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NDICE
Captulo 1: SCHINDLER 1
1.1 Schindler 2 1.2 Historia 3 1.3 SCHINDLER en el mundo 6
1.4 Cultura de la empresa 7
1.5 SCHINDLER: Misin Visin Valores 8 1.6 Comit de direccin de Schindler 11
1.7 Comit de direccin de Schindler Espaa 13 1.8 Productos 16
1.9 Productos estrella 18
1.10 Direccin estratgica 21
1.11 Resultados 2008 vs 2007 22
1.12 DOC: Misin Visin Responsabilidades 24
1.13 Polticas de empresa
1.13.1 Poltica de prevencin 25 1.13.2 Poltica de calidad 26 1.13.3 Poltica ambiental 27 1.13.4 Poltica de comunicacin 28 1.13.5 Cdigo de conducta 29
1.14 Poltica para proveedores 31
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Captulo 2: CALIDAD 33
2.1 Calidad Total 34
2.1.1 Introduccin 34 2.1.2 Manual de Aseguramiento de la Calidad 35 2.1.3 Planificacin estratgica 36 2.1.4 Proceso de mejora continua 38 2.1.5 Algoritmo de Calidad 38
2.2 Modelo EFQM 39
2.2.1 Introduccin 39 2.2.2 Historia del Modelo EFQM 39 2.2.3 Uso del Modelo 40 2.3.4 Estructura 41 2.3.5 Lgica REDER 42 2.3.6 Criterios y ponderaciones 43 2.3.7 Principios de excelencia 44 2.3.8 Objetivos del Modelo EFQM 44 2.3.9 Beneficios del Modelo EFQM 44 2.3.10 Relacin de criterios y subcriterios 45 2.3.11 Agentes facilitadores 49 2.3.12 Resultados 51
2.3 Certificaciones 52
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Captulo 3: PROCESO GCM 3.1 Informacin esencial 59
3.2 Manual del Proceso GCM 61
3.3 Diagrama de flujo a nivel KGCR 75
3.4 Diagrama de flujo a nivel proveedor 78
3.5 Proceso GCM: Estudio y anlisis 85
3.5.1 Ciclo de reclamaciones completo 85 3.5.2 Tiempos de los procesos 97 3.5.3 Devolucin de reclamaciones 105
3.5.4 Reclamaciones de reclamaciones 113
Bibliografa 115
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1
CAPTULO 1:
SCHINDLER
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2
1.1 SCHINDLER
Schindler significa mucho ms que construir ascensores y escaleras. La marca
representa movilidad con 900 millones de personas utilizando productos
Schindler cada da.
Su creencia: Una sociedad que quiere evolucionar debe estar siempre en movimiento
Su papel: Schindler se caracteriza por tres fortalezas: fiabilidad, movimiento y vanguardia.
Fiabilidad: Como fabricante y suministrador de servicios, la calidad y seguridad
son sus mayores bienes.
Movimiento: Proporciona movilidad. Mueven personas, ideas y bienes
rpidamente, eficientemente y ecolgicamente.
Vanguardia: Schindler es el punto de referencia de la movilidad del futuro.
Desarrolla soluciones inteligentes que reducen tiempos y optimizan espacio.
Logo Schindler: El logo actual continua en la misma lnea que el primer logo, que fue
introducido a principios del siglo XX por Alfred Schindler.
1910 1925 1925 1974 1974 1985 1985 2006 2006 Actual
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3
1.2 HISTORIA En 1874, Robert Schindler y Eduard Villiger
establecieron la asociacin colectiva
Schindler&Villiger con un taller sobre el ro
Reuss en la isla de Lucerna, Suiza, donde se
producan equipos de elevacin y mquinas de
todo tipo.
En 1883 el taller mecnico se
traslada a una planta de 300 m2 en
Sentimattstrasse en Lucerna
produciendo equipos de lavandera
y ascensores con impulsin de
agua.
Los ltimos aos del siglo XIX conllevan muchos cambios. Por un lado, Eduard
Villiger deja la empresa en 1892, que ms adelante es vendida a Alfred
Schindler, sobrino del fundador. Y por otra, los ascensores van evolucionando:
se construyen los primeros ascensores de carga hidrulica y de transmisin
por correa.
El siglo XX empieza con grandes noticias: en 1902 se construye el primer
ascensor elctrico de pasajeros y Schindler va creciendo, estableciendo su
central en Berln y creando agencias por toda Suiza, en ciudades como Berna,
Lausanne, Zurich, Basel y expandindose a Argentina, Turqua, Algeria,
Rusia, Italia, Rumania, Blgica, Egipto, Polonia y Estonia.
Schindler aterriza en Espaa en 1914, concretamente en Zaragoza, con la
creacin de una agencia. Pero no ser hasta 1946 cuando GIESA (Guiral
Industrias Elcticas S.A.) comience a fabricar bajo la licencia de Schindler.
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4
Hasta entonces, Schindler aadir agencias por las ciudades espaolas ms
importantes: Barcelona en 1919 y Madrid en 1921.
A lo largo de todos estos aos,
Schindler va avanzando en la
produccin y el desarrollo de
ascensores: en 1925 se fabrica el
primer ascensor con control cascada,
que llegaba a una velocidad de 15
m/s. Y en 1926 se produce el primer
ascensor de traccin con un sistema
de control de velocidad Ward-Leonard.
Schindler sigue su expansin por todo el mundo, con agencias en Brasil,
Croacia, Ecuador, Lituania, Bulgaria, Yugoslavia, Marruecos, Colombia,
Grecia, Sudfrica, China, Siria, Bolivia, Portugal, Serbia y Noruega y con
fbricas en Mulhouse y Gervais (France), Karlsruhe (Alemania) y Altstetten
(Suiza).
Hasta entonces, Schindler slo fabricaba ascensores pero es el 1936 cuando
se instala la primera escalera mecnica, con licencia de Flohr.
En 1939, en la Exhibicin Nacional Suiza en Zurich, Schindler construye un
ascensor con una velocidad de 42 m/s, convirtindose en el ms rpido de
Europa.
En la segunda mitad del siglo XX, Schindler adquiri muchas empresas del
sector. Ejemplos como Losenhausen en Dsseldorf, Schweizerische Wagons-
und Aufzgefabrik Schlieren (SWS), Wertheim-Werke en Vienna, Roux
Combaluzier, Digitron AG o GIESA en Zaragoza.
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5
La electrnica no llegara a Schindler hasta 1979 cuando se desarrolla Miconic,
un nuevo sistema de control, haciendo posible equipar todos los ascensores
con microprocesadores.
Desde 1979 hasta hoy han pasado 30 aos en los que Schindler se ha
establecido en cada rincn del mundo con agencias, oficinas y fbricas,
convirtindose en la empresa nmero 1 en fabricacin de escaleras mecnicas
por delante de Thyssen y en la nmero 2 en el mercado mundial de
ascensores, tan slo por detrs de la norteamericana Otis.
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1.3 SCHINDLER EN EL MUNDO
El Grupo suizo Schindler es el lder mundial en fabricacin, instalacin,
mantenimiento y modernizacin de ascensores y escaleras mecnicas.
Ocupando la primera posicin en el mercado mundial de escaleras mecnicas
y andenes mviles y el segundo en ascensores.
Schindler opera en los cinco continentes, con filiales en 140 pases del mundo,
ms de 1000 sucursales y con ms de 45.000 empleados.
La red Schindler incluye centros de produccin y centros de I+D en
Norteamrica, Amrica Latina, Europa y China.
En lo que a Espaa se refiere, Schindler est presente en todo el territorio
nacional mediante una organizacin descentralizada compuesta por 11
direcciones regionales, 24 sucursales, 40 agencias y 70 centros de asistencia.
Estando sus oficinas centrales en Alcobendas, Madrid y su direccin social y
fbrica en La Cartuja, Zaragoza.
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1.4 CULTURA DE EMPRESA
La actividad Schindler se alinea en torno a cuatro objetivos fundamentales:
1. Satisfaccin del Cliente
2. Satisfaccin y motivacin del empleado
3. Crecimiento de la cuota de mercado
4. Rentabilidad de la empresa
Estos son los principios bsicos de su Poltica de Calidad.
Suministrar a los clientes internos y externos, productos y servicios
conformes a requisitos claramente establecidos. Estos requisitos deben
orientarse al futuro y su cumplimiento compararse con la competencia para
garantizar la satisfaccin del usuario a largo plazo.
Mejorar de forma continua los procesos de negocio y el rendimiento
operativo para satisfacer mejor las expectativas del cliente mediante la
prestacin de servicios fiables en todo momento y lugar.
Evitar las desviaciones de los requisitos, implantando procesos de negocio
y sistemas de formacin de personal orientados a la prevencin de defectos.
Todos los empleados y proveedores de Schindler adoptarn el principio de
hacer las cosas bien a la primera, siempre.
Bajo esta perspectiva, Schindler utiliza herramientas estratgicas de
excelencia para implantar de la mejor manera su presencia en Espaa.
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1.5 SCHINDLER:
VISIN MISIN VALORES
VISIN Liderazgo a travs del servicio
VISIN DE SCHINDLER La visin de una compaa es una afirmacin de sus propsitos y creencias: el
tipo de organizacin en que desea convertirse. Es el compromiso hacia una
meta a largo plazo, que representa la consecucin de todas las estrategias y
polticas que la compaa ha puesto en marcha para promover los valores de
su negocio.
MISIN Dar servicio a sus clientes las 24 horas del da en el mundo entero, con
fiabilidad, capacidad innovadora y espritu de lder.
Cuida de sus empleados y se preocupa por el entorno natural, al tiempo que
se esfuerza por asegurar un crecimiento rentable.
MISIN DE SCHINDLER La misin de una compaa es un resumen claro y absoluto de sus valores. La
misin es el objeto o razn de ser de la organizacin, conteniendo cada uno
de los elementos principales de la filosofa de la compaa. Su fin es servir
como referencia constante para todos los empleados.
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VALORES Los valores describen cmo se comportan los empleados de Schindler y son
los principios sobre los que se basan sus relaciones de negocios. Los valores
Schindler no slo definen lo que hacen sino lo que estn preparados para
hacer.
Crear valor para el cliente:
Como compaa de servicios, se esfuerzan por satisfacer siempre las
necesidades y expectativas de sus clientes y usuarios creando valor aadido.
Es importante ser reconocidos por los clientes y usuarios como el n 1 en
cuanto a calidad percibida.
Compromiso con el desarrollo de las personas:
Slo las personas adecuadas pueden crear valor aadido para los Clientes.
Por esta razn, Schindler desarrolla las habilidades de sus empleados y crean
altos niveles de motivacin, de manera que tengan el conocimiento y la
formacin necesarios. Schindler es el empleador preferido en la industria del
ascensor.
Integridad:
Todos los empleados, independientemente de su posicin, funcin o
ubicacin, se adhieren al Cdigo de Conducta de Schindler.
Mejora continua de Productos y Servicios:
Schindler est comprometida con la mejora continua de sus productos,
servicios y modos de hacer negocios. Optimizan los procesos y estructuras
internas para estar a la cabeza en cuanto a superioridad de producto y
generacin de valor aadido. Estas prcticas estn diseadas para reducir la
complejidad difundidas a nivel mundial, aplicadas de forma consistente y
disciplinada y mejoradas de forma continua a lo largo del tiempo.
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Asegurar la Seguridad de Empleados y Usuarios:
Cuarenta y cinco mil empleados de Schindler sirven a sus clientes las 24 horas
del da. Transportan 900 millones de usuarios cada da. La seguridad de todos
y cada uno de ellos es un imperativo. Nunca se ha comprometido, ni se
comprometer la seguridad.
Liderazgo Visible:
El lder acta y muestra el camino a travs de sus acciones. l o ella influye o
establece las reglas. En Schindler, los lderes hacen uso del respeto, la
claridad, la franqueza, el instinto, el trabajo en equipo, la responsabilidad, la
innovacin y el compromiso hacia empleados y clientes para lograr esa ventaja
competitiva de Liderazgo. Los Gerentes de Schindler desarrollan las
habilidades necesarias para ser lderes que puedan dar forma al curso de las
directrices de la Compaa.
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1.6 COMIT DE DIRECCIN DE
SCHINDLER
Jrgen Tinggren
1958, Suecia
Presidente
Miguel A. Rodrguez
1953, Espaa
Diputado
Presidente/Europa
Erich Ammann
1957, Suiza
Jefe Financiero
Dr. Rudolf W. Fischer
1952, Suiza
RRHH y Formacin
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Michael Fllemann
1967, Suiza
Global Business
Dr. Christoph Lindenmeyer
1953, Suiza
EMIA (Europa del Este, frica e India)
Silvio Napoli
1965, Italia
Asia Pacfico
Jakob Zger
1952, Suiza
Norte, Centro y Sudamrica
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1.7 COMIT DE DIRECCIN DE
SCHINDLER ESPAA
DIRECCIN GENERAL
D. Carlos Guembe
Ingeniero Industrial. MBA por el Instituto de Empresa, actual
Director General de Schindler Espaa y responsable de la
"Zona Iberia" que agrupa tanto Espaa como Portugal.
DIRECCIN DE MODERNIZACIONES
D. Iaki Marcos
Ingeniero Tcnico. Director de Modernizaciones de Schindler
Espaa.
DIRECCIN FINANCIERA
D. Javier Catalina
Licenciado en Ciencias Econmicas y Empresariales por
Universidad Complutense de Madrid y titulado en Programa
de Direccin General del IESE. Profesor de Finanzas en los
Programas Mster de la escuela de Organizacin Industrial.
Director Financiero de Schindler Espaa.
DIRECCIN ADMINISTRACIN
D. Jos Luis Carnicer
Ingeniero Industrial por la ETSIIB y Master en Direccin de
Empresas MBA por el IESE. Director de Administracin de
Schindler Espaa.
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DIRECCIN CALIDAD Y SEGURIDAD
D. Jos Miguel Quesada
Ingeniero industrial y profesor del Mster de Instalaciones en
la Edificacin de la Universidad Hispalense. Miembro de la
junta directiva de FEEDA as como de distintos comits de
normalizacin de AENOR. Director de Calidad y Seguridad.
DIRECCIN OPERACIONES
D. Francisco Garzn
Ingeniero Tcnico, MBA Escuela Europea de Negocios PADE-
IESE. Director de Operaciones Schindler Espaa.
DIRECCIN NUEVAS INSTALACIONES
D. Jos Manuel Nieto
Licenciado en Ciencias Empresariales y Marketing en Madrid.
Master en Desarrollo Directivo por ESIC. Director de Nuevas
Instalaciones de Schindler Espaa.
DIRECCIN RECURSOS HUMANOS
D. Juan Luis Ledesma
Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense y
Programa de Direccin General de Empresas del IESE.
Director de Recursos Humanos de Schindler Espaa.
DIRECCIN DE MANTENIMIENTO Y REPARACIONES
D. Julio Arce
Ingeniero Industrial, se incorpor en Schindler en el ao 1995.
Director de Mantenimiento y Reparaciones de Schindler
Espaa.
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1.8 PRODUCTOS
ASCENSORES
Ascensores residenciales
o Schindler 3100
o Schindler 3300
o Schindler 3400
o Ascensores a pedido
o Schindler Habitat
Ascensores comerciales
o Schindler 5300
o Schindler 5400
o Schindler 2400
Altas prestaciones
o Schindler 7000
Ascensores especiales
o Schindler 2400
o Schindler 2500
o Schindler 2600
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ESCALERAS Y RAMPAS
Escaleras comerciales
o Schindler 9300 AE
o Schindler 9300 20/30
Escaleras para transporte pblico
o Schindler 9300 AE - TR
o Schindler 9300
o Schindler 9700 AE
Rampas y andenes mviles
o Schindler 9500-35
o Schindler 9500-45
o Schindler 9500-55
o Andn Mvil Inclinado Schindler 9500-10
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1.9 PRODUCTOS ESTRELLA
Schindler no slo forma parte de proyectos habituales como ascensores
residenciales o comerciales. Schindler mira ms arriba, construyendo
ascensores para edificios de gran altura.
INTERNATIONAL COMMERCE CENTER (ICC), HONG KONG El International Commerce Center de
Hong Kong es un proyecto superlativo,
siendo una de las cuatro estructuras
ms altas en el mundo. Finalmente va a
contener 83 ascensores Schindler,
abarcando ms de 14 Km. con
velocidades de 9 m/s.
HERON TOWER, LONDRES
Con la construccin de la Torre
Heron, el distrito financiero de
Londres pronto tendr un nuevo
rival para los rascacielos del Canary
Wharf. Entre sus principales
caractersticas, incluir ascensores
Schindler de doble piso de cristal
que permitirn ver las
espectaculares vistas de la capital
britnica.
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CMA CGM TOWER, MARSELLA Schindler va a formar parte del
ltimo hito de la gran arquitecta
Zaha Mohammed Hadid,
proporcionando 20 ascensores 15
de la modalidad Schindler 7000 y 5
Schindler 5400 a la Torre CMA
CGM, convirtindose en los ms
rpidos de toda Francia.
WORLD TRADE CENTER III, PEKN
43 segundos es lo que tarda
Schindler en llegar a lo ms alto del
World Trade Center III de Pekn, el
edificio ms alto de la ciudad, que
cuenta con 63 ascensores 50 de
ellos de la gama Schindler 7000 y
30 escaleras mecnicas.
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FEDERATION TOWER, MOSC Schindler se sita en el mapa de la
arquitectura moderna formando parte
del edificio ms alto de Europa: La
Torre Federacin de Mosc con 448
metros de altura.
BEGOVAYA TOWER, MOSC
En la Torre Begovaya de Mosc,
Schindler bate un record con el
ascensor de mayor recorrido, 158,7
metros.
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1.10 DIRECCIN ESTRATGICA
Liderazgo a travs del servicio Para proporcionar soluciones y servicios de movilidad de alta calidad,
Schindler est fortaleciendo continuamente su presencia global y expandiendo
su red de servicios en los mercados.
Por otra parte, todos los procesos son continuamente optimizados y el rango
de familias de productos se reduce a un nmero razonable. Al mismo tiempo,
Schindler se centra continuamente en desarrollar productos punteros
ofreciendo la ltima tecnologa.
Los ejemplos de innovaciones recientes incluyen la primera patente para
ascensores sin cuarto de mquinas; el Miconic 10, que es un sistema de
llamada a destino; la ID de control de acceso personalizada; el Schindler 7000,
un ascensor de gran altura y la cuerda totalmente sinttica con tecnologa de
cinturn de traccin.
Investigacin y desarrollo (I+D) Schindler considera la investigacin y el desarrollo como uno de los factores
claves para asegurar la competitividad.
En el centro de investigacin de Suiza y, ms adelante en los de EEUU, Brasil,
China y Austria, ingenieros y tcnicos estn comprometidos con el futuro
desarrollo de la tecnologa de Schindler. La compaa invierte en I+D entre 73
y 86 millones de euros cada ao. Schindler trabaja con institutos de tecnologa
a lo largo de todo el mundo, como el Instituto Federal de Tecnologa (ETH) en
Zurich y colabora con industrias de un amplio rango de sectores.
El impacto medioambiental, particularmente el consumo de energas y
materiales, se tienen en cuenta a la hora de desarrollar nuevos productos.
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21
Poltica de Calidad Schindler proporciona a los clientes, externos e internos, productos y servicios
que se ajustan a los requisitos establecidos. Estos requisitos deben ser
orientados a garantizar una satisfaccin del cliente a largo plazo.
Por ello se mejoran continuamente los procesos para conocer mejor las
expectativas del cliente y proporcionar servicios fiables en todo el mundo.
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1.11 RESULTADOS 2008 vs 2007
SCHINDLER
%
En millones de euros
2008
2007 Nominal
Monedas locales
Volumen de pedidos recibidos Grupo
9.596
9.357
+2,6
+7,8
Valor total de la produccin Grupo
9.298
9.170
+1,4
+6,5
EBIT Grupo
589,28
550,17
+7,1
Beneficio consolidado
420,21
184,26
+128,1
Volumen de pedidos recibidos
6.136
5.980
+2,6
+9,1
Valor total de la produccin
5.806
5.800
+0,1
+6,4
EBIT
593,17
531,53
+11,6
+18,6
EBIT en %
10,2%
9,2%
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23
DOC A lo largo de los ltimos aos, los ingresos del DOC se han incrementado
constantemente permitiendo participar activamente en distintos proyectos y
permitiendo un activo apoyo a las KG's.
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1.12 DOC: VISIN MISIN RESPONSABILIDADES
VISIN Procesamiento de pedidos de las KG's y logstica.
MISIN Aumentar la rentabilidad de las KG's:
Servicios con valor aadido
Reducir la complejidad de los procesos
Incrementar los niveles de satisfaccin del cliente
Control y fiabilidad de los procesos
Armonizar: Unificar herramientas y procesos
Aumentar la flexibilidad y velocidad en el desarrollo e implementacin
de nuevos procesos y modificaciones
Logstica global, optimizacin de costos y ser una empresa consciente
con el medioambiente basada en el conocimiento y el aprendizaje.
RESPONSABILIDADES Departamento Central Europeo de procesamiento de pedidos:
Coordinacin logstica de pedidos
Comisin de documentacin tcnica
Facturacin y compras individuales
Gestin de las reclamaciones
Gestin de las modernizaciones y de los materiales adicionales
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25
1.13 POLTICAS DE EMPRESA
1.13.1 POLTICA DE PREVENCIN Garantizar la Seguridad y Salud de los colaboradores de Schindler facilitando
de forma continua los ms eficaces medios formativos, tcnicos y humanos
necesarios para ello.
Asumir, desde todos los niveles jerrquicos de Schindler, la obligacin de
incluir la Prevencin de Riesgos en cualquier actividad que se realice y ordene
y en todas las decisiones que se adopten.
Evaluar, combatir y eliminar los riegos laborales en cada una de las funciones,
actividades y tareas desarrolladas en Schindler, estableciendo para ellos, y a
todos los niveles, las medidas preventivas necesarias.
Todos los colaboradores de Schindler asegurarn el estricto cumplimiento de
las normas, legislacin y estndares del Grupo Schindler en materia de
Prevencin de Riesgos Laborales.
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26
1.13.2 POLTICA DE CALIDAD Suministrar a nuestro clientes internos y externos, productos y servicios
conformes a requisitos claramente establecidos. Estos requisitos deben
orientarse al futuro y su cumplimiento debe compararse con la competencia
para garantizar la satisfaccin del usuario a largo plazo.
Mejorar de forma continua nuestros procesos de negocio y nuestro rendimiento
operativo para satisfacer mejor las expectativas de nuestros clientes, mediante
la prestacin de servicios fiables en todo momento y lugar.
Evitar las desviaciones de los requisitos, implantando procesos de negocio y
sistemas de formacin de personal orientados a la prevencin de defectos.
Todos los empleados y proveedores de Schindler, adoptarn el principio de
hacer las cosas bien a la primera, siempre.
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1.13.3 POLTICA AMBIENTAL Gestionar Schindler de manera consistente con los principios de la
conservacin y proteccin ambiental, integrndolos en las decisiones de
negocio.
Cumplir con la legislacin y mejorar continuamente el rendimiento ecolgico. Utilizar sistemas y componentes seleccionados considerando el impacto
ambiental a lo largo de su ciclo de vida, dando prioridad al uso eficiente de la
energa, a la compatibilidad con el medio ambiente y a la reutilizacin o
tratamiento adecuado de los materiales sobrantes.
Controlar y limitar el impacto ambiental de los procesos operativos. Consensuar soluciones con nuestros asociados y proveedores que limiten el
impacto ambiental de los materiales y servicios suministrados.
Favorecer un dilogo abierto y constructivo sobre temas ambientales entre los
empleados, comunicando a las partes interesadas el resultado del control de
rendimiento ambiental.
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1.13.4 POLTICA DE COMUNICACIN Proporcionar a todos los colaboradores de informacin abierta, clara, veraz y
transparente sobre nuestra Misin, Estrategias, Objetivos y Logros, de forma
que todos podamos comprender y compartir un proyecto comn para nuestra
Compaa.
Transmitir a nuestros clientes internos y externos, as como a nuestro entorno,
la imagen adecuada de Schindler.
Establecer los canales de comunicacin necesarios que garanticen a todos, la
posibilidad de participar en la consolidacin de nuestra posicin de liderazgo.
Considerar la comunicacin como funcin esencial e ineludible de la cadena de
mando que deber ser consecuente con lo que se comunica como principio
tico en Schindler S.A.
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29
1.13.5 CDIGO DE CONDUCTA Los empleados de Schindler en todo el mundo deben mantener los ms altos
estndares de conducta, tanto profesional como personal, en sus relaciones
con los clientes, compaeros de trabajo, proveedores, miembros de la
competencia y de sus gobiernos y comunidades respectivos. Por ello, los
empleados de Schindler deben:
1. Cumplir todas las leyes y disposiciones en vigor.
2. Adherirse a una tica de alto nivel en lo que respecta a los derechos y a la
dignidad de todas las personas con las que traten, no aceptando ningn tipo de
beneficios ilcitos ni haciendo extensivo este tipo de beneficios a otras
personas.
3. No competir de ningn modo con las actividades de Schindler y evitar
conflictos de inters que vayan en detrimento de Schindler.
4. Mantener las actividades de Schindler, as como los datos financieros,
tcnicos y los documentos de uso interno, de forma confidencial y no
apropiarse indebidamente de los vienes o pertenencias tangibles o
intelectuales de Schindler o de otras compaas.
5. Ayudar a Schindler activamente a conseguir el cumplimiento del presente
Cdigo de Conducta
Schindler controlar el cumplimiento de este Cdigo y penalizar sus
violaciones en la forma ms oportuna.
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30
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31
1.14 POLTICA PARA PROVEEDORES
Schindler exige de todos los proveedores el mantenimiento de los altos
estndares de conducta profesional e integridad en sus relaciones comerciales.
No solo en cuanto a sus relaciones con Schindler sino tambin en sus
relaciones con otros clientes, proveedores, empleados, competidores y
comunidades.
Los proveedores de Schindler deben adems:
1. Acatar todas las leyes y regulaciones aplicables
2. Respetar la poltica de Schindler de tolerancia cero para soborno y
corrupcin
3. Atenerse a altos estndares ticos respetando los derechos y la dignidad de
todas las personas con las que se comercie.
Los proveedores han de respetar en concreto las disposiciones de la
Declaracin Universal de los Derechos Humanos de la O.N.U. y las
Convenciones de la Organizacin Internacional del Trabajo en lo referente a:
Eliminar el Trabajo de Menores
Libertad de Empleo & Asociacin
Respeto para el individuo y Eliminacin de la Discriminacin
Condiciones de Trabajo Seguras y Saludables
Pago de salarios dignos & exigencias de empleo regulares
Jornada laboral no excesiva
4. Guardar los datos comerciales, financieros y tcnicos de Schindler, as como
la correspondencia comercial confidencial y no malversar el patrimonio
intelectual o tangible de Schindler o de otras compaas.
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32
5. Ayudar a Schindler activamente para lograr el seguimiento de este Cdigo
de Conducta.
Adems de lo ya sealado, Schindler espera que los proveedores preserven e
implementen procesos que mejoren la Eficacia Ambiental, incluido el consumo
de Agua, Energa, Materiales de Oficina, Viajes de Negocios y el Kilometraje
del Transporte, Materias Primas y minimizar todo tipo de derroche de modo que
aumente la reciclabilidad de los productos en todo lo posible. En trminos
generales, los proveedores han de atenerse a los estndares del ISO14001.
El hecho de que los proveedores no sean capaces de cumplir con sus
obligaciones en lo referente a este Cdigo de Conducta puede llevar finalmente
a la finalizacin de todos los contratos a causa de incumplimiento del
proveedor.
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33
CAPTULO 2:
CALIDAD
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34
2.1 CALIDAD TOTAL
1. Introduccin La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un
primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de
la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a la produccin.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue
garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un
sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:
Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas
del cliente interno y externo.
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa.
Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del
trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total.
Compromiso del proveedor en el sistema de Calidad Total de la
empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la
Calidad en la empresa.
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35
Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin,
superando las barreras departamentales y estructurales que esconden
dichos procesos.
Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos
sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la
informacin.
2. Manual de Aseguramiento de la Calidad La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos
denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad.
Manual de calidad
El Manual de Calidad de una empresa especifica la poltica de calidad de la
misma y la organizacin necesaria para conseguir los objetivos de
aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En l se
describen la poltica de calidad, la estructura organizacional, la misin de todo
elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc.
El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:
nica referencia oficial.
Unifica comportamientos decisionales y operativos.
Clasifica la estructura de responsabilidades.
Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
Es un instrumento para la formacin y la Planificacin de la Calidad.
Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
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Manual de procedimientos
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin
ambigedades los Procedimientos Operativos. En l se refleja de modo
detallado la forma de actuacin y de responsabilidad de todo miembro de la
organizacin dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa.
3. Planificacin estratgica La Planificacin Estratgica de la Calidad es el proceso por el cual una
empresa define su razn de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro
y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el
estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparacin necesario
para alcanzar los objetivos de la calidad.
Los objetivos perseguidos con la Planificacin Estratgica de la Calidad son:
Proporcionar un enfoque sistemtico.
Fijar objetivos de calidad.
Conseguir los objetivos de calidad.
Orientar a toda la organizacin.
Vlida para cualquier periodo de tiempo.
La Planificacin Estratgica requiere una participacin considerable del equipo
directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan
de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organizacin.
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En primer lugar, se identifican las acciones necesarias para lograr los objetivos;
en segundo lugar, se proporcionan los recursos oportunos para esas acciones,
y, en tercer lugar, se asignan responsabilidades para desarrollar dichas
acciones.
Los beneficios derivados del proceso de planificacin son los siguientes:
Alinea reas clave de negocio para conseguir aumentar la lealtad de
clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminuir los
costes.
Fomenta la cooperacin entre departamentos.
Proporciona la participacin y el compromiso de los empleados.
Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Los principales elementos dentro de la Planificacin Estratgica de la Calidad
son:
La Misin, cuya declaracin clarifica el fin, propsito o razn de ser de
una organizacin y explica claramente en qu negocio se encuentra.
La Visin, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y
sirve de lnea de referencia para todas las actividades de la
organizacin.
Las Estrategias Clave, principales opciones o lneas de actuacin para el
futuro que la empresa define para el logro de la visin.
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4. Proceso de Mejora Continua La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos
en productos, servicios o procesos, utilizndose tambin para mejorar los
resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen
una oportunidad de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad debe contar con unos recursos materiales,
humanos y de formacin y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se
logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado
como el que se cita a continuacin:
Verificar la misin
Diagnosticar la causa raz
Solucionar la causa raz
Mantener los resultados
5. El algoritmo de la Calidad Total
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2.2 MODELO EFQM
1. Introduccin Un modelo es una descripcin simplificada de una realidad que se trata de
comprender, analizar y, en su caso, modificar.
2. Historia del modelo EFQM La EFQM (Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad) fue creada en
1988 por iniciativa de los lderes de 14 empresas, quienes estaban
convencidos de que era necesaria una nueva organizacin europea para
promover altos estndares de calidad. Para ello se iban a basar en el
conocimiento compartido y en el reconocimiento mutuo.
A da de hoy, la EFQM cuenta con 700 miembros.
El papel de la EFQM es ayudar a las empresas a mejorar su posicin
competitiva, acelerando la aceptacin de la calidad como estrategia y
estimulando y ayudando al desarrollo de actividades de mejora.
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El modelo EFQM fue anunciado en 1991, bajo el patrocinio de la Comisin
Europea. En octubre de 1992 se entregaron por primera vez los premios, entre
ellos, uno concedido a la empresa espaola UBISA. En aos sucesivos, se
incorporaron pequeos retoques y se anunciaron versiones especiales para
organizaciones de servicios pblicos y para PYMES.
3. Uso del modelo Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la
autoevaluacin, basada en un anlisis detallado del funcionamiento del sistema
de gestin de la organizacin, usando como gua los criterios del modelo.
Esto no supone una contraposicin a otros enfoques (aplicacin de
determinadas tcnicas de gestin, normativa ISO, normas industriales
especficas, etc.) sino ms bien la integracin de los mismos en un esquema
ms amplio y completo de gestin.
La utilizacin sistemtica y peridica del Modelo por parte del equipo directivo
permite a ste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos
objetivos y la consecucin de una visin comn sobre las metas a alcanzar y
las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicacin se basa en:
- La comprensin profunda del modelo por parte de todos los niveles
de direccin de la empresa.
- La evaluacin de la situacin de la misma en cada una de las reas.
Actualmente slo hay un modelo y tres adaptaciones:
Grandes empresas
Sector pblico
Pequeas y medianas empresas
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4. Estructura El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, patrocinado por la EFQM y la
Comisin de la UE, base del Premio Europeo a la Calidad, consta de dos
partes:
- Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas
las reas del funcionamiento de la organizacin.
- Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la
organizacin en cada criterio.
Hay dos grupos de criterios:
- Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestin de
la organizacin.
- Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organizacin
consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados,
Sociedad e Inversores).
Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluacin basadas
en la llamada "lgica REDER"
- Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse
favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de
otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los
agentes y abarcar todas las reas relevantes.
- Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado
con otros aspectos del sistema de gestin, su efectividad ha de
revisarse peridicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de
estar sistemticamente desplegados e implantados en las
operaciones de la organizacin.
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5. Lgica REDER
Resultados
Son lo que la organizacin consigue. En una organizacin excelente, los
resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los
objetivos son adecuados y se alcanzan. Adems el alcance de los resultados
cubre todas las reas relevantes para los actores.
Enfoque
Es lo que la organizacin piensa hacer y las razones para ello. En una
organizacin excelente, el enfoque tendr procesos bien definidos y
desarrollados.
Despliegue
Lo que realiza la organizacin para poner en prctica el enfoque. En una
organizacin excelente, el enfoque estar implantado en las reas relevantes
de una forma sistemtica.
Evaluacin y Revisin
Lo que hace la organizacin para evaluar y revisar el enfoque y su despliegue.
En una organizacin excelente, el enfoque y su despliegue estarn sujetos con
regularidad a mediciones, se emprendern actividades de aprendizaje y los
resultados de ambas servirn para identificar, priorizar, planificar y poner en
prctica mejoras.
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6. Criterios y ponderaciones La satisfaccin del cliente, la satisfaccin de los empleados y un impacto
positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en poltica y
estrategia, una acertada gestin del personal, el uso eficiente de los recursos y
una adecuada definicin de los procesos, lo que conduce finalmente a la
excelencia de los resultados empresariales.
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7. Principios de excelencia
8. Objetivos del modelo EFQM
Deteccin de Puntos fuertes
reas de mejora
Diseo y desarrollo continuo de planes y acciones de mejora
9. Beneficios del modelo EFQM
Enfoque riguroso y estructurado
Evolucin basada en hechos contrastables y no en apreciaciones
Medio de integracin de diferentes iniciativas
Instrumento de medicin del progreso en el tiempo
Actividades de mejora focalizadas en las necesidades
Enlace entre necesidades, estrategias y procesos
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10. Relacin de criterios y subcriterios 10.1 Criterios Agentes
Liderazgo Cmo los lderes desarrollan y facilitan la consecucin misin y la visin,
desarrollan los valores para alcanzar el xito y lo implantan en la organizacin
mediante las acciones y los comportamientos adecuados, implicndose en
asegurar que el sistema de gestin de la organizacin se desarrolla e instaura.
Bases del liderazgo:
- Desarrollo de la misin, la visin y los valores, y su papel de modelo
de referencia de una cultura de excelencia.
- Compromiso personal con el desarrollo, puesta en prctica y mejora
continua del sistema de gestin de la organizacin.
- Implicacin con clientes, asociados y representantes de la sociedad.
- Motivacin, apoyo y reconocimiento al personal.
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Poltica y estrategia Cmo implanta la organizacin su misin y visin mediante una estrategia
claramente centrada en todos los grupos de inters y apoyada por polticas,
planes, objetivos, metas y procesos relevantes.
Bases de la poltica y estrategia: - Se fundamenta en las necesidades y expectativas, tanto presentes
como futuras, de todas las partes.
- Se basa en la informacin procedente de las medidas del rendimiento
y de las actividades de investigacin, aprendizaje y creatividad.
- Se desarrolla, revisa y actualiza.
- Se despliega mediante un sistema de procesos claves.
- Se comunica y se pone en prctica.
Gestin personal
Cmo gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin el conocimiento y todo
el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual como de
equipos o de la organizacin en su conjunto.
El personal se gestiona de la siguiente manera:
- Se planifican, gestionan y mejoran los recursos humanos.
- Se identifican, desarrollan y mantienen los conocimientos y las
capacidades del personal.
- Se responsabiliza al personal y se le da autoridad.
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- La organizacin dialoga con su personal.
- La organizacin remunera y reconoce a su personal y cuida de l.
Recursos Cmo planifica y gestiona la organizacin sus alianzas externas y sus recursos
internos en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus
procesos.
Los recursos suelen ser los siguientes:
- Colaboradores externos
- Finanzas
- Edificios, equipos y materiales
- Tecnologa
- Informacin y los conocimientos
Procesos
Cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su
poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez ms
valor, a sus clientes y otros grupos de inters.
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10.2 Criterios Resultados
Satisfaccin clientes Cmo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios. Satisfaccin personal Cmo percibe el personal la organizacin a la que pertenece.
Impacto sociedad Qu logros est alcanzando la organizacin en la sociedad, a nivel local,
nacional e internacional.
Resultados empresariales
Qu logros est alcanzando la organizacin con relacin al rendimiento
planificado.
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11. Agentes facilitadores 11.1 Enfoque El enfoque abarca lo que una organizacin hace o tiene planificado hacer y las
razones para ello en cada subcriterio. La evaluacin y puntuacin otorgada
tendr en cuenta:
La adecuacin de los mtodos, herramientas y tcnicas utilizadas.
La existencia de procesos con una lgica clara, bien definidos y
desarrollados.
La orientacin hacia los requisitos de los grupos de inters.
El apoyo de la poltica y estrategia.
La adecuada integracin con otros enfoques.
11.2 Despliegue Abarca lo que una organizacin hace para desplegar el enfoque. La puntuacin
otorgada tendr en cuenta si el enfoque:
Se implanta vertical y horizontalmente en todas las reas, procesos,
productos y servicios pertinentes.
Se despliega de manera sistemtica.
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11.3 Evaluacin y Revisin Abarca lo que una organizacin hace para evaluar y revisar el enfoque y el
despliegue del enfoque. La puntuacin otorgada tendr en cuenta:
Si se han identificado y acometido las mediciones pertinentes del
enfoque y despliegue.
Si se acometen actividades de aprendizaje.
Si el resultado de las mediciones y el aprendizaje se utiliza para
identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la mejora.
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12. Resultados 12.1 Excelencia de los resultados Abarca lo que una organizacin logra. La puntuacin otorgada tendr en
cuenta:
La existencia de tendencias positivas y/o buen resultado sostenido.
Si se establecen y alcanzan los objetivos.
La visibilidad de los resultados debidos al enfoque.
12.2 mbito de aplicacin de los resultados Adems, la puntuacin del mbito de aplicacin tendr en cuenta:
Si los resultados cubren todas las reas relevantes de la organizacin.
Hasta qu punto se presenta un conjunto completo de resultados
relevantes para el criterio.
Hasta qu punto se entiende la relevancia de los resultados
presentados.
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2.3 CERTIFICACIONES
PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD EFQM (2002) En 2002, Schindler obtiene el Sello de Excelencia Europeo, basado en el
prestigioso modelo de gestin de calidad EFQM (European Foundation for
Quality Management). Con este reconocimiento, Schindler se convierte en una
de las siete compaas espaolas en distinguirse por su nivel de excelencia
europea.
Entre las principales caractersticas de la calidad de la gestin implantada en
Schindler, destaca la amplia gama de productos y servicios personalizados
que ofrece al mercado, as como la constante preocupacin por desarrollar y
cuidar el rea de atencin al cliente, uno de los grandes pilares de la compaa.
Schindler desarrolla procesos de mejora permanente, donde se establece
como prioridad fundamental mantener una comunicacin fluida con el cliente.
EFQM La EFQM (European Foundation for Quality Management) otorga todos los
aos el Premio Europeo a la Calidad, utilizando como criterio de decisin el
Modelo de Excelencia EFQM.
El Modelo de Excelencia EFQM es el ms utilizado en Europa y se ha
convertido en la base para juzgar a los concursantes por el Premio Europeo de
la Calidad y para la evaluacin de las organizaciones en la mayora de los
premios nacionales y regionales de calidad en toda Europa.
Desde sus inicios, la EFQM se ha orientado por la visin de ayudar a crear
organizaciones europeas fuertes que practiquen los principios de la
administracin de la calidad total en sus procesos de negocios y en sus
relaciones con sus empleados, clientes, accionistas y comunidades donde
operan.
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IQNET - ISO 9001:2000 Desde 1994 Schindler tiene la Certificacin ISO 9001 suscrita por AENOR para
todas sus actividades en Espaa y hoy continua proporcionando los medios y
herramientas necesarias para que todas y cada una de las personas que
forman la organizacin puedan cumplir con esta poltica de empresa.
La Norma ISO 9001 ha sido elaborada por el Comit Tcnico ISO/TC176 de
ISO Organizacin Internacional para la Estandarizacin. Esta norma especifica
los requisitos para un sistema de gestin de la calidad que pueden utilizarse
para su aplicacin interna por las organizaciones, para certificacin o con fines
contractuales.
La norma ISO 9001:2008 est estructurada de la siguiente manera:
1 Guas y descripciones generales.
2 Normativas de referencia.
3 Trminos y definiciones.
4 Sistema de gestin: contiene los requisitos generales y los
requisitos para gestionar la documentacin.
5 Responsabilidades de la Direccin: contiene los requisitos que
debe cumplir la direccin de la organizacin, tales como definir la
poltica, asegurar que las responsabilidades y autoridades estn
definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la direccin con la
calidad, etc.
6 Gestin de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos
sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y
ambiente de trabajo. Aqu se contienen los requisitos exigidos en
su gestin.
7 Realizacin del producto: contiene los requisitos puramente
productivos, desde la atencin al cliente, hasta la entrega del
producto o el servicio.
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8 Medicin, anlisis y mejora: aqu se sitan los requisitos para los
procesos que recopilan informacin, la analizan, y que actan en
consecuencia.
IQNET - ISO 14001 En enero de 2007, AENOR entrega a Schindler Espaa el certificado de
Gestin Ambiental. Este certificado acredita que las actividades de ventas,
diseo, desarrollo, instalacin, mantenimiento y servicio postventa de equipos
elevadores cumplen con los requisitos establecidos en la Norma UNE-EN ISO
14001.
Reducir la contaminacin acstica en los ascensores y escaleras mecnicas,
as como la eliminacin de los tradicionales aceites - gracias a la
implementacin de la tecnologa sin reductor de los nuevos modelos - son
algunas de las medidas que han permitido a Schindler, S.A. obtener la
certificacin.
La norma ISO 14001 es una norma aceptada internacionalmente que establece
cmo implantar un sistema de gestin medioambiental (SGM) eficaz. La norma
se ha concebido para gestionar el delicado equilibrio entre el mantenimiento de
la rentabilidad y la reduccin del impacto medioambiental. Con el compromiso
de toda la organizacin, permite lograr ambos objetivos.
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IQNET IQNET (International Certification Network) es la mayor red de organismos de
certificacin de sistemas de calidad. La componen los principales organismos
de certificacin de 25 pases, existiendo un reconocimiento entre si, de tal
manera que una vez que una empresa es auditada por uno de los miembros de
la red IQNET y se le ha concedido un certificado, el resto de los miembros
reconocen dicho certificado.
AENOR, como miembro de la red IQNET, emite junto con sus certificados de
registro de la empresa el diploma de IQNET, adquiriendo por tanto dicho
documento un carcter multinacional y un alto reconocimiento internacional.
La IQNET se fund en 1996 y est gestionada por el 'European Policies
Research Centre' en la Universidad de Strathclyde, Glasgow. Los socios son
principalmente Autoridades de Gestin al nivel nacional o regional. Despus de
la ampliacin de la Unin Europea en 2004 y 2007, se ha empezado a expandir
la red para incluir a algunos socios de los pases y las regiones del Este de
Europa.
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AENOR SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD MDULO H En 1999 Schindler obtuvo el primer certificado de conformidad emitido a una
empresa espaola por AENOR de acuerdo al mdulo H, correspondiente a la
Directiva 95/16 CE de Ascensores. Con la concesin de este certificado,
AENOR avala el proceso completo de elaboracin, ya que hacen referencia
tanto a diseo, produccin, instalacin como a los ensayos finales del
ascensor.
La Directiva de Ascensores 95/16/CE impone nuevos requisitos a gran
variedad de organizaciones que actualmente estn implicadas en el diseo,
construccin, instalacin, inspeccin, certificacin y uso de los ascensores y
sus componentes de seguridad (dispositivos de bloqueo de puertas,
dispositivos que eviten la cada libre o movimientos incontrolados de la cabina,
dispositivos de limitacin del exceso de velocidad, amortiguadores, etc.). La
responsabilidad de cumplimiento con la Directiva en cuanto a diseo,
fabricacin, instalacin y puesta en mercado podr recaer en el fabricante o en
su representante autorizado en la Comunidad Europea, en la persona que
comercialice el ascensor o en su instalador.
Una vez que el instalador ha demostrado que el ascensor y sus componentes
de seguridad cumplen con los requisitos esenciales y ha emitido la Declaracin
Conformidad, se procede al marcado del ascensor y ste podr circular
libremente por todo el rea Econmica Europea.
Lloyds Register Quality Assurance (LRQA) perteneciente al grupo LR puede
actuar como Organismo Notificado en los siguientes mdulos:
Mdulo D: Sistema de Aseguramiento de Calidad de produccin
Mdulo E: Sistema de Aseguramiento de Calidad de producto
Mdulo H: Sistema de Aseguramiento de Calidad Total
Aprobacin de diseo segn normas armonizadas
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NOMINACIN AL PREMIO PRNCIPE FELIPE A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL CATEGORA: CALIDAD E INNOVACIN INDUSTRIAL En 1996, Schindler es nominada al premio Prncipe Felipe a la Excelencia
Empresarial, en la categora de Calidad e Innovacin Industrial.
Estos premios son regulados por la Orden ITC/1283/2009 y contribuyen al
reconocimiento y promocin de los valores de excelencia y desarrollo
socialmente responsable.
Los premios Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial creados en 1993 con
el impulso de Su Alteza Real don Felipe de Borbn son convocados
peridicamente por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio con la
finalidad de reconocer el mrito y avalar el prestigio de las empresas con
mayora de capital privado que acten en Espaa y que han realizado un
esfuerzo importante para mejorar su competitividad y animar a otras empresas
a seguir trabajando en el camino de la excelencia empresarial.
La categora de Calidad e Innovacin Industrial premia a todas aquellas
empresas que hayan conseguido un alto nivel de calidad y desarrollado un
marcado esfuerzo en innovacin tecnolgica, tanto de procesos y productos
como de gestin, que haya redundado en la excelencia de su actividad y en
ventajas competitivas en los mercados.
CERTIFICACIN DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES
Desde el ao 2000 Schindler es auditada por AUDELCO, empresa externa de
auditora, obteniendo la Certificacin de Prevencin de Riesgos Laborales. Esta
certificacin ha sido la culminacin de un intensivo proceso de Schindler S.A
para la mejora de sus procesos de prevencin de riesgos laborales y que la
convierte en la empresa lder en seguridad en el sector.
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CAPTULO 3:
PROCESO GCM
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3.1 INFORMACIN ESENCIAL
Esta informacin ser fundamental para la comprensin del Proceso GCM. En
ella se explica la terminologa interna del proceso. ABC: Tipo de reclamacin en funcin del suministro del material:
Tipo A: El material solicitado puede ser suministrado por el almacn
local. El proveedor no tiene nada que ver en el proceso de suministro.
Tipo B: El material solicitado se encuentra en stock del proveedor.
Tipo C: Todas las reclamaciones que requieran una produccin
individual.
Claim Class: Clase de reclamacin segn al defecto de un material o
componente:
FL: Material errneo entregado
FM: Material faltante
FS: Material defectuoso
MS: Material daado
LS: Material daado o perdido en obra
LT: Material daado o perdido en transporte
RM: Material adicional
RT: Retrofit
Explicacin ms detallada en el Manual GCM.
ECH: "Elevator Consolidation Hub" (Almacn de consolidacin de ascensores)
son los diferentes almacenes logsticos, propios de Schindler, donde se reciben
todos los materiales de los distintos proveedores. Desde all se enva a obra
todo el material junto.
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LdP: Son las distintas Lneas de Producto de Schindler Ascensores.
PO: Processing Organisation (Organizacin de procesamiento) cuya funcin
es mediar entre proveedores y KGs (Zonas) para un ejercicio ms transparente
en las compras, reclamaciones etc. Entre ellas se encuentra el DOC, el
departamento donde se ha desarrollado el proyecto.
KGCR: "KG Claim Responsible" Persona responsable de las reclamaciones de
cada KG (Zona). Sus funciones son revisar que la reclamacin est completa y
es precisa, traducirla al ingls y validarla dentro de las 24 horas siguientes a la
recepcin de la misma. El KGCR tiene permisos para cambiar la Claim Class si
lo cree oportuno.
KG: Zonas pertenecientes a Schindler y objeto de nuestro estudio.
Informacin adicional: Lotus Notes: Sistema cliente - servidor propietario de trabajo colaborativo y
correo electrnico, desarrollado por Lotus Software, filial de IBM.
SAP: Es el segundo proveedor de software empresarial en el mundo, despus
de Oracle. Como empresa, comercializa un conjunto de aplicaciones de
software para soluciones integradas de negocios, entre ellas mySAP Business
Suite, que provee soluciones escalables, es decir posibles de futura
modificacin, con ms de 1.000 procesos de negocio, que la empresa clama se
encuentran entre las mejores prcticas empresariales.
PROVEEDORES DOC KGs
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MANUAL
GCM
Autor: Ana Gonzlez Boldova GCM Support Zaragoza Traduccin: Laura Jimnez Cols
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Objetivos del Manual GCM:
- Describir el Proceso GCM y sus aplicaciones en Lotus Notes.
- Proporcionar una referencia til para todos los usuarios GCM enfocado a
una mejor comprensin del proceso.
- Trasmitir el espritu del proceso para permitir una eficiente y efectiva
aplicacin.
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Etapa 1: Sistema GCM (Global Claim Management)
Qu es la GCM?
Por qu un sistema de reclamaciones?
Principios a seguir de la GCM
Etapa 2: Qu es una reclamacin?
Definicin
Claim Class
Defectos pertenecientes a cada Claim Class
Tipos de solicitud
Periodo vlido de reclamaciones
Etapa 3: Cmo funciona el Proceso de reclamaciones?
Cules son las principales fases?
Quin est involucrado?
Cules son los roles y tareas?
Etapa 4: Cules son los procesos y reglas durante las distintas fases?
Creacin de la reclamacin
Reclamaciones tipo A, B y C
Envo de material
Proceso estndar
Cierre de reclamacin
Etapa 5: Cmo contribuye la GCM a mejorar la calidad y el servicio de las KG's?
Anlisis de reclamaciones repetidas
Ciclo temporal de la reclamacin
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Etapa 1: Sistema GCM (Global Claim Management) Qu es la GCM?
La GCM no es slo una herramienta; es un sistema global que
comprende 3 elementos claves, los cuales son independientes entre s:
o Herramienta: La base de datos de la GCM es la herramienta
operativa para manejar las reclamaciones.
o Proceso: El proceso global est diseado para resolver el
problema on-site tan rpido como sea posible.
o Norma: La GCM ha sido diseada de acuerdo a las normas
definidas en ON-0-16280.
Por qu un sistema de reclamaciones? Los objetivos de la GCM son:
o Ordenar los procesos de gestin aplicados por todas las
compaas dentro del Grupo Schindler.
o Beneficiarse de una herramienta comn para manejar las
reclamaciones de todas las Lneas de Productos.
o Permitir una gestin transparente mediante informes standards
mensuales.
o Aumentar la calidad y reducir los riegos de responsabilidad del
producto.
Principios a seguir de la GCM
El proceso sigue dos principios bsicos: En primer lugar resolver el
problema on-site y luego determinar la responsabilidad financiera para
facturarla acordemente.
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65
Etapa 2: Qu es una reclamacin?
Definicin Independientemente de la razn, siempre son necesarios dos datos
claves para poder introducir una reclamacin: Claim Class y Tipo de
Solicitud
Las Claim Class ya estn predefinidas en el sistema, con lo que
simplemente hay que seleccionar la informacin apropiada.
Claim Class Toda reclamacin debe estar clasificada por una Claim Class especfica
con el fin de identificar el problema.
Esta clasificacin se utiliza para conducir el flujo de la reclamacin y
llevar a cabo el anlisis. La asignacin de la Claim Class puede
modificarse para reclamaciones especficas a lo largo del proceso,
dependiendo de la informacin disponible para su estudio.
Las Claim Class implican responsabilidad de la reclamacin por lo que
es muy importante que el reclamador sea especfico a la hora de
introducir una nueva reclamacin.
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66
Hay 6 + 2 Claim Class predefinidas:
Explicacin
Material erroneo entregado (FL)
El material llega a obra pero no se corresponde con el material solicitado.
Material faltante (FM)
El material no llega a obra pero est incluido en el pedido original.
Material defectuoso (FS)
El componente falla durante el periodo de garanta.
Categoras Generales
Material daado (MS)
El componente llega a obra ya daado. Posiblemente el defecto ha sido causado durante el transporte y el embalaje no est roto.
Material daado en obra (LS)
El material ha sido daado en obra, en el momento de la instalacin del mismo.
Claim Classes
Adicionales Material daado o perdido en transporte
(LT)
Material defectuoso detectado en el momento de descarga del camin que lo transportaba.
Durante la instalacin, puede faltar un material por haberlo omitido en el
pedido original. Este caso no es considerado una reclamacin. La KG
usar el proceso normal de pedidos (por ejemplo SAP) para pedir el
material adicional.
Material Adicional
Material adicional (RM)
La base de datos de la GCM slo puede usarse para pedidos de material adicional por las KGs que no tengan acceso a SAP-OSC.
La PO cambiar la Claim Class de una reclamacin, por ejemplo FS, a
RT si el componente especfico en cuestin es parte de un Retrofit.
Retrofit Claim Class
Retrofit / Problema repetitivo (RT)
Esta Claim Class slo est dsponible para las POs.
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Defectos pertenecientes a cada Claim Class FL: Material errneo entregado
Dimensiones incorrectas
Color / Acabado incorrecto
Modelo incorrecto
Material diferente al especificado
Set o unidad incorrecta
Documentacin errnea
FM: Material faltante
Set faltante desde el proveedor
Componente individual faltante dentro de un set
FS: Material defectuoso
Defecto elctrico (no funciona)
Componente / PCB defectuoso (defecto visual)
Defecto mecnico (alguna parte no funciona)
Defecto de fbrica (pintura, rasguo, oxidacin)
Material no funciona por causas desconocidas
MS: Material daado
Material daado dentro del embalaje
LS: Material daado o perdido en obra
Daado en obra durante el transporte local o llegada
Daado en obra durante la instalacin o pruebas
Daado en obra despus de la instalacin pero antes de la
utilizacin
Perdido en obra
Robado en obra
LT: Material daado o perdido en transporte
Daado en transporte, detectado en llegada
Daado en transporte, detectado entre los siguientes 14 das
Set completo perdido en transporte
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Tipos de solicitud De acuerdo a la Claim Class, la reclamacin est siempre asociada a un
Tipo de solicitud.
o Solicitud de reemplazo de material:
La KG pide el envo de un nuevo material.
o Solicitud de intervencin en obra:
Algunas veces el problema debe ser resulto en obra. En estos
casos la KG no pide ningn material pero pide al proveedor que
enve tcnicos o ingenieros para solucionar el problema en obra.
Si hubiese riegos de seguridad o si el problema no pudiese ser
resuelto por un simple reemplazo, se solicitara una intervencin
en obra.
o Solicitud de informacin:
La GCM puede usarse para advertir al proveedor sobre prximos
problemas potenciales. En este caso la KG no solicitar ni
material ni intervencin en obra.
Periodo vlido de reclamaciones Para determinar la validez de una reclamacin, la GCM verifica el
periodo de garanta, que es el mismo para todas las Claim Classes y
para todas las LdP: 36 meses.
Si hubiese expirado dicho periodo, la reclamacin es considerada como
invlida y en este caso, la KG debe seguir el proceso regular de pedidos.
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69
Etapa 3: Cmo funciona el Proceso de reclamaciones? Cules son las principales fases? Cuando se introduce una reclamacin en el sistema, lo primero que se
verifica es el periodo de garanta.
Si el periodo ha expirado, el material es enviado con factura.
Si el material est dentro de la garanta, el proveedor enva el
nuevo material sin coste alguno. Se cierra la reclamacin una vez
que el material ha sido enviado y no requiere ningn anlisis.
Si, sin embargo, requiere anlisis, la Claim Class puede cambiar
dependiendo del mismo. La Claim Class indicar quin paga el
coste de la reclamacin.
La reclamacin est resuelta una vez que el material ha sido
enviado e instalado satisfactoriamente. Si la reclamacin se
resuelve y se aclaran los aspectos financieros, el sistema cierra la
reclamacin automticamente.
Quin est involucrado? El Proceso GCM involucra a mucha gente. Todo ellos son
interdependientes y forman parte de la misma cadena y contribuyen a
una precisa y rpida resolucin de la reclamacin.
Las partes principales son las KG's, las PO y los proveedores.
-
70
Cules son los roles y tareas?
o KG
En el nivel de KG hay dos partes diferenciadas: el reclamador y el
KGCR.
El reclamador introduce la reclamacin usando la base de datos de la
GCM tan pronto como se detecta un problema on-site.
El KGCR trabaja como filtro. Una de sus funciones es asegurarse de
que la reclamacin est completa y es precisa. Antes de la validacin, el
KGCR debe traducir la reclamacin al ingls. El KGCR tendr permisos
para cambiar la Claim Class si lo cree oportuno.
o PO
El PO acta como intermediario entre las KGs y los proveedores, como
segundo filtro y como enlace en la cadena financiera, recibiendo y
distribuyendo reclamaciones durante el proceso de facturacin y
tratando tanto con las Kgs como con los proveedores.
Todo esto facilita el negocio diario porque tanto las KGs como los
proveedores slo tienen que negociar con una entidad, el PO.
o Proveedores
Dentro de la estructura de la GCM, el proveedor es la entidad que
proporciona el material de reemplazo o la intervencin de campo.
Las principales responsabilidades de los proveedores son el
asesoramiento en la fecha de envo esperada y el envo del material
solicitado a la direccin de entrega.
Los proveedores tambin deben proporcionar informacin acerca del
estado del material enviado y pueden solicitar un anlisis de la
reclamacin o la devolucin de un material defectuoso si fuese
necesario.
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71
Etapa 4: Cules son los procesos y reglas durante las
distintas fases?
Creacin de la reclamacin Tan pronto como el reclamador detecte un problema en obra, debe
introducir la reclamacin en la base de datos.
Para que sea una reclamacin vlida, sta tiene que estar validada por
el KGCR, que transferir la reclamacin a la PO correspondiente, quien
la enviar al proveedor apropiado.
Hay dos plazos crticos durante este proceso:
El KGCR debe validad la reclamacin dentro de las 24 horas
siguientes a la recepcin de la misma.
La PO debe enviar la reclamacin al proveedor correspondiente
dentro de las 24 horas siguientes a recibir la reclamacin del
KGCR.
Reclamaciones tipo A, B y C Con el fin de enviar el material rpidamente, la KGCR puede elegir entre
reclamaciones tipo A, B y C. Los topes de tiempo para el envo del
material una vez que se acepta la reclamacin son los siguientes:
Tipo A: dentro de las 24 horas siguientes
Tipo B: dentro de los 4 das siguientes
Tipo C: dentro de los 7 das siguientes
o Reclamaciones tipo A: Para estas reclamaciones, el material es
suministrado por el almacn local. El KGCR comprueba si el
componente est disponible en el almacn y si es as, crea una orden de
compra mediante SAP. El proveedor podr solicitar un anlisis; si la
responsabilidad recae sobre el proveedor, la PO emitir una nota de
crdito a la KG.
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72
o Reclamaciones tipo B: En este caso, el material se encuentra en stock
del proveedor.
o Reclamaciones tipo C: Todas las reclamaciones que requieran una
produccin individual.
Envo de material En el caso de una reclamacin de reemplazo de material (tipos B y C), el
proveedor debe informar del envo dentro de las 48 horas siguientes a la
notificacin por parte de la PO:
El material debe ser enviado en un periodo de 1 semana y, una vez
recibido el material, el KGCR debe introducir la fecha de recepcin del
material en la GCM.
Reglas generales de envo:
El proveedor selecciona la compaa de transporte.
La responsabilidad recae en el proveedor hasta que el material
llegue al destino solicitado.
La entrega es gratuita con una factura Pro-Forma.
En el caso de Claim Class LS (material daado o perdido en obra) o en
caso de garanta expirada, el material es enviado con la correspondiente
factura de material y transporte.
Proceso estndar
La mayora de las veces, la responsabilidad est definida por la
Claim Class.
El proveedor tiene dos opciones: aceptar la responsabilidad o
rechazarla.
Si la acepta, la reclamacin sigue el proceso estndar hasta
facturacin.
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73
Si la rechaza, debe solicitar la devolucin del material antes del
envo del material de reemplazo.
Cierre de reclamacin
Tan pronto como se ha definido la Claim Class, la reclamacin entra en
la fase de facturacin y se calcula el importe total de la factura o la nota
de crdito, incluyendo costes y transporte.
El objetivo general es cerrar las reclamaciones en un periodo de 4
meses despus de la creacin de la misma.
Reglas generales del cierre de reclamacin:
La reclamacin est cerrada en la GCM una vez que se ha
facturado.
La PO emite la factura o la nota de crdito tanto a los proveedores
como a las KGs.
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74
Etapa 5: Cmo contribuye la GCM a mejorar la calidad y el servicio de las KG's?
Gracias al sistema GCM y a los procesos armonizados, tenemos una
potente herramienta para el seguir y analizar las reclamaciones con el fin
de mejorar continuamente tanto los productos como el servicio de las
KGs.
Anlisis de reclamaciones repetida La base de datos de la GCM no es slo una herramienta para procesar
las reclamaciones sino que se utiliza tambin para identificar problemas
que derivan en reclamaciones repetida.
En general, una reclamacin es considerada repetida si se trata de un
mismo componente dentro de la misma Lnea de Producto, causado por
un defecto tcnico, tanto de produccin como de diseo.
La identificacin y resolucin de las causas no es parte del proceso de
reclamaciones propiamente dicho sino de la aplicacin del proceso de
continua mejora, PROCITS.
Las auditorias internas o externas, las medidas preventivas o
correctivas, tales como retrofits son ejemplos de accin a llevar a cabo.
Ciclo temporal de la reclamacin El ciclo temporal de una reclamacin depende de las medidas
necesarias que deban adoptarse. Como objetivo general, el lmite
mximo que debe respetarse es el siguiente:
Validacin de la reclamacin: 1 da (KGCR)
Transferencia de la reclamacin: 1 da (PO)
Envo: 7 das (proveedor)
Devolucin del material: 6 semanas (KGCR / Proveedor)
Informe: 60 das (Proveedor)
Facturacin: 30 das
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75
3.3 DIAGRAMAS DE FLUJO: KGCR
MATERIAL FALTANTE
Se recibe una reclamacin sobre Material Faltante
Se solicit correctamente el
material en la comisin original?
Es el material un paquete completo?
Hacer reclamacin tipo RM Pedido de Material
Adicional
Hacer reclamacin tipo FM Componente
perdido (El DOC investigar y
verificar los registros de calidad disponibles)
Anotaciones en el documento CMR? (comprobar con el
supervisor)
Est el paquete en ECH o en
proveedor?
Hacer reclamacin tipo LS Material daado o
perdido en obra
Advertir al DOC para acordar la entrega del paquete faltante
(no se procesa ninguna reclamacin)
Hacer reclamacin tipo LT Material daado o perdido en transporte
(Enviar documento CMR al DOC)
NO
NO
NO NO
SI
SI
SI SI
-
76
MATERIAL INCORRECTO
Se recibe una reclamacin sobre Material Incorrecto
Se solicit correctamente el
material en la comisin original?
Es el material un paquete completo?
Hacer reclamacin tipo RM Pedido de Material
Adicional
Hacer reclamacin tipo FL Envo de material
incorrecto (Proporcionar descripcin
y fotos del material incorrecto con las
medidas y el nmero de comisin visible)
Anotaciones en el documento CMR? (comprobar con el
supervisor)
Comprobar las etiquetas. Es
correcto el nmero de comisin?
Hacer reclamacin tipo FL Envo de material
incorrecto (Proporcionar descripcin
y fotos del material incorrecto con las
medidas y el nmero de comisin visible)
Hacer reclamacin tipo LT Material daado o perdido en transporte
(Enviar documento CMR al DOC)
NO
NO
NO NO
SI
SI
SI SI
Est el paquete en ECH o en proveedor?
Advertir al DOC para acordar la entrega del paquete faltante
(no se procesa ninguna reclamacin)
Hacer reclamacin tipo LT Material daado o perdido en transporte
(Enviar documento CMR al DOC)
NO
SI
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77
MATERIAL DAADO
Se recibe una reclamacin sobre Material Daado
Est relacionado el dao con el transporte o
manipulacin?
Anotaciones en el documento CMR? (comprobar con el
supervisor)
Hacer reclamacin tipo FS Componente no
funciona (Defecto de produccin)
Hacer reclamacin tipo LT Material daado o perdido en transporte
(Enviar documento CMR al DOC)
NO
NO
SI
SI
Hacer reclamacin tipo LS Material daado o
perdido en obra
Era el dao visible en el
momento de la entrega?
Hacer reclamacin tipo LS Material daado o
perdido en obra (Recepcin de material
incorrecto)
SI
Se entreg la comisin hace ms
de 14 das?
NO
NO
Hacer reclamacin tipo MS Material Daado
(Proporcionar descripcin y fotos del material incorrecto con las
medidas y el nmero de comisin visible)
SI
NO
-
78
3.4 DIAGRAMA FLUJO: PROVEEDOR
COMPONENTE NO FUNCIONA (FS)
Se recibe una reclamacin FS Componente no funciona
Se solicit correctamente el
material en la comisin original?
Devolver la reclamacin al DOC con el fin de verificar si el material solicitado es correcto
Suministrar el material solicitado tan pronto
como sea posible
NO
Realizar una comprobacin
interna sobre el defecto, es un
problema conocido?
No pedir anlisis y mandar cerrar la
reclamacin
Se requiere el envo del material para confirmar el
problema?
Pedir la devolucin del
material y mover la reclamacin al siguiente
paso
Enviar todos los registros e informes de calidad disponibles al
DOC y enviar la reclamacin a analizar
SI
SI
NO
NO
SI
Acordar la devolucin del material dentro de los 56 das siguientes para el mismo continente y de los 112 das
siguiente para distinto continente.
Confirmar la recepcin y el informe tcnico dentro de los 56 das
siguientes para el mismo continente y de los 112 das siguiente para
distinto continente.
Enviar todos los registros e informes de calidad
disponibles al DOC y enviar la reclamacin a analizar
-
79
COMPONENTE FALTANTE (FM)
Se recibe una reclamacin FM Componente Faltante
Se solicit correctamente el
material en la comisin original?
Es el material un paquete completo?
Devolver la reclamacin al DOC para cambiar la Claim
Class a RM Pedido de Material Adicional o hacer un nuevo pedido de material adicional
con SAP
Suministrar el material solicitado tan pronto
como sea posible
Comprobar si el paquete est
todava en el ECH o en el proveedor.
Est localizado?
Pedir la devolucin del material y mover la
reclamacin al siguiente paso
Devolver la reclamacin al DOC (el envo del material debe ser
acordado por el DOC)
NO
NO
NO
SI
SI SI
SI
No pedir anlisis y mandar cerrar la
reclamacin
NO
Realizar una comprobacin
interna sobre el defecto, es un
problema conocido?
-
80
ENVO DE MATERIAL INCORRECTO (FL)
Se recibe una reclamacin tipo
FL - Envo de material incorrecto
Se solicit correctamente el
material en la comisin original?
Es el material un paquete completo?
Devolver la reclamacin al DOC para cambiar la Claim
Class a RM Pedido de Material Adicional o hacer un nuevo pedido de material adicional
con SAP
Suministrar el material solicitado tan pronto
como sea posible
Advertir al DOC para comprobar si el
paquete ha sido confundido en el
ECH.
Devolver la reclamacin al DOC (el cambio de
material ser acordado por el DOC)
NO
NO
SI
SI
SI
Realizar una comprobacin
interna sobre el defecto, es un
problema conocido?
No pedir anlisis y mandar cerrar la
reclamacin
NO
SI
Se requiere el envo del material para confirmar el
problema?
SI
Pedir la devolucin del material y mover la
reclamacin al siguiente paso
Enviar todos los registros e informes de calidad disponibles al
DOC y enviar la reclamacin a analizar
Acordar la devolucin del material dentro de los 56 das siguientes
para el mismo continente y de los 112 das siguiente para distinto
continente
Confirmar la recepcin y el informe tcnico dentro de los 56 das
siguientes para el mismo continente y de los 112 das siguiente para
distinto continente
Enviar todos los registros e informes de calidad
disponibles al DOC y enviar la reclamacin a analizar
-
81
PEDIDO DE MATERIAL ADICIONAL (RM)
Se recibe una reclamacin tipo RM Pedido de Material Adicional
Es compatible el pedido con el material de la
comisin original?
NO Devolver la
reclamacin al DOC con el fin de verificar
si el material solicitado es correcto
Suministrar el material solicitado tan
pronto como sea posible y facturar
SI
-
82
MATERIAL DAADO O PERDIDO EN TRANSPORTE (LT)
Se recibe una reclamacin tipo LT Material daado o perdido en
transporte
Se solicit correctamente el
material en la comisin original?
NO Devolver la reclamacin
al DOC con el fin de verificar si el material solicitado es correcto
Suministrar el material solicitado tan pronto como sea posible y
analizar la reclamacin
SI
-
83
MATERIAL DAADO O PERDIDO EN OBRA (LS)
Se recibe una reclamacin tipo LS Material daado o perdido en
obra
Se solicit correctamente el
material en la comisin original?
NO Devolver la reclamacin
al DOC con el fin de verificar si el material solicitado es correcto
Suministrar el material solicitado tan pronto como sea posible y
facturar
SI
-
84
MATERIAL DAADO (MS)
Se recibe una reclamacin tipo MS Material Daado
Es el dao claramente debido a la manipulacin en
transporte o logstica?
NO
Es el dao claramente relacionado
con el proceso de produccin o el
empaquetamiento?
SI
NO
Suministrar el material solicitado tan pronto
como sea posible
Enviar todos los registros e informes
de calidad disponibles al DOC y
enviar la reclamacin a
analizar
Enviar todos los registros e informes de calidad disponibles al DOC y
enviar la reclamacin a analizar
Enviar todos los registros e informes de calidad disponibles al DOC y
enviar la reclamacin a facturar
Se requiere el envo del material para confirmar el
problema?
NO
Pedir la devolucin del
material y mover la reclamacin al siguiente
paso
Acordar la devolucin del material dentro de los 56 das siguientes
para el mismo continente y de los 112 das siguiente para distinto
continente.
Confirmar la recepcin y el informe tcnico dentro de los 56 das
siguientes para el mismo continente y de los 112 das siguiente para
distinto continente.
Enviar todos los registros e informes de calidad
disponibles al DOC y enviar
la reclamacin a analizar
SI
SI
Se solicit correctamente el
material en la comisin original?
Devolver la reclamacin al DOC con el fin de verificar si el material solicitado es correcto
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85
3.5 PROCESO GCM
3.5.1. CICLO DE RECLAMACIONES COMPLETO
3.5.1.1 Tiempo medio (en das) del ciclo de reclamaciones
completo: ABC por LdP
El proceso de la GCM est dividido en distintas etapas, formando
conjuntamente el ciclo de reclamaciones completo, objeto del presente
anlisis.
El estudio del ciclo completo por tipo de reclamacin ABC y por lnea de
producto tiene un objetivo meramente informativo para evaluar el tiempo
medio que una reclamacin se mantiene abierta, siendo 120 das el
mximo permitido.
Atendiendo a los tipos A, B y C (ver 3.1 Informacin Adicional), lo normal
sera que el ciclo de las reclamaciones A fuese ms corto que los otros
dos tipos, B y C, ya que el proceso A es ms gil debido a la simplicidad
de los procesos y que no hay suministro del material por una tercera
entidad. El ciclo de B a su vez debera ser menor que el de C, con una
diferencia normal de unos 3 das naturales debido al suministro.
-
86
Enero 2008 Diciembre 2008
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Tipo A 40 53 67 54 41
Tipo B 65 65 67 68 81
Tipo C 76 74 82 65 91
LdP 1 LdP 2 LdP 3 LdP 4 LdP 5
En 2008 se observa que esto ltimo se cumple en todas las Lneas de
Producto (LdP) excepto en LdP 4, que corresponde a modernizaciones
de instalaciones existentes. Esta LdP tiene unas caractersticas
diferentes al resto ya que en ella estn incluidos todo tipo de cambios en
los ascensores instalados con anterioridad.
Accin a llevar a cabo: Plantear una investigacin de los subciclos del
proceso, especialmente los de la LdP 4.
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87
Agosto 2008 Julio 2009
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Tipo A 39 51 61 50 33
Tipo B 58 58 59 62 71
Tipo C 69 64 70 58 81
LdP 1 LdP 2 LdP 3 LdP 4 LdP 5
En lneas generales se ha obtenido una reduccin de 7 das de media a
lo largo de todo el proceso aunque ser ms adelante cuando se analice
qu es lo que se ha perfeccionado.
Pese a las mejoras, las reclamaciones Tipo B de la LdP 4 siguen siendo
ms costosas en tiempo que las Tipo C. Despus de haber estudiado
todos los casos, no se ha encontrado una respuesta anmala para este
resultado. La razn puede derivarse de que la LdP 4 tiene muy pocas
reclamaciones y cualquier desviacin supone un mayor impacto para la
media.
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88
3.5.1. CICLO DE RECLAMACIONES COMPLETO
3.5.1.2 Tiempo medio (en das) del ciclo de reclamaciones
completo: ABC por Claim Class
Al igual que en el anterior anlisis, este estudio tambin es sencillamente
informativo, con el fin de proceder a una investigacin cuando alguna
Claim Class no cumpla con la distribucin normal, que sera la siguiente:
Ciclo de Tipo A < Ciclo de Tipo B < Ciclo de Tipo C
Enero 2008 Diciembre 2008
0
20
40
60
80
100
120
140
Tipo A 54 38 61 13 3 48 34 0
Tipo B 70 25 88 46 32 122 49 116
Tipo C 76 52 96 70 87 85 64 78
FL FM F
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