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REGLAS DE ORO
PARA LAS
PARADAS DE PLANTA
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Gestión Integral de Paradas de Planta Daniel Ortiz Plata www.ortizruiz.comC o n s u l t o r e s
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PARADIGMAS
“If we want to make relatively minor changes
in our lives, we can perhaps appropriately focus
on our attitudes and behaviors. But if we want
to make significant, quantum change, we
need to work on our basic paradigms.”
Stephen R. Covey
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OBJETIVO
Revisar algunas prácticas claves utilizadas en
el proceso de Mantenimiento con Parada de
Planta por las empresas exitosas en estas
actividades
Nota aclaratoria: la exposición de algunas prácticas no quiere decir que las demás no sean
importante, por el contrario, todas son importantes.
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Nuestra capacidad de aprender puede llegar a ser
nuestra única ventaja competitivaArie de Geus
Jefe Planificación Royal Deutch / Shell
Debemos destruir la ilusión de que el mundo está compuesto
por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos
esta ilusión podemos construir “organizaciones inteligentes”Peter Senge
La Quinta Disciplina
PREPARACIÓN
No hay fórmulas mágicas, hay
algunas ideas para poner en
práctica de inmediato
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1. Tips de proceso
2. Tips de Planeación
3. Tips de Programación
4. Tips de Alistamiento y
Logística
5. Tips de Ejecución,
cierre y evaluación
Contenido general
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Mantenimiento
rutinario
Proyectos
Paradas de
Planta
Comparación entre procesos
¿qué prácticas, qué
metodologías y que
actividades son particulares
y cuales son comunes?
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Inicio
Definición de los ciclos de
paradaPlaneación Programación Alistamiento Ejecución
Cierre y Evaluación
Fin
Preparación Intervención
Diagrama de flujo del proceso
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Diagrama propuesto para Planeación
Inicio
Definir los ciclos de parada
Definir objetivos, premisas y
responsables
Definir alcance
preliminar
Estructurar el Plan de
Plan
Debatir alcance del
trabajo
Actualizar alcance y
estructurar OT’s
Estructurar plan y
documentos HSE
Estructurar presupuesto
y realizar seguimiento
Debatir inclusión de
nuevos trabajos
Estructurar Plan de
Contratación
Solicitar materiales y
realizar seguimiento
Planear en detalle las
OT’s
Planear actividades de
parada y arranque
Programación
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Diagrama propuesto para Programación
Planeación
Revisar definiciones preliminares
Análisis de actividades -
secuencia lógica
Integrar actividades por equipo
Integrar actividades por áreas o
sectores
Nivelación de recursos
Cuestionar secuencia
lógica y ruta crítica
Realizar talleres de
difusión
Evaluar en frío el
programa (simulación)
Alistamiento
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Diagrama propuesto para Alistamiento
Planeación
Preparar equipos y
herram/tas
Ejecutar trabajos previos
(prefabricar)
Asegurar conocimiento del personal
Seleccionar y asignar
personal
Preparar la logística
Ubicar elementos en
la planta
Ejecución
Programación
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Diagrama propuesto para Ejecución, Cierre y
Evaluación
Alistamiento
Apagada de la planta
Iniciar actividades según plan
Realizar seguimiento
por turno
Realizar seguimiento
gerencial
Ajustes al programa
según avance
Cierre de equipos y entrega a
operaciones
Desalistamiento Arranque
Fin
Cierre de OT’s y documentación
Evaluación y lecciones
aprendidas
Elaborar informe final
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2. Tips de Planeación
1. Definición de los ciclos de parada
2. Compromiso Gerencial: objetivos premisas y responsabilidades
3. Definición preliminar del alcance y estructuración del plan
4. Debate al alcance
5. Planeación detallada de los trabajos: actividades, tiempos, recursos, planos,
requerimientos de materiales
6. Requerimiento de Materiales y seguimiento a su consecución
7. Inclusión de nuevos trabajos durante la etapa de planeación
8. Seguridad: Permisos de trabajo, bloqueo de equipos, etc.
9. Definición y cuestionamiento del programa de apagada y arranque de la
planta
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¿Cuál es la actual duración del ciclo de la planta?
¿Cómo es el mercado de los productos que se generan en la planta?
¿Qué proyectos se tienen para ampliación y/o mejoramiento?
¿Existen nuevas reglamentaciones gubernamentales que impliquen
modificaciones?
¿Qué porcentaje de la capacidad está siendo utilizada y qué proyección de factor
de utilización se tiene?
¿Cómo o cuál es el plan del negocio para los próximos diez años o tres ciclos de
parada (el que sea mayor)?
Establecer el plan de largo plazo para la planta, identificando los
siguientes tres ciclos de parada con los trabajos generales a
realzar.
2.1. Definición de los ciclos de parada: Plan del negocio,
Mercado, Proyectos, Regulaciones ambientales, Oportunidades de
negocios
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¿Qué liderazgo quiere y/o debe tener la gerencia sobre las Paradas de Planta?
¿Quiénes dentro de la compañía deben conocer sobre la Parada de Planta, desde
solo la globalidad hasta el más mínimo detalle?
¿Qué compromisos comerciales se tienen proyectados a corto y largo plazo?
¿Qué metas tiene la gerencia para los costos de mantenimiento, específicamente
con los de Paradas de Planta?
¿Con cuanta anticipación debe iniciarse la Planeación de una Parada de Planta?
¿Quién es el responsable por el cumplimiento del objetivo, premisas e indicadores
y quiénes por la ejecución del proceso?
¿Qué trabajos complementarios deben ejecutarse al mismo tiempo con la Parada
de Planta y requieren de la mayor coordinación posible?
¿Qué tanto se cuestiona lo que debe hacerse durante la Parada de Planta?
¿Cuánto debe ser el ciclo de corrida siguiente?
2.2. Compromiso Gerencial: Objetivos, premisas y responsabilidades
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Precisiones que las premisas deben contener, como mínimo:
Alcance global: razón de la Parada
Equipos principales a intervenir e inspeccionar
Esquema para inclusión de otros equipos (cuestionamiento y toma de
decisión para incluirlos)
Efectividad y alcance de los trabajos para obtener un nivel de
disponibilidad de planta en el siguiente ciclo de corrida
Trabajos de proyectos o de mejoramiento a realizarse
coordinadamente, tanto en la misma planta como en otras (aguas arriba
o aguas abajo)
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Precisiones que las premisas deben contener, como mínimo:
Tiempos
Fecha límite para definición de trabajos a incluir
Fecha Inicio de la parada
Duración (Fecha de arranque de la planta)
Tiempo del siguiente ciclo de corrida
Desempeño
Economía: Costos globales, lucro cesante
Indicadores de Frecuencia y severidad de accidentalidad
Trabajos adicionales (Proyectos, mejoramiento)
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Otros elementos claves que debe contener la declaración
gerencial:
Asignación de responsabilidades y entrega de recursos
Estrategia para selección de Personal de Planeación y Ejecutor
Externos Internos
Esquema de comunicaciones
Internas Externas
Detalles explicativos de trabajos, donde se requiera
Reunión de oficialización: Lanzamiento
Objetivo y alcance
Líderes
Areas de la empresa comprometidas
Gerencia y Grupo gerencial
Planeación y Mercadeo
Inspección y Confiabilidad
Mantenimiento
Operaciones
HSE y Seguridad Física
Premisas
Primeras comunicaciones
Compras y Contratación
Inventarios y Bodegas
Ingeniería / Proceso
Proyectos
Recursos humanos
Financiero
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Actividades definidas en el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
Actividades definidas en la Inspección Basada en Riesgo
Trabajos pendientes según informe final anterior Parada de Planta
Trabajos requeridos según informe operacional del comportamiento de la
Planta
Órdenes de trabajo generadas durante el ciclo
de intervención
de mejoramiento
Actividades para proyectos:
A ejecutarse en paralelo
A ejecutarse posteriormente
2.3. Definición preliminar del alcance: elementos de partida
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Operación
Apagada
Arranque
Intervención
Proactiva
Correctiva
Inspección
Con intervención inmediata si lo
amerita
Para definición de alcance de futuras
paradas
Proyectos
Ampliación
Mejoramiento
Estructuración del Plan: Cómo, Quién, Cuándo, Donde
• Excel?, Word?, Project?,
Primavera Project Planner?
• Líder, Ingenieros de proceso,
Ingenieros de confiabilidad,
Ingenieros de Planeación,
representantes de cada área
de la empresa
• Entre uno y dos años de
anticipación
• Sistema de Información:
órdenes de trabajo de
mantenimiento
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Cuando su realización asegura la integridad global del equipo o sistema
Cuando su realización restaura la operación confiable al nivel deseado.
Cuando su realización restaura la operación eficiente a los parámetros
requeridos
Cuando su realización es para determinar el estado de los equipos para la
definición de los trabajo en paradas futuras y/o extender los intervalos de
inspección
Cuando su realización permite la ejecución de proyectos y/o mejoras
(cambios de planta) aprobados que de lo contrario no se podrían
implementar con la planta en operación normal.
¿Cómo justificar un trabajo?
2.4. Debate al alcance
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Talleres con grupo multifuncional: Operaciones, Mantenimiento rutinario,
Planeadores de Parada, Ingenieros de Producción, Ingenieros de Proceso.
Evaluación del riesgo: costos de Hacer vs. costos de No Hacer, Riesgos
Ambientales, Riesgos en Personas, Otros riesgos.
Documentar las decisiones: eliminación, aplazamiento, ejecución en rutinario.
¿Cómo debatir los trabajos?
El ingeniero de Proceso quisiera que todo se haga en la parada,
El ingeniero de Parada de Planta quisiera hacer lo mínimo posible.
Las diferencias se deben dirimen con base en
la evaluación del riesgo
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Debate a los trabajos inicialmente más costosos y/o más largos
Talleres con equipo multidisciplinario:
Operaciones (Coordinador, supervisor u operario),
Mantenimiento rutinario (Coordinador, Planeador o Supervisor),
Planeadores de Parada,
anteriores ejecutores de actividades similares,
pares de otras plantas u otras empresas,
líder de seguridad de la planta.
Evaluación de los riesgos asociados a la disminución de costos o del tiempo.
Evaluación de la viabilidad técnica para las opciones sugeridas de ejecución del
trabajo.
Documentar las decisiones: estructurar las órdenes de trabajo y procedimientos,
aprobarlos y divulgarlos,
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¿Quiénes planean?, ¿Qué equipo de trabajo conforma la Planeación?
¿Con qué base se arranca a planear y qué documentos de soporte se
utilizan?
¿Cómo se planea?, ¿Qué se entiende por planeación?
¿Cuál es el grado de detalle de la planeación?
¿Cuál es el nivel de productividad para incluirlo en la planeación
Calendarios
Horarios
Descansos y tiempos muertos en turnos
¿Qué sistema de información se aplica?
Para la planeación
Para la programación
Para la ejecución
¿Qué conexiones entre sistemas se requieren?, ¿Cómo se enlaza con
los proyectos?
2.5. Planeación detallada de los trabajos:
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Actividades.
Nivel de detalle o desglose
Descripción de la actividad
Documentación del instructivo de
ejecución
Tipos de actividades a incluir:
intervención, inspección, grupo de
trabajo
Definición de tiempos
Calendarios de trabajo
Jornadas de trabajo
Correspondencia del tiempo de la
actividad con el seguimiento
Correspondencia del tiempo de la
actividad con el control de los costos
Definición de herramientas
Clasificación de herramientas
Nivel de costo y de programación
Cantidades por actividad
Disponibilidad y ejecución
Información técnica
Planos
Catálogos
Listado de materiales del equipo
Instructivos, troubleshooting
Historia de mantenimiento
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Visibilidad y
conocimiento de la
planta
Trabajo emergente:
Por deterioro acelerado de la planta
Riesgos de anticipo
Daños adicionales a los esperados
Por deterioro súbito de la planta
Anticipo de la parada, parada de emergencia
Trabajos de mantenimiento para sostener la operación hasta la parada
Por nuevos monitoreos
Inclusión de nuevos equipos (procedimiento establecido)
Aumento de alcance particular para algunos equipos
Trabajo contingente:
Instrumentación, lazos de control, DCS:
Adecuaciones para instalaciones, grúas, etc.
Mantenibilidad de equipos
2.6. Inclusión de nuevos trabajos durante la etapa de planeación
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Trabajo emergente, Trabajo contingente
Se debe tener una metodología para la inclusión de nuevos trabajos tras la
congelación. Dicha metodología debe incluir, entre otros:
tipo de reuniones,
cuestionamiento de ejecución en parada,
nivel de autorización,
valoración del riesgo (personas, ambiente, costo),
implicación de esfuerzo adicional en planeación y ejecución,
posibilidad de cumplimiento en el tiempo de planeación
Dependiendo de los análisis de ingeniería y confiabilidad, es posible eliminar
trabajos que se puedan realizar a los equipos un par de meses antes de
apagar la planta. Sin embargo, esa eliminación debe ser planteada desde el mismo
comienzo (Ej.: equipo rotativo, tubería).
Desde la etapa de planeación, se debe establecer una metodología para evaluar
el trabajo emergente y el contingente durante el tiempo de ejecución de la
Parada, así como se ha establecido para la inclusión de trabajos después del
congelamiento del alcance.
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Gestión de permisos de trabajo
Auditores/Inspectores de seguridad
Gestión del aislamiento seguro de equipos
Gestión de Instalación y retiro de ciegos
Bloqueo de equipo eléctrico
Rotulación
Señalización de peligro
Gestión del trabajo en condiciones seguras
Valoración del riesgo
3 Qué
Análisis de trabajo seguro
Andamios para trabajos en altura
Retiro de aislamiento térmico
Trabajos en Recintos confinados contaminados
Manejo de desechos
2.7. Seguridad: Permisos de trabajo, bloqueo de equipos, etc.
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La forma en que se apague la planta, se descontamine, se enfríe, se entregue al personal ejecutor de
la parada es tan clave como toda la planeación que se haga desde un año atrás.
Debe existir un procedimiento operativo oficial para la apagada de planta. Sin embargo, la forma en
que se apague es clave y siempre será susceptible de mejorar, tanto por los minutos que se ahorren
como por lo que logre ahorrar al personal ejecutor para el ingreso a los equipos o para iniciar la
intervención.
Los elementos a tener en cuenta son:
Discusión y entendimiento del programa de apagado por parte de todos los operadores
Seguimiento exhaustivo al programa de apagada
Descontaminación de los equipos para que estén en condiciones de seguridad para las
personas que han de trabajar en ellos y para que no se consuma tiempo en esa labor.
Enfriado adecuado para no generar otros problemas o agravar los existentes.
Gestión de ciegos o bloqueo de equipos para evitar movimientos de fluidos atrapados o
arranque de equipos por error.
Generación de los primeros permisos de trabajo en forma oportuna.
Apagado de los equipos
2.8. Definición y cuestionamiento del programa de
apagada y arranque de la planta
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Al igual que el apagado de los equipos, la forma en que se arranque la planta será tan
vital para la duración del nuevo ciclo como todos los trabajos en conjunto realizados.
También debe existir un procedimiento operativo oficial para el arranque. El tiempo total
es clave pero deben cumplirse estrictamente los pasos y sus tiempos como: curado de
refractario, elevación progresiva de la temperatura, agregación de la carga (materia
prima).
Los elementos a tener en cuenta son:
Discusión y entendimiento del programa de arranque por parte de todos los
operadores desde antes de la misma apagada de la planta.
Gestión de recibo de equipos, retiro de ciegos, desbloqueo de equipos.
Seguimiento exhaustivo al programa de arranque
Control de las variables de control de los equipos (ventanas operativas,
márgenes operativos).
Retiro de personal de mantenimiento de actividades de poca importancia y
control de trabajos de alto riesgo al momento del arranque
Cuadrilla de personal clave de mantenimiento (ej.: instrumentación)
Arranque de la planta
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3. Tips de Programación
3.1. Cuestionamiento de secuencia
lógica y ruta crítica
3.2. Pronóstico y simulación
3.3. Reuniones de relacionamiento
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3.1. Cuestionamiento de secuencia lógica
y ruta crítica
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¿Se puede mejorar el tiempo de la ruta crítica basados en verdaderas reconexiones o disminución de tiempos?
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Taller para cuestionamiento de la secuencia lógica
OBJETIVOS
• Cuestionar la planeación y
programación de los trabajos que
marcan la ruta crítica o representan un
alto costo de la parada buscando su
optimización.
PARTICIPANTES
• Planeadores
• Programador
• Supervisores
• Operador
• Técnicos especialistas
• Agentes externos del cambio
• Facilitador de la reunión
TÉCNICAS
• Aprovechar las experiencias y prácticas
anteriores o en otras plantas.
• Focalización en los trabajos
identificados con potencial de mejora.
• Trabajar sobre los documentos
existentes: procedimientos, informes,
etc.
• Realizar síntesis de cada trabajo.
• Buscar previamente tecnologías que
permitan la mejora
• Identificar (benchmark) las mejores
prácticas de la industria o de industrias
similares.
• Aplicar los elementos prácticos de la
metodología de reuniones efectivas
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Cuestionamiento de la secuencia lógica: algunos
ejemplos típicos de potencial de mejoramiento
• Procedimiento de apagada de la planta.
• Procedimiento de limpieza de equipos, previo
a su apertura
• Procedimiento de arranque de la planta
• Procedimiento de permisos de trabajo
• Trabajos en altura
• Cambios de aislamientos térmicos y
revestimientos
• Movimientos de equipos con interferencia en
otras actividades
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3.2. Pronóstico y simulación
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OBJETIVOS
• Realizar una corrida en seco de la parada
con base en la programación definida.
• Probar los elementos de la programación,
tales como calendarios, recursos, etc., para
la entrega de los informes de avance
• Trabajar sobre dos o tres de los equipos que
más podrían tener inconvenientes con la
programación generada
PARTICIPANTES
• Un Planeador
• Un Programador
• Un Supervisor
AGENDA
• Dos o tres días
• Revisión por ítem planteado
• Ajustes según resultados
TÉCNICAS
• Cada participante debe asumir su rol.
• Aplicar los procedimientos e instructivos
definidos: HSE, Informes de cierre y
arranque de turno, etc.
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3.3. Reuniones de relacionamiento
Coordinadore
s
Inspectore
s
Supervisore
s
Planeadore
s
Técnicos
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Supervisores
Coordinadores
Inspectores Planeadores
Técnicos
Interiorización de los objetivos y condiciones del trabajo
Conocimiento de los riesgos asociados
Identificación plena con los trabajos a realizar.
Entendimiento de los procedimientos a aplicar.
Interrelacionamiento personal con todos los actores.
Aceptación de las estructuras jerárquicas.
Manejo de las interferencias.
¿Cómo hacerlo?
Aceptación como una de las herramientas clave para el éxito de la parada
Incluirlo como elemento de la estructura de gestión
Aplicación de metodología de reuniones efectivas
Objetivos del relacionamiento
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Reuniones con los contratistas:
Seguimiento y control de calidad
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Reuniones
¿Qué reuniones son necesarias? .
¿Qué contenido deben tener las reuniones?
¿Qué formatos se deben aplicar?
¿Qué asignación de responsabilidades hay para el
seguimiento?
¿Con qué frecuencia se deben hacer las reuniones y el
seguimiento?
¿A quienes se les debe compartir las actas de las
reuniones?
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procedimientos a aplicar,
responsabilidades,
estándares para inspección de trabajos,
documentos y registros de calidad
interrupción de trabajos,
comunicaciones
Control de calidad (Plan de Calidad):
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4. Tips de Alistamiento y Logística
4.1. Talleres de aseguramiento
4.2. Logística: transporte, alimentación, elementos de
protección, herramientas
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4.1. Talleres de aseguramiento
Reuniones de trabajo para asegurar que las personas
comprometidas con la parada tengan el conocimiento debido.
Líderes de la Parada (Coordinadores de alto y medio nivel)
Supervisores .
Técnicos
Transportadores.
Contratistas.
Compras y Contratación.
Bodegas.
Verificación de aceptación de responsabilidades asignadas.
Verificación de cumplimiento de compromisos.
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4.2. Logística:
Transporte
Local
Nacional
Internacional
Alimentación, descansos
Casinos
Bebidas
Vestideros y baños
Herramientas
Cajas de herramientas
Préstamos de herramientas
Traylers.
Suministro de materiales
Bodegas principales
Traylers
Proveedores locales
Entrega de elementos de protección
Protección estándar
Elementos particulares
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5. Tips de Ejecución, cierre y evaluación
Taller de Evaluación final y
lecciones aprendidas
¿Qué salió bien que valga la pena repetir?
¿Qué salió fuera de lo esperado y que deba mejorarse?
¿Qué debemos aprender para las próximas actividades?
¿Qué debemos desaprender y aprender como nueva
práctica?
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