supervision y planeacion
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Universidad Fermn Toro
Vice-rectorado Acadmico
Facultad de Ingeniera
Escuela de Telecomunicaciones
Realizado por:
Sabiel Lpez
Andres Barrios
Hernan Barboza
Cesar Mujica
Alex Reyes
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Es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin.
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Mejorar la productividad de los empleados
Desarrollar un uso ptimo de los recursos
Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
Desarrollar constantemente a los
empleados de manera integral
Monitorear las actitudes de los subordinados
Contribuir a mejorar las condiciones laborales
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La supervisin tiene que ser creativa.
La supervisin debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y para fomentar
contribuciones singulares de auto expresin creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas.
La supervisin debe determinar procedimientos y acciones basndose en las necesidades de cada
situacin.
La supervisin debe conformar y manipular expresamente el ambiente de trabajo para que se logren
los mejores resultados.
La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de los objetivos y a evaluar materiales, polticas y mtodos.
La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo comn, la supervisin se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.
Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier
organizacin.
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La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica:
La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias
individuales, y buscar proporcionar oportunidades para la mejor expresin creatividad de cada
personalidad.
La supervisin deber proporcionar plenas oportunidades para la
formacin conjunta de polticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresin y las
aportaciones de todos los interesados.
La supervisin deber estimular la dativa, la confianza en s mismo
responsabilidad de cada persona e desempeo de sus obligaciones.
La supervisin deber basarse en el supuesto de que los trabajadores
pueden mejorar. Tendr que aceptar idiosincrasias, a renuencia a
colaborar y el antagonismo como caractersticas humanas, exactamente
del mismo modo que acepta lo razonable: cooperacin y una
actividad enrgica. Los ltimas son valores positivos; primeros
objeciones.
La supervisin deber sustituir la funcin dirigente por la autoridad, que debe reconocerse como derivada
de los hechos propios de la situacin. La autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de la
planeacin del grupo.
La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades
orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en
conjunto.
En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la supervisin deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el mejoramiento la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La supervisin, ya sea mediante
mtodos cientficos o procesos ordenados del pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones que sean ms objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y ms sistemticamente organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una opinin
descontrolada.
La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo.
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La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los resultado que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisin y se guan por ellos son, por lo general, mucho ms efectivos y eficientes que los que operan a nivel tcnico. El principio fundamental implicado en cualquier situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de cualquiera de varias tcnicas que pueden ser aplicadas. Los principios tambin ayudan a evaluar las tcnicas, puesto que proporcionan criterios ms amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideracin de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situacin
dada, los prejuicios y opiniones personales.
La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.
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Estilo Autocrtico : Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con nadie, sealan o
determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su
cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo
exagerado en las lneas de toma de decisiones.
Estilo Democrtico: Caracterstico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus
hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus
al que lo merezca.
Estilo Liberal: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan
su propio camino.
Los individuos hostiles: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a
dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que
responde positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente.
Esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar flotando en el
aire. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.
Estilos
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El termino supervisor se aplica en todos los
niveles de la administracin a quienes dirigen
las actividades de otros. Pero se ha vuelto
costumbre aplicarlo slo a las personas de los
niveles inferiores de la jerarqua
administrativa.
El supervisor es un elemento clave dentro de
cualquier organizacin. De l depende la
calidad del trabajo, el rendimiento, la moral
y el desarrollo de buenas actitudes por parte
de los trabajadores. El supervisor dirige y
evala el trabajo y conoce a todos los
trabajadores.
El supervisor moderno ha dejado de ser
operador y el lder nato del grupo para
convertirse en un especialista del
comportamiento humano, en lo que concierne a
la prctica de la habilidad administrativa y
de los aspectos tcnicos de su cargo.
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Conocimiento del Trabajo:
Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, losa costos esperados,
los procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran
importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas,
reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones
con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc.
Habilidad Para Instruir:
El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que
las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y
precisas.
Habilidad Para Mejorar Mtodos:
El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales,
tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de
esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente
todos los procesos del trabajo.
Habilidad para Dirigir:
El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo con la confianza y
conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus
trabajos.
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No hay labor ms importante, difcil y exigente que la
supervisin del trabajo ajeno. Una buena supervisin
reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y
previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El
xito del supervisor en el desempeo de sus deberes
determina el xito o el fracaso de los programas y
objetivos del departamento.
El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a.
travs de una gran dedicacin a tan difcil trabajo y de
una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida
por medio de programas formales de adiestramiento y
de la prctica informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su
papel puede resumirse o generalizarse en dos
categoras o clases de responsabilidades
extremadamente amplias que, en su funcin real, son
simplemente facetas diferentes de una misma
actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas
facetas son seguir los principios de la supervisin y
aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin.
Ambas tienen que contribuir a que se logren los
objetivos de la organizacin.
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Proyectar:
Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma
el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de
desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los
pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor.
Dirigir:
Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe
empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus
instrucciones claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus
colaboradores.
Desarrollar:
Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar
constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando
mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal
nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores,
motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un
trabajo de alta calidad y productividad.
Controlar:
Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de
ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor
como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica
controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que
grado los planes se estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.
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Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso y, adems, irrecuperable. Se avaro con l.
El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus colaboradores.
La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio.
Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares.
No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo especfico de direccin.
No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores.
Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos. Mantngase al da en formacin / informacin.
Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto. Suee un poco pero jams deje de ser hombre realista.
Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de supervisor.
Todo no ha de ser negocios, no caiga en la undimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos.
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Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de
los hombres, con el objeto de que stos, en grupo o individualmente cumplan con
las funciones o tareas que le han sido asignadas.
Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el
proceso de control en una organizacin. Los supervisores cumplen 2 funciones:
en el primer rol, actan como un juez observando lo que sucede en el
departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a
cabo como se esperaba. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y
tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no sali bien algo y
luego decidir que hacer al respecto.
En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso
de conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo
esperado. Estos estndares se derivan de las metas que se establecieron durante
el proceso de planeacin o puedo ser las mismas metas.
En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los
supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados
estn por debajo de los estndares, sino tambin corregir esas condiciones y
lograr los resultados esperados.
La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la
administracin. La accin no planeada no puede controlarse, porque el control
requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de
los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendra
sentido, puesto que no se podra saber si se va a donde se desea ir la tarea del
control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la
planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los estndares de control.
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La planeacin es el primer paso del proceso administrativo donde se determina los resultados que pretende alcanzar el grupo
social, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto se logra a travs de
tcnicas y procedimientos ya definidos, para as decidir cual de las alternativas es la mejor. Este paso es importante, ya que al
carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin por dems
fortuita e improvisada.
Partes de la Planeacin
Fines:
Especificar metas y objetivos.
Medios:
Elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas
con las que han de alcanzarse los objetivos.
Recursos:
Determinar tipos (humanos, tcnicos, de capital) y
cantidades de recursos que se necesitan; definir como se
habrn de adquirir generar y como habrn de asignarse a
las actividades.
Realizacin:
Disear los procedimientos para tomar decisiones, as
como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse.
Control:
Disear un procedimiento para prever o detectar los
errores o las fallas del plan, as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de
continuidad.
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Planes Estratgicos :
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes
(tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su
funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar
los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.
Tcticos o Funcionales:
Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la
empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de
nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su
establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.
Operativos:
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en
la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles
jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.
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Es un proceso y un instrumento de la planificacin. En cuanto proceso, se
trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de
la organizacin en la bsqueda de claridades respecto al que hacer y
estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento,
constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones
encaminadas a implementar los cambios que se hagan necesarios.
La Planificacin Estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la
naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias
para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo
dichas estrategias.
El concepto de planificacin estratgica est referido principalmente a la
capacidad de observacin y anticipacin frente a desafos y oportunidades
que se generan, tanto de las condiciones externas a una organizacin,
como de su realidad interna.
Podra decirse que la planificacin estratgica es una poderosa
herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones
colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y
a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia
y calidad de sus prestaciones.
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Da respuesta a
Dnde estamos hoy?
Anlisis de la Situacin:
Anlisis del Entorno
Anlisis Interno
Anlisis de la Competencia
Dnde queremos ir?
Objetivos y Metas a largo plazo
Cmo podemos llegar a donde queremos ir?
Comprender el Mercado
Comprender la Competencia Negocio
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El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro
variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente
sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder
modificarlas.
Fortalezas:
Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la
competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Oportunidades:
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta
la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades:
Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas:
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organizacin.
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1.- La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en todos los rdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de anlisis disminuyendo nuestra
necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).
2.- Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como parece. Es fcil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudera, ser una
Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petrleo) o un proveedor exclusivo est fsicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave est en adoptar una visin de sistemas y saber distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores, sino el control que se tenga sobre ellos. Recordando una vieja
definicin de lmite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero est fuera de mi control, es ambiente (externo).
3.- Para la dimensin positivo/negativo. El competitivo ambiente de los negocios est lleno de maniobras, engaos, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tena muchas fortalezas en ese caso.
Pero el da D fue en Normanda y por eso hoy el mundo es lo que es.
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La toma de decisiones es el proceso que consiste en seleccionar de un curso de accin entre
varias alternativas. Se considera como el ncleo de la Planificacin. No puede decirse que
un plan existe hasta que una decisin (un compromiso de recursos y direccin) haya sido
tomada. Hasta ese punto, tenemos solamente estudios y anlisis de Planificacin. Los
Gerentes consideran algunas veces la toma de decisiones como su trabajo central, porque
deben escoger en forma constante lo que se debe hacer, quin debe hacerlo, cundo, dnde
y ocasionalmente, como se debe hacer.
La toma de decisiones es, sin embargo un paso en la Planificacin, aun cuando se haga
rpidamente y con poca reflexin o influya en la accin slo durante unos pocos minutos.
Es tambin parte de la vida diaria de cada individuo. La Planificacin ocurre en la
Gerencia o en la vida personal, siempre que se hagan elecciones con el propsito de
alcanzar una meta a la luz de limitaciones como tiempo, dinero y los deseos de otras
personas.
Continuamente los Gerentes estn enfrentando situaciones en las que se ven obligados a
tomar decisiones que pueden o no ser del agrado del resto de la organizacin. Incluso
muchas veces, esas decisiones no son atendidas por el personal ms cercano a dichos
Gerentes, razn por la cual se debe desarrollar una adecuada estrategia comunicacional
con el fin de permear las bondades de esas acciones.
Muchos de los problemas a los cuales deben enfrentarse los Gerentes requieren una
accin inmediata, mientras que otros pueden esperar plazos ms largos, de un mes o de
un ao. Y si bien en algunos casos la solucin puede ser bastante simple, en otros se
requieren decisiones de alta complejidad. Poder identificar la gravedad de las
situaciones, la profundidad de la problemtica, as como las herramientas y medios a
utilizar para lograr resolucin de las situaciones mediante el proceso de toma de
decisiones, es la tarea fundamental del Gerente Moderno.
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Identificacin y Diagnostico
El primer paso de este proceso est representado precisamente por la identificacin del problema. En algunos casos, el Gerente puede no haberse dado cuenta de la existencia de una situacin que pone en desventaja a la empresa o de algn acontecimiento interno que
perjudica el desempeo de la organizacin. Los gerentes deben tener la capacidad analtica para descubrir esas situaciones y consecuentemente establecer los correctivos necesarios mediante un adecuado proceso de toma de decisin. En algunas oportunidades la
magnitud del problema es tal que la gerencia no se atreve o no considera conveniente atacar el hecho y pretende as ignorar que el problema existe solo porque ellos no estn haciendo nada para solventarlo.
Generacin de alternativas
Una vez que el problema ha sido identificado y diagnosticado, se debe proceder a generar posibles soluciones y/o alternativas para ser aplicadas. Una tormenta de ideas es un buen comienzo para la generacin de soluciones. Existen casos en los que las soluciones ya han sido previamente establecidas gracias a procesos y experiencias anteriores. Sin embargo, a veces el equipo gerencial se ve en la necesidad
de presentar nuevas alternativas capaces de solventar la situacin planteada. Situaciones rutinarias dentro de las organizaciones generan soluciones igualmente rutinarias, an ms, en algunos casos los Gerentes identifican posibles situaciones y de igual manera
tienen la respuesta para cada alternativa.
Evaluacin de Alternativas
Poca importancia tendra el proceso de generacin de alternativas si las mismas no son analizadas y comparadas entre si, de forma tal que se pueda determinar cul es la conveniente. Mediante la evaluacin de las diferentes alternativas, el gerente y/o su equipo
resolvern cul ser la respuesta ms rentable, cul tendr mayor posibilidad de realizacin, cul apoyar los intereses generales de la compaa, as como tambin cul de las posibles soluciones ser ms acorde con la visin y misin de la organizacin. Igualmente,
debern ser consideradas las estrategias de la compaa, tanto a corto como a mediano plazo.
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TOMAR LA DECISION
Maximizar: Significa tomar la mejor decisin posible. Esto es, que la decisin proporcionar a la empresa la mayor cantidad de beneficios positivos con la ms baja posibilidad de consecuencias negativas. Si pensramos las consecuencias positivas o negativas en trminos monetarios, podramos decir que
maximizar significa conseguir el mayor de los ingresos y/o utilidades posibles dentro del nivel ms bajo de costos y/o egresos.
Satisfacer: Involucra tomar la primera opcin que en trminos generales cumple con nuestros objetivos. A diferencia de la maximizacin, cuando se satisface, no se compara una alternativa con otra sino que se busca y se toma la primera que en forma razonable cumpla con las metas trazadas por la
organizacin, sin necesidad de compararla contra otras, tan solo con los criterios de aceptabilidad de la empresa. Este tipo de decisiones est muy relacionado con la disponibilidad de tiempo de los responsables de la toma de decisiones.
IMPLEMENTACION DE LA DECISION
La escogencia de la decisin no hace finalizar el proceso de toma de decisiones; por el contrario, una vez seleccionada la alternativa, el gerente debe contribuir directamente en la implementacin de ella, Por eso es importante para quien decide el conocimiento profundo de su organizacin, de manera que
ante un eventual proceso de delegacin de decisiones para su ejecucin sea posible llevar a feliz termino la materializacin de la decisin que ha sido tomada. En estos casos deben tomarse muy en cuenta factores tales como tiempo, recursos humanos, tecnolgicos, financieros, etc.
EVALUAR LOS RESULTADOS
Mediante un anlisis de los resultados obtenidos por la puesta en practica de una decisin tomada, el gerente y su equipo podrn tomar las medidas para asegurar la optimizacin de los resultados. Es as como mediante la evaluacin de estos se podran tomar las acciones necesarias para corregir cualquier
desviacin en los resultados inicialmente planificados. Adicionalmente, se podra descubrir la necesidad de incluir nuevos recursos en este proceso: humanos, financieros o de otra ndole. Tambin podramos llegar a la conclusin de que la decisin tomada no fue la correcta y as adoptar las medidas necesarias
para enmendar esa equivocacin.
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