queen mary hospital hong kong español
Post on 07-Jul-2015
1.075 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Iniciativas de mejora continua en el Queen Mary HOSPITAL
Recortes drásticos en la financiación del gobierno, junto con el aumento de los costes sanitarios en
1995 obligaron al adopción de nuevas técnicas de gestión en la industria de la salud en Hong Kong.
La técnica de gestión que se había ganado importancia en los Estados Unidos desde 1995 hasta
2000 en la industria de la salud fue la mejoría continua de la calidad , o CQI . También en 1995 , los
hospitales en Hong Kong adoptó CQI como una estrategia para el cambio y para mejorar la calidad
, mientras que contener los costos . Queen Mary Hospital ( QMH ), en particular , estableció una
Unidad de CQI que centrado exclusivamente en la mejora de la calidad de sus servicios a sus
pacientes. El modelo de mejoramiento continuo que la unidad adoptada seguido los cuatro pasos
del Focus , Analizar, desarrollar y ejecutar (FADE) .
Este modelo ayudó QMH para alcanzar los objetivos de mejoramiento continuo en su proyecto de
"Skin Pre –Operative Preparación: Afeitado y Pre -Operative Baños " . La intención de la Unidad de
CQI era administrar el mismo modelo de mejoramiento continuo en otras áreas, una de las cuales
fue la "Food desperdicio Minimización " proyecto . Ojalá el mismo modelo FADE , la metodología ,
el enfoque y el éxito factores en la aplicación sean aplicables a esta nueva empresa CQI ? ¿Cuáles
fueron los características críticas del PMC que podrían contribuir a un resultado significativo en la
reducción de los alimentos despilfarro en QMH ? Un factor crítico era cómo la Unidad de CQI
debería implementar otros cambios Utilización del PMC . ¿Cómo debe la Unidad de CQI responder
a la resistencia de la organización y gestión profesionales a través de un cambio ? La Unidad
también ha tenido que contar con dónde y cómo recoger datos en la determinación de áreas para
la aplicación del PMC . ¿Cuáles fueron los elementos clave que debían ser consideradas para lograr
la cooperación y el apoyo de todo el mundo en QMH , en particular el médico profesionales, que
fueron reconocidos como los tomadores de decisiones críticas? ...
THE GLOBAL PERSPECTIVE OF CQI AND THE CONCEPT OF QUALITY IN THE HEALTHCARECQI
CQI in healthcare was pioneered in the US, where, in 1996 was as many as 80 000 deaths every
year due to medical errors and negligence. This prompted the US government to initiate
discussions on creating a Federal Agency of Patient Safety. The healthcare and had to hold up
under extreme pressure to change. The scrutiny from the outside environment focused on
protracted and more frequent hospitalization due to misdiagnoses, substandard surgery, improper
drug therapies and hospital-acquired infections. Other factors that contributed to the decline in
hospital care included the rising employee turnover rates, the delegating of patient care to under-
qualified and inexperienced staff, the increasing number of lawsuits resulting from poor medical
outcomes and other internal weaknesses driven by the need to reduce hospital operating and
administration costs due to decreasing annual budgets.
Quality management some doctors believed would have a significant role in minimizing the many
problems associated with the medical field. There were certain important trends that
characterized the healthcare system that led to the development of the growing attention to
quality improvement:
The market became progressively more competitive. Healthcare insurers and providers
competed for market share based mainly on economic considerations and an expectation
of value for money.
Growth in the consumption of private health service. In an environment predominantly
characterized by the marketing of the need to have private medical insurance cover to
bridge the gap between basic public hospital care and the perceived benefits and financial
security of private care, the share of private services increased.
A market growth in consumers awareness of their rights, even in the area of healthcare
services.
Many hospitals were under pressure from the healthcare industry and were urged by the Joint
Commission Accreditation of Healthcare Organisations (JCAHO), an accrediting body that was
responsible fou about 7000 hospitals in the US, to change and improve their services. This
pressure compelled the hospitals to jump on the total quality management (TQM) / continuous
quality improvement (CQI) bandwagon. The JCAHO adopted the CQI philosophy in the late 1980.
The medical field realized that something had to be done to improve the delivery of health
services to patients, and the initial step was to critically review the processes involved. The in its
1994 stated it clearly:
It is a mistaken belief that patient outcomes are affected solely by the patient’s severity of
illness and the quality of direct hands-on care… Most opportunities for improvement reside
in processes.
CQI has been described as:
A managerial philosophy that seeks to crate organization-wide participation in examining,
planning and improvements in the quality of services as defined by customers.
A comprehensive management philosophy that focuses on improvement by applying
scientific methods to again knowledge and control over variation in work processes.
CQI advocated certain procedures:
Dara collection and analysis to diagnose problems
Formulation of hypotheses for improvement
Conducting of experiments and the collection and analysis of data about their results
Revision of interventions based on such research.
THE HEALTHCARE SECTOR UN HONG KONG
Hong Kong was considered to have one of the most advanced healthcare sectors in Asia. It
had well-developed public sector healthcare and offered very expensive private
healthcare, yet wrestled with problems and opportunities created by rising costs, new
technology and government policies. Private hospitals accounted for less than 15 per cent
of the overall service provided; the Hospital Authority (HA) controlled the remainder. A
statutory body established of 46 public hospitals and a staff of 500000 with total budget of
HK 20 billion. The HA was responsible for providing a full range of secondary and tertiary
specialist care and rehabilitation at prices set by the government, and the Government
guaranteed that no one should be denied access to medical service for lack of funds.
Hospitals in Hong Kong adopted and implemented CQI in the mid-1990, despite the lack of
training and support to perform CQI. Each hospital implemented CQI either as a
mandatory undertaking, where each unit was required to come up with a yearly CQI
project, or by creating a separate unit to oversee the overall CQI implementation in the
hospital based on the specific needs of the different units.
THE QUEEN MARY HOSPITAL
Queen Mary Hospital opened in 1937, had, 1400 patient beds and a staff over 4000 and
provide a comprehensive range of services. QMH was a research centr and the primary
teaching hospital of The University of Hong Kong. Annual surgical admissions totaled
25000.
The Queen Mary Hospital specialized in:
Assisted Reproductive Programme
Burns and Reconstructive Surgery
Cancer Referral Management
Coronary Care
Lithotripter Service
Neurosurgery
Organ Maxillo-facil surgery
Organ and Tissue Transplant
Paedriatic Surgery
Renal Dialysis
QUALITY MANAGEMENT ORGANISATIONAL STRUCTURE AT QMH
The Quality Executive Committee (QEC) was in charge f the overall quality management of
the hospital. Under the QEC were two separate units:
Continuous Quality Improvement Unit. In 1994, the Quality Improvement Support Unit
and the Infection Control Unit were integrated as one unit, as they performed similar
functions: Referred to as the CQI Unit, it facilitated the start-up seminar, education and
training in CQI, collection of data, identification of problems areas, priority projects and
implementation of quality improvement initiatives.
Clinical Audit Unit. At QMH, the Clinical Audit was separated from the CQI Unit mainly for
reasons that auditors were often viewed with suspicion. The Clinical Audit’s main objective
was to fulfil all of the auditing mandate required by the administration. On an annual
basis, each unit was required to submit specific data that the Clinical Audit analysed
Dr Seto ant the CQI Team
Under the direction and guidance of Dr. Wing Hong and Ms. Patricia Ching, QMH’s Head
Nurse, the QMH CQUI Unit was established in 1994. Their vision was to introduce CQI
throughout the hospital, such that CQI would be a continuous undertaking in streamlining
all the processes within the hospital.
Dr. Seto believed that CQI would help meet customer satisfaction in the medical field. The
medical field was complex, and, in most cases, the customer or the patient was not in a
position to evaluate quality. QMH defined quality based in the delivery of quality, not the
content quality, Content quality focused mainly on whether or not the operation was done
well, which the patient might not necessarily be able to judge. Content quality was
evaluated based on the peer review process. Delivery quality, on the other hand, focused
mainly on how content was delivered to the customer, or if the delivery met customers’
expectation. Here, the process of delivery was the focus of evaluation, something that CQI
could help address. If delivery of quality was important to a hospital, then there would be
a need for CQI.
At the CQI Unit, CQI was defined as a process of a management that involved the
participation of everyone in the hospital, understanding the departmental functions, and
streamlining the complex processes involved with a view to delivering the utmost quality
of service to the hospital’s internal and external customers.
As a consultant in Clinical Microbiology and Infectious Diseases, Dr. Seto was also the
Chairman of Infection Control and Director of Quality Improvement. He was not a full-time
member of staff in the CQI Unit. Ms. Ching, on the other hand, was the head both the
Quality Improvement Support Unit and the Infection Control Unit. Dr. Seto and Ms. Ching
were the only Asian in the entire Asia-Pacific region who had, in 1994/1995, received the
title Certified Professional in Health Care Quality, a qualification given by Certification
Board of the National Association for Health Care Quality in the US. On top of their main
responsibilities, both were actively involved in all of the CQI projects at QMH. In the US,
dedicated full time-staff as certified professionals in healthcare implemented CQI. Dr Seto
commented:
In a sense, the hospital got our services at a discount; I am not apaid for doing all this, it is
gratis. The hospital’s chief executive said I do it out of good intentions driven by good
ethics
Hospitals in Asia generally considered quality management of secondary importance, and
as such the concept was not given priority and full-time attention, whilst in the US, it was
acknowledged as important, and most quality improvement was first introduced at QMH,
support was weak. It was considered more important to treat the patient and ensure his
or her health, and not be bothered by quality improvement and its associated outcomes-
good or bad. According to Dr Seto, the meagre support for CQI at QMH was due mainly to
the lack of awareness and understanding of what CQI was. Here added that it was not
clear to many hospital personnel that quality improvement required expertise and
manpower.
The primary function of any hospital involved patient treatment; therefore it was crucial to
get doctors involved. The biggest problem in implementing CQI in hospitals was getting
doctors on board. Doctors were indifferent; many worked on their own and sometimes
preferred to be treated as prima donnas. There as a lack of interest in CQI ant the concept
was treated as ching peng (making cakes in Cantoncsc) or not a big deal, by both
physicians and nurses, mainly because of the training in CQI.
The hospital was also very territorial: there were all kinds of walls and barriers that had to
be broken down. The relationships in the hospital were complex-apart from the hospital
workforce; QMH also had staff based at the Hong Kong University campus and in the
Hospital Authority offices. Each group within the QMH guarded their own autonomy. The
departments were neither vertical nor horizontal in structure, and others were created out
of traditional practices.
Dr. Seto and Ms. Ching conducted training in healthcare quality and CQI because they
were certified and qualified. It was important that they possessed the necessary
qualifications because their credibility and capability in healthcare quality training was
important to the people they were training. Consultants and specialists from aboard were
also invited to some of the training sessions. However, Dr. Seto and Ms. Ching conducted
the majority of the training sessions.
Dr. Seto attempted to introduce CQI by giving numerous lectures within QMH, only to be
met with indifference. He and Ms. Ching embarked on CQI projects that would provide
empirical evidence to the hospital workforce of the benefits of CQI and how it could be
implemented. CQI was first introduced into the process analysis for the Surgery and
Medicine units.
Iniciativas de Mejora continua en el Queen Mary HOSPITAL
Recortes drásticos en la Financiación del Gobierno , junto Con el AUMENTO de los Costes
Sanitarios en 1995 obligaron al adopción de Nuevas Técnicas de Gestión en la Industria de la Salud
en Hong Kong. La Técnica de Gestión Que se habia ganado importância en los estados unidos
desde 1995 Hasta 2000 en La Industria de la Salud FUE la Mejoría Continua de la Calidad, o de
mejoramiento continuo . Also in 1995 , los Hospitales en Hong Kong adoptó CQI de Como Una
Estrategia Para El Cambio y párr mejorar la Calidad, Contener Que while El los Costos . Queen
Mary Hospital ( QMH ) , en concreto, estableció Una Unidad de CQI Que Centrado Exclusivamente
en la Mejora de la Calidad de Sus Servicios a Pacientes sos . El Modelo de Mejoramiento Continuo
de Me Unidad adoptada Seguido los Cuatro Pasos del Focus , Analizar , desarrollar y ejecutar (
FADE) .
Este Modelo Ayudo QMH párrafo Alcanzar los Objetivos de Mejoramiento continuo en do
Proyecto de "Skin preoperatorio Preparación : Afeitado y Pre -Operative Baños" . Administrar la
era de La Intención de la Unidad de CQI el Mismo Modelo de Mejoramiento continuo en OTRAS
ÁREAS , uña de las Cuales FUE la "Food Desperdicio minimización " project . Ojalá el Mismo FADE
Modelo, la Metodología , el approach y El Exito factors en la application sean aplicables a this
Nueva Empresa CQI ? ¿ Cuales were los characteristics Criticas del PMC Que podrian contribuir a la
ONU Resultado significativo en la Reducción de los Alimentos despilfarro en QMH ? Un factor de
época Crítico Como La Unidad de CQI deberia implementar Other Cambios utilizacion del PMC . ¿
CoMo debe la Unidad de CQI respuesta a la Resistencia de la Organización y Gestión Profesionales
a Través centros cambiarios un? La Unidad also ha teñido Que CONTAR estafa DÓNDE y de Como
recoger Datos en la determination de áreas Para La Aplicación del PMC . ¿ Cuales were Los
Elementos clave Que debian servicio consideradas párr lograr la cooperation y el Apoyo de Todo El
Mundo en QMH , en particular, el Médico Profesionales , Que were reconocidos de como los
tomadores de Decisiones Criticas ? ...
LA PERSPECTIVA GLOBAL DE CQI Y EL CONCEPTO DE CALIDAD EN LA HEALTHCARECQI
PMC en la asistencia sanitaria fue iniciado en los EE.UU. , donde en 1996 fue de hasta 80 000
muertes cada año debido a errores médicos y negligencia. Esto hizo que el gobierno de EE.UU.
para iniciar los debates sobre la creación de una Agencia Federal de la Seguridad del Paciente . El
cuidado de la salud y tuvo que aguantar bajo la presión extrema a cambiar. El escrutinio del
ambiente exterior se centró en prolongada y más frecuentes de hospitalización debido a errores
de diagnóstico , cirugía deficiente , tratamientos farmacológicos indebidos y las infecciones
adquiridas en el hospital . Otros factores que contribuyeron a la disminución de la atención
hospitalaria incluyen el aumento de las tasas de rotación de empleados, la delegación de la
atención al paciente con el personal poco calificados y sin experiencia , el creciente número de
demandas resultantes de malos resultados médicos y otras debilidades internas impulsadas por la
necesidad de reducir hospitales los costos de operación y administración , debido a la disminución
de los presupuestos anuales .
Gestión de la calidad algunos médicos que se cree tendrían un papel significativo en la reducción
de los muchos problemas asociados con el campo de la medicina . Había ciertas tendencias
importantes que han caracterizado el sistema de salud que llevó al desarrollo de la creciente
atención a la mejora de la calidad :
El mercado se hizo cada vez más competitivo. Las aseguradoras y los proveedores de atención
médica compitieron por la cuota de mercado se basa principalmente en consideraciones
económicas y una expectativa de valor por dinero.
El crecimiento en el consumo de los servicios de salud privado. En un entorno
predominantemente caracterizada por la comercialización de la necesidad de tener un seguro
médico privado para reducir la brecha entre la atención hospitalaria pública básica y los beneficios
percibidos y la seguridad financiera de la atención privada , la participación de los servicios
privados se incrementó.
Un crecimiento del mercado en los consumidores acerca de sus derechos , incluso en el ámbito de
los servicios sanitarios.
Muchos hospitales estaban bajo la presión de la industria de la salud y se instó a la Comisión
Conjunta de Acreditación de Organizaciones de Salud (JCAHO ) , un organismo de acreditación que
fue responsable fou unos 7.000 hospitales en los EE.UU. , de cambiar y mejorar sus servicios. Esta
presión obligó a los hospitales para saltar sobre la gestión de la Calidad Total (TQM ) / mejora
continua de la calidad (PMC) carro. La JCAHO adoptó la filosofía de mejoramiento continuo a
finales del 1980 . El campo de la medicina se dio cuenta de que algo había que hacer para mejorar
la prestación de servicios de salud a los pacientes, y el primer paso fue revisar críticamente los
procesos involucrados. El en su 1994 declaró claramente:
Es una creencia errónea de que los resultados de los pacientes se ven afectados únicamente por la
gravedad del paciente de la enfermedad y la calidad de la práctica directa de atención ... La
mayoría de las oportunidades de mejora residen en los procesos .
CQI ha sido descrito como :
Una filosofía gerencial que busca cajón participación de toda la organización en el examen , la
planificación y la mejora de la calidad de los servicios como se define por los clientes.
Una filosofía de gestión integral que se centra en la mejora mediante la aplicación de métodos
científicos para de nuevo conocimiento y control sobre la variación en los procesos de trabajo .
CQI abogó ciertos procedimientos :
Recopilación y análisis para diagnosticar problemas Dara
Formulación de hipótesis de mejora
La realización de experimentos y la recopilación y análisis de datos sobre sus resultados
Revisión de las intervenciones basadas en este tipo de investigación .
EL SECTOR SALUD HONG KONG ONU
Hong Kong fue considerada como uno de los sectores de salud más desarrollados de Asia. Hacía
bien desarrollado de la salud del sector público y ofreció la sanidad privada muy cara , pero
luchado con los problemas y las oportunidades creadas por el aumento de los costos , las nuevas
tecnologías y las políticas gubernamentales . Los hospitales privados representaban menos del 15
por ciento del servicio global previsto , la Dirección de Hospitales (HA ) controla el resto . Un
órgano estatutario establecido de 46 hospitales públicos y con una plantilla de 500.000 con un
presupuesto total de mil millones de HK 20. La HA fue responsable de proporcionar una gama
completa de atención especializada secundaria y terciaria y la rehabilitación a precios fijados por el
Gobierno , y el Gobierno garantiza que no se debe negar el acceso a los servicios médicos por falta
de fondos .
Hospitales en Hong Kong adoptadas y aplicadas CQI en el mid- 1990 , a pesar de la falta de
capacitación y apoyo para realizar CQI . Cada hospital implementó CQI , ya sea como una empresa
obligatoria , donde se requiere cada unidad para llegar a un proyecto anual de mejoramiento
continuo , o mediante la creación de una unidad independiente para supervisar la aplicación
general de mejoramiento continuo en el hospital en base a las necesidades específicas de las
distintas unidades.
THE QUEEN MARY HOSPITAL
Hospital Queen Mary abrió en el año 1937 , tenía , 1.400 camas para pacientes y un personal de
más de 4000 y ofrecer una amplia gama de servicios . QMH era un centr investigación y el hospital
de enseñanza primaria de la Universidad de Hong Kong. Admisiones quirúrgicas anuales
ascendieron a 25.000 .
El Queen Mary Hospital especializado en :
Programa de Reproducción Asistida
Quemaduras y Cirugía Reconstructiva
Gestión de Referencias Cáncer
Cuidados Coronarios
Servicio litotritor
neurocirugía
La cirugía de órganos Máxilo -facil
Trasplantes de Órganos y Tejidos
La cirugía pediátricas
diálisis renal
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN QMH
El Comité Ejecutivo de la Calidad ( QEC ) estuvo a cargo f la gestión global de calidad del hospital.
Bajo el QEC dos unidades separadas :
Unidad de Mejora Continua de la Calidad . En 1994, la Unidad de Apoyo al Mejoramiento de la
Calidad y la Unidad de Control de Infecciones se integraron como una sola unidad , ya que realiza
funciones similares : Conocida como la Unidad de CQI , que facilitaron el seminario de puesta en
marcha , la educación y la formación en el PMC , recopilación de datos , identificación de áreas
problemáticas , proyectos prioritarios y la implementación de iniciativas de mejora de calidad .
Unidad de Auditoría Clínica. En QMH , la Auditoría Clínica fue separado de la Unidad de CQI sobre
todo por razones de que los auditores a menudo eran vistos con sospecha. El principal objetivo de
Auditoría clínica para que se cumpliera todo el mandato de la auditoría exigida por la
administración . Sobre una base anual , cada unidad debía presentar datos específicos que la
Auditoría Clínica analizó
Dra. Seto hormiga del equipo de mejoramiento continuo
Bajo la dirección y supervisión del Dr. Wing Hong y la Sra. Patricia Ching , enfermera jefe de QMH ,
la Unidad cqui QMH fue establecido en 1994 . Su visión era introducir CQI en todo el hospital , de
modo que CQI sería una tarea continua en la racionalización de todos los procesos dentro del
hospital.
Dr. Seto cree que CQI ayudaría a la satisfacción del cliente se encuentran en el campo de la
medicina . El campo de la medicina era compleja , y , en la mayoría de los casos , el cliente o el
paciente no estaba en condiciones de evaluar la calidad. QMH define la calidad basado en la
entrega de la calidad, no la calidad del contenido , la calidad del contenido se centró
principalmente en si la operación se hace bien , lo que el paciente puede no necesariamente ser
capaz de juzgar . Calidad del contenido fue evaluada con base en el proceso de revisión por pares.
La calidad de la entrega , por el contrario , se centró principalmente en cómo se entrega el
contenido al cliente , o si la entrega se reunió expectativa del cliente. En este caso, el proceso de
entrega fue el foco de la evaluación, algo que podría ayudar a abordar CQI . Si la entrega de
calidad era importante para un hospital , entonces no habría necesidad de CQI .
En la Unidad de CQI , CQI se define como un proceso de gestión que contó con la participación de
todos en el hospital, la comprensión de las funciones de los departamentos , y la racionalización
de los procesos complejos involucrados con el fin de ofrecer la máxima calidad de servicio a los
componentes internos del hospital y clientes externos .
Como consultor en Microbiología Clínica y Enfermedades Infecciosas , el Dr. Seto era también el
presidente de Control de Infecciones y Director de Mejora de la Calidad . Él no era un miembro de
tiempo completo del personal de la Unidad de CQI . Sra. Ching , por otro lado, era la cabeza tanto
de la Unidad de Apoyo de Mejoramiento de la Calidad y la Unidad de Control de Infecciones . Dr.
Seto y la Sra. Ching fueron la única asiática en toda la región de Asia y el Pacífico que tuvo , en
1994/1995 , recibió el título de Profesional Certificado en Calidad Salud Cuidado , una cualificación
dada por el Consejo de Certificación de la Asociación Nacional para la Calidad de la Atención de la
Salud en los EE.UU. . En la parte superior de sus principales responsabilidades , tanto participaron
activamente en todos los proyectos de mejoramiento continuo en QMH . En los EE.UU. , el tiempo
- completo personal dedicado como profesionales certificados en la asistencia sanitaria
implementada CQI . Dra. Seto comentó:
En cierto sentido , el hospital recibió nuestros servicios con un descuento , no estoy Apaid por
hacer todo esto , es gratis. El director ejecutivo del hospital dijo que lo hago de buena voluntad
impulsada por la buena ética
Hospitales en Asia en general, consideran la gestión de calidad de importancia secundaria, y como
no se le dio tal el concepto de prioridad y atención a tiempo completo , mientras que en los EE.UU.
, se reconoció como importante , y la mayoría de mejora de calidad se introdujo por primera vez
en QMH , el apoyo era débil . Se consideró más importante para el tratamiento del paciente y
garantizar su salud y no ser molestado por la mejora de la calidad y sus resultados - buenos o
malos asociado. Según la Dra. Seto , el escaso apoyo para el PMC en QMH se debió principalmente
a la falta de conciencia y comprensión de lo que era CQI . Aquí agregó que no estaba claro que
gran parte del personal del hospital que la mejora de calidad requiere conocimientos técnicos y
mano de obra.
La función principal de cualquier hospital involucrado el tratamiento del paciente , por lo que fue
crucial para lograr que los médicos involucrados. El mayor problema en la implementación del
PMC en los hospitales estaba médicos a bordo. Los médicos eran indiferentes ; muchos trabajaban
por su cuenta y, a veces prefieren ser tratados como prima donnas . Hay como una falta de interés
en el concepto de mejoramiento continuo de la hormiga se trató como ching Peng ( hacer pasteles
en Cantoncsc ) o no es un gran problema , tanto por los médicos y enfermeras , principalmente
debido a la formación en el PMC .
El hospital también era muy territorial : allí había todo tipo de muros y barreras que tuvieron que
ser desglosado . Las relaciones en el hospital eran complejas - aparte de la fuerza de trabajo del
hospital; QMH también había basado el personal en el campus de la Universidad de Hong Kong y
en las oficinas de la Autoridad del Hospital . Cada grupo dentro de la QMH vigilado su propia
autonomía . Los departamentos fueron ni verticales ni horizontales en su estructura, y otros
fueron creados a partir de las prácticas tradicionales .
Dr. Seto y la Sra. Ching realizaron formación en asistencia sanitaria de calidad y mejoramiento
continuo , ya que fueron certificados y calificados . Era importante que ellos poseían la
cualificación necesaria , ya que su credibilidad y capacidad en la formación de calidad de atención
médica fue importante para la gente que estaban entrenando . Consultores y especialistas de a
bordo también se invitó a algunas de las sesiones de entrenamiento. Sin embargo , la Dra. Seto y la
Sra. Ching realizaron la mayoría de las sesiones de entrenamiento.
Dr. Seto intentó introducir CQI dando numerosas conferencias dentro QMH , sólo para ser
recibidos con indiferencia. Él y la Sra. Ching se embarcó en proyectos de mejoramiento continuo
que proporcionarían evidencia empírica para la fuerza de trabajo del hospital de los beneficios de
CQI y cómo se podría implementar . CQI se introdujo por primera vez en el análisis de procesos
para la cirugía y unidades de Medicina .
concentrar
analizar
desarrollar
ejecutar
Prioridades identificadas a travesde:
-administracion del hospital yplaneamiento estrategico deauditoria anual.
-talleres departamentalesiniciados por la unidad de mejorade la calidad..
-iniciativa departamentales.
-formar el equipo
-presentar el cqi al equipo
- la unidad de cqi sugierealternativas.
- coleccion de datos pordepartamento para validarproblemas y linea de base.
-fijar objetivos
-establecer directrices yprocedimientos
-solicitar aprovacion para lasdirectrices
-investigacion de literatura parauna copia de seguridad
- implementacion del sistema decambios (de 4 a 8 semanas)atraves de educacion continua delpersonal.
-reuniones regulares con losmiembros del equipo.
identificar prioridades a traves del proceso de
analisis
formarun equipo de desarrollo
establecer guias
implementacion del proyecto cqi
Se esperaba que el equipo que el comité CQI creo realizara lo siguiente:
iniciar los procesos de mejora de la calidad, asegurar su continuidad y
evaluar los proyectos periódicamente.
recomendar la formación de equipos de acción de la calidad y regir el
número de equipos a ser formados.
definir las directrices y los programas, identificar recursos necesarios para la
implementación del mejoramiento de la calidad.
coordinar las actividades involucradas en todos los equipos de acción de la
calidad.
proveer reportes del estado del proyecto para todos los intereses.
informar, educar y entrenar a todos los nuevos empleados del hospital en el
proceso de mejora de la calidad.
planear recompensas y reconocimiento a los equipos por la implementación
exitosa de los proyectos.
En la implementación de CQI, los procesos básicos a seguir fueron:
1. Identificar prioridades.
2. Formar el equipo de mejora
3. Proveer referencias a los equipos del proyecto
4. Implementar el proyecto.
Las prioridades fueron identificadas a través de varias maneras:
Administración del hospital: a través de la auditoria anual y la estrategia de
planeamiento.
Talleres departamentales: mayormente iniciados y facilitados por la unidad
QIS. La participación era voluntaria desde los niveles medios hasta los
niveles administrativos más altos. Realizado los sábados en la mañana,
cada equipo estaba implicado en un seminario de puesta en marcha que
incorporaba la formación de valores, discusión de os procesos involucrados
y la identificación de áreas problemáticas. Normalmente cerca de 7 a 10
problemas eran identificados basado en una lista de problemas provistos
por los departamentos. La priorización delos problemas era hecha a través
de un voto múltiple y la aprobación por consenso. Los resultados eran
evaluados cuantitativamente por cada uno de los problemas identificados,
después de cada uno un endoso era entregado a la unidad QIS. La unidad
QIS dirigía de 8 a 10 talleres que involucraban de 15 a 20 departamentos.
Iniciativas departamentales: la gente era alentada para acercarse al equipo
CQI acerca de cuestiones concernientes a la mejora de la calidad. Por
ejemplo un proyecto que se inició basado en este acercamiento fue Puntos
de Control críticos del análisis de riesgos (HACCP), propuesto por el
administrador de cocina QMH que tenía entrenamiento en HACCP y estaba
determinado a aplicar el concepto en su área de responsabilidad. La unidad
CQI estaba a favor de tal iniciativa porque HACCP era una empresa de
CQI. HACCP envolvía un análisis cercano de todo el ciclo de producción de
comida, encontrando puntos críticos para monitorear los problemas y
formular las directrices para mejorar los procesos.
La Formación de equipos de acción de la calidad que ocurría después de las
prioridades había sido identificada. El equipo era multidisciplinario, compuesto de ,
pero no limitado a, doctores, cirujanos , enfermeras, administradores de guardia y
el equipo CQI. Luego el equipo CQI introducía el concepto CQi y sugería la mejor
forma de proceder. EL equipo de acción dela calidad también determinaba la
prioridad de los proyectos a través de la votación múltiple. Al departamento
responsable del proyecto también le requerían recoger datos, los cuales el equipo
CQI recogía e interpretaba. El análisis de los datos servía como la directriz para el
proyecto CQI a ser implementado. Los procedimientos y directrices, incluyendo el
marco de tiempo y el plan de acción, fueron formulados y pasados por todos los
miembros del equipo para ser revisados, comentados y aprobados. Si era
necesario, la unidad CQI también presentaba investigaciones para respaldar las
directrices. Finalmente el proyecto era presentado e implementado en
consecuencia. Eso tomo acerca de 4 a 8 semanas antes de que los resultados del
proyecto fueran medidos en base a la línea de base recogida inicialmente..
Durante este periodo, varias reuniones y discusiones fueron efectuadas, las cuales
proveían una retroalimentación crítica en los estados del proyecto.
Un proyecto CQI: preparación de la piel pre operativa: afeitado y
los baños preoperatorios
Razón fundamental:
Los doctores en el campo medico tienden a ser preocupados con las referencias/
investigación de datos y, como regla, nunca deben actuar arbitrariamente. Esta fue
una de las razones del establecimiento de la medicina basada en evidencia o
EBM en 1990, un movimiento que avoco datos a fondo para respaldar el trabajo
de los doctores. Sin embargo los resultados de la investigación tomaron tiempo
antes de que de que ellos pudieran filtrarse a nivel de las bases, porque la
investigación tuvo que ser implementada y estudiada otra vez. Esta fue la razón
por la cual CQI era más relacionada a EBM, porque la fortaleza de CQI era
implementar y amalgamar dentro del sistema existente y no conducir una
investigación. (Referido a la figura 3 de las diferentes herramientas involucradas
en EBM y CQI)
Figura 3: herramientas involucradas en EBM y CQI
UNO DE LOS PRIMEROS proyectos CQI fue el “pre operación preparativa de la
piel: afeitado y preparación de baños”. El proyecto de preparación dela piel fue
implementado basado en la unión EBM-CQI.
En el QMH había procedimiento operativo estándar (SOP) para afeitar pacientes
antes de la cirugía independientemente de donde fuese a ser operado. De acuerdo
al Dr., Seto, los resultados de los estudios en 1970 mostro que afeitar traumatiza la
piel, lo cual conduce a una infección menor. Los baños antes de la cirugía no eran
procedimientos operáticos estándar en QMH
, por lo tanto los pacientes programados para operaciones tenían la opción de tomar
un baño o no antes de la cirugía. Era un procedimiento estándar que las heridas y
las áreas a ser operadas fueran limpiadas antes del cirugía-en las salas antes de la
cirugía programada y en los quirófanos. El Dr. SETO decía que no había datos de
investigaciones que probaran que limpiar las heridas y las áreas a ser operadas dos
veces redujera la tasa de infección. El proyecto fue identificado porque habían
resultados de estudios e investigaciones que datan de 1970 que probaban que en
la preparación pre operativo de la piel:
1. No había necesidad de afeitar a menos que el cabello interfiera con el área a ser
operada.
2. Tomar el baño antes de la operación, en lugar de limpiar el área a ser operada
en la sala un día ante del a cirugía, reducía la tasa de infección.
(ver exposición 1 para las referencias medicas usadas en la identificación de
este proyecto)
identificacion y seleccion de losmejores resultados resultadosde la investigacion para elcuidado de los pacientes:
-INVESTIGACIONES
-metodos de investigacionmedica
-epidemiologia
- bioestadistica
implementacion yamalgamacion dentro delossistemas existentes:
-equipos de mejoramiento
-Herramientas CQI
-Procesos de control estadistico(SPC)
-FADE
Otra de las razones para la implementación de este proyecto fue debido al alto
volumen de cirugías que el hospital realizaba: 10000 cirugías mensuales un total
de cerca de 12000 cirugías cada año.
La iniciativa CQi ahorraría al hospital recursos tales como tiempo de las
enfermeras y paquetes de esterilización.
El principal objetivo era agilizar la preparación de la piel antes de las cirugías
para asegurar la efectiva descontaminación de la piel y el uso óptimo de la mano
de obra
IMPLEMENTING FADE
.
.
.
Parte pg 9 don tara
El proyecto involucro todos los pacientes que estuvieron bajo una cirugía general. El proyecto fue
de ambos, procesos orientados y pacientes. Un estudio en educación del paciente respecto a los
baños pre-operatorios acompañados de de pacientes quirúrgicos fue dirigido. Los datos en los
números de equipos de vestimenta de piel usados para pre-operaciones y otras preparaciones de
piel fueron revisados.
Hubo contratiempos en la implementación:
-Enfermeras en la sala de operaciones, la mayor resistencia vino principalmente de las enfermeras
en la sala de operaciones (SO). Dicha resistencia tuvo dos frentes: ellas dudaron acerca de la
validación de los resultados obtenidos y debido a que estuvieron haciendo el mismo proceso pre-
operatorio de piel por varios años , que eran inconformes con los cambios que habían introducido
en el sistema. La unidad CQI agencio esos problemas a través de “presión de los pares”. Esto fue
ejercido en la sala de operaciones de enfermeras a través de líder del equipo, el profesor de
ginecología, otros doctores y cirujanos en el equipo de calidad. La unidad CQI también creo una
forma de reporte de incidente como un foro para las enfermeras puedan expresar sus
preocupaciones respecto al proyecto.
- Médicos, especialista y cirujanos. Algunos eran todavía escépticos acerca de los procedimientos
recomendados. En la primera semana de la implementación del proyecto, hubo dos incidentes
menores de infección que alarmaron a los doctores y aparentemente causaron futuros escépticos.
La unidad CQI inmediatamente mando nuevos textos que habían sido revisados hacia los doctores
para demostrar que los procedimientos recomendados eran basados en correcta documentación
de estudios realizados y que realmente funcionaban. Los doctores también se alentaron ha realizar
un estudio por ellos mismos para confirmar los estudios realizados por la documentación
brindada.
- monitoreando el resultado del proyecto. El ratio de infección por herida fue una forma de
monitoreo del resultado del proyecto, siendo así un ratio del 0% de cambio se dio por resultado en
el proyecto demostrando el éxito. Sin embargo, usando esto como una herramienta de monitoreo
no se refirió a los procesos en los ratios de infección de heridas de piel. Por lo tanto, la unidad CQI
utilizo datos en el total de números de paquetes de preparación de piel usados en el hospital para
el pre-operación provisto por CSSD.
RESULTADOS DEL PROYECTO
Debido a que afeitar era un procedimiento estándar en la QMH, 100% de los pacientes eran
afeitados antes de la cirugía. Esto significa que un paciente agendado por una operación de tobillo
debía ser afeitado. Antes de la implementación del proyecto, 13.7% de los pacientes eran forzados
a tomar un baño antes de cirugía, post-protocolo enseño cerca del 90% eran instruidos acerca el
baño antes de la cirugía.
Tabla 1: comparación Pre-protocolo y post-protocolo de la educación de pacientes en baños pre-
operatorios.
CQI Intervención en todas las unidades del hospital que participan en el survery. Por
ejemplo, dentro de un período de dos semanas, la Unidad de Cirugía usado 86 paquetes
de apósitos en las heridas de limpieza, aplicación de post CQI, sólo se utilizó el 12 set.
Esto significaba que la unidad guarda 74 packs vestidores. También ahorra tiempo y
esfuerzo del barrio de las enfermeras en la limpieza de heridas, simplemente requiriendo
a los pacientes a bañarse una cirugía ambulatoria.
Unit Number of CSSD Dressing Sets Per Cent Change
Pre-Implementation Post-Implementation cirugía 86 12 -86
ortopédica
33 8 -76
Grynaecology
24 5 -79.1
Barrio privado
10 4 -60
Tabla 2 : comparativo de Pre- Implantación y Post- Implementación del Protocolo de
los Juegos de vendaje utilizado para Pre- Operación Preparación de la piel
Los resultados del proyecto fueron:
1 . Baño preoperatorio del paciente aumentó de 55 % a 93 %
2 . La educación del paciente aumentó de 13,7 % a 88,9 %
3 . Se salvaron Un total de 80.000 conjuntos CSSD durante un año
4 . En un plazo de dos semanas un ahorro neto de 18 enfermeras- horas dio como
resultado de la eliminación de la limpieza de la herida e instruir a los pacientes a bañarse
Unidad
iniciado por
pacientes
instruidos por el
hospital
iniciado por
pacientes
instruido por el
hospital
cirugia 59% 6.90% 84% 73.70%
obstetricia y ginecologia 100% 55.60% 86% 85.70%
ortopedico 15% 0% 100% 100%
total 55% 13.70% 93% 88.90%
Pre-protocolo(noviembre 1995) Post-protocolo(enero 1996)
antes de la cirugía
5 . No hubo un aumento en la tasa de infección de la herida quirúrgica después de la
implementación del proyecto
CQI e impacto en la QMH
El primer proyecto de mejoramiento continuo aplicado se considera un éxito , y esto llevó
a la ejecución de 12 proyectos más , con otros 20 proyectos en cartera pendiente de
cumplimiento . Hubo un cambio cultural importante que se desarrolló durante el proceso
de adopción del concepto de mejoramiento continuo en QMH . En 1994 y 1995 , la Dra.
Seto y la Sra. Ching se acercaron departamento cach para la retroalimentación
constructiva. A principios de 1996 , otras unidades indicaron su interés en CQI ; iniciaron
la comunicación con el administrador del hospital de referencia de problemas o incidentes
a la Unidad de CQI , algo que la administradora del hospital refirió problemas o incidentes
a la Unidad de CQI , algo que no era una práctica habitual en QMH .
Tal fue la respuesta positiva a CQI que, en 1999, la Unidad de CQI llevó a cabo un foro
para que la Autoridad Hipermercado Hospital. Alrededor de 400 personas asistieron. La
unidad de CQI presentó las cuatro grandes áreas de CQI los proyectos llevados a cabo en
QHM:
1. Soporte mejorado a servicios tales como servicios administrativos (por ejemplo, la
forma de entregar los alimentos en una forma agradable) sección de reparación (por
ejemplo, la racionalización del número de formularios necesarios para hacer una solicitud
de reparación) y la eficiencia en la prestación de las necesidades básicas del hospital (por
ejemplo, ropa de cama, la medicina)
2. Eliminación de procesos innecesarios / procedimientos en la sala, en especial aquellas
prácticas del tradicional atrincherados hecho desde hace muchos años que no habían
sido impugnados (por ejemplo , el proyecto de preparación de la piel antes de la
operación )
3 . Mejora de la atención ambulatoria, proporcionando tiendas de conveniencia como 7-11
4. Creación de una guía de práctica clínica con los médicos en el análisis de procesos, las
tareas se clasificaron en el valor añadido y que no agregan valor. Las tareas no -valor -
cuyos fueron abandonados por su innecesaridad (por ejemplo, la comprobación periódica
de la temperatura corporal, investigación de la orina y el peso corporal, etc.)
El futuro del CQI en QMH
La provisión de buenas revisiones de la literatura a los médicos y otro personal del hospital fue
instrumental en la creación de conciencia sobre el concepto de mejoramiento continuo, pero los
resultados del proyecto en sí dio crédito a las afirmaciones de la Unidad de CQI de los beneficios
de CQI . Por otra parte , los elementos de CQI clásicos utilizados en el proyecto contribuyó a la
implementación exitosa : formar un equipo multidisciplinario , el consenso construido , recoger
datos para validar los problemas , planificar los cambios en el sistema , implementar el cambio y
recoger datos para validar el cambio.
Aplicación de CQI : el desperdicio de alimentos Minimización
En apego a los estándares de servicio clínico que había que satisfacer dentro de un hospital. Otro
servicio de la atención al paciente involucrado la preparación de alimentos. Las quejas recibidas de
los pacientes eran demasiado grandes para las pacientes femeninas o demasiado pequeño para
los pacientes de sexo masculino, que la comida era o no digerible o demasiado sólida para
pacientes de edad avanzada, y que el arroz servido era poco hecha.
En noviembre de 1998, el hospital realizó una encuesta sobre el desperdicio de alimentos en todas
las salas para determinar las preocupaciones expuestas por los pacientes. El desperdicio de
alimentos se define como pacientes de restos de comida. Los resultados del estudio mostraron
que el consumo total de alimentos era de unos 228 kilogramos al día, y que el porcentaje de
desperdicio de alimentos frente a la producción fue de aproximadamente 23 por ciento.
También se encontró que no era a menudo una cantidad excesiva de arroz, en consecuencia,
conduce a un exceso de alimentos. El importe total de las sobras de arroz era de unos 112
kilogramos al día, y el porcentaje en contra de la producción fue del 28 por ciento. La cantidad de
arroz cocido en la cocina todos los días era lo mismo sin importar el número de pacientes en las
salas. El equipo de cocina, incluyendo el arroz cocina / vapor, había estado en vigor durante más
de 30 años, el tamaño era un problema.
También se constató que el personal de la sala había Orden y solicitud de alimentos y otros
productos propios de la Unidad de Servicios de Catering a través del Departamento de Dietética y
la comida tenía que ser distribuido por la cocina principal , dando lugar a un flujo de proceso de
trabajo ineficiente y otros problemas asociados .
Los objetivos fijados para este proyecto CQI sería reducir la cantidad de desperdicio de alimentos y
las sobras de arroz, y para agilizar el flujo del proceso de trabajo en la cocina. Dar a todos los
puntos de CQI críticos anteriores y la aplicación del PMC para la preparación de la piel antes de la
operación, ¿cómo debe la Unidad de CQI proceder a resolver el despilfarro de alimentos y agilizar
el flujo del proceso de pedido en la cocina?
El proceso de preparación de la comida era sólo uno de los muchos proyectos que la Unidad de
CQI previsto ejecutar. CQI como una herramienta para el cambio y la mejora de la calidad requiere
la cooperación y el apoyo de los profesionales de la medicina y de la totalidad de la fuerza de
trabajo QMH . Otros proyectos participan otras unidades, y por lo tanto participan diferentes
procesos y diferentes personas. La resistencia de algunos grupos aún sería posible. Los datos
requeridos para cada proyecto también significó la Unidad de CQI respondería a los diferentes
retos y dificultades en la implementación.
ANEXO 1
REFERENCIAS SOBRE LA PREPARACIÓN DE LA PIEL DE PRE- OPERTIVE
Referencias sobre "no afeitar "
1 . Seropian , R. y Reynolds , B. M ( 1971 ) infecciones de la herida después de
preoperatorio depilatoria frente preparación razor " American journal Cirugía ( 121 ) , pp
251-254 .
2 . Mishriki , SF , Derecho, DJW , Jeffery , PI ( 1990 ) . " Factores que afectan a la
incidencia de infección de la herida posperative , " J Hosp infectan ( 16 ) , pp 223-230
3 . Hamilton , W. H , Lone , F. J. ( 1977 ) . " Eliminación postoperatoria cabello", la cirugía
Can J ( 20 ) , pp, 269-275
Referencias sobre preoperatoria Batthing
1 . Hayek , LJ , Emerson , JM, Gardner, AMN ( 1987 ) " Un ensayo controlado con placebo
sobre el efecto de dos baños preoperatorias o duchas con detergente clorhexidina sobre
la tasa de infección de la herida postoperatoria ," J Hosp Infec ( 10 ) , pp 165-172 .
2 . Garibaldi , R. A. , Skolnick , D. , Lerer , T. ( 1988 ) . El impacto de la desinfección
preoperatoria de la piel en la prevención de contaminación de la herida interoperable " ,
Infect Control de Hosp . Epidemol ( 9 ) , pp 109-113
3 . Rotter , ML , Larson , SO, Cooke , EM ( 1988 ) . " Una comparación del efecto de
preoperatorio de baño de todo el cuerpo con el detergente solo y con un detergente que
contiene clorhexidina glucomate en la frecuencia de las infecciones de la herida después
de la cirugía limpia , " J Hosp Infect ( 11 ) , pp 310-320
Fuente: Unidad de CQI , Hospital Queen Mary
ANEXO 2
PROCEDIMIENTO PARA LA PREPARACIÓN DE LA PIEL PREOPERATORIA EN LAS
SALAS
Objetivo: reducir la colonización bacteriana de la piel antes del procedimiento quirúrgico
para prevenir la infección de la herida quirúrgica postoperatoria.
Lavado preoperatorio
▪ Los pacientes programados para intervención quirúrgica debe tomar un baño antes de la
operación , preferiblemente usando una solución de limpieza con clorhexidina glucomate
(CG ) .
▪ Para pacientes ambulatorios , proporcionan una limpieza CG 25 milímetros de utilizar
para el baño preoperatorio . Los pacientes que serán sometidos a cirugía laparoscópica o
abdominal deben limpiar a fondo el sitio de la operación , las axilas , la zona perineal y el
ombligo .
▪ pacientes en cama , es posible, también deben ser bañados utilizando CG antes de la
cirugía .
▪ Durante una cirugía de emergencia , el baño sólo debería ser necesaria cuando el
paciente `s condiciones de higiene es pobre, por ejemplo, un paciente está contaminada
con la excreción y secreción o espuma .
▪ Si la cirugía se va a realizar en una herida traumática abierta , en lugar de un baño de
pre -operatorio , limpie la herida con antisépticos estériles tales como solución salina
normal y cubrir la herida con gasa estéril antes de enviar a los pacientes a los que operan
theathe .
▪ Cuando hay hemorragia activa o vendaje de presión se ha aplicado para controlar el
sangrado , no realice la desinfección sitio de la operación existente.
▪ Si se indica la eliminación del vello , requieren los pacientes a bañarse o tomar un baño
después de la eliminación del vello .
▪ Antes de enviar a los pacientes a la sala de operaciones , enfermeras de la sala deben
asegurarse de que los preparativos de la piel antes de la operación se realiza
Eliminación preoperatoria de vello
▪ Retire el cabello sólo cuando se está obstruyendo el lugar de la incisión .
▪ videoclip en lugar de pelo afeitado . Si se requiere de afeitar , utilizar una crema
depilatoria .
▪ Clip pelo pública sólo para los pacientes programados para cirugía de abdomen inferior.
Para Obstetricia y Ginecología Unidad , evitar el recorte excesivo del vello público
mediante el uso de una máquina de afeitar eléctrica.
Recorte también se debe hacer 2 centímetros de la sínfisis del pubis (hueso púbico ) .
▪ Para los pacientes neuro - cirugía , el recorte debe ser realizado por un baber mientras
afeitado debe ser realizado por cirujanos en el quirófano .
Preparación de la piel preoperatorio para el día de la cirugía el paciente
▪ Tome un baño la noche antes de venir al hospital para la cirugía.
▪ El uso de un jabón o jabón líquido es aceptable .
▪ Limpiar a fondo las siguientes áreas: el perineo y el ombligo .
▪ Enjuague bien
▪ Póngase ropa limpia después del baño
▪ No utilice talco o loción para el cuerpo .
▪ Informar a la enfermera para comprobar el lugar de la operación en la admisión.
Fuente: Unidad de CQI , Hospital Queen Mary
ANEXO 3 ANALISIS DE PROCESOS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS: PRE-
PROTOCOLO PREOPERATORIA PROCESO DE PREPARACIÓN DE LA PIEL
Paciente programada para el OT
Afeitado de sitio de la incisión (#)
Instruido o auto-iniciada a bañarse antes de la cirugía
Sí, baño de pre-operación No, la desinfección de barrio de la CUCI incisión (*)
Sitio de la incisión cubierta con una toalla estéril OT
Desinfección de la piel en OT estrellas de Operación
#. Práctica inadecuada identificada *, La práctica redundante Identificada Fuente: Unidad de CQI, Hospital Queen Mary
ANEXO 4
PREOPERATORIA PROCESO DE PREPARACIÓN DE LA PIEL DESPUÉS DEL PROTOCOLO
Paciente programada para el OT
Cabello impedía la zona de la incisión?
Sí, el afeitado No, Educar para el baño antes de la operación
Desinfección de la piel en el quirófano
Estrellas de Operación Fuente: Unidad de CQI, Queen Mary hostital
top related