estonia 1.2 0.7 3.7 0.5 3.0 15.0 1.1 9.4
Hungria 26.3 29.0 17.5 25.1 68.2 44.3 68.7 68.2
Lituania 0.7 0.7 0.6 0.9 3.4 3.4 4.1 5.4
Malta 12.3 18.1 42.2 118.5 56.0 49.0 30.2 26.1
Polonia 27.1 22.3 15.6 18.1 27.6 56.9 53.2 56.6
Eslovenia 2.8 2.9 3.7 7.8 10.8 14.2 12.6 16.0
Letonia 0.0 0.3 1.2 0.0 0.2 0.3 0.3 0.3
República Checa 14.6 19.8 17.0 22.9 54.8 63.1 79.4 90.5
República Eslovaca 2.4 5.7 5.2 11.8 17.8 14.8 11.4 26.8
ASOCIACIÓN EUROPEA
DE LIBRE COMERCIO
240.8 191.7 198.9 254.7 301.0 301.2 348.6 349.7
Islandia 0.3 0.2 4.4 0.2 1.0 1.4 2.9 3.2
Noruega 63.8 17.6 14.9 31.1 49.7 62.6 37.4 22.5
Suiza 176.7 174.0 179.6 223.3 250.3 237.2 308.3 324.0
Apéndices
188
NIC´S 1,454.0 2,228.6 1,913.9 2,309.3 2,842.7 3,579.8 4,498.0 5,192.4
Corea 788.4 860.8 902.8 1,121.9 1,327.2 1,921.5 2,648.7 3,148.1
Taiwán 426.0 946.9 614.4 649.3 886.9 1,074.2 1,253.8 1,496.1
Hong Kong 90.8 100.2 108.7 77.3 96.6 128.5 136.6 143.9
Singapur 148.8 320.8 288.0 460.8 531.9 455.6 458.9 404.2
JAPÓN 1,648.9 2,089.1 1,782.4 2,100.4 2,575.7 3,351.5 3,720.0 3,746.4
PANAMÁ 3.4 8.9 2.9 2.9 3.5 2.9 4.1 2.6
CHINA 705.0 1,195.1 1,696.3 2,931.7 3,434.5 4,852.9 6,104.1 7,425.0
ISRAEL 71.5 56.2 78.0 95.1 84.0 99.3 104.6 112.6
RESTO DEL MUNDO 1,517.5 1,761.5 1,844.1 1,932.3 2,953.2 3,444.3 3,856.1 4,115.0
Fuente: SE con datos de Banco de México Nota 1: Las estadísticas están sujetas a cambio, en particular las más recientes Nota 2: Las importaciones son a valor aduanal 1/ Estos países pertenecen a la Unión Europea a partir de enero de 1995 2/ Este país pertenece a la ALADI a partir del 25 de agosto de 1999
Apéndices
189
APÉNDICE C
Exportaciones de México en productos
Agrícolas – Alimenticios
PR O D U C T O 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05
Ca fé Verde 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tomates 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ganado Vacuno 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cervez a de Cebada 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Beb idas A lcohó l icas Des t i l adas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pimien tos F rescos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pep inos y Pep in i l los 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cebo l las Cho lo tes F rescos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Hor ta l i z as Conge ladas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Mangos 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Calabaz as ( todas c lases ) 0 0 0 0 0 0 0 0
Preparados A l iment ic ios 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Bananos 0
Dulces de Azúcar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Paste le r ía 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Preparados de F ru tas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Jugo de Naran jas 0 0
Canta lupos Ot ros Me lones 0 0 0
Hor ta l i z as F rescas 0 0 0
Azúcar Cen t r i f . en Bruto 0
F ibra de A lgodón 0 0
Garbanzos 0 0 0 0
Espár ragos 0 0 0 0 0
Sand ías 0 0
Cerdo de Carn ice r ía 0 0 0 0 0 0 0 0
Apéndices
190
Azúcar Re f inada 0
Uvas 0 0 0 0 0 0
Beb idas No A lcohó l icas 0 0 0 0 0
Cuero Usado y Desperd ic ios 0 0 0
Aguaca tes 0 0 0
L imones y L imas 0
Fuente: Elaboración propia con datos de FAO, (2007, Septiembre). Key statistics of food and agricultura external trade.
Recuperado el 22 de Septiembre de 2007, de http://www.fao.org/es/ess/toptrade/trade.asp
Nota: FAO publica datos estadísticos anuales por país
considerando únicamente los primeros 20 productos
con mayor volumen de exportación. La marca 0
significa que -x- producto fue exportado en el año -y- .
Apéndices
191
APÉNDICE D
Importaciones de México en productos
Agrícolas – Alimenticios
PR O D U C T O 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05
Soya 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Maíz 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tr igo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
F ibra de A lgodón 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Sorgo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Leche Vaca en Po lvo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ace i te de G i raso l 0 0 0 0 0
Preparados A l iment ic ios 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Semi l l a de Colza 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Sebo 0 0 0 0 0 0 0
Carne de Bovino Deshuesado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Carne de Po l lo 0 0 0 0 0 0 0 0
Carne de Pavos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Semi l l as Esporas y F ru ta 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Caucho Na tura l Seco 0 0 0
Beb idas A lcohó l icas Des t i l adas 0
Cueros Sa lados Secos Vaca 0 0 0 0 0 0 0 0
Leche de Vaca Ente ra Seca 0 0 0 0
Choco la te y Ot ros Preparados 0 0 0 0 0 0 0
Al imento Compuesto 0 0
Arroz en Cáscara 0 0 0 0
Ganado Vacuno 0 0 0 0 0 0 0
Fr i jo les Secos 0 0 0
Queso de Leche Entera de Vaca 0 0 0 0 0
Manz anas 0 0 0 0 0
Apéndices
192
Preparados A l iment ic ios de Har ina 0 0 0 0 0 0
Despo jos Comest ib les de Cerdo 0 0 0
Carne de Cerdo 0 0 0 0 0
Preparados de Cerea les 0 0 0
Tor tas de Soya 0 0
Cerdo de Carn ice r ía 0
Fuente: Elaboración propia con datos de FAO, (2007, Septiembre). Key statistics of food and agricultura external trade.
Recuperado el 22 de Septiembre de 2007, de http://www.fao.org/es/ess/toptrade/trade.asp
Nota: FAO publica datos estadísticos anuales por país
considerando únicamente los primeros 20 productos
con mayor volumen de exportación. La marca 0
significa que -x- producto fue exportado en el año -y- .
Apéndices
193
APÉNDICE E
Exportación del Chocolate por País (1996 – 2005)
PA Í S 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05
Japón 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Chipre 0 0 0
I t a l i a 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Dinamarca 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Su iza 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Por tuga l 0 0 0 0 0 0 0 0
Noruega 0 0 0 0 0 O O O O O
Franc ia 0 0 0 0 0
Jamaica 0 0 0 0 0
Ki rgu is tan 0
Croac ia 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Malas ia 0 0 0
F in land ia 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Arge l i a 0
Suec ia 0 0 0 0 0 0
L íbano 0 0 0 0 0 0 0
Repub l ica Domin icana 0
Reino Un ido 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tr in idad y Tobago 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Aust r ia 0
Kaza js tán 0 0 0
Yugos lav ia , Serb ia y Montenegro 0 0 0
China 0
Chi le 0
Túnez 0 0 0
Namib ia 0 0 0 0 0 0 0
Apéndices
194
Rep . de Ma ldova 0 0 0
Polon ia 0
Kenya 0 0 0 0 0
Ecuador 0 0 0 0 0 0 0
Leton ia 0 0 0 0 0 0
Argent ina 0 0 0
Emira tos Árabes Un idos 0 0 0
Costa R ica 0
Luxemburgo 0 0 0 0
Mal ta 0 0 0 0
Rumania 0
Bahre in 0
Bélg ica 0 0 0
Aust r ia 0 0 0
Aust ra l i a 0
Aleman ia 0
Sudáf r i ca 0
I s rae l 0 0 0 0
Fuente: Elaboración propia con datos de FAO, (2007, Septiembre). Key statistics of food and agricultura external trade.
Recuperado el 22 de Septiembre de 2007, de http://www.fao.org/es/ess/toptrade/trade.asp
Apéndices
195
APÉNDICE F
Importación del Chocolate por País (1996 – 2005)
PA Í S 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05
Ta i l and ia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Singapur 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Sur iname 0 0 0 0
Chipre 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Bras i l 0 0
Sr i Lanka 0
Croac ia 0 0
Turkmen is tán 0 0 0 0
Jamah i r i ya Árabe L ib ia 0 0
Sw az i l and ia 0 0 0 0
Leton ia 0 0 0 0 0 0 0
Kuwa i t 0 0 0 0 0 0 0 O 0
F in land ia 0 0 0
Argent ina 0
Mal ta 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Túnez 0 0
Por tuga l 0 0 0
Grec ia 0 0
Es loven ia 0 0 0
N or uega 0 0 0 0 0 0 0 0
Georg ia 0 0 0
Rep . Democrá t ica de l Congo 0
Eston ia 0
Santa Luc ia 0 0 0 0 0
Ango la 0
Papua Nueva Gu inea 0 0
Apéndices
196
Malas ia 0
Brunei Daruss iam 0 0 0 0 0
Bahamas 0 0 0 0 0 0 0 0
I s l and ia 0 0 0 0 0 0 0 0
Qatar 0 0 0 0
Rep . Domin icana 0 0 0 0
Ant i l l as Neer landesas 0 0 0 0 0
Aust ra l i a 0 0 0
Seyche l les 0 0 0 0 0
Arge l i a 0
Barbados 0 0 0 0 0
Rep . Un ida de Tanzan ia 0
Guyana 0 0 0 0 0
Jamaica 0 0 0
Omán 0 0 0 0
Grec ia 0 0
I r l anda 0 0 0
Singapur 0 0
Bahare in 0 0 0 0 0
Myanmar 0 0
Luxemburgo 0 0 0 0 0
Vie tnam 0 0 0 0
Bel ice 0 0
Sudan 0
Arab ia Saud i ta 0 0 0
Ant igua y Barbuda 0
Su iza 0 0
Niger ia 0
Suec ia 0
Fuente: Elaboración propia con datos de FAO, (2007, Septiembre). Key statistics of food and agricultura external trade.
Recuperado el 22 de Septiembre de 2007, de http://www.fao.org/es/ess/toptrade/trade.asp
Apéndices
197
APÉNDICE G
Harmonized Tariff Schedule of the USA (2007) (Rev.1)
Annotated for Statistical Reporting Purposes
IV 18-2
Heading/ Subheading
Stat Suffi
x Article Description
Unit of Quantity
Rates of Duty
1
2
General
Special
1801.00.00 00 Cocoa beans, whole or broken, raw or roasted kg Free Free 1802.00.00 00 Cocoa shells, husks, skins and other cocoa waste kg Free 10% 1803 Cocoa paste, whether or not defatted:
1803.10.00 00 Not defatted kg Free 6.6¢/kg 1803.20.00 00 Wholly or partly defatted kg 0.2¢/kg Free
(A,AU,BH,CA, CL, E, IL, J, JO, MA, MX, P, SG)
6.6¢/kg
1804.00.00 00 Cocoa butter, fat and oil kg Free 25% 1805.00.00 00 Cocoa powder, not containing added sugar or
other sweetening matter
kg 0.52¢/kg Free (A,AU,BH,CA, CL, E, IL, J, JO, MA, MX,P)
6.6¢/kg
1806 Chocolate and other food preparations containing cocoa:
1806.10 Cocoa powder, containing added sugar or other sweetening matter: Containing less than 65 percent by weight of sugar:
1806.10.05 00 Described in general note 15 of the tariff schedule and entered pursuant to its provisions
kg Free 40%
1806.10.10 00 Described in additional U.S. note 1 to this chapter and entered pursuant to its provisions
kg Free 40%
1806.10.15 00 Other 1/ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . kg 21.7¢/kg Free (MX) See 9822.05.20 (P+) See 9909.04.05, 9909.04.39 (JO) See 9910.17.05, 9910.17.40 (SG) See 9911.17.05, 9911.17.40 (CL) See 9912.17.05, 9912.17.40 (MA))
25.5¢/kg
Apéndices
198
Heading/ Subheading
Stat Suffi
x Article Description
Unit of Quantity
Rates of Duty
1
2
General
Special
Fuente: HTSUSA, (2007). Harmonized Tariff Schedule of the USA, (2007) (Rev.1). Recuperado el 12 de Noviembre de
2007, de http://hotdocs.usitc.gov/docs/tata/hts/bychapter/0701C98.pdf
1806 (con.) Chocolate and other food preparations containing cocoa (con.):
1806.10 (con.)
Cocoa powder, containing added sugar or other sweetening matter (con.):
1806.10.22 00 Containing 65 percent or more but less than 90 percent by dry weight of sugar: Described in general note 15 of the tariff schedule and entered pursuant to its provisions
kg 10% Free (A*,AU,BH, CA, CL, E, IL, J, JO, MA,MX,P,SG)
20%
1806.10.24 00 Articles containing over 65 percent by dry weight of sugar described in additional U.S. note 2 to chapter 17: Described in additional U.S. note 7 to chapter 17 and entered pursuant to its provisions
kg 10% 20%
1806.10.28 00 Other 1/ kg 33.6¢/kg Free (MX) See 9822.05.20 (P+) See 9909.17.05, 9909.17.40 (JO) See 9910.17.05, 9910.17.45 (SG) See 9911.17.05, 9911.17.45 (CL) See 9912.17.05, 9912.17.45 (MA) See 9914.17.05, 9914.17.45 (BH)
39.5¢/kg
1806.10.34 00 Other: Described in additional U.S. note 1 to this chapter and entered pursuant to its provisions
kg 10%
Free (A*,BH,CA, CL, E,IL,J,JO P,SG)
20%
1806.10.38 00 Other 2/ kg 33.6¢/kg Free (MX) See 9822.05.20 (P+) See 9911.17.05, 9911.17.45 (CL) See 9912.17.05, 9912.17.45 (MA) 45 (BH)
39.5¢/kg
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