servicio post venta de equipos en garantía de hewlett packard en...

UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

MAESTRIA EN ADMINISTRACION MENCION GERENCIA DE EMPRESAS

SERVICIO POST VENTA DE EQUIPOS EN GARANTÍA DE HEWLETT PACKARD EN CENTRO AMÉRICA Y EL CARIBE

CASO: PLAN DE MEJORA

Autor: Yim Y. Linares Pérez Tutor: Ricardo Miranda Caracas, Marzo 2005

DEDICATORIA Para ti que siempre estuviste a mi lado sin importar los días ni las horas, ni la lluvia ni el calor… y mucho menos el cansancio, fueron grandes momentos que me llenaron de entusiasmo y fortaleza, por ti y para ti todo lo mejor de mi…, para mi gran compañera y amiga… Heidy! Ayenobú y Tetenique for ever!

AGRADECIMIENTOS A todos mis compañeros de estudio, Francisco, Gioconda, Luis Felipe, Doris, Mary, Marisol, Miriam, Cristina, Ysama, Erika, Farid, Carolina, Salvatore, Silvia, Marco, Gary, Angel, José Felix, Mihailo,… sin ustedes definitivamente no hubiese podido continuar, gracias por todo su apoyo. A mis padres y hermanas por su apoyo incondicional A mis padres adoptivos Cecilia y Orlando A todos mis profesores, a ustedes que complementaron mi formación profesional y personal A mi tutor Ricardo Miranda A mi sponssor Luis Raúl de Jesús A Hans… A todos ustedes gracias por la oportunidad de brindarme lo mejor, les reitero mi amistad y solidaridad. Mil gracias

DERECHO DE AUTOR Yo Yim Yoemi Linares Pérez titular de la cédula de identidad número

11.551.902, cedo a la universidad Metropolitana el derecho de reproducir y

difundir el presente “SERVICIO POST VENTA DE EQUIPOS EN GARANTÍA

DE HEWLETT PACKARD EN CENTRO AMÉRICA Y EL CARIBE”, con las

únicas limitaciones que establece la legislación vigente en materia de

derecho de autor.

En la Ciudad de Caracas, a los 21 días del mes de Marzo de 2005

Firma: ______________________

Yim Linares

APROBACIÓN DEL TUTOR Quien Suscribe Ricardo Miranda Hernáiz, Tutor del Trabajo de Grado

“SERVICIO POST VENTA DE EQUIPOS EN GARANTÍA DE HEWLETT

PACKARD EN CENTRO AMÉRICA Y EL CARIBE”, elaborado por Yim

Yoemi Linares Pérez, para optar al título de Magíster en Administración de

Empresas, considera que el mismo reúne los requisitos exigidos por el

Decanato de Postgrado de la Universidad Metropolitana, y tiene méritos

suficientes como para ser sometido a la presentación y evaluación por parte

del Jurado examinador;

En la Ciudad de Caracas, a los 21 días del mes de Marzo de 2005

Nombre: Ricardo Miranda Hernáiz ______________________ Tutor

RESUMEN El estudio realizado consistió en implementar un plan de mejora a través de la teoría de la Rueda de Deming o ciclo PDCA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) que consistía en mejorar el Servicio Post Venta de la línea de Consumo de Hewlett-Packard en Centro América y el Caribe. Para la incursión al mercado Centro Americano y del Caribe, Hewlett-Packard se apoyó en una empresa de servicios Express o courier y con el objetivo de mejorar la calidad de respuesta a los clientes Hewlett-Packard contrata en Noviembre de 2003 los servicios de United Parcel Service Inc. (UPS), quien proporcionaría los servicios de almacenaje, envío y soporte técnico en la región. Tomando en cuenta que se estaba implementando un cambio en la forma de prestar un nuevo servicio post venta, se evidenció en el grupo de Imagen e Impresión (IPG) de Hewlett-Packard cierta resistencia al cambio, por lo tanto y para poder lograr finalmente la mejora se alcanzó la empatía necesaria en el grupo e involucrándolos mas en el proyecto se pudo lograr finalmente la aceptación del plan de mejora. Con la aplicación de las herramientas de Deming se logró encontrar las posibles causas del problema que pudieran dar origen al aumento en los tiempos de respuesta y a la insatisfacción de los clientes, adicionalmente se logró dar solución a estas causas e implementar dos nuevas modalidades de servicio post venta, como lo fue logrando una nueva contratación de servicio con UPS y como resultado el aumentando en el radio de acción en el servicio con una nueva atención a domicilio, estos servicios son: Cambio en sitio (On Site Exchange) y el otro fue búsqueda – reparación – devolución del equipo (Pick up and Delivery). Con la implementación de estas nuevas modalidades se logró disminuir el tiempo de respuesta de nueve días a un promedio de seis días por cada orden de servicio y en consecuencia también se logró un incremento del 8,6% en la satisfacción de los clientes desde noviembre de 2004, fecha en la cual se empezó a implementar el nuevo servicio hasta Febrero de 2005.

ÍNDICE Resumen.............................................................................................. i

Índice………………………………………………………………………… ii

Lista de Tablas y Figuras...................................................................... iii

Introducción........................................................................................... 1

Capitulo 1: Problema y Objetivos……………………………………… 3

1.1 Formulación del Problema.............................................................. 3

1.2 Tema de Investigación.................................................................. 5

1.3 Justificación de la Investigación................................................... 6

1.4 Objetivo General........................................................................... 7

1.5 Objetivos Específicos..................................................................... 7

Capitulo 2: Marco Teórico……………………………………………….. 8

2.1 Plan de Mejora…............................................................................. 8

2.2 Servicio Postventa……………………………………………………... 9

2.2.1 Proceso Post venta en Centro América y el Caribe………. 12

2.3 Satisfacción del Cliente……………………………………………….. 13

2.4 Resistencia al Cambio………………………………………………… 17

2.5 Bases Teóricas………………………………………………………… 21

2.5.1 Gestión Total de la Calidad (TQM)………………………….. 21

2.5.2 CRM…………………………………………………………….. 58

2.5.3 PDCA (Plan, Do, Check, Act)………………………………… 62

Capitulo 3: Marco Metodológico……………………………………….. 69

3.1 Tipo de Investigación...................................................................... 69

3.2 Diseño Metodológico...................................................................... 69

3.3 Unidad de Análisis y Población...................................................... 70

3.4 Muestra........................................................................................... 70

3.5 Técnica de Recolección de los Datos............................................. 71

3.6 Metodología utilizada para el Plan de Mejora………………………. 71

3.7 Planteamiento de la situación………………………………………… 72

3.8 Herramientas utilizadas en la elaboración del estudio…………….. 72

3.8.1 Seleccionando el Problema……………………………………. 73

3.8.2 Describiendo el proceso actual………………………………... 73

3.8.3 Estratificación del problema…………………………………… 73

3.8.4 Desarrollando soluciones e incluyendo metas………………. 73

3.8.5 Implementación de las mejoras……………………………….. 73

3.8.6 Revisando y Evaluando los resultados del cambio…………. 74

3.8.7 Reflexionando y actuando en base a lo aprendido…………. 74

3.8.8 Operacionalización de las variables…………………………... 75

Capitulo 4: Análisis e Interpretación de los Resultados................. 77

4.1 Descripción de los resultados………………………………………… 77

Conclusiones......................................................................................... 86

Recomendaciones................................................................................ 88

Referencia Bibliográficas....................................................................... 90

Anexos.................................................................................................. 92

LISTA DE TABLAS Y FIGURAS

TABLAS

Tabla 1: Documentos y Registros………………………………………. 11

Tabla 2: Tabla de Frecuencias………………………………………….. 44

Tabla 3: Cuadro de datos………………………………………………… 51

Tabla 4: Relación 7 herramientas con ciclo de control de calidad….. 68

Tabla 5: Operacionalización de las variables…………………………. 75

Tabla 6: Niveles de satisfacción en Centro América y el CaribeFY05 93

Tabla 7: Tiempos de respuesta vs. Ordenes de servicio por mes…... 94

Tabla 8: Tiempo de respuesta vs. Tipo de Servicio……………………. 95

FIGURAS

Figura 1: Diagrama de proceso servicio post venta en CAC…………. 12

Figura 2: Planilla de inspección………………………………………….. 40

Figura 3: Histograma………………………………………………………. 43

Figura 4: Diagrama de Pareto……………………………………………. 47

Figura 5: Diagrama causa y efecto………………………………………. 49

Figura 6: Gráfico de dispersión………………………………………….. 53

Figura 7: Gráfico de control………………………………………………. 54

Figura 8: Diagrama de flujo………………………………………………. 55

Figura 9: Ciclo PDCA Original…………………………………………… 63

Figura 10: Ciclo PDCA Modificado……………………………………… 63

Figura 11: Herramientas de control de calidad…………………………. 67

Figura 12: Resumen del ciclo……………………………………………. 68

Figura 13: Cdad. De ordenes de servicio vs. tiempo de respuesta….. 78

Figura 14: Diagrama causa – efecto…………………………………….. 79

Figura 15: Matriz de selección de cambios……………………………... 80

Figura 16: Ordenes de servicio vs. tiempo de respuesta FY05………. 82

Figura 17: Tiempo de respuesta vs. tipo de servicio…………………... 83

Figura 18: Niveles de satisfacción en CAC…………………………….. 84

Figura 19: Diagrama de proceso antes de la mejora………………….. 85

Figura 20: Diagrama de proceso luego de la implementación………. 86

INTRODUCCIÓN

Uno de los objetivos de Hewlett-Packard es dar soluciones rápidas,

puntuales y con la mayor calidad posible; Hewlett-Packard atiende, desde

los consumidores hasta las pequeñas y medianas empresas, pasando por

los clientes empresariales y del sector público, con un extenso portafolio de

soluciones líder en el mercado, que han sido específicamente diseñadas

para satisfacer las necesidades de cada segmento de clientes.

La Gestión de Calidad Total (TQM, Total Quality Managment) es una

forma de dirigir una organización que pretende la participación y colaboración

de los empleados para mejorar la calidad de sus productos, servicios, sus

actividades, sus objetivos con el fin de conseguir la satisfacción de los

clientes, la rentabilidad a largo plazo de la organización y los beneficios para

los empleados, de acuerdo con las exigencias de la sociedad en general. En

la Gestión de Calidad (Total Quality Managment), el trabajo en equipo es

algo básico para poder alcanzar los objetivos de la empresa.

La importancia de este trabajo esta basada en la aplicación de un plan

de mejora y en el como lograrlo, a través de la participación de las personas

involucradas; para alcanzar así, el objetivo general, el cual consiste en

mejorar el Servicio post venta de la línea de Consumo de Hewlett-Packard en

Centro América y el Caribe.

El propósito de este estudio de investigación es dar a conocer cómo

se hizo este plan de mejora, originando la implementación de una nueva

propuesta para mejorar el servicio post venta de la línea de consumo en

Hewlett-Packard para Centro América y el Caribe, utilizando la teoría de la

Rueda de Shewhart o Ciclo PDCA (Planear, Hacer, Chequear y Actuar) y

dando a conocer cómo manejar un cambio de paradigmas o resistencia al

cambio cuando se incluye nuevos planteamientos en el grupo.

El tipo de investigación realizada fue descriptiva, no experimental de

tipo transaccional descriptiva. Por último este trabajo de investigación consta

de cinco capítulos: El Capítulo 1 se encuentra conformado por la formulación

del problema, tema de investigación, la justificación, el Objetivo General y los

Objetivos Específicos. En el Capítulo 2 se encuentra el marco teórico y las

bases conceptuales del estudio. En el Capítulo 3 se encuentra el marco

metodológico. El Capítulo 4 contiene el análisis y la interpretación de los

resultados y por último las conclusiones y las recomendaciones del trabajo

de investigación.

"Es necesario que la gente trabaje junta y al unísono hacia los

objetivos comunes, y que evite trabajar con propósitos cruzados en

cualquier nivel, si realmente quiere alcanzar la eficiencia y logros

finales".

Dave Packard.

Capítulo 1: El Problema y Objetivos de la Investigación

1.1 Formulación del Problema:

Hewlett-Packard es un proveedor de soluciones de tecnología para

consumidores, empresas e instituciones a nivel global. El enlace de la oferta

de la empresa abarca las áreas de infraestructura de tecnologías de

información, computación personal y dispositivos de acceso, servicios

globales y soluciones de procesamiento de imágenes e impresión.

Hewlett-Packard en Latino América está dividida en tres regiones:

México, Brasil y un Área de Múltiples Países (Argentina, Colombia, Chile,

Centro América y el Caribe, Ecuador, Perú y Venezuela).

Esta clasificación regional busca optimizar los recursos de la región,

agilizar la velocidad de respuestas a las necesidades del cliente y aumentar

también el apoyo a los canales para que Hewlett-Packard pueda seguir

consolidándose como líder en la región.

La propuesta se centrará principalmente en Centro América y el

Caribe por ser un área que presenta un potencial de desarrollo para este tipo

de negocios y con el objeto fundamental de expandir el mercado y así poder

brindar a todos los clientes servicios y productos de altísima tecnología.

Actualmente en Centro América y el Caribe se cuenta con los Centros

de Reparación Centralizados (CRC) los cuales están ubicados físicamente

en las oficinas de United Parcel Service Inc. o mejor conocido como UPS. En

ellos se realizan los servicios de reparación de equipos en garantía.

Para la incursión al mercado Centro Americano y del Caribe, Hewlett-

Packard se apoya en UPS que es una empresa de servicio Express o mejor

conocida como courier debido a que marcan un ritmo de crecimiento

ascendente. En el mercado mundial, las perspectivas apuntan a un

incremento anual significativo. El servicio expreso crecerá de un 10% a un

30% anual hasta el año 2019, según los cálculos de empresas del sector1.

Con el objetivo de mejorar la calidad de respuesta a los clientes

Hewlett-Packard contrata en Noviembre de 2003 los servicios de UPS, quien

proporcionará los servicios de almacenaje, envío y soporte técnico en Centro

América y el Caribe. Hewlett-Packard necesitaba contar con una plataforma

sólida y confiable para poder brindar a sus clientes tiempos de respuesta

competitivos.

Hewlett-Packard cuenta con cuatro grupos comerciales básicos; el

grupo de sistemas para empresas (ESG), el grupo de servicios HP (HPS), el

grupo de sistemas personales (PSG) y el grupo de impresión y creación de

imágenes (IPG) siendo este el grupo donde se piensa desarrollar el plan de

mejora del servicio post venta ya que la principal función de este grupo es

proveer soluciones de imágenes e impresión para el uso de consumidores

finales y empresas.

Siendo el tiempo de atención post venta de los equipos en garantía de

Hewlett-Packard el elemento principal de esta investigación, es por esto que

se maneja la posibilidad de optimizar el servicio que prestan los Puntos de

Recepción Centralizados (CRC) en Centro América y el Caribe. Ya que

anteriormente eran los Centros Autorizados de Servicio (CAS) quienes

1 Tomado de: http://www.martesfinanciero.com/history/2003/10/21/columna/nacionales/3.shtml. Courier (Diciembre 2004)

prestaban este servicio; por lo que Hewlett-Packard no poseía el control ni el

poder; ocasionando el aumento de la insatisfacción y la perdida del cliente.

Por esto se ha planteado la siguiente interrogante:

¿Cómo podría ser mejorado el servicio post venta que presta los Centro de Reparación Centralizados de Hewlett-Packard en Centro América y el Caribe? El presente estudio, propone un plan de mejora para el servicio post

venta que actualmente lleva UPS en Centro América y el Caribe.

1.2 Tema de Investigación:

Actualmente Hewlett-Packard cuenta con valores compartidos y

normas de conducta que dictan la forma en que interactúa con sus

empleados, con sus clientes, socios, y comunidades. Entre ellos se

encuentran una serie de profundas convicciones que gobiernan la conducta

de quienes la conforman como lo son pasión por sus clientes, es decir, son

su prioridad; confianza y respeto por todas las personas,

independientemente de su estatus social, religión y cultura; actuar con

velocidad y agilidad, Hewlett-Packard cuenta con un personal pro activo que

permite realmente dar respuestas en el menor tiempo posible; y finalmente

conducir el negocio con integridad a toda prueba2.

2 Marco de Trabajo para el Liderazgo de HP. (Diciembre 2004). México.Tomado de: www.hpla.com .

Es por todo esto que Hewlett-Packard siente un gran compromiso

con sus clientes y su satisfacción es una de sus prioridades, es por ello que

el servicio post venta es la herramienta necesaria para lograr satisfacer,

conservar y mantener a los clientes. Con un buen servicio post venta se

estaría garantizando la fidelidad de este cliente. Por lo tanto pensar en

mejorar el servicio post venta centralizado en UPS (United Parcel Service

Inc.) ayudaría a aumentar los niveles de satisfacción y mejorar los tiempos de

respuesta.

1.3 Justificación de la Investigación:

La importancia principal del presente trabajo de investigación se

encuentra fundamentado en una de las estrategias por la cual toda empresa

de servicios tiene gran preocupación, como lo es el servicio post venta, que

ayude a optimizar los tiempos de respuesta y niveles de satisfacción. Por

esto la estrategia de mejorar el servicio no puede estar desvinculada de la

estrategia del como llevar a cabo tal cambio en la organización. El desarrollo

de estas estrategias ha sido motivado fundamentalmente por los distintos

requerimientos de los clientes y una amplia visión de lo que realmente ellos

necesitan. Esto marca una tendencia importante, innovadora y diferenciada

sobre el resto de las empresas del sector.

El servicio post venta constituye uno de los mayores motivos de

preocupación de Hewlett-Packard. El diseño e implementación de un nuevo

servicio de este tipo tendría gran impacto no sólo para los clientes sino a

nivel organizacional. Conociendo la importancia que tiene el mantener la

satisfacción del cliente, este estudio analizará las estrategias que usa

Hewlett-Packard para llevar a cabo tal cambio y determinar las causas y

posibles soluciones para mejorar el servicio post venta en Centro América y

el Caribe.

1.4 Objetivo General:

Proponer un plan de mejora del servicio post venta para equipos de

consumo de Hewlett-Packard en garantía que permita ofrecer respuestas y

tiempos de atención competitivos al cliente final en Centro América y el

Caribe.

1.5 Objetivos Específicos:

1. Optimizar el Servicio Post venta que hacen los Centros de Reparación

Centralizados (CRC) para los equipos de consumo en garantía.

2. Aumentar los niveles de satisfacción de los clientes finales de los

equipos de consumo.

3. Disminuir los tiempos de respuesta en el intercambio y reparación de

los equipos de consumo.

Capítulo 2: Marco Teórico

2.1 Plan de Mejora

Un proyecto de mejora es básicamente un camino que tiene la

actividad empresarial para ser reformado según las necesidades existentes.

Los proyectos de mejoramiento continuo se definen como los esfuerzos

orientados a obtener un mejoramiento cuantificable de un proceso, producto

o servicio (Proyectos de Mejora de la Calidad y Productividad, Holos C.A.,

1995).

Mediante los proyectos de mejora la compañía los presupuestos,

instalaciones, personal necesario, obtención de resultados y los permisos de

realización de los experimentos. De igual forma, estos proyectos brindan la

oportunidad de obtener una acción constructiva de crítica dentro de una

empresa.

Según Holos (1995), al seleccionar un proyecto, se deben tomar en

cuenta los siguientes criterios:

1. El proyecto debe centrarse en una parte del problema.

2. Los principales aspectos del problema deben ser mensurables.

3. Los datos pertenecientes al problema deben estar disponibles en

alguna forma.

4. El proyecto debe estar relacionado con las necesidades del cliente

5. El proyecto no debe ser tan amplio o grande, pues el equipo puede

perderse en él.

6. La gerencia debe estar dispuesta a realizar una inversión para

llevar a cabo el proyecto.

2.2 Servicio post venta

Una empresa existe gracias a la relación que establece con su

público: consumidores que pagan por bienes y servicios; empresas que se

proveen a través de otras empresas; ciudadanos que emiten su voto a favor

de un partido o candidato político; creyentes que profesan su fe, etc3.

En todos los casos, la relación entre ambos se establece en términos

de un intercambio a través del cual el público (cliente) está dispuesto a

otorgar algo de su dinero, esfuerzo, atención o tiempo para recibir un

beneficio, satisfacción o solución por parte de la empresa.

La orientación hacia el mercado consiste en facilitar esos intercambios

a través de entender el comportamiento de compra y atender a los clientes

en forma rentable y mejor que los competidores.

Esta forma de pensar sugiere que en el largo plazo serán más

exitosas aquellas empresas que basen su actuación con una perspectiva de

afuera hacia adentro; es decir, que partiendo de entender a los clientes

defeminan los procesos necesarios para atenderlos.

Es por ello que el servicio post venta forma parte del ciclo de atención

al cliente, por lo tanto se define lo siguiente:

3 José Ignacio Dominguez. (Marzo, 2005). México. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/orgacliente.htm

Alcance Cuando en el contrato se especifica la prestación de servicio post-venta, la

organización debe:

• controlar ese servicio

• verificar que cumple con los requerimientos especificados.

El servicio debe ser considerado como una extensión del sistema de

calidad y todas las secciones del estándar pueden ser aplicadas. En

particular, es necesario considerar4:

• la dirección, la revisión y la auditoria del personal, a menudo en

grandes áreas

• el control de los manuales de servicio

• el entrenamiento y la posible necesidad de certificación del personal

de servicio

• el suministro de los repuestos

• la calibración de los instrumentos de medición utilizados en el servicio

• el control de las no conformidades en el producto y en el servicio y las

acciones correctivas

• los registros del servicio.

4 Emprenderor.com (Marzo, 2005). España. Disponible en: http://www.emprendedor.com/Iso9000/419_servicio_postventa.htm

Documentos y registros requeridos para esta sección Tabla 1: Documentos y registros

En... Hay que incluir información acerca de...

Los documentos

• los requerimientos de servicio • el sistema de servicio y sus procedimientos • el entrenamiento del personal de servicio • la calibración de los equipos de medición utilizados en el

servicio • los métodos de verificación

En... Hay que incluir información acerca de...

Los registros de calidad

• los resultados de las verificaciones • los resultados de las calibraciones de los equipos • los resultados de los entrenamientos y las certificaciones

necesarias

Fuente: http://www.emprendedor.com

Preguntas del Auditor

• ¿Cuáles son los procedimientos para ejecutar y verificar los requerimientos de servicio especificados en el contrato?

2.2.1 Proceso Post Venta en Centro América y el Caribe Figura 1: Diagrama de proceso servicio post venta en CAC

Fuente: Departamento IPG CS&S

Cliente llama al Servicio de Atención

Telefónica o Call Center

Helpdesk CAS

Help Desk trabaja en el problema

Problema resuelto

Fin de Caso

Equipo PC o

Notebook

Intercambio

Reparación de Equipo

Equipo sin Garantía

Equipo en Garantía

DIAGRAMA DE PROCESO SERVICIO POST VENTA EN CAC

El cliente se dirige al CRC

Este es el procedimiento actual ya estandarizado de Hewlett-Packard al

recibir las llamadas en el Call Center (ubicado físicamente en Chile), es aquí

donde se le presta la ayuda y apoyo que requiere el cliente para darle el

soporte que necesite. Este procedimiento se inicia una vez que el cliente

levanta la llamada al Centro de Atención telefónica o Call Center, el asistente

técnico (Helpdesk) una vez que verifique en sistema si el equipo esta o no en

su período de garantía, discrimina entre una falla que puede ser solucionada

por teléfono o si realmente necesita una atención técnica mas específica, si

el equipo está en garantía se le remite a un Centro de Reparaciones

Centralizado (CRC) o si no lo está lo remitirá a un Centro Autorizado de

Servicio (CAS); si el equipo es una computadora portátil (Notebooks) o de

escritorio (Desktop) este se quedará allí para su reparación o si se trata de

un equipo de impresión o imagen este será intercambiado por el mismo

modelo. En ambos casos el cliente tiene que dirigirse hacia el Centro de

Reparaciones Centralizado (CRC) y dejar su equipo. Si el equipo va a ser

reparado se queda en el CRC, una vez que se repare se le comunicará al

cliente para que pase a retirar su equipo, este al se procede al cierre del

2.3 Satisfacción del cliente

Satisfacción se define conceptualmente como “el cumplimiento o

realización de una necesidad, deseo o gusto”, lo cual, en términos de

investigación de mercados, se podría plantear como una pregunta en

términos de si se ha cumplido o no, en mayor o menor grado, la necesidad,

el deseo o gusto que dio origen a una compra determinada5.

También, se le podría preguntar directamente a un entrevistado si está

o no satisfecho con esa compra. Es decir, se puede utilizar el propio término

en la pregunta, o algún sinónimo de uso más coloquial y frecuente.

Satisfacción tiene como sinónimos alegría, placer, gusto, complacencia,

gozo, deleite, agrado, bienestar o contento, entre muchas otras. Y como

antónimos desagrado, disgusto, descontento o tristeza y desde luego,

5 José Ignacio Dominguez. (Marzo, 2005). México. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/mesacliente.htm

insatisfacción. El uso coloquial de la expresión “estar, o sentirse satisfecho”

es sumamente improbable entre clientes y consumidores de habla hispana,

por lo que hay que cuestionar su uso en un cuestionario.

Vale la pena preguntarse cuando fue la última vez que alguien

conocido declaró estar, haber quedado o sentirse “satisfecho” después de

ver una película, ir a la peluquería, realizar un viaje en avión o después de

una visita a las oficinas de atención al cliente de su proveedor de telefonía

celular, conexión a internet, televisión por cable, etc.

Las expresiones locales varían y es evidente que hay mucho trabajo

por hacer en la redacción de preguntas para el cuestionario de un estudio de

satisfacción. “Estar, o sentirse contento” pareciera ser una expresión

bastante más común.

Se puede medir satisfacción en diferentes etapas del proceso de

compra, desde las expectativas que se establecen previamente, hasta la

situación de compra y el uso de los productos y servicios. De hecho, podría

argumentarse que la medición incluya una comparación entre lo que el

cliente esperaba obtener, frente a lo que realmente obtuvo mediante la

relación de intercambio.

Además, habría que considerar algunos efectos posteriores a la

transacción y aún más, posteriores al uso, consumo o disfrute del producto o

servicio. Tal vez esto llevaría a un cuestionario demasiado largo, por lo que

lo común es encontrar instrumentos de medición centrados en una

evaluación de resultados, más que de expectativas.

Se puede medir la satisfacción por sí misma, o los elementos que

llevaron a que ésta se diera. Es decir, se puede hacer una medición directa

de aquello que se llama “satisfacción” y que es el resultado de una cadena

compleja de eventos y relaciones que entretejen la relación entre cliente y

proveedor. O se puede hacer una medición de todas y cada una de aquellas

dimensiones, factores, atributos, elementos de ejecución y características del

producto o servicio que en su conjunto dan lugar a un cliente satisfecho.

En el primer caso, se preguntaría a los clientes simplemente “¿qué tan

satisfechos” se encuentran (qué tan contentos)? En el segundo, se les

pediría hacer una evaluación de la calidad percibida de cada uno de los

elementos de la relación cliente - proveedor.

En este segundo caso, de todos modos puede hacerse una pregunta

directa (general) sobre la satisfacción del cliente. Y podría hacerse antes y

después de la evaluación de cada uno de los elementos individuales. Así, la

primera pregunta se consideraría una evaluación espontánea de la

satisfacción del cliente, mientras que la segunda una evaluación razonada.

Se asume que el proceso de evaluar cada elemento de la relación

comercial por separado lleva a una corrección en la apreciación que el

cliente hizo originalmente acerca de su satisfacción. Esta corrección puede

ser tanto para sobrevaluar como para devaluar la satisfacción originalmente

declarada.

Se puede medir la satisfacción como un fenómeno en términos

absolutos o graduales. La consideración debe hacerse por separado para la

medición directa de la satisfacción como un fenómeno general y para la

evaluación de los elementos que dan lugar a ella por separado.

En el primer caso, hay un acuerdo generalizado de que la satisfacción

es un fenómeno que se da en forma gradual, por lo que en realidad el

problema radica en decidirse por el número de puntos dentro de la escala, la

inclusión o no de un punto intermedio; el balance entre puntos positivos hacia

un extremo y negativos hacia el extremo opuesto y el fraseo de los puntos de

la escala. Usualmente las escalas son de 4, 5, 7 o 10 puntos, con

descripciones del tipo 'Muy satisfecho' o 'Nada satisfecho', o bien

equiparando el nivel de satisfacción a una escala de calificación de 10

puntos.

Por otro lado, en el caso de los elementos de la relación comercial,

vale la pena considerar una medición categórica del tipo SI/NO. Por ejemplo,

preguntar ¿Su equipo le fue entregado a tiempo? En oposición a preguntar

acerca de su grado de satisfacción con el tiempo de entrega de su equipo.

La decisión de la escala tiene que ver tanto con el estilo de redacción,

la fluidez y el manejo del cuestionario como con el análisis estadístico que se

pretende llevar a cabo con las respuestas dadas por los clientes. Ambas

consideraciones son mucho muy relevantes para llegar a tomar una decisión

respecto a la escala de las preguntas.

Se pueden medir las importancias de los elementos de satisfacción

directamente, o se pueden derivar estadísticamente.

En el primer caso, se le pregunta a los entrevistados qué tan

importante es cada uno de los elementos que inciden sobre su satisfacción.

Esto puede hacer que el cuestionario se vuelva muy largo, ya que hay que

pedir la importancia de cada atributo y luego, en una segunda ronda, su

evaluación. También, típicamente resulta en una sobre valoración de la

importancia de los atributos.

En el segundo caso, partiendo de la evaluación general de

satisfacción declarada por el entrevistado, se procede a realizar un análisis

estadístico en el que esa 'variable dependiente' se considera está en función

de los elementos que le dan lugar. La técnica estadística funcional más

utilizada es la regresión múltiple, en distintas versiones, aunque puede

utilizarse también el análisis discriminante o el análisis de árbol.

La variable dependiente puede ser la satisfacción espontánea o la

razonada, así como pueden incluirse preguntas sobre intención de recompra,

recomendaciones a terceras personas, etc. que también están en función de

la evaluación de los elementos de satisfacción del cliente.

Cualquiera de los métodos estadísticos proporciona la suficiente

validez y confiabilidad estadística como para evitar tener que pedirle a los

entrevistados una declaración de la importancia de cada atributo. La única

razón para pedirla así por separado sería la posibilidad de realizar un

ejercicio de segmentación de mercados en forma tal que los clientes se

agrupen según cuáles atributos consideran más o menos importantes. Un

estudio de satisfacción del cliente debe incluir la medición de la satisfacción

global, en forma espontánea y razonada; una evaluación de satisfacción para

cada atributo de desempeño; preguntas sobre intención de recompra y

recomendaciones a terceros y una sección de preguntas abiertas acerca de

recomendaciones, sin olvidar los datos de clasificación que a final de cuentas

ayudarán a comprender las diferencias entre clientes satisfechos e

insatisfechos.

2.4 Resistencia al cambio

En esta parte se pretende dar a conocer porque la mayoría de

empresas que desean dar un cambio en la estructuración industrial y/o

sistemática, tienen grandes problemas con sus empleados; los cuales se

resisten a este cambio. Esta resistencia conlleva a que el cambio sea lento,

demorado y muchas veces con pocos resultados.

Este es un tema que en la actualidad viven muchas empresas. En este

momento hay muchas empresas que están viviendo este "problema", por tal

motivo parte de la investigación es poder entender, por qué en el cambio de

actitud de las personas? por qué del rechazo? Ya que de algún modo este

cambio nos beneficia, nos favorece y facilita las labores dentro de la misma,

puede influir para aumentar los ingresos y sobre todo aprender de ese

cambio.

Las crisis, problemas de mercado, la tendencia de los precios y el

proceso de apertura que viven la mayoría de los países, han obligado a las

empresas a tener nuevos y mejores enfoques en sus niveles administrativos,

esto lleva a que sus directivos busquen mejores tecnologías que ayuden a

mejorar el rendimiento de sus empleados; todo esto con ayuda de

estrategias de calidad y mejoramiento continuo.

Todos estos esfuerzos tienen un objetivo común: Implantar cambios

conduciendo los negocios a un ambiente desafiante y mercados altamente

competitivos.

Las empresas buscan un mejor rendimiento por medio de consultores

y asesores, los cuales concentran su mayor atención en las posibles fallas

que ésta presenta; luego por medio de reuniones indican su estado, pero

muchas veces concentran sus discursos en contenidos que por momentos se

tornan triviales y repetitivos, trayendo como consecuencia el desencanto de

los empleados, en los intentos por mejorar la gestión.

A partir de este momento empiezan a surgir comentarios, rumores de

lo que pasa en la compañía; y por este motivo se puede dar cuenta que la

raíz del problema es común: la visión de la gerencia y la de los empleados

cambia de distinta forma (diferentes formas de ver la situación).

Los gerentes de alto nivel ven en el cambio una oportunidad de

fortalecer el negocio, pero para muchos empleados, incluyendo a los

gerentes medios, el cambio no es deseado, ni bienvenido. Por el contrario es

destructivo y visto como un intruso.

Elementos

La empresa espera de sus empleados:

Entusiasmo

Colaboración

Actitud

Motivación

Aceptación

Compromiso

Se puede observar que lo que más influye en los empleados, para que

se resistan al cambio dentro de una empresa, se debe al poco conocimiento

que ellos tienen frente a lo que implica el “cambio”. Todo esto se produce a la

falta de comunicación sincera entre la gerencia y los empleados.

Los gerentes piensan que son los únicos que hacen parte del cambio

en la compañía, que por ellos todo funciona; en ningún momento piensan

que los cimientos de la compañía lo hacen los empleados.

Se han observado algunos factores críticos que influyen en el

comportamiento de los empleados, que hace que la cultura avance o se

atrase como son:

Actitud: Disposición de ánimo que toma o manifiesta cada persona ante un

evento, lo cual conduce a que marchen bien o mal las cosas u operaciones

que se estén realizando. Esta actitud es influenciada por varias causas como

son: trato, estado anímico, sueldo, entre otras. En muchos casos es pésima,

siempre buscan un culpable para salir bien ante cualquier situación.

Motivación: Es el incentivo que tienen las personas para realizar cualquier

labor encomendada, como son: bonificaciones, mejor remuneración en el

sueldo, etc.

Compromiso: Es la forma como cada persona toma la labor a realizar, es el

colocarse la camiseta.

Disponibilidad: Tiempo que tiene cada persona para realizar su labor. Se

puede notar que la mayor responsabilidad para el cambio las tienen las

directivas, ya que ellas tienen un gran compromiso para con los empleados.

Los gerentes en todos los niveles deben aprender a ver la situación desde

otro ángulo. Deben ponerse los zapatos de sus empleados para comprender

como se ve el panorama desde sus posiciones y para examinar los términos

de los compromisos personales entre los empleados de la compañía.

Deben motivar a los empleados para que estos colaboren y participen del

cambio.

Permitir que los empleados participen del cambio con ideas o

soluciones que pueden servir para mejorar procesos que en algún momento

no funcionan bien dentro de la compañía.

La Gerencia debe propiciar el enriquecimiento de los empleados como

SERES HUMANOS, esto se logra incorporando una serie de valores,

sentimientos, manifestaciones culturales para disponer el ánimo individual y

colectivo hacia el proceso de mejoramiento.

Se debe tener una buena comunicación, por parte de las directivas

hacia las dependencias o áreas de la empresa, para que los rumores no

degeneren los procesos, estados anímicos que en ese momento se este

dando.

Otorgar una buena capacitación al personal, para que este conozca

buen el manejo del nuevo proceso que manejará la empresa.

2.5 Bases Teóricas

2.5.1 Gestión Total de la Calidad (TQM) Introducción a la Calidad Total

La calidad es el factor básico de decisión del cliente para un número

de productos y servicios que hoy crece en forma explosiva. La calidad ha

llegado a ser la fuerza más importante y única que lleva al éxito

organizacional y al crecimiento de la compañía en mercados nacionales e

internacionales. Los rendimientos de programas de calidad fuerte y eficiente

están generando excelentes resultados de utilidades en empresas con

estrategias de calidad eficientes6. Esto está demostrado por los importantes

aumentos en la penetración del mercado, por mejoras importantes en la

productividad total, por los costos muchos menores de calidad y por un

liderazgo competitivo más fuerte. Cuando se menciona el término "calidad",

por lo general lo asociamos con productos o servicios excelentes, que

satisfacen nuestras expectativas y, más aún, las rebasan. Tales expectativas

6 Richard B. Chase y Robert Jacobs. (Diciembre, 2004). Calidad Total. México. Disponible en: www.monografias.com

se definen en función del uso que se le dará al producto o servicio en

cuestión y de su respectivo precio de venta. Cuando un producto mejora

nuestras expectativas estamos hablando de calidad. Es decir, se trata de una

cualidad cuya valoración dependerá de lo que se perciba.

De acuerdo a la norma A3 – 1987 ANSI / ASQC, Calidad es la totalidad de

aspectos y características de un producto o servicio que permiten satisfacer

necesidades implícita o explícitamente formuladas. Estas últimas se definen

mediante un contrato, en tanto que las primeras se definen según las

condiciones que imperen en el mercado, aunque es necesario también

determinarlas y definirlas. Debido a la gran variación de resultados de

calidad, la búsqueda genuina del éxito en la calidad se ha convertido en un

asunto de gran interés en la administración de las compañías de todo el

mundo. Y la experiencia está abriendo una base fundamental para lograr ese

éxito. La calidad es en esencia una forma de administrar a la organización.

Como finanzas y mercadotecnia, la calidad ha llegado a ser ahora un

elemento esencial de la administración moderna. Y la eficiencia en la

administración de la calidad se ha convertido en una condición necesaria

para la eficiencia de la administración industrial en sí.

El presente trabajo no pretende ser una recopilación completa

respecto a lo que son los sistemas de calidad y los costos que ella involucra;

solo es un breve resumen de algunos puntos de importancia que las

empresas hoy en día deberían tomar en cuenta con la finalidad de ser más

competitivas en el mercado mundial cambiante.

Origen de la Calidad Total

Como se acostumbra a decir, los japoneses fueron los pioneros. La II

Guerra Mundial dejó la economía nipona en una situación catastrófica, con

unos productos poco competitivos que no tenían cabida en los mercados

internacionales.

Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado

gracias a la adopción de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que

Japón registró un espectacular crecimiento.

La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Europa

tardó algo más, pero también fueron los años 80 los del impulso definitivo.

En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment

(EFQM), organización que apuesta por los modelos de gestión de calidad

total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir

costes y mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar

constantemente el proceso productivo.

La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado,

supone cambiar la filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus

responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en

donde esté fallando la empresa.

Los principios de gestión de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados de asimilar:

• El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos

sus aspectos.

• Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los

productos/servicios.

• Pero habrá que tener en claro que el producto/servicio ya no será el

punto principal de calidad.

Los principios elementales son los siguientes:

• De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto

de trabajo.

• La calidad la produce el último eslabón que termina el producto ó que

está en contacto con el cliente pero nunca el director general.

• El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.

Concepto de Calidad

Es cuando en una organización se determinan las actividades y los

integrantes de la misma se encuentran haciendo lo que tienen que hacer, lo

están haciendo bien, para brindarle una satisfacción total al cliente.

Análisis del concepto

“haciendo lo que tienen que hacer”, se refiere a:

• Determinación de las actividades

• Conocimiento de los requisitos a cumplir

• Adiestramiento sobre esos requisitos (capacitación)

• Cumplimiento estricto de esos requisitos

Si se conocen los requisitos no se necesita supervisión, ya que se sabe qué

hacer.

“lo están haciendo bien”

Implica la predisposición o la integración de la organización (el

compromiso). Es la diferencia entre tener y querer ir a trabajar, creando un

mejor ambiente de trabajo.

“brindar satisfacción total al cliente”

Calidad Total es cuando en la organización, los integrantes se encuentran

cumpliendo exactamente con todos los requisitos establecidos y

normalizados hacia la del la búsqueda del Cero Defecto, para brindarle

satisfacción total al cliente.

Cliente es todo aquel que se ve afectado por lo que haga o deje de hacer.

Es aquel que depende de mí, es decir, tiene una dependencia directa; aquel

que me sigue en la línea (cliente interno) y todos aquellos que me dependen

(razón trascendental).

Progreso de significado de calidad

Calidad Total no se limita a una técnica administrativa o de gestión,

sino que su concepción es mucho más profunda, ya que empieza y termina

con las personas, es decir que es una filosofía que se demuestra en el ser,

pensar y actuar de las personas de Calidad. Personas de Calidad obtienen

productos de calidad y brindan servicios de calidad. Progreso del significado

de la calidad total

La transformación de las empresas y la globalización de las

economías, han ocasionado un sin número de problemas y dificultades en

los gobiernos de América Latina.

Explicar como analizar el hecho, de que la clave del éxito de la fuerza

del año 2000, dentro de la organización es la Calidad Total en las empresas,

para dar a conocer a la comunidad el porqué sé realiza esta transformación,

es una acción complicada.

Para el análisis de la competitividad y la calidad total en las empresas;

existen algunas preguntas obvias: ¿Cómo afectó a las empresas la

incorporación del concepto de calidad total? ¿Cómo la calidad total

impresionó en las empresas que intervienen en el proceso de Globalización?

Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr

la calidad total, y como una conversión en el mecanismo viable y accesible al

que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha

tecnológica que mantienen con respecto al mundo competitivo y

desarrollado.

Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en

consecuencia más competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para

hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo cambiar

depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

LA CLAVE DEL ÉXITO ES LA CALIDAD TOTAL DE MANTENER

SISTEMÁTICAMENTE VENTAJAS QUE LE PERMITAN ALCANZAR

DETERMINADA POSICIÓN EN EL ENTORNO SOCIOECONÓMICO.

El término calidad total es muy utilizado en los medios empresariales,

políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del

marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de

una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y

proactivo.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,

conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los

mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor

medida, que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los

de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el

entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en

las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en

cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de éxito nos

hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y

eficacia de la organización.

El concepto de Calidad Total tiene cuatro etapas:

1. Hacer de la calidad un socio pleno e igual de la innovación, desde el

comienzo del desarrollo del producto.

2. Poner énfasis en que el diseño de un producto de alta calidad y el

proceso coincidan en forma ascendente – no después que la planeación de

la manufactura haya congelado ya las alternativas.

3. Hacer de todos los servicios de los proveedores un socio de calidad

al comenzar el diseño; en lugar de un problema de vigilancia de la calidad,

más adelante.

4. Hacer de la aceleración de la introducción de un nuevo producto –

no su retardo – una medida primaria de la eficacia del programa de calidad

de una compañía. El cuarto punto fundamental es que la calidad y el costo

son complementarios y no objetivos conflictos del negocio.

Estos fundamentos aclaran que el liderazgo de la calidad es hoy en

día la clave del éxito del negocio de las compañías y que ello se suma a las

economías nacionales. En correspondencia, las iniciativas nacionales y

regionales están resultando de importancia creciente en el fomento del

liderazgo de la calidad.

¿Qué es calidad total? La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un

modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que

es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando

una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde

el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico está

comprometido con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten

los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario

juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus

trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con

mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para

sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y

observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder

enmendar errores.

El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos

las siguientes:

• Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel.

• Mejora la relación del recurso humano con la dirección.

• Reduce los costos aumentando la productividad.

Relación Reingeniería Calidad Total

La reingeniería junto con la calidad total puede llevar a la empresa a

vincularse electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una

empresa ampliada. Una de las estructuras más interesantes que se están

presentando hoy en día es la formación de redes, que es una forma de

organizar a una empresa y que está demostrando su potencial con creces.

La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a

todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo

especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua.

Principios de la Calidad

1. Cumplir con los requisitos. Para ello los directivos deben:

• Establecer los requisitos a cumplir

• Suministrar los medios necesarios para que los empleados cumplan

• Motivar y estimular para que los requisitos sean cumplidos

2. La Calidad es la Prevención, no la verificación

3. El estándar de realización es el Cero Defectos

4. La medida de la Calidad es el precio por el incumplimiento

Trabajo

Es un valor propio del ser humano, a través del cual desarrolla sus

potencialidades. Un buen trabajador es el que tiene una permanente BUENA

DISPOSICIÓN. Ese es el desafío, facilitar que se tenga una buena

predisposición, la cual se logra (o se mejora) si a la gente le gusta su trabajo.

Claves de la Calidad

• Identificación empresarial: formulación, creación y desarrollo de la

Visión y la Misión de Calidad

• Trabajo en función del cliente: interpretación de sus necesidades,

diseño interpretativo, creatividad para satisfacer sus necesidades y

demandas.

• Trabajo en equipo: crear un buen ambiente de trabajo, coordinación,

comunicación, objetivos comunes, liderazgo para lograr una sinergia

que permita satisfacer más rápido y mejor las demandas y

necesidades del cliente.

Factores esenciales para introducir el Control Total de Calidad

• Conciencia: en todos los niveles de la organización

• Trabajo en equipo: es el pilar de la Calidad, trabajar en mutua

cooperación y sin autoritarismo.

• Control y mejoramiento: mejorar sobre lo medido, ya que solo se

puede mejorar lo que se puede medir. Planes de mejora.

• Sistematización: en busca de la perfección de las actividades de la

organización.

• Conocimiento y comparación de costos

• Evaluación: debe ser constante y retroalimentadora, a la vez que debe

ser imparcial sobre los esfuerzos de los trabajadores en la actividad.

• Difusión: se debe comunicar qué se hace y qué pasa en la

organización en todos los niveles.

Importancia de la Calidad Total

La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio

y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe

cimentarse en estas dos palabras.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias

que son complementarias entre sí:

Los Trabajadores.

Los Proveedores; y,

Los Clientes.

Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

• El objetivo básico: la competitividad

• El trabajo bien hecho.

• La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y

compromiso individual por la calidad.

• El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente

• Comunicación, información, participación y reconocimiento.

• Prevención del error y eliminación temprana del defecto.

• Fijación de objetivos de mejora.

• Seguimiento de resultados.

• Indicadores de gestión.

• Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

• El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad.

• No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual

y esté satisfecho.

• Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos

los que la practican.

El control de la Calidad Total

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para

asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para

asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante

el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios.

Es un concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad

manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y

contribución al bienestar general.

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es

fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los

procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas

estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones

sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer

en el mercado.

Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la

organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la

conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la

organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para

llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo. La

definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las

cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema

determina si está haciendo estas cosas correctamente. La calidad de los

procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la

satisfacción de sus clientes (internos o externos).

Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Para el efecto, se deberán desarrollar los siguientes pasos:

a) Elegir qué controlar.

b) Determinar las unidades de medición.

c) Establecer el sistema de medición.

d) Establecer los estándares de desempeño.

e) Medir el desempeño actual.

f) Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar.

g) Tomar acción sobre la diferencia.

El término calidad se ha convertido en una de las palabras clave de

nuestra sociedad, alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso

supera en ocasiones al factor precio, en cuanto a la importancia otorgada por

el posible comprador de un producto o servicio.

Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son

estáticas, sino que evolucionan de forma continua.

Esto supone la permanente adaptación de todos nuestros procesos

productivos y comerciales a dichas necesidades, si queremos seguir

contando con SU FIDELIDAD

Gestión de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por

la empresa para obtener beneficios mediante la utilización de la calidad como

herramienta estratégica.

Pasos para poner en marcha el Control Total de la calidad

Cada uno de los conceptos de la estrategia del Control Total de

Calidad (CTC) conlleva muchas actividades. Por lo tanto se hace necesario

establecer un plano o programa cuyo desarrollo asegure el éxito de su

aplicación en la empresa. Un plan para poner en práctica el Control Total de

Calidad, podría contener las siguientes actividades:

Compromiso y Organización 1. Establecimiento del compromiso de la alta dirección con la

implementación del CTC y con las actividades de los círculos de

control de calidad. Debe establecerse el por que de esta decisión.

Para ello es básico conocer los conceptos básicos de CTC, sus

beneficios, la importancia del cliente, el valor del recurso humano,

la necesidad de optimizar recursos y tecnología, lo vital del ciclo de

control y aspectos similares.

2. Organización de un comité directivo o de un consejo.

3. Designación de los miembros del comité de CTC.

4. Organización de una oficina de CTC para los miembros del comité

o consejo, así como para la promoción CTC.

5. Designación del director de la oficina de CTC así como de los

facilitadores de CTC. Estos últimos son el apoyo metodológico

para la implantación del CTC en toda la organización.

Planeación 6. Establecimiento de la política de implementación del CTC y del

programa para lograrlo. Esto debe hacerlo el comité o el consejo.

7. Visitas a otras empresas o países para visualizar la operación del

CTC, por parte de la alta dirección, los gerentes, así como del

director de la oficina de CTC y de los facilitadores.

8. Establecimiento de una plan adecuado a las condiciones de la

empresa y de su correspondiente calendario de implementación;

esta actividad es responsabilidad del director de la oficina de CTC.

Educación y Entrenamiento

9. Realización de eventos de educación, dirigidos a la alta dirección.

10. Realización de actividades educativas dirigidas a la gerencia, al

director de la oficina de CTC y a los facilitadores de CTC.

11. Preparación del material educativo para la aplicación del CTC y de

las 7 herramientas básicas de control de calidad. El material

deberá ser diseñado para directores, gerencia media, staff y

supervisores.

12. Puesta en práctica del programa de educación y entrenamiento a

cada nivel, según lo programado. Esto incluye la aplicación de los

conceptos aprendidos.

Primeras acciones

13. Una vez terminado el entrenamiento, "sacudida" de cada sección o

departamento para identificar, con ayuda de los subordinados de

cada sector, sus fuerzas y debilidades.

14. Diseño de un proyecto (uno fácil), como ejercicio de los casos de

Ruta de Calidad (o de mejoramiento del control de calidad) y de la

utilización efectiva de los datos: desarrollo de este con aplicación

del ciclo de control (los ocho pasos de la ruta de calidad).

Repetición de este ejercicio para el siguiente aspecto de menor

dificultad. Cuando ya se esté familiarizado con el proceso,

enfrentamiento con los proyectos críticos o importantes para el

mejoramiento.

15. Realización de eventos educativos para los supervisores, en

aspectos relacionados con los Círculos de Control de Calidad.

16. Promoción e instalación de Círculos de Control de Calidad piloto,

voluntarios y con supervisión también voluntaria, para practicar de

nuevo los ocho pasos de la Ruta de la Calidad. Repetición de

estas actividades hasta terminar con lo estipulado en el plan y en el

programa.

Administración por Política y Estandarización

17. Preparación de un borrador de administración por políticas, por

parte de la oficina de CTC.

18. Obtención de la aprobación por la alta dirección y el consejo de

Introducción al Control de Calidad

La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios

muestra que se pasa de una etapa donde la calidad solamente se refería al

control final. Para separar los productos malos de los productos buenos, a

una etapa de control de calidad en el proceso, con el lema: "la calidad no se

controla, se fabrica". Finalmente se llega a una calidad de diseño que

significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan,

como se postula en el enfoque de la calidad total. El camino hacia la calidad

total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear

una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar

un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y

planificar la calidad. Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo

que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que van

surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y

además mejorar los niveles estándares de actuación.

Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la calidad, es

necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido

común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede

ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad.

De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es

necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un

procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas. Existen

siete herramientas básicas que han sido ampliamente adoptadas en las

actividades de mejora de la calidad y utilizadas como soporte para el análisis

y solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una

organización.

De este modo un grupo de personas como Shewhart, Deming, Pareto

y otros gracias a sus estudios aplicaron la estadística para poder establecer

herramientas de control de la calidad a la empresas y poder así buscar el

principal objetivo de la calidad que es la satisfacción del cliente.

Estas herramientas son:

1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)

2. Histograma

3. Diagrama de Pareto

4. Diagrama de causa efecto

5. Estratificación (Análisis por Estratificación)

6. Diagrama de Scadter (Diagrama de Dispersión) y grafica de

control.

7. Diagrama de flujo.

Que a su vez se deben de validarse o apoyarse en otros tipos de

herramientas como:

• La lluvia de ideas (Brainstorming)

• La Encuesta

• La Entrevista

• Diagrama de Flujo

• Matriz de Selección de Problemas

Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a

menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y

fáciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de

problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en

cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven

• Detectar problemas

• Delimitar el área problemática

• Estimar factores que probablemente provoquen el problema

• Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no

• Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido

• Confirmar los efectos de mejora

• Detectar desfases

1. HOJA DE CONTROL. La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de

Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas

categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma

de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere

estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas

en una hoja, indicando la frecuencia de observación. Lo esencial de los datos

es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas

de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la

recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente

y analizarlos automáticamente. De modo general las hojas de recogida de

datos tienen las siguientes funciones:

• De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos

(peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.…)

• De clasificación de artículos defectuosos

• De localización de defectos en las piezas

• De causas de los defectos

• De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante

que se analice las siguientes cuestiones:

• La información es cualitativa o cuantitativa

• Como, se recogerán los datos y en que tipo de documento se hará

• Cómo se utiliza la información recopilada

• Cómo de analizará

• Quién se encargará de la recogida de datos

• Con qué frecuencia se va a analizar

• Dónde se va a efectuar

Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de

marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos

propósitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos más

importantes de la hoja de control son:

• Investigar procesos de distribución

• Artículos defectuosos

• Localización de defectos

• Causas de efectos

Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la

2. Definir el alcance de los datos a recoger

3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar

Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la

cantidad de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los

datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables

interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc.…

Ventajas. Supone un método que proporciona datos fáciles de comprender y

que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser

aplicado a cualquier área de la organización.

Utilidades. En la mejora de calidad, se utiliza tanto en el estudio de los

síntomas de un problema, como en la investigación de las causas o en la

recogida y análisis de datos para probar alguna hipótesis. También se usa

como punto de partida para la elaboración de otras herramientas, como por

ejemplo los gráficos de control.

Ejemplo: A continuación se presenta una hoja de control o planilla de

inspección, la cual presenta algunos componentes básicos como la

frecuencia y las diferentes medidas que se pueden presentar, y datos

generales que deben añadirse a la hoja de control.

Figura 2: Planilla de Inspección

Fuente: www.monografías.com. Calidad Total 2. HISTOGRAMAS

Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas

y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y

columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco

columnas. La manera más sencilla es determinar y señalar el número

máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas

en donde se colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya

señalados. Tomamos el valor máximo de la columna X+ (medidas máximas)

y el valor mínimo de las columnas X- (medidas mínimas) y tendremos el valor

máximo y el valor mínimo. Teniendo los valores máximos y mínimos,

podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es más que

la diferencia entre los valores máximos y mínimos.

Rango = valor máximo – valor mínimo

EJEMPLO:

Rango = 3.67 –3.39 milímetros

Rango = 0.28 N = numero de medidas que conforman la serie N = 25

Es necesario determinar el número de clases para poder así tener el

intervalo de cada clase. Ejemplo:

28=4.6 numero de clase 6

intervalo de cada clase4.6

El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a tener 6 clases

y un intervalo de 5 por clase.

La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y se determina así:

X = marca de clase = limite máximo + limite mínimo con la tabla ya preparada

se identifican los datos de medida que se tiene y se introducen en la tabla en

la clase que le corresponde a una clase determinada.

El histograma se usa para:

• Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del

sistema

• Mostrar el resultado de un cambio en el sistema

• Identificar anormalidades examinando la forma

• Comparar la variabilidad con los límites de especificación

Procedimientos de elaboración:

1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de

referencia

2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el

dato del mínimo valor del dato de máximo valor

3. Calcular el número de barras que se usaran en el histograma

(un método consiste en extraer la raíz cuadrada del número de

puntos de referencia)

4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre

el número de barras por dibujar

5. Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las

dos líneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera

6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de

referencia desde el más bajo hasta el más alto de acuerdo con

las fronteras establecidas por cada barra.

7. Elabore el histograma respectivo.

Ventajas

• Su construcción ayudará a comprender la tendencia

central, dispersión y frecuencias relativas de los distintos

valores.

• Muestra grandes cantidades de datos dando una visión

clara y sencilla de su distribución.

Utilidades.

• El histograma es especialmente útil cuando se tiene un

amplio número de datos que es preciso organizar, para

analizar mas detalladamente o tomar decisiones sobre la

base de ellos.

• Es un medio eficaz de para transmitir otras personas

información sobre un proceso de forma precisa e

intangible.

• Proporciona mediante el estudio de la distribución de los

datos, un excelente punto de partida para generar

hipótesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.

En el siguiente ejemplo se presenta una grafica de un histograma, con

su respectiva tabla de frecuencias, la cual presenta datos o información

numérica (intervalos de pesos de las aves) y con que frecuencia se esta

repitiendo los diferentes rangos o intervalos de pesos en la línea de

producción:

Figura 3: Histograma

Fuente: www.monografías.com. Calidad Total

Tabla 2: Tabla de frecuencias

Nº Pacientes Intervalos (Pesos) (Frecuencia)

<50 0 50-55 0 55-60 1 60-65 17 65-70 48 70-75 70 75-80 32 80-85 28 85-90 16 90-95 0

95-100 3 100-105 0 105-110 0

>110 1

Fuente: www.monografías.com. Calidad Total 3. DIAGRAMA DE PARETO. Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas

que los genera.

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista

italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la

distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población

poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la

menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad,

obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este

concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el

20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas

solo resuelven el 20 % del problema. Seta basada en el conocido principio de

Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro

de lo mucho que podría ser trivial. Procedimientos para elaborar el diagrama

de Pareto:

1. Decidir el problema a analizar.

2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se

registren los totales.

3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.

4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista

de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la

composición porcentual y los porcentajes acumulados.

5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla

respectiva.

6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.

7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y

porcentajes de cada ítem.

8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores

acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos

de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua.

9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una

línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se

indica el 80% hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto

trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre

esta línea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminación

resuelve el 80 % del problema.

Ventajas

• Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en

caso de ser resueltas.

• Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de

los problemas.

• Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de

solucionar otras.

Utilidades

• Determinar cual es la causa clave de un problema, separándola de

otras presentes pero menos importantes.

• Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando

sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes.

• Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigas efectos como

causas.

• Comunicar fácilmente a otros miembros de la organizaron las

conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.

Ejemplo Figura 4: Diagrama de Pareto

95 100

CAUSAS DE PARADAS DE UNA MÁQUINA CORTADORA

Falta de Material Distracción del Operario

Mantenimiento

Fuente: www.monografias.com Calidad Total 4. DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO O ESPINA DE PESCADO.

Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es

ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. ¿Como debe ser

construido un diagrama de causa efecto?, dicho de otra forma es una

herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles

causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad.

Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado

(efecto) y los factores (causas) que influyen en ese resultado. Por ejemplo,

tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor

como si esto fuera una característica de la calidad para lograr su mejora.

Analiza de una forma organizada y sistemática los problemas, causas y las

causas de estas causas, cuyo resultado en lo que afecta a la calidad se

denominara efecto. Existen dos aspectos básicos que definen esta técnica:

ordena y profundiza. El problema está identificado y queremos resolverlo.

Ventajas.

• Permite que el grupo se concentre ene. Contenido del problema, no

en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de

los integrantes del equipo.

• Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las

causas de las características de calidad, utilizando para ello un

enfoque estructurado.

• Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo,

permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento sobre un proceso.

• Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

Utilidades.

• Identificar las causas – raíz, o causas principales, de un problema o

efecto.

• Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están

afectando al resultado de un proceso.

• A continuación se presenta un ejemplo el cual la flecha del centro

representa las operaciones o los flujos de información centrales que

se manejan o son generados por la problemática que se este

sucediendo las flechas laterales son factores que inciden de manera

directa en la solución del problema.

Figura 5: Diagrama causa efecto

Fuente: www.monografías.com. Calidad Total 5. LA ESTRATIFICACIÓN

Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica

de calidad. Toda la información debe ser estratificada de acuerdo a

operadores individuales en máquinas especificas y así sucesivamente, con el

objeto de asegurarse de los factores asumidos; se observara que después

de algún tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras

palabras, lo que ha sucedido es una estratificación de los materiales, este

principio se utiliza en manufacturera.

Los criterios efectivos para la estratificación son:

• Tipo de defecto

• Causa y efecto

• Localización del efecto

• Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador,

individual, proveedor, lote etc.

El método consiste en clasificar los datos disponibles por grupos con

similares características. A cada grupo se le denomina estrato. Los estratos a

definir lo serán en función de la situación particular de que se trate, pudiendo

establecerse estratificaciones atendiendo a:

• Personal, maquinaria y equipo, Materiales, áreas de gestión, Tiempo,

Entorno, Localización geográfica, otros.

Ventajas

• Es muy completa para la calidad de la empresa.

Utilidades.

• Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de

influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso.

• La estratificación puede apoyarse y servir de base en distintas

herramientas de calidad, si bien el histograma más habitual de

presentarla.

6. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN. Es el estudios de dos variables, tales como la velocidad del piñón y las

dimensiones de una parte o la concentración y la gravedad especifica, a esto

se le llama diagrama de dispersión. Estas dos variables se pueden

embarcarse así:

• Una característica de calidad y un factor que la afecta,

• Dos características de calidad relacionadas, o

• Dos factores relacionados con una sola característica de calidad.

Para comprender la relación entre estas, es importante, hacer un

diagrama de dispersión y comprender la relación global. Cuadro de los datos

de presión del aire de soplado y porcentaje de defectos de tanque plástico.

Tabla 3: Cuadro de datos

Fecha Presión de

(Kg./cm2)

Porcentaje de

Defectos (%)

Fecha Presión de aire

(Kg./ cm2)

Porcentaje

Defectos

Oct. 1

Oct. 22

Fuente: www.monografías.com. Calidad Total 7. GRÁFICAS DE DISPERSIÓN.

Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a que

obedece esta variación.

Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han

determinado estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y

un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la media o línea

central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control

proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la

separación entre la variación común y la variación especial. Estos gráficos

son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores

variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.

Un gráfico de Control muestra:

• Si un proceso está bajo control o no

• Indica resultados que requieren una explicación

• Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa

comparación con los de especificación pueden determinar los

próximos pasos en un proceso de mejora.

Este puede ser de línea quebrada o de círculo. La línea quebrada es a

menudo usada para indicar cambios dinámicos. La línea quebrada es la

gráfica de control que provee información del estado de un proceso y en ella

se indica si el proceso se establece o no. Ejemplo de una gráfica de control,

donde las medidas planteadas versus tiempo. En ella se aclara como las

medidas están relacionadas a los límites de control superior e inferior del

proceso, los puntos afuera de los límites de control muestran que el control

esta fuera de control. Todos los controles de calidad requieren un CIERTO

SENTIDO DE JUICIO Y ACCIONES propias basadas en información

recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no puede alcanzarse únicamente

a través de calcular desarrollado en el escritorio, pero si a través de

actividades realizadas en la planta y basadas desde luego en cálculos de

escritorio. El control de calidad o garantía de calidad se inició con la idea de

hacer hincapié en la inspección.

Ventajas

• Se trata de una herramienta especialmente útil para estudiar e

identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en

dos conjuntos diferentes de variables.

• Suministra los datos para confirmar hipótesis acerca de si dos

variables están relacionadas.

• Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible

relación.

Ejemplo. Figura 6: Gráfico de dispersión

Fuente: www.monografías.com. Calidad Total Grafico de Control: Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y

determinar a que obedece esta variación.

Un gráfico de Control es una gráfica lineal en la que se han determinado

estadísticamente un limite superior (limite de control superior) y un limite

inferior (limite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central.

La línea central refleja el producto del proceso. Los limites de control proveen

señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la

separación entre la variación común y la variación especial. Estos gráficos

son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores

variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.

Un gráfico de control muestra:

� Muestra si un proceso esta bajo control o no.

� Indica resultados que requieren una explicación.

� Define los limites de capacidad del sistema, los cuales previa

comparación con los de especificación pueden determinar los próximos

pasos en un proceso de mejora.

Ejemplo Figura 7: Gráfico de Control

Límite Superior

Límite Inferior

Promedio

Gráfico de control de fabricación Límite Superior: 5

Límite Inferior: 1 Promedio: 3

Hora 1 Hora 2 Hora 3 Hora 4 Hora 5

Fuente: www.monografías.com. Calidad Total 8. DIAGRAMA DE FLUJO. Es un diagrama que utiliza símbolos gráficos para representar el flujo y las

fases de un proceso. Está especialmente indicado al inicio de un plan de

mejora de procesos, al ayudar a comprender cómo éstos se desenvuelven.

Es básico en la gestión de los procesos.

Ventajas.

• Facilita la comprensión del proceso. Al mismo tiempo, promueve el

acuerdo, entre los miembros del equipo, sobre la naturaleza y

desarrollo del proceso analizado.

• Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante

el rediseño del proceso, o el diseño de una alternativo.

• Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del

proceso.

• Pone de manifiesto las relaciones proveedores – cliente, sean éstos

internos o externos.

Ejemplo: Figura 8: Diagrama de Flujo

Fuente: www.monografías.com. Calidad Total

En el primer gráfico se detalla las posibles formas geométricas que se

pueden utilizar para graficar el diagrama de flujos, en el grafico segundo se

presenta un proceso de producción de bolsas (reacción de polimerización) el

cual conlleva el inicio luego se coloca la materia prima, luego se coloca a un

reactor y se espera una reacción química, si es aceptable es decir pasa la

prueba de viscosidad, pasa al ultimo momento es enfriar y descargar, y

termina el proceso.

Necesidad de la Participación Total

Para aplicar desde el comienzo la garantía de calidad en la etapa de

desarrollo de un producto nuevo, será preciso que todas las divisiones de la

empresa y todos sus empleados participen en el control de calidad. Cuando

el control de calidad sólo hace hincapié en la inspección, únicamente

interviene una división, bien sea la división de inspección o la división de

control de calidad, y ésta se limita a verificar en la puerta de salida para

impedir que salgan productos defectuosos. Sin embargo, el programa de

control de calidad hace hincapié en el proceso de fabricación, la participación se hace extensiva a las líneas de ensamblaje, a los subcontratistas y a las divisiones de compras, ingeniería de productos y mercadeo. En una aplicación más avanzada del control de calidad, que

viene a ser la tercera fase, todo lo anterior se toma insuficiente. La

participación ya tiene que ser a escala de toda la empresa. Esto significa que

quienes intervienen en planificación, diseño e investigación de nuevos

productos, así como quienes están en la división de fabricación y en las

divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que

participar sin excepción.

En conclusión se puede decir que La garantía de calidad tiene que llegar

a esta tercera fase de desarrollo, que es la aplicación de la garantía de

calidad desde las primeras etapas de desarrollo de un producto. al mismo

tiempo, el control de calidad ha acogido el concepto de la participación total

por parte de todas las divisiones y sus empleados. la convergencia de estas

dos tendencias ha dado origen al control de calidad en toda la empresa, la

característica más importante del control de calidad japonés hoy.

En la fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de

calidad, no hay que olvidar el papel de los trabajadores. los trabajadores son

los que producen, y si ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el control de

calidad no podrá progresar.

La satisfacción de un trabajo bien hecho con calidad. esto incluye lo

o El gozo de escalar una montaña simplemente porque esta allí.

2.5.2 CRM

CRM es básicamente la respuesta de la tecnología a la creciente

necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes7.

Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes Customer

Relationship Management (CRM) son las soluciones tecnológicas para

conseguir desarrollar la "teoría" del marketing relacional. El marketing

relacional se puede definir como "la estrategia de negocio centrada en

anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y

previsibles de los clientes".

Actualmente, gran cantidad de empresas están desarrollando este tipo

de iniciativas. Según un estudio realizado por Cap Gemini Ernst & Young de

noviembre del año 2001, el 67% de las empresas europeas ha puesto en

marcha una iniciativa de gestión de clientes (CRM).

En el proceso de remodelación de las empresas para adaptarse a las

necesidades del cliente, es cuando se detecta la necesidad de replantear los

conceptos "tradicionales" del marketing y emplear los conceptos del

marketing relacional:

Enfoque al cliente:"el cliente es el rey". Este es el concepto sobre el que gira

el resto de la "filosofía" del marketing relacional. Se ha dejado de estar en

7 Equipo de Improven Consultores (Marzo, 2005). México. Disponible en: http://www.improven-consultores.com

una economía en la que el centro era el producto para pasar a una economía

centrada en el cliente.

Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para

poder desarrollar productos /servicios enfocados a sus expectativas. Para

convertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y reglas.

Interactividad: El proceso de comunicación pasa de un monólogo (de la

empresa al cliente) a un diálogo (entre la empresa y el cliente). Además, es

el cliente el que dirige el diálogo y decide cuando empieza y cuando acaba.

Fidelización de clientes: Es mucho mejor y más rentable (del orden de seis

veces menor) fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos. La

fidelización de los clientes pasa a ser muy importante y por tanto la gestión

del ciclo de vida del cliente.

El eje de la comunicación es el marketing directo enfocado a clientes

individualesen lugar de en medios "masivos" (TV, prensa, etc.). Se pasa a

desarrollar campañas basadas en perfiles con productos, ofertas y mensajes

dirigidos específicamente a ciertos tipos de clientes, en lugar de emplear

medios masivos con mensajes no diferenciados.

Personalización: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas

personalizadas por lo que se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y

segmentación de clientes. La personalización del mensaje, en fondo y en

forma, aumenta drásticamente la eficacia de las acciones de comunicación.

Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces

es en el medio y largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo. El

cliente se convierte en referencia para desarrollar estrategias de marketing

dirigidas a capturar su valor a lo largo del tiempo.

Realmente, el marketing relacional es algo que se ha venido haciendo

durante siglos. Si no, piense en el tendero de la esquina. Cuando va a

comprar siempre le reconoce, le saluda por su nombre y le aconseja (le hace

ofertas personalizadas) en función de sus últimas consultas y compras.

El reto actual es conseguir conocer a los clientes y actuar en

consonancia cuando en lugar de tener 50 clientes como tiene el tendero, se

tienen 1.000, 5.000, 50.000 o 500.000.000. Esta posibilidad la ofrece la

tecnología. Hasta que no han existido las soluciones de CRM y las bases de

datos, era inviable conocer y personalizar mensajes a 50.000 clientes.

Los objetivos del marketing relacional y las soluciones CRM son:

• Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes

actuales como por ventas cruzadas

• Maximizar la información del cliente

• Identificar nuevas oportunidades de negocio

• Mejora del servicio al cliente

• Procesos optimizados y personalizados

• Mejora de ofertas y reducción de costes

• Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para

la empresa

• Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes

• Aumentar la cuota de gasto de los clientes

• En este contexto, es importante destacar que Internet, sin lugar a

dudas, ha sido la tecnología que más impacto ha tenido sobre el

marketing relacional y las soluciones de CRM. A continuación, se

desarrolla la contribución de Internet al marketing relacional:

Importante disminución de los costes de interacción

Bidireccionalidad de la comunicación

Mayor eficacia y eficiencia de las acciones de comunicación.

Inteligencia de clientes

Públicos muy segmentados.

Personalización y marketing 1 a 1

Capacidad de comunicar con cualquier sitio desde cualquier

Mejora de la atención al cliente. Funcionamiento 24 horas, 365

Mejora de los procesos comerciales

Sin embargo, aunque la tecnología sea la herramienta para el

desarrollo de la filosofía, nunca puede dejarse un proyecto CRM en manos

de ella. Es muy importante destacar que para alcanzar el éxito en este tipo

de proyectos se han de tener en cuenta los cuatro pilares básicos en una

empresa: estrategia, personas, procesos y tecnología. Estos conceptos se

desarrollan a continuación:

Estrategia: Obviamente, la implantación de herramientas CRM debe estar

alineado con la estrategia corporativa y estar en consonancia de las

necesidades tácticas y operativas de la misma. El proceso correcto es que

CRM sea la respuesta a los requerimientos de la estrategia en cuanto a la

relaciones con los clientes y nunca, que se implante sin que sea demasiado

coherente con ella.

Personas: La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los

resultados llegarán con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se

ha de gestionar el cambio en la cultura de la organización buscando el total

enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En este campo, la

tecnología es totalmente secundaria y elementos como la cultura, la

formación y la comunicación interna son las herramientas clave.

Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las

relaciones con los clientes, consiguiendo procesos más eficientes y eficaces.

Al final, cualquier implantación de tecnología redunda en los procesos de

negocio, haciéndolos más rentables y flexibles.

Tecnología: También es importante destacar hay soluciones CRM al alcance

de organizaciones de todos los tamaños y sectores aunque claramente la

solución necesaria en cada caso será diferente en función de sus

necesidades y recursos.

Como resumen, antes de adentrarse en un proyecto CRM es importante

tener claro qué objetivos empresariales se quieren conseguir. Tras esa clara

definición, es el momento de abordar las soluciones tecnológicas. Además,

se debe hacer un análisis previo de la inversión y un seguimiento de los

resultados de la misma.

2.5.3 PDCA (Plan, planificar; Do, realizar; Check, comprobar; Act, actuar) El Ciclo PDCA. (Plan, planificar; Do, realizar; Check, comprobar;

Act, actuar) es una libre adaptación Japonesa del Ciclo o Rueda de

Shewhart. Mientras esta segunda resalta la importancia de la interacción

entre las actividades relativas al estudio de muchas variables, pero poco

importantes que se encuentran en la Sociedad, el Ciclo PDCA afirma

implícitamente que se puede mejorar cualquier proceso de Gestión8.

Este Ciclo ha tenido su propio desarrollo, que es importante conocer,

porque una modificación en el mismo puede justificar una modificación

técnica en el desarrollo de los procesos que se quiere estudiar, de la misma

forma que detectarla. Fig 9: Ciclo PDCA. Original. Fig 10. Ciclo PDCA. Modificado.

Fuente: http://www.defensa-nacional.com/capitulo3.htm. Ciclo PDCA Para Ishikawua, el Ciclo PDCA. (Que él denomina círculo de control)

es obra del Japón, que partiendo de la descripción del término “control” dada

por Taylor (planifica, realiza y observa), lo desarrolla en seis categorías:

El PDCA puede ser adoptado tanto para la implantación de rutinas

cuanto para las mejoras. La gestión de rutinas, de procesos repetitivos,

consiste, esencialmente, en establecer un sistema de patrones y en su

perfeccionamiento continuo, por el análisis del proceso y solución de

problemas. Dependiendo de la estructura formal del proceso, el siguiente

paso puede ser realizado por un comité orientador, equipo de administración

8 Enrique F. Area Sacristán. (Marzo, 2005). España. Disponible en: http://www.defensa-nacional.com/capitulo3.htm

o equipo de mejora. Si se es miembro de un equipo de mejora, hay que estar

preparado para comenzar con el paso 1:

Planificar: en este paso hay que:

1. Seleccionar el problema/proceso que se va a tratar y

describir la oportunidad de mejora:

a. Buscando los cambios en los indicadores importantes de

negocios

b. Hay que contar con un equipo adecuado para lograr el

c. Revisar los datos del cliente

d. Determinar el enfoque específico del proyecto. Desarrollar el

planteamiento del propósito del proyecto.

Para ello se puede usar las siguientes herramientas típicas:

Búsqueda y análisis, diagrama de afinidad, hoja de comprobación,

tabla de control, histograma, diagrama de correlación, tabla Pareto,

matrices de priorización, capacidad del proceso, tabla radar, tabla de

funcionamiento.

2. Describir el proceso actual que rodea a la oportunidad de

mejora

a. Seleccionar el proceso o segmento de proceso pertinente

para definir el alcance del proyecto

b. Describir el proceso en estudio

Para ello se puede usar las siguientes herramientas típicas:

Búsqueda y análisis, macrodiagramas de proceso, diagramas de

proceso de arriba hacia abajo, diagramas de proceso de despliegue,

diagrama de árbol

3. Describir todas las posibles causas del problema y llegar a

un acuerdo con relación a la(s) raíz(ces)

a. Identificar y reunir hechos y opiniones útiles con relación a

la(s) causa(s) del problema

b. Confirmar opiniones sobre la(s) raíz(ces) con datos siempre

que sea posible

Para ello se puede usar:

Diagrama de afinidad, búsqueda y análisis, diagrama de C y

E/espinazo, hoja de comprobación, análisis de campo de fuerzas, diagrama

de correlación, multivotación, técnica de grupo nominal, tabla Pareto, tabla

de funcionamiento, diagrama de diseminación.

4. Desarrollar una solución y un plan de trabajo eficaz y con lo

que se pueda trabajar, incluyendo metas para mejorar

a. Definir y clasificar por orden las soluciones

b. Planificar el proceso de cambio: ¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo?

c. Crear planes de contingencia cunado se esté trabajando con

planes nuevos y riesgosos

d. Establecer metas para mejora y establecer métodos de

supervisión

Para ello se puede usar.

Diagrama de red de actividades, búsqueda y análisis, diagrama de

proceso, tabla de Gantt, multivotación, técnica de grupo nominal,

matrices de priorización, diagrama de matrices, diagrama de árbol

Hacer: 5. Poner en práctica la solución o cambio del proceso

a. A menudo se recomienda que la solución se pruebe primero

a pequeña escala

b. Seguir el plan y vigilar los diferentes hitos y medidas

Puede usar:

Diagrama de red de actividades, diagrama de proceso, tabla de Gantt,

diagrama de matrices y otros métodos de administración de proyecto,

así como la recolección de datos reales con tablas de funcionamiento,

hojas de comprobación, histograma, capacidad de proceso y tablas de

control.

Revisar: 6. Revisar y evaluar el resultado del cambio

a. Confirmar y establecer los medios de supervisión de la

solución. ¿Las medidas son válidas?

b. ¿La solución esta surtiendo esfuerzo pretendido? ¿Hay

alguna consecuencia no pretendida?

Puede usar:

La hoja de comprobación, tabla de control, diagrama de proceso, tabla

Pareto, tabla de funcionamiento.

Actuar: 7. Reflexionar y actuar en base a lo aprendido

a. Evaluar los resultados, el proceso de resolución de

problemas y los cambios recomendados

b. Continuar el proceso de mejora donde sea necesario; la

estandarización donde sea posible

c. Celebre el éxito

Para ello puede usarse:

Diagrama de afinidad, búsqueda y análisis, secuencia de pasos para

la mejora, tabla radar.

Del modelo, se puede deducir:

1. Sobre la base de los resultados tenidos a lo largo de los procesos,

determinación de que cambios han sido deseables.

2. Determinar la planificación de los cambios que han sido deseables.

Estos, presumiblemente, se habrán plasmado en Documentos legales.

3. Observar los efectos de estos cambios, con las siete herramientas

clásicas.

Figura 11: Las 7 Herramientas del Control de Calidad

El Diagrama de Causa y Efecto

El Diagrama de Flujo

El Diagrama de Pareto

Los Gráficos de Tendencias

Los Histogramas

El Diagrama de Dispersión

Los Cuadros de Control

Fuente: Walter A. Shewhart, (c) Jurgen E. Schuldt 1998 - Luxembourg

Con el siguiente cuadro se puede observar algunas de las relaciones de

las 7 herramientas del Control de Calidad con los pasos del Ciclo de Control

de Calidad: Tabla 4: Relación 7 herramientas con Ciclo de Control de Calidad

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

DIAGRAMA DE FLUJO

DIAGRAMA DE PARETO

GRAFICO DE TENDENCIA

DIAGRAMA DE DISPERSION HISTOGRAMA GRAFICO DE

CONTROL DETERMINAR EL PROYECTO X X X X DESCRIBIR EL PROBLEMA X X X X X ANALIZAR LAS CAUSAS X X X X ESTABLECER MEDIDAS CORRECTIVAS EJECUTAR MEDIDAS X X X VERIFICAR RESULTADOS X X X X X MANTENER LOS ESTANDARES Fuente: Walter A. Shewhart, (c) Jurgen E. Schuldt 1998 - Luxembourg

4. Estudiar los resultados.

Fig.12. Resumen del ciclo.

Fuente: http://www.defensa-nacional.com/capitulo3.htm. Ciclo PDCA

5. Repetir paso 1 con conocimientos acumulados en Pasos 1 a 4.

6. Repetir paso 2,....

Capítulo 3: Marco Metodológico

Con el objeto de mostrar en forma organizada clara y precisa, cómo

serán alcanzados cada uno de los objetivos específicos propuestos; este

capítulo refleja la estructura lógica de rigor científico del proceso de

investigación planteado, desde la elección de un enfoque metodológico

específico hasta la forma como se analizarán, interpretarán y presentarán los

resultados.

3.1 Tipo de Investigación El presente estudio ha sido definido como descriptivo: “busca

especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o

cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis”, “…los estudios

descriptivos miden de manera más bien independiente los conceptos o

variables con los que tienes que ver”, (Hernández, Fernández y Baptista,

1991, p.60),

3.2 Diseño Metodológico

Se evidencia que, atendiendo a los objetivos planteados, la

investigación es experimental de tipo longitudinal. Es experimental, porque

al menos una variable es manipulada y las unidades son aleatoriamente

asignadas a los distintos niveles o categorías de las variables manipuladas.

Es Longitudinal, porque “se recolectan datos a través del tiempo en puntos o

periodos especificados, para hacer inferencias respecto al cambio, sus

determinantes y consecuencias”. (Hernández, Fernández y Baptista, 1991,

pp.189-193).

3.3 Unidad de Análisis y Población En la presente investigación la unidad de análisis objeto de

observación o estudio, serán los Centros de Reparaciones Centralizados

(CRC), los cuales son representados por la empresa curier conocida como

UPS (United Parcel Service, Inc) Se entiende por población o universo “ la

totalidad de un conjunto de elementos, seres u objetos que se desea

investigar y de la cual se estudiará una fracción (la muestra) que se pretende

que reúna las mismas características y en igual proporción” (Ander-Egg,

1983, p.179). En el caso de la presente investigación, la población se

encuentra conformada por 3.400 UPS9 (United Parcel Service, Inc) a nivel

global.

3.4 Muestra

Una muestra “es una parte representativa de una población, cuyas

características deben reproducirse en ella, lo más exactamente posible”

(Balestrini, 1997, p.128). Por las características de la presente investigación

la muestra es de tipo no probabilística o dirigida ya que “La elección de los

sujetos no depende de que todos tienen la misma probabilidad de ser

elegidos, sino de la decisión de un investigador o grupo de encuestadores”

(Hernández, Fernández y Baptista, 1991, p.231).

Se utilizarán un total de 46 centros de UPS (United Parcel Service,

Inc) ubicados en la región de Centro América y el Caribe.

9 UPS Soluciones Empresariales (2004) España. Disponible en: http://www.ups.com/content/cr/es/about/news/index.html

3.5 Técnicas de Recolección de Datos

En función de los objetivos definidos en el presente estudio, donde se

propone un plan de mejora para el servicio post venta de equipos de

consumo en Centro América y el Caribe; la recolección de los datos fue

obtenida a través del correo electrónico. Se recibió la data mensual

correspondiente al número de casos atendidos Vs. el tiempo de respuesta; y

paralelamente, fue enviada la data perteneciente a los niveles de satisfacción

del servicio post venta. Para la obtención de esto Hewlett-Packard ya tiene

estandarizado y automatizado la recolección de esta data, el Centro de

Atención Telefónica es el ente capacitado para tal función, en resumen

cuando el asistente de atención telefónica (Helpdesk) atiende a un cliente se

llena un cuestionario automatizado que permite desglosar las inquietudes y

niveles de satisfacción en lo que se refiere al servicio prestado. Esta

información es revisada diariamente por el departamento de Calidad y por los

Country Manager de las regiones. En el anexo se encuentra el modelo del

cuestionario el cual y por motivos de confidencialidad de Hewlett-Packard se

muestra parcialmente.

3.6 Metodología utilizada para el Plan de Mejora

El mejoramiento continuo más que un enfoque o concepto es una

estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de acción

y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso

debe ser progresivo. Para ello se debe contar con un equipo hábil y

entrenado para hacer este trabajo, deben estar motivados para que pongan

empeño en su trabajo, que busquen realizar las operaciones de manera

optima y sugieran mejoras, deben tener disposición al cambio, capaces y

dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organización.

Para realizar este proyecto de mejora no sólo basto conocer la

situación actual del servicio post venta en Centro y el Caribe, también fue

necesario realizar, bajo el esquema PDCA, la planificación, ejecución,

verificación y aplicación del servicio en cuestión mediante la metodología de

Deming (1964).

3.7 Planteamiento de la situación

En conjunto con el personal de calidad y el Country Manager de

Centro América y el Caribe, se procedió a verificar la situación actual del

servicio post venta. Hecho esto se identificaron las causas principales del

problema, las cuales sirvieron como insumo para plantear el nuevo

procedimiento a seguir para la solución del mismo.

Una vez identificado el proceso, se recolectaron los datos de manera

tal que al organizarlos y analizarlos se pudiese determinar la estratificación

del problema y prioritizar las causas.

3.8 Herramientas utilizadas en la elaboración del estudio

Para la elaboración del estudio se tomo como referencia experiencias

y situaciones ya expuestas en Hewlett-Packard en otros proyectos de

mejoramiento para la cual se utilizaron las siguientes herramientas de

trabajo:

Siguiendo con los siete pasos descritos en el punto 2.4.3 del ciclo PDCA

(Planear, Hacer, Revisar y Actuar) se desarrolla el plan para lograr mejorar

el servicio post venta de los equipos de consumo en Centro América y el

Caribe.

3.8.1 Seleccionando el problema Para poder identificar el problema se identificaron los cambios en los

indicadores a través de un diagrama de Pareto el cual permitió

conocer además de la situación actual su tendencia.

3.8.2 Describiendo el proceso actual Para ello se procedió en hacer un diagrama de flujo que permitiera

detectar en cual de sus pasos estaría fallando el proceso

3.8.3 Estratificación del problema Para ello se utilizó un diagrama Ishikawa o Causa-Efecto (1969), para

estratificar el problema y hacer seguimiento a las causas que lo

producen. Esto se logró mediante la realización del método de

Tormenta de Ideas y se procedió a la localización en donde sucede la

mayor cantidad de fallas.

3.8.4 Desarrollando soluciones e incluyendo metas Una vez detectadas las causas del problema y mediante un diagrama

de Matriz de Cambio, se procedió a detectar el impacto y la factibilidad

de las posibles soluciones a las causas, mediante un diagrama de

Matriz de Cambio.

Teniendo esto se pautaron las metas acorde con los objetivos.

3.8.5 Implementación de las mejoras Identificando la causa-raíz de la situación permitió desarrollar la acción

necesaria para solucionar los problemas y eliminar las causas

principales. Mediante este procedimiento surgieron mejoras para el

servicio post venta que conllevarían a la disminución en los tiempos de

respuesta y aumentar la satisfacción de los clientes. Antes de la

implementación se procedió a probar y hacer seguimiento por un

tiempo determinado (dos semanas) para verificar si realmente el

impacto de dichas soluciones daban finalmente con las metas

planteadas.

3.8.6 Revisando y Evaluando los resultados del cambio Una vez realizado el seguimiento de la aplicación de los cambios mes

a mes, se revisaron y evaluaron los resultados que muy bien pueden

servir como referencia a futuros proyectos relacionados con el mismo

proceso y que pueden contrarrestar en la incidencia del problema lo

cual puede servir como punto de partida para mejorar otros procesos.

Para poder visualizar la aplicación de los cambios se utilizo un

diagrama de Pareto.

3.8.7 Reflexionando y actuando en base a lo aprendido Evaluando los resultados, el proceso de resolución y los cambios

recomendados se puede lograr la estandarización de este proceso, ya

que se obtiene la meta establecida. Es importante destacar que sin un

buen equipo complementado en la organización esto no llegaría, en

buenos términos, a los objetivos planteados. Este nuevo

procedimiento no sólo servirá de base para el mejoramiento de

procesos relacionados con el servicio postventa sino que puede ser

adaptado para la mejora de otros procesos de la empresa.

3.8.8 Operacionalización de las variables A continuación se incluyen algunos términos o expresiones utilizadas

en el proyecto de plan de mejora:

Tabla 5: Operacionalización de las variables.

Tiempo de Respuesta

Es el tiempo utilizado para dar un servicio, es decir, es tomado desde que el cliente llama al Call Center hasta que se cierra la orden de servicio

Orden de servicio Es la recopilación de los datos del cliente y del equipo, con los datos de apertura y descripción del problema

CRC Son los Centros de Reparaciones Centralizados, representados por las oficinas de UPS de atención al cliente, se atienden equipos en garantía

CAS Son los Centros Autorizados de Servicio, es aquí donde se atienden los equipos que están fuera de garantía

Centro de Servicio Estos son los CDS de HP, manejados únicamente por personal HP, en MCA sólo están en Argentina y Venezuela.

Call Center Es el centro de atención telefónica centralizado en Chile, cada país puede acceder a él, haciendo una llamada local a un 0 800

Helpdesk

Es el personal técnico que atiende al cliente cuando este llama al Call Center, capacitado para brindar ayuda en línea, si este no logra a dar con la solución, este lo remitirá al CRC

Pick up and Delivery

Es el nivel de servicio que consiste en recoger en el domicilio del cliente un PC de escritorio o portátil, repararlo en el CRC y finalmente enviado y entregado nuevamente en el domicilio

On Site Exchance Es el nivel de servicio que consiste en intercambiar en el domicilio del cliente cualquier equipo de imagen e impresión

HP Care Pack

Forma parte de la oferta de servicios empaquetados que HP ha diseñado para sus clientes. Es un servicio que le permite al cliente ampliar la garantía original de sus equipos y seguir disfrutando de los beneficios de la garantía HP hasta por dos años más.

Equipo en garantía Todos los equipos de la línea de consumo de Hewlett Packard tienen en general un año de garantía

Fuente: Propia

Capítulo 4: Análisis e Interpretación de los Resultados

A continuación se presenta el análisis descriptivo e interpretativo de

los resultados obtenidos a lo largo del estudio.

De acuerdo a la metodología PDCA de la Teoría de Shewhart aplicada

en el caso de estudio, se pudo determinar cual eran las posibles causas y

soluciones en los tiempos de respuesta para el servicio post venta de los

equipos de consumo en garantía, con el objeto de lograr un aumento en la

satisfacción del cliente.

4.1 Descripción de los Resultados

Para iniciar el proceso del plan de mejora de los Centros de Reparaciones

Centralizados, se hizo necesario comenzar, por conocer la situación

relacionada con la cantidad de órdenes de servicios Vs. Tiempo de

Respuesta desde noviembre del 2003 hasta Octubre del 2004, esto permitió

un análisis de la situación, determinando los días promedios desde la

apertura hasta el cierre de una orden de servicio. En la figura 13 se presenta

dicha situación:

Figura 13: Cantidad de Órdenes de Servicio Vs. Tiempo de Respuesta hasta Octubre 2004

TAT vs. CSO by Month

627 666

867 901 841 805680

746632 602 619

13 12 139

118 9 9 8

0100200300400500600700800900

Noviem

Diciembre

Febrer

Junio Ju

Agosto

Septie

Octubre

CSOs TAT

627 666

867 901 841 805680

746632 602 619

13 12 139

118 9 9 8

0100200300400500600700800900

Noviem

Diciembre

Febrer

Junio Ju

Agosto

Septie

Octubre

CSOs TAT

Fuente: TCE Quality, IPG Support

Claramente se puede observar, que si bien existió una disminución de

días en los tiempos de respuesta Vs. las ordenes de servicios generadas

desde finales del 2003 hasta Octubre del 2004; estos tiempos de respuestas

siguen siendo sumamente elevados para garantizar los niveles de

satisfacción al cliente que Hewlett-Packard quería alcanzar. Por lo que se

procedió a realizar una tormenta de ideas dentro del grupo de Imagen e

Impresión de Venezuela, con el objeto de generar las posibles causas que

originaban el problema del tiempo de servicio post venta, utilizando el

diagrama Causa – Efecto mostrado en la figura 14:

Figura 14: Diagrama Causa-Efecto

Principales causas del problema

Tiempo en la reparaci ón

o de equipos e intercambi

Monitoreo de las habilidades

Limitación de 3ros

Entrenamientos

Distancias Geográficas entre el cliente y UPS

Mala planificación

Causas principales

Monopolio en el proveedor de servicios, sólo UPS

Falta de conocimiento técnico del personal

Costos

Volumen (Demanda)

Partes que no están en el Inventario

Fuente: Propia

Una vez identificadas las causas del problema se procedió con la

prioritización de las mismas y posteriormente y mediante una matriz de

selección de cambios se arrojaron las siguientes posibles soluciones:

Figura 15: Matriz de selección de cambios

Matriz de Selección de Cambios

Tiempo en la

reparación e intercambio

de equipos

Inventario

Distancias Geográficas

Monopolio en el

proveedor

Creación de Centros de Servicios

Recuperar los CAS en

Almacén en país con mayor

demanda serv

En país con

mayor demanda

Prioritizar de acuerdo a capacidad

Contactar proveedores

5 5 2 1

4 4 1 2

Problema Causa Cambio Posible

Aplicación Práctica

Análisis de la Selección

Resultado rango Impacto X Factibilidad =

Asumir los Costos de traslado

Nuevo acuerdo de servicio con UPS

3 2 6 5Entrenamiento Y

Capacitación

Optimizar Herramienta y Soft Admin

Fuente: Propia

Mediante este esquema se puede observar las causas y los posibles

cambios que se deben tomar en cuenta para cumplir con las metas

planteadas, medir su impacto y su factibilidad; esto arrojo como resultado

que se podría llegar un nuevo acuerdo de servicio con United Parcel Service

Inc. (UPS) para cubrir los gastos de traslado del cliente hacia este, los

nuevos servicios son dos, dependiendo del tipo de equipo, Cambio en sitio

(On Site Exchange) y el otro sería búsqueda – reparación – devolución del

equipo (Pick up and Delivery). Como número 2 se tiene que se podría pensar

en la recuperación de las Centro Autorizados de Servicio (CAS), pero en

discusión posterior con el Country Manager de la región y haciendo un

análisis de esta propuesta, la idea de usar a los CAS, traería múltiples

consecuencias como lo es la dispersión del servicio, es decir, se

descentralizaría y esto conllevaría al descontrol este. Y por último se planteó

como solución incrementar el número de almacenes en la región y

paralelamente capacitar mejor al personal técnico para un mejor servicio de

reparación, por supuesto siempre avocado a la satisfacción del cliente.

Cabe destacar que al proponer estos dos nuevos niveles de servicio

hubo resistencia al cambio por parte de algunas personas del grupo, ya que

era un cambio total de paradigma, a esto se le conoce como negación al

cambio, por tanto para que el equipo asimilara el nuevo cambio la empatía

jugó un papel importante en esta fase de negociación, adicionalmente y para

poder implementar dichos cambios, se necesito involucrar más al equipo y

darle a conocer los beneficios que le traería al cliente final la implementación

de los mismos.

Una vez tomada la propuesta se procedió con su aplicación,

originando la disminución de los tiempos de respuesta, como se puede

observar en la siguiente figura, que desde Noviembre de 2004, fecha en la

cual se empezó a implementar el cambio, y hasta Enero de 2005, el tiempo

de respuesta ha ido disminuyendo progresivamente.

Figura 16: Ordenes de servicio Vs. Tiempo de respuesta FY05, después de implementada

las soluciones

627 666

867 901 841 805680

746632 602 619 659 632

13 12 139

118 9 9 8

10 9 8

0100200300400500600700800900

Noviem

Diciembre

Febrer

Junio Ju

Agosto

Septie

Octubre

Nov FY

Dic FY05

Ene FY

CSOs TAT

627 666

867 901 841 805680

746632 602 619 659 632

13 12 139

118 9 9 8

10 9 8

0100200300400500600700800900

Noviem

Diciembre

Febrer

Junio Ju

Agosto

Septie

Octubre

Nov FY

Dic FY05

Ene FY

CSOs TAT

Cabe destacar que con la implementación de las actuales

modalidades en la nueva contratación con United Parcel Service (UPS),

específicamente para el caso de Cambio en Sitio (On Site Exchange), por ser

un servicio exclusivo para los equipos de imagen e impresión, y por ser estos

a su vez, los que presentan el mayor número de fallas, son los que mejor

reflejan el desempeño del nuevo servicio en general, por lo tanto se logra

una mayor disminución en el número de días Vs. las ordenes de servicios

atendidas, logrando disminuir a un promedio de seis días, el tiempo de

respuesta; considerando que en muchos casos se incluyen días no

laborables (Sábados y Domingos), por lo tanto se podría estar hablando de

un promedio de 4 días aproximadamente en el tiempo de respuesta cuando

la meta planteada era de 5 días.

Figura 17: Tiempo de respuesta Vs. Tipo de servicio

Tiempo de respuesta FY05 vsTipo de Servicio

86 6 6

0100200300400500600700800900

R&Rw/pickup

DepotExch

Repair andReturn

No FaultFounds

On SiteExch IPG

On SiteExch Mon

Software024681012141618

CSOs TAT

Tiempo de respuesta FY05 vsTipo de Servicio

86 6 6

0100200300400500600700800900

R&Rw/pickup

DepotExch

Repair andReturn

No FaultFounds

On SiteExch IPG

On SiteExch Mon

Software024681012141618

CSOs TAT

Fuente: Departamento de IPG Support

Como consecuencia de los excelentes resultados obtenidos con la

implantación del nuevo acuerdo de servicio realizado con United Parcel

Service (UPS), se logró alcanzar los niveles de satisfacción esperados,

consiguiendo una notable disminución en la insatisfacción del cliente (por

debajo del 5%), y un aumento en la satisfacción (por encima del 88%), lo

cual se muestra a continuación:

Figura 18: Niveles de Satisfacción en CAC

Niveles de Satisfacción CAC Nov04 a Feb05

79,5% 81,0% 83,3% 88,1%

4,5% 6,9% 0,0% 3,3%

100,0%

Diciem

roMarzo Abri

Agosto

Septie

Octubre

Satisfacción Insatisfacción

Niveles de Satisfacción CAC Nov04 a Feb05

79,5% 81,0% 83,3% 88,1%

4,5% 6,9% 0,0% 3,3%

100,0%

Diciem

roMarzo Abri

Agosto

Septie

Octubre

Satisfacción Insatisfacción

Como conclusión final se puede decir, que antes de aplicar el plan de mejora

para los Centros de Reparación Centralizados, el proceso de servicio de

post-venta de Centro América y el Caribe, era realizado de la siguiente

forma:

Figura 19: Diagrama de proceso antes de la mejora

DIAGRAMA DE PROCESO SERVICIO POST VENTA EN CAC ANTES DEL PLAN DE MEJORA

Cliente llama al Servicio de Atención

Telefónica o Call Center

Helpdesk CAS

Problema resuelto

Fin de Caso

Equipo PC o Notebook

Intercambio

Reparación de Equipo

Equipo sin

El cliente se dirige

al CRC

El cliente se dirige

al CRC

Equipo en garantía

garantía

Posterior a la implementación del plan de mejora para los Centros de

Reparación Centralizados el proceso de servicio de post-venta de Centro

América y el Caribe, se realiza actualmente de la siguiente forma:

Figura 20: Diagrama de proceso luego de la implementación

Helpdesk

Problema resuelto

Equipo PC o

Notebook

Fin de Caso

REPARACIÓN: Pick up and Delivery

INTERCAMBIO: On site exchance

Técnico del CRC se Dirige al domicilio

del cliente

Equipo en garantía

Equipo sin garantíaCliente llama al

Servicio de Atención Telefónica o Call Center

DIAGRAMA DE PROCESO SERVICIO POST VENTA EN CAC DESPUÉS DEL PLAN DE MEJORA

CONCLUSIONES

La realización de este estudio permitió describir los elementos

involucrados en el plan de mejora para el servicio post venta en Centro

América y el Caribe a través del alcance de los objetivos específicos

planteados.

1. Para poder optimizar el servicio post venta que hacen los Centros de

Reparación Centralizados (CRC) para los equipos de consumo en

garantía en Centro América y el Caribe, se procedió a la elaboración

de un plan de mejora a través de sus cuatro etapas (Planear, Hacer,

Verificar y Actuar) que permitió consolidar de alguna forma la

participación del grupo de Imagen e impresión de Hewlett-Packard de

Venezuela para así conseguir a través de una tormenta de ideas, las

posibles causas y sus soluciones al problema planteado, originando

en un principio resistencia al cambio por parte de algunos miembros

del grupo, para ello se les dio a conocer realmente cuales eran las

necesidades de esta región y los beneficios que esto conllevaría.

2. Para poder disminuir los tiempos de respuesta en el intercambio y

reparación de los equipos de consumo se llegó a una nueva

contratación con United Parcel Service Inc., que consistió en

complementar sus servicios con dos nuevas modalidades que

consistían en:

a. Para los equipos de imagen e impresión el técnico del CRC

deberá trasladarse hasta el domicilio del cliente para realizarle

e intercambio del equipo por uno igual y en perfectas

condiciones, este servicio se le denominó Cambio en Sitio (On

Site Exchange)

b. Para los equipos de escritorio o portátiles (PC Desktops y

Notebooks) el técnico del CRC se trasladará hasta el domicilio

del cliente para retirar el equipo, llevarlo al CRC, repararlo y

posteriormente llevarlo nuevamente al domicilio del cliente para

realizar la entrega del equipo reparado (Pick up and Delivery).

Con estas dos nuevas modalidades se logró disminuir el tiempo de

atención al cliente, pasando de un promedio de 9 días entre la apertura y

cierre de una orden de servicio a un promedio exitoso de seis días

(incluyendo fines de semana)

3. Una vez implementados los nuevos servicios se logró aumentar los

niveles de satisfacción de los clientes finales de los equipos de

consumo; donde el nivel de satisfacción de los clientes pasó de 79,5%

en Noviembre de 2004 a 88,1% en Febrero de 2005, cuando la meta

era mantener un promedio de igual o mayor a un 88%.

RECOMENDACIONES

En función de los resultados obtenidos, las recomendaciones finales

que se ofrecen para desarrollar un plan de mejora son las siguientes:

Es necesaria la convergencia de ciertas condiciones específicas. Así

para que un proceso mejore, se requiere que sucedan tres cosas

simultáneamente:

- Querer mejorar, esta directamente relacionado con la actitud de los

trabajadores que intervienen en el diseño, lo que es resultante de: la

motivación y la personalidad de cada individuo.

- Poder mejorar (incluye el Saber como y el Tener con qué). Depende

a su vez de dos condiciones el "Saber" cómo mejorar y el "Tener" los medios

necesarios y suficientes para mejorar. El "Saber" se refiere al conocimiento,

experiencia y habilidad de los miembros del equipo, no solo para ejecutar

bien sus tareas, sino también para estar en posibilidades de mejorarlas. El

"Tener" se refiere a contar con los medios necesarios: la tecnología y la

materia prima. Es necesario que la empresa cuente con la tecnología

adecuada.

Actuar en consecuencia se refiere concretamente al papel que

desempeña la dirección de la empresa, son los directivos los que tienen la

responsabilidad de que los cuatro primeros factores actúen en consecuencia,

es decir, en las cantidades, calidades y con la oportunidad necesarias para

lograr que la productividad emerja.

Mantener siempre presente los criterios actuales de evaluación de la

competitividad para los clientes hay que tomar en cuenta:

• La Calidad para satisfacer los requerimientos del cliente en forma

consistente.

• Oportunidad para entregar a tiempo en Cantidad y Calidad.

• Precio

• El Servicio Post venta, necesidad de garantías, atención después de

la venta por reclamos.

• Tecnología, seguridad de permanencia, respaldo y tiempo de

respuesta.

Hagamos uso de todos estos conceptos y estaremos en el camino de

la mejora continua hacia una empresa eficiente, eficaz y competitiva.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BALESTRINI A., MIRIAM. Cómo se elabora el Proyecto de

Investigación. Caracas – Venezuela, B.L. Consultores Asociados.

BOYETT, JOSEPH y BOYETT, JIMMIE. Hablan los Gurús. Bogotá –

Colombia, Norma 1998.

BRASSARD, MICHALES & RITTER. El impulsador de la memoria.

USA. Goal/QPC, 1985.

ECO, H. Cómo hacer una Tesis. Caracas D.F, 2003, Julio.

HERNANDEZ S., ROBERTO; FERNANDEZ C., Carlos y Baptista L.,

Pilar. Metodología de la Investigación. México, Mc Graw Hill, 1991.

HOLOS C.A. Proyecto de Mejora de la Calidad y la Productividad.

Venezuela, 1995.

HOWARD S. GITLOW. Cómo mejorar la Calidad y la Productividad

con el método Deming. Editorial Norma, 1990.

JURAN, J.M Y GRINA. Manual de Control de Calidad (Vol. 4). México,

REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

• LANDAU, R (2001, Julio), Guía breve para la Presentación de

Referencias y Citas Bibliográficas [En Línea ] Caracas: Universidad

Metropolitana. Disponible en:

http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html [2004,18 de

Agosto, 2:00 p.m.]

• Acerca de nuestra empresa (2004). [En Línea]. Disponible en:

http://welcome.hp.com/country/ve/spa/welcome.html

• Couriers (2004). [En Línea]. Disponible en:

http://www.martesfinanciero.com/history/2003/10/21/columna/nacionales/3

.shtml

• Diversidad e inclusión (2004). [En Línea]. Disponible en:

http://welcome.hp.com/country/ve/spa/welcome.html

• Objetivos corporativos (2004). [En Línea]. Disponible en:

http://athp.hp.com/portal/index.jsp

• UPS Soluciones Empresariales. [En Línea]. Disponible en:

http://www.ups.com/content/cr/es/about/news/index.html

CONSULTA A EXPERTOS

- Luis Raúl de Jesús – Country Manager de Centro América y el Caribe de

Hewlett-Packard Company, IPG CS&S.

- Fernando Vila - TCE & Quality, Hewlett-Packard Company, HPS Latin

America and Caribbean

ANEXOS

Tabla 6: Niveles de satisfacción en Centro América y el Caribe. FY05

REPAIR FY05 Metrica CAC Month

79,5% nov-04 81,0% dic-04 83,3% Ene 88,1% Feb

Mar Abr May Jun Jul Ago Sep

Overall Satisfaction >=88%

Oct Fuente: Departamento de IPG Consumer Services & Support

Tabla 7: Tiempos de respuesta vs. Ordenes de servicio por mes

Tiempos de respuesta vs. ordenes de servicio por mes

Mes CSOs TAT Noviembre 627 23 Diciembre 666 20 Enero 867 18 Febrero 901 13 Marzo 841 12 Abril 805 13 Mayo 680 9 Junio 917 11 Julio 746 8 Agosto 632 9 Septiembre 602 9 Octubre 619 8 Nov FY05 659 10 Dic FY05 632 9 Ene FY05 555 8 Fuente: Departamento de IPG Consumer Services & Support

Tabla 8: Tiempo de respuesta vs. Tipo de Servicio

Q1'FY05 Tiempo de respuesta vsTipo de Servicio

Service Type CSOs TAT R&R w/pickup 37 16 Depot Exch 116 15 Repair and Return 655 12 No Fault Founds 15 8 On Site Exch IPG 859 6 On Site Exch Mon 153 6 Software 11 6 Fuente: Departamento de IPG Consumer Services & Support

Cuestionario para Clientes de Consumo ESPAÑOL

IPG Support (CS) Repair LAR Ver. Agosto/04 (Fase III)

P3. ¿Con el primer servicio de reparación o intercambio fue resuelto el problema reportado?

P4. ¿Desearía ser contactado por HP para solucionar este problema? P5. (4ª) ¿Usted contactó al Call Center de HP antes de entregar su equipo para reparación o intercambio por este problema especifico? P5a. Repair : ¿Cuantos días hábiles tomó la reparación de su equipo una vez entregado al centro de servicio o punto de recepción? Intercambio: ¿Cuantos días hábiles tomo el intercambio de su equipo una vez que HP indicó esta alternativa para solución de su problema? a) <=3 Días b) 4 – 5 Días c) 6 – 10 Días d) > 10 Días P8. Reparación Con los días transcurridos para que HP realizara la reparación, una vez usted entregó el equipo defectuoso? Intercambio: Con los días que tomo el intercambio de su equipo una vez que HP indicó esta alternativa para solución de su problema? (Tiempo de solución) 5 Completamente Satisfecho 4 Muy satisfecho 3 Satisfecho 2 Insatisfecho 1 Totalmente Insatisfecho 999 No Sabe P7. Con la rapidez en que fue atendido en el centro de servicio o punto de recepción cuando llevo su equipo, o en caso de mensajería con el cumplimiento del plazo para retirarlo?

(tiempo de respuesta) 5 Completamente Satisfecho 4 Muy satisfecho 3 Satisfecho 2 Insatisfecho 1 Totalmente Insatisfecho 999 No Sabe P9. Con la atención proporcionada por el personal que realizó, la reparación / el cambio, de su equipo? (ACTITUD) 5 Completamente Satisfecho 4 Muy satisfecho 3 Satisfecho 2 Insatisfecho 1 Totalmente Insatisfecho 999 No Sabe P10a. Con la calidad de la reparación o del equipo que se le entregó de intercambio? 5 Completamente Satisfecho 4 Muy satisfecho 3 Satisfecho 2 Insatisfecho 1 Totalmente Insatisfecho 999 No Sabe P2. Considerando este caso especifico ¿ Que tan satisfecho está, en general, con el servicio que recibió para la reparación / intercambio, de su equipo? 5 Completamente Satisfecho 4 Muy satisfecho 3 Satisfecho 2 Insatisfecho 1 Totalmente Insatisfecho 999 No Sabe

P2a. ¿Que debería hacer HP para que usted aumentara su satisfacción con el servicio que recibió P11. ¿Compraría productos o servicios HP en el futuro? 5 Definitivamente Sí 4 Probablemente Sí 1 Neutral 2 Probablemente No 1 Definitivamente No

999 No Sabe P12. ¿Recomendaría productos o servicios HP en el futuro? 5 Definitivamente Sí 4 Probablemente Sí 3 Neutral 2 Probablemente No 1 Definitivamente No 999 No Sabe P15. Hay algún comentario adicional que le gustaría hacer que serviría a HP para mejorar el servicio de reparación/intercambio de sus productos, u otro aspecto

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