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Ing. Saúl Pérez Vega
Proyectos Informáticos
1
Facultad de Ingeniería de Sistemas
Ing. Saúl Pérez Vega
Contenidos
1. Introducción
2. PMBOK Conceptos
3. Propósito de la guía del PMBOK
4. ¿Qué es un proyecto?
5. Proyectos vs Operaciones
6. Gerencia de proyectos
7. Portafolio, Programas y Proyectos
8. Oficina de Gestión de Proyectos
9. Ciclo de vida
10. Interesados o Stakeholders
11. Influencias organizacionales
2011-3 UTP - FIIS 2
Ing. Saúl Pérez Vega
1. Introducción
Conceptos, ideas y principios
¿Qué es el PMI? ◦ Es el Instituto de Dirección de Proyectos [http://www.pmi.org]
¿Qué es el PMBOK? ◦ Es el cuerpo de conocimientos en dirección de proyectos
¿Qué es la Dirección/Gerencia de Proyectos? ◦ Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas;
aplicadas a las actividades del proyecto, con la finalidad de cumplir o
exceder las necesidades y expectativas de los interesados en el proyecto.
2011-3 UTP - FIIS 3
Ing. Saúl Pérez Vega
2. PMBOK conceptos
1. Es la suma de
conocimientos de
dirección de proyectos
2. Reside en los
practicantes y
académicos
3. Incluye prácticas
tradicionales e
innovadoras
4. Esta evolucionando
constantemente
2011-3 UTP - FIIS 4
Dirección de Proyectos
PMBOK
C1 C2 C3 C4
Ing. Saúl Pérez Vega
3. Propósito de la guía del PMBOK
Identificar los elementos principales del PMBOK que son
generalmente reconocidos como buenas prácticas.
Proporciona un panorama general
antes que una descripción exhaustiva
Aplicable a la mayoría de los
proyectos, la mayor parte del tiempo
Existe un acuerdo general de que su aplicación aumenta las probabilidades
de éxito
2011-3 UTP - FIIS 5
Ing. Saúl Pérez Vega
4. ¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto, servicio
o resultado único.
2011-3 UTP - FIIS 6
Temporal
Elaboración
progresiva
Producto, servicio o
resultado único
PROYECTO
Ing. Saúl Pérez Vega
4. ¿Qué es un proyecto?
Ejemplos de Proyectos:
2011-3 UTP - FIIS 7
“Implementación
de un ERP” “Construcción de
un faro” “Desarrollo de una
página web”
Ing. Saúl Pérez Vega
4. ¿Qué es un proyecto?
2011-3 UTP - FIIS 8
Proyecto:
“Implementación
de una red LAN”
Ing. Saúl Pérez Vega
4. ¿Qué es un proyecto?
Estadísticas de Proyectos de Software
2011-3 UTP - FIIS 9
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2009
31%
40%
28%
23%
15%
18%
24%
53%
33%
46%
49% 51%
53%
44%
Exitosos
Fallados
Con retrasos
En el 2004: US$ 50 mil millones en proyectos cancelados
Fuente: Chaos Report
Ing. Saúl Pérez Vega
4. ¿Qué es un proyecto?
¿Por qué fallan los proyectos? ◦ Inadecuada Identificación de requisitos
◦ Mala estimación alcance, tiempo y costo
◦ No planificar
◦ No identificación de stakeholders
◦ Equipo de proyecto sin capacidades y sin
motivación
2011-3 UTP - FIIS 10
Ing. Saúl Pérez Vega
4. ¿Qué es un proyecto?
“Leyes” de la Gerencia de Proyectos
I. Ningún proyecto importante se ha terminado nunca en el plazo
marcado, con el mismo presupuesto asignado ni con el mismo
equipo con que se comenzó. El suyo no será primero en hacerlo.
II. Los proyectos progresan rápidamente hasta que se concluyen en un
90%, y después, siempre permanecen completos en un 90%.
III. La ventaja de los objetivos poco claros es que le evitan la molestia
de tener que estimar los correspondientes costos claros.
IV. Si se permite que cambie libremente el contenido del proyecto, el
ritmo de cambios excederá el ritmo de progresos.
V. Los equipos de proyecto detestan los informes sobre progresos, ya
que manifiestan claramente su falta de progreso.
2011-3 UTP - FIIS 11
Ing. Saúl Pérez Vega
5. Proyectos vs Operaciones
2011-3 UTP - FIIS 12
Ing. Saúl Pérez Vega
5. Proyectos vs Operaciones
Comparten las siguientes características:
◦ Realizados por personas.
◦ Restringidos por recursos limitados.
◦ Planificados, ejecutados y controlados
Principalmente se Diferencian:
◦ Las operaciones son repetitivas y continuas,
mientras que los proyectos son temporales y
únicos.
2011-3 UTP - FIIS 13
Ing. Saúl Pérez Vega
5. Proyectos vs Operaciones
2011-3 UTP - FIIS 14
Personas
Producto
Proceso
Ing. Saúl Pérez Vega
6. Gerencia de proyectos
Aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer los
requerimientos del proyecto
Abordar necesidades,
preocupaciones y expectativas
de los stakeholders
Balancear alcance, tiempo, costo, calidad,
recursos y riesgos
Identificar requerimientos
2011-3 UTP - FIIS 15
Ing. Saúl Pérez Vega
6. Gerencia de proyectos
◦ Los directores de
proyectos se refieren a la
triple restricción, cuando
balancean
requerimientos
contradictorios o en
competencia.
2011-3 UTP - FIIS 16
Alcance
Tiempo
Calidad
Costo
Recursos Riesgo
La Triple Restricción
Ing. Saúl Pérez Vega
6. Gerencia de proyectos
2011-3 UTP - FIIS 17
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Ing. Saúl Pérez Vega
6. Gerencia de proyectos
1. Identificar los requerimientos
2. Establecer objetivos claros y alcanzables
3. Equilibrar las demandas concurrentes de
Calidad, Alcance, Tiempo y Costo
4. Adaptar los especificaciones, los planes y el
enfoque a las distintas expectativas y
preocupaciones de los involucrados
UTP - FIIS 18
Dirigir el proyecto 4
3
2
1
Ing. Saúl Pérez Vega
7. Portafolio, Programas y Proyectos
19
1
Proyecto: Esfuerzo temporal emprendido para
crear un producto, servicio o resultado
único
2
Programa: Grupo de proyectos
relacionados, gestionados de
manera coordinada para obtener
beneficios y control, no disponibles si se
gestionaran individualmente
3
Portafolio: Grupos de proyectos
y programas, agrupados para
facilitar la gestión y logro de los objetivos
estratégicos
Ing. Saúl Pérez Vega
7. Portafolio, Programas y Proyectos
• Plan estratégico del Ministerio de Vivienda,
Construcción y Saneamiento.
• Portafolios:
• Vivienda.
• Urbanismo.
• Construcción.
• Saneamiento.
• Programas del portafolio vivienda y urbanismo.
• Vivienda.
• Ordenamiento urbano territorial.
• Desarrollo urbano.
• Desarrollo institucional.
• Programa Vivienda: Reducir el déficit habitacional
de arrastre y Absorber la demanda residencial
derivada de la formación de nuevos hogares.
◦ 20
Programas
Proyectos
Portafolios
Plan Estratégico
Subproyectos
• Proyectos
Ing. Saúl Pérez Vega
8. Oficina de Gestión de Proyectos
21
PMO
B
E
C
D
A Gestionar
recursos
compartidos
entre todos los
proyectos
Suministrar metodología,
mejores prácticas y
estándares
Coaching,
mentoring y
supervisión
Coordinar
comunicación
entre
proyectos
Desarrollar
políticas, plantillas y
procedimientos
estándares
PMO: Cuerpo organizacional con
responsabilidades relacionadas a la
gestión centralizada y coordinada de
aquellos proyectos bajo su dominio
PMO= Oficina de Gestión de Proyectos
Responsabilidades PMO
Ing. Saúl Pérez Vega
9. Ciclo de vida - del proyecto Los directores/gerentes de proyecto o las organizaciones pueden dividir los
proyectos en fases con el fin de proveer un mejor control gerencial con los
enlaces apropiados a las operaciones en marcha de la organización ejecutora.
2011-3 UTP - FIIS 22
Tiempo
Niv
ele
s d
e C
osto
y P
ers
on
al
Fase Inicial
Fases Intermedias
Fase Final
Ing. Saúl Pérez Vega
9. Ciclo de vida - del proyecto
Los niveles de costo y personal son bajos al inicio, altos durante las fases
intermedias y caen al final.
La capacidad de los interesados de influir en las características finales del
producto y el costo del proyecto es mayor al inicio y luego se reduce,
esto es debido a los costos de los cambios
2011-3 UTP - FIIS 23
Ing. Saúl Pérez Vega
9. Ciclo de vida – del producto Características comunes entre proyecto y producto:
◦ Costo de los recursos.
◦ Nivel de Incertidumbre.
◦ Influencia de los interesados (producto final y costo final/cambios del
proyecto).
2011-3 UTP - FIIS 24
Ing. Saúl Pérez Vega
9. Ciclo de vida
Características de las Fases del Proyecto:
◦ La terminación y aprobación de uno o más entregables
caracteriza una fase de un proyecto.
◦ Un entregable es un producto de trabajo medible y verificable
tal como una especificación, un estudio de factibilidad, un
documento de diseño de detalle o un prototipo.
◦ Entregables:
Gerencia del proyecto
Producto del proyecto.
◦ Los entregables, y por esto las fases, son parte de un proceso de
secuencia general diseñado para asegurar un control apropiado
del proyecto y para lograr el producto o servicio deseado, que
es el objetivo del proyecto.
2011-3 UTP - FIIS 25
Ing. Saúl Pérez Vega
10. Interesados o Stakeholders Son personas, grupos u organizaciones que están activamente
involucradas en el proyecto y cuyos intereses pueden verse afectados
positiva o negativamente por la ejecución del proyecto o por el producto
del proyecto
2011-3 UTP - FIIS 26
Interesados en el proyecto
Equipo del Proyecto
Equipo de Dirección
del Proyecto
Gerente
de
Proyecto
Patrocinador
Proyecto
Ing. Saúl Pérez Vega
10. Interesados o Stakeholders
Los “stakeholder”, claves en todo proyecto, incluyen:
◦ El gerente del proyecto: la persona responsable de
gerenciar el proyecto.
◦ Cliente / usuario.
◦ La organización ejecutora.
◦ Sponsor.
◦ Influenciadores.
◦ PMO.
Otros interesados: Los vendedores, contratistas, miembros
del equipo y sus familias, agencias de gobierno, medios de
comunicación y ciudadanos particulares.
2011-3 UTP - FIIS 27
Ing. Saúl Pérez Vega
10. Interesados o Stakeholders
2011-3 UTP - FIIS 28
“Los stakeholders del
proyecto Camisea”
“Los stakeholders normalmente tienen
objetivos muy distintos o en conflicto”
Ing. Saúl Pérez Vega
11. Influencias organizacionales
La madurez de la organización con respecto a
gerencia de proyectos.
Cultura y estilo.
Estructura organizacional.
La oficina de gerencia de proyectos.
2011-3 UTP - FIIS 29
Ing. Saúl Pérez Vega
11. Influencias organizacionales
Tipos de organizaciones:
◦ Funcional – Jerarquía donde cada empleado tiene
un supervisor claramente definido.
◦ Proyectizada – La mayoría de los recursos de la
organización están involucrados en proyectos y
los Gerentes de Proyecto cuentan con gran
autoridad
◦ Mixta o Matricial – Híbrido de las anteriores
2011-3 UTP - FIIS 30
Ing. Saúl Pérez Vega
11. Influencias organizacionales Descripción ¿Quién esta a
cargo?
Ventajas Desventajas
Funcional Organización donde los
miembros del equipo
trabajan para un
departamento y pueden
ser prestados a un
proyecto de vez en
cuando
Gerente Funcional •Mayor habilidad
funcional
•Más alto grado de
especialización
•Líneas de carrera
mejor definidas
•El Gerente de
proyecto no tiene gran
poder
•Los proyectos tienen
baja prioridad
(burocracia)
•Los recursos
frecuentemente no
son otorgados
Proyectizada La organización esta
estructurada de acuerdo
a proyectos y no a
departamentos
Gerente de
Proyecto
•El gerente de proyecto
tiene gran autoridad
•La comunicación en el
proyecto es fluida (un
sólo equipo)
•Lealtad al proyecto es
fuerte
•“No home” para los
miembros del equipo
•Crecimiento y
desarrollo puede ser
más difícil.
Mixta o
Matricial
Organización híbrida
donde los individuos
reportan a un Gerente de
Proyecto y a un Gerente
Funcional
Poder balanceado
entre ambos
gerentes
Puede tener lo mejor de
ambos
•Duplicación de
esfuerzo en algunas
tareas
•Mayor conflicto
•Menos lealtad 2011-3 UTP - FIIS 31
Ing. Saúl Pérez Vega
11. Influencias organizacionales
2011-3 UTP - FIIS 32
Autoridad del Gerente de Proyecto
Poca o nada Limitada Baja a moderada
Disponibilidad de recursos
Quién controla el presupuesto del proyecto
Rol del Gerente del Proyecto
Cargos comunes para el gerente del proyecto
Personal administrativo de la gerencia del proyecto.
Poca o nada Limitada Baja a moderada
Moderada a alta
Moderada a alta
Alta a casi total
Alta a casi total
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Mezcla Gerente del Proyecto
Gerente del Proyecto
A tiempo parcial
A tiempo parcial
A tiempo completo
A tiempo completo
A tiempo completo
Coordinador o Líder de proyecto
Coordinador o Líder de proyecto
Gerente de proyecto / responsable de proyecto
Gerente de Proyecto o Gerente de Programa
Gerente de Proyecto o Gerente de Programa
A tiempo parcial
A tiempo parcial
A tiempo parcial
A tiempo completo
A tiempo completo
Matriz débil Matriz balanceada
Matriz fuerte
Matriz Proyectizada Funcional Estructura Organizacional
Características del proyecto
Ing. Saúl Pérez Vega
C l i c k t o e d i t c o m p a n y s l o g a n .
2011-3 UTP - FIIS 33
Organización del Equipo de Trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad más
delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto,
y en la que más debe demostrar sus capacidades.
El equipo de trabajo está compuesto en su mayor parte
por personas sobre las que no tiene poder jerárquico,
provenientes de diversos departamentos o
especialidades, y que ha de funcionar como un todo
armónico y ser capaz de conseguir los resultados
esperados que, por definición, son complejos, inusuales y
arriesgados.
Ing. Saúl Pérez Vega 2011-3 UCV – Ingeniería de Sistemas 34
Los empleados destacados a un proyecto
pueden resistirse en ocasiones por miedo
al cambio y asumir responsabilidades con
trabajos que tienen una fecha de termino.
Ello exige un esfuerzo por parte de toda la
organización, que requiere una mentalidad
abierta y dinámica para aceptar el sentido
de movilidad transitoria que caracteriza a
los Proyectos.
Organización del Equipo de Trabajo
Ing. Saúl Pérez Vega 2011-3 UCV – Ingeniería de Sistemas 35
ucv.sistemasperu@gmail.com
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