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FACULTAD DE CONTABILIDAD
LA CONTABILIDAD DE GESTION HOTELERA Y LA FORMULACION DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
ESTANDAREN ESPAÑA
PROYECTO DE TESIS
PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE CONTADOR PÚBLICO
PRESENTADO POR:
EYBE GAMARRA BERRIOS
HUANCAYO – PERÚ
2011
1
LA CONTABILIDAD DE GESTION HOTELERA Y LA FORMULACION DE UN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL ESTANDAREN ESPAÑA
PORTADA
INDICE
I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3
1.1 Descripción de la Realidad Problemática 3
1.2Formulación del Problema 4
1.3Objetivos de la investigación 4
1.4Justificación de la Investigación 5
1.5Limitaciones del Estudio 5
1.6 Viabilidad del Estudio 5
II MARCO TEÓRICO 6
2.1 Antecedentes de la investigación 6
2.2Bases teóricas 14
2.3Definición Conceptual 22
2.4Formulación de la Hipótesis 29
III METODOLOGÍA 30
3.1 Diseño metodológico 30
3.2 Población y Muestra 30
3.3Operacionalización de variables 31
3.4Técnicas de recopilación de datos 32
3.5Técnicas para el procesamiento de la información 33
3.6Aspectos éticos 33
I
VRECURSOS Y CRONOGRAMA 33
4.1 Recursos 33
4.2 Cronograma 34
V FUENTES DE INFORMACION 34
5.1 Bibliografía 34
V
IANEXOS 38
2
LA CONTABILIDAD DE GESTION HOTELERA Y LA FORMULACION DE UN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL ESTANDAR EN ESPAÑA
CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
I.1 Descripción de la Realidad Problemática
El crecimiento A través del tiempo la industria hotelera ha
tenido una gran evolución esto debido a la demanda que
hay en cada parte del mundo, pues los hoteles se han ido
manifestando en la economía con la formación de grandes
cadenas, no solo nacional sino también internacionales,
para que esto suceda, no hay duda que la administración y
gestión,así como la contabilidad tienen un rol principal
dentro de estas, pues el desafío que supone trabajar con
eficiencia y lograr la excelencia empresarial en las
condiciones actuales, exige a las empresas utilizar las
herramientas necesarias para enfrentar con éxito la
inestabilidad de un entorno cada vez más turbulento pues
algunas de las características generales de este sector son:
gran diversidad y complejidad, rigidez de la oferta,
condicionamiento a factores externos y la variación de la
demanda. Otra característica de este sector es su ciclo de
operaciones, ya que las operaciones son prácticamente
diarias
En el transcurso del último decenio se ha asistido a un
profundo proceso de cambio que ha afectado a las
estructuras en las que se venían basando las empresas,
que han pasado así a presentar una configuración física y
conceptual significativamente distinta de la tradicional.
España, es un país donde la industria hotelera tiene gran
3
influencia dentro de su economía, por ello nace la inquietud
de investigar cómo se realiza la contabilidad de este sector,
los costos y gastos en que se incurren para producir este
servicio, y como este país ha demostrado una amplia gama
de literatura en diversos sectores económicos, al acudir a
ella resulta que esta información es muy escaza, al ver esta
realidad solo queda investigar con profesionales del sector
que, normalmente, explican lo que no está en los escritos o
matizan aspectos que, desde el punto de vista del día a día,
requieren una visión diferente.
I.2 Formulación del Problema
I.2.1 Problema principal
¿Cuál es el tratamiento contable y la forma de gestión en
los hoteles de España, para una adecuada toma de
decisiones?
I.2.2 Problemas secundarios
1. ¿Qué criterios se utilizan para la asignación de los ingresos
y gastos en el sector hotelero?
2. ¿Quéventajas ofrece paralas empresas la aplicación
delUniformSystem of AccountfortheLodgingIndustry en la
industria?
3. ¿Cómo debe estar formulado un cuadro de mando integral
que estandarice la forma de gestión en el Sector Hotelero
en España?
I.3 Objetivos de la investigación
I.3.1 Objetivo principal
4
Identificar el tratamiento contable y la forma de gestión de
los Hoteles en España, basándonos en un cuadro de
integral con el que se pueda tomar decisiones oportunas
que satisfagan las necesidades de los usuarios.
I.3.2 Objetivos secundarios
1. Encontrar los criterios que se utilizan para la asignación de
los ingresos y gastos del sector hotelero basado en una
óptima contabilidad.
2. Descubrir las ventajas que ofrece para las empresas la
aplicación del sistema de contabilidad USALI aplicado al
sector hotelero.
3. Identificar la estructura adecuada de cómo debe formulado
un cuadro de mando integral que estandarice la forma de
gestión en el Sector Hotelero en España.
I.4 Justificación de la Investigación
I.4.1 Justificación
Este proyecto de investigación se realiza porque existe la
gran necesidad de conocer cuales son los fundamentos
doctrinales o prácticos en que se basan las empresas del
sector hotelero para evaluar su gestión.
Siendo muy importante la definición de los costos que
conforman los servicios del cliente, asi como la asignación de
los ingresos.
Proponer una estandarización en la aplicación luego de haber
verificado la importanciay el resultado que se adquiere
5
después de la aplicación del UniformSystem of
AccountfortheLodgingIndustry, en la cadena de hoteles en
España.
I.4.2 Importancia
Conocer el sector hotelero en la economía española, los
diferentes sistemas de gestión hotelera las diferentes formas
de clasificación de los establecimientos hoteleros así como el
peso que las cadenas hoteleras tienen dentro de la totalidad
del sector hotelero en España. Prestar especial atención a las
tecnologías de la información específicas en el sector
hotelero, y a su creciente importancia, tanto desde una
perspectiva de facilitar una mejor gestión de costos y gastos,
como desde la perspectiva de permitir una maximización de
los ingresos
CAPITULO II MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación
El producto del hotel es enteramente diferente. En el área de
alojamiento una habitación que no ha sido vendida es una pérdida
de ingresos irrecuperable.
Una de las características básicas de la actividad económica
financiera del hotel es lo corto de su ciclo de operaciones, ya que
las operaciones son prácticamente diarias. Los comestibles
recibidos por la mañana a menudo se procesan más tarde esa
misma mañana y se venden el mismo día.
La inestabilidad o fluctuación de los ingresos: Pues lo constituye la
variabilidad de su ciclo de operaciones, ya sea el ciclo anual, los
días de la semana o las horas del día, lo que provoca una
6
inestabilidad o fluctuación en los ingresos, con las consiguientes
implicaciones en el resultado final de la actividad.
Según Mattimoe (2002): “El sector hotelero, como cualquier
empresa de servicios, es diferente de una empresa manufacturera
desde el momento que existe una interacción clara entre el cliente
y uno de los empleados/proveedores del servicio, y es en la
recepción donde se produce la primera interacción. A su vez, estas
actividades se diferencian de las actividades de otras
organizaciones industriales y comerciales por la distinta naturaleza
de los servicios y negocios que ejercen, puesto que existe una
actividad principal: «la venta del alojamiento» o de las habitaciones,
distinta a las otras actividades, las cuales varían según el tamaño
físico del hotel, los clientes del mismo, los servicios ofrecidos, la
temporada, etcétera”.
Según Musa y Sanchis (1993), Mestres (1995), Chin yotros (1995),
Aguayo (1997), Mattimoe (2000), y Casanueva y otros (2000):
Podemos resaltar las siguientes características básicas del servicio
que prestan los establecimientos hoteleros, siempre considerando
que su principal producto es el alojamiento del cliente:
• Un producto es un objeto, un bien, una cosa, mientras que un
servicio es un hecho, una acción, el resultado de un esfuerzo. Un
servicio es el resultado de juntar y entregar, un output resultado de
la mezcla de utilización de unos activos físicos (el edificio del hotel,
en este caso) y un trabajo físico (el servicio personal).
• El producto que ofrece consiste en la prestación de un servicio no
inventariable una vez ha sido finalizado, aunque sí lo pueda ser en
algún momento de su proceso de fabricación (los obsequios a los
clientes, alimentos, bebidas, material de limpieza, material de
oficina, etcétera, serían ejemplos de productos que necesariamente
deberán inventariarse en un hotel). Así pues, una vez obtenido no
7
se puede inventariar para la venta posterior. Es evidente que la
mayoría de los servicios tienen una caducidad inmediata o
instantánea. Esta dificultad, o incluso imposibilidad, de almacenar
el producto o el servicio, obliga al hotel a preocuparse por
conseguir colocar toda la producción diariamente, puesto que lo
que no se vende puede considerarse una pérdida o, al menos, un
coste de oportunidad.
• Desde el momento que el servicio no es un bien, y que, como
hemos explicado, no es posible inventariarlo, el servicio es ofrecido
en tiempo real, con las consecuentes implicaciones que se derivan
en la planificación y gestión de la oferta, así como en la
gestión/minimización de la capacidad de oferta no utilizada
diariamente. Adicionalmente, los imponderables hacen imposible
una previsión exacta de los servicios a prestar con la debida
antelación.
• El servicio no puede ser trasladado al cliente, sino que debe ser
éste quien se desplace al lugar de la prestación del servicio para
que pueda venderse. La empresa debe centrar parte de su
atención al cliente y adaptar el servicio que ofrece a las
circunstancias que condicionan su entorno. Es decir, el servicio o
producto se consume en el lugar de producción.
El cliente forma parte interactiva en la entrega del servicio por parte
de la empresa gestora del mismo, ajustando, respondiendo,
agradeciendo y criticando este servicio prácticamente en tiempo
real. Los clientes se dirigen al hotel a consumir el producto, y los
empleados pueden «ajustarlo» en base a las características del
mismo y a su motivación para la recepción del servicio. Este
carácter intangible o inmaterial de la mayoría de los servicios
hoteleros representa un inconveniente a tener en cuenta en dos
sentidos diferentes:
8
- Existe simultaneidad entre el momento de la obtención o
«fabricación» del servicio y su consumo por parte del cliente. Por
ello, es muy importante el contacto que se produce entre el
productor o prestador del servicio y el consumidor. Es decir, el trato
que el conjunto de los recursos humanos del hotel mantiene con
los clientes es un punto clave y decisivo, y de él depende a
menudo la percepción de calidad y satisfacción que los clientes se
formen de la estancia en el hotel. De ahí la importancia que tienen
los recursos humanos en este tipo de establecimientos, máxime
cuando uno de los factores a resaltar es el cambio en las
tendencias de los gustos y expectativas que se produce en los
clientes.
- Al mismo tiempo, esta intangibilidad dificulta la diferenciación de
los servicios, de manera que se han de buscar aspectos
materiales/tangibles que el cliente pueda relacionar con el servicio
ofrecido.
Los productos manufactureros pueden incorporar en su cadena de
producción técnicas de control de calidad previas a su entrega al
cliente. Esto no es posible en servicios, donde cualquier «entrega»
no permite un control previo. Ello conlleva la necesidad e
importancia de la formación, en este tipo de negocios, que eviten
situaciones desagradables inesperadas, así como herramientas
eficientes de «posventa», de seguimiento de reclamaciones e
incidencias.
La mayoría de servicios son realizados en tiempo real. Por lo tanto,
la gestión de colas en recepción, en restaurantes, en la resolución
de incidencias de mantenimiento y de consultas en centralita, es de
vital importancia.
Existe una imposibilidad de aumentar la producción, las
habitaciones disponibles.
Es decir, si se produce un incremento en la demanda de
alojamiento, el hotel no podrá satisfacerla en el corto plazo. Existe
9
una cierta rigidez, en este sentido, que imposibilita una adaptación
rápida a la demanda del hotel.
Según Belkaoui: “La Contabilidad de Gestión selecciona y
suministra, a todos los niveles de la organización, información para:
a. Planificar, evaluar y controlar las operaciones
b. Salvaguardar el patrimonio de la organización
c. Comunicar a todas los usuarios de la información relevante para
la toma decisiones.
Como señalan los profesores Antonio López Díaz y Manuel
Menéndez Menéndez.: "Curso de Contabilidad Interna". Editorial
AC. Madrid 1989. Pág. 8.: "Como consecuencia en los avances en
el tratamiento electrónico de datos, la técnica de la partida doble
pierde el protagonismo que tiene la estructura formal de la
Contabilidad, aún cuando en el sistema de información se
encuentre latente el principio de dualidad o aspecto bidimensional
de origen-destino".
Según la información recogida por
En 1925, la entonces “American Hotel Association”, afrontó la
elaboración del “TheUniformSystem of AccountsforHotels” (USAH)
como guía contable que pusiera término a los numerosos criterios
que por insuficiencia de la entonces documentación financiera,
como por el desconocimiento sobre costos y precios, adoptaba la
industria hotelera en la elaboración de la información y que
invalidaba la comparación constructiva de datos entre distintos
hoteles.
Fue ya en 1926 cuando el Comité de la “New York Association”
aprobó, publicó y recomendó, por primera vez, un sistema de
reporting uniforme respecto a los estados contables en la industria
del alojamiento para uso de sus asociados en los establecimientos
hoteleros de EE.UU., denominado “UniformSystem of
AccountsforHotels” (USAH).
10
Con posterioridad, en 1961, se publicó el denominado
“UniformSystem of Accounts and Expense Dictionaryfor Small
Hotels, Motels, and Motor Hotels” (USASH) por la
“NationalAssociation of Accountants” para los miembros de la
“American Hotel & Motel Association”, que después de varias
revisiones, cuatro en concreto, finalizó su periplo, contribuyendo
mediante combinación con los conocimientos contenidos en la
concluida octava edición del USAH, a la actualización y publicación
de un nuevo documento identificado como la 9ª edición del
UniformSystemAccount, en 1996, bajo copyright de la “Hotel
Association of New York” y el “EducationalInstitute of the American
Hotel & Motel Association” (EIAHMA), que pretendía dar respuesta
a una serie de necesidades existentes en esa época.
Las empresas se encontraban inmersas en un entorno económico
que se caracterizaba por un ambiente de gran incertidumbre,
grandes cambios tecnológicos, alto nivel de competencia y
globalización e internacionalización de los mercados, no sólo en lo
referente a su actividad, sino también, a la búsqueda de capitales
en los mercados financieros, lo que exigía que las organizaciones
empresariales dispusieran de profesionales cada vez más
cualificados, y que fueran aplicadas nuevas técnicas de gestión y
nuevos métodos de dirección distintos a los utilizados hasta ese
momento, incorporándose conceptos como innovación,
productividad, calidad, flexibilidad, cambio continuo, nuevos
sistemas de comunicación, etc.
Este proceso de globalización e internacionalización, al igual que
en el resto de sectores, influyó considerablemente al sector
turístico. La expansión de grandes cadenas hoteleras que
prestaban sus servicios por todo el mundo, trajo consigo la
internacionalización de los usuarios de la información contable,
tanto internos como externos, y un cambio en las necesidades de
información, exigiendo la utilización de sistemas contables que
permitieran la uniformidad de los informes operacionales y
11
financieros presentados por cada uno de los componentes de la
cadena hotelera.
Esta necesidad de disponer de información uniforme, no sólo era
consecuencia de la necesidad de analizar al grupo en su conjunto y
comparar diferentes hoteles pertenecientes a la misma cadena
distribuidos en diferentes países con diferente normativa contable,
sino también, a la necesidad, cada vez mayor, de gestionar y
compararse con otras empresas competidoras del sector,
aplicándose técnicas orientadas a mejorar su posicionamiento y
beneficio empresarial como eran el Benchmarking ó el Revenue
Management o Yield Management.
De forma gradual, los mayores grupos hoteleros de EE.UU. fueron
adoptando dicho sistema y su expansión por todo el mundo hizo
que el “UniformSystem of AccountsfortheLodgingIndustry” (USALI)
se convirtiera en un sistema internacional de contabilidad hotelera,
y que tras diez años de vigencia y debido al surgimiento de nuevas
tendencias en la industria del alojamiento exigieran un nuevo
cambio en el USALI que permitiera su adaptación y mejora.
Según Fernando Campa: “El fin de cualquier sistema de
contabilidad de costes parala gestión es proporcionar; información
necesaria para la planificación y control de laactividad, información
complementaria para la elaboración de la contabilidad financiera
yinformación necesaria para la toma de decisiones en la empresa”.
Según el Glosario de Contabilidad de Gestión de la Asociación
Española deAdministración y Dirección de Empresas:
· Los costes fijos son aquellos que, en el corto plazo, no guardan
una relación directa con el volumen de actividad .Por ejemplo,
costes de personal, seguros, gastos financieros, amortizaciones del
inmovilizado, etc.
· Los costes variables son aquellos para los que existe una
correlación directa entre su importe y el volumen de actividad al
12
que se refiere. Además, son costes controlables a corto plazo por
la dirección. Algunos ejemplos de estos costes son: alimentos,
bebidas, lavandería, comisiones de las agencias de viajes, etc.
· Los costes semifijos y semivariables son aquellos que existe un
componente fijo combinado con una parte variable en función de
una mayor o menor ocupación. Por ejemplo, coste de energía,
coste de seguridad, etc.
Según Adams (Harris, 1995) propone indicadores de
negocio para un hotel, al mismo tiempo que sugiere, para
cada uno de ellos, una cierta periodicidad.
Ratios de comportamiento financiero:
- Cuenta de pérdidas y ganancias: Semanal, mensualmente
informada al equipo gestor. Ingresos y costes distribuidos
por departamentos.
- Consumo promedio: Habitaciones, restauración, etcétera.
- Análisis de variaciones frente a presupuesto: Cada mes
deberían reportarse las diferencias más significativas
frente a presupuesto ante la dirección general.
Desglose de costes de nómina, absentismo, horas
extraordinarias, etcétera:
Reportado de forma semanal.
- Medidas de gestión del circulante: Deudores, acreedores,
existencias, caja, etcétera.
Medidas de competitividad:
- Cuota de mercado (número de habitaciones ocupadas en
relación al número total de habitaciones disponibles en el
mercado local): Semanal, mensualmente reportado al
equipo directivo.
- Número y porcentaje de habitaciones ocupadas por cada
uno de los seis competidores más importantes del mercado
local: Misma periodicidad que en el caso anterior.
13
- ADR para cada uno de los seis competidores más
importantes del mercado local: Misma periodicidad que en
el caso anterior.
- Número de habitaciones vendidas por tipo de cliente:
Misma periodicidad que en el caso anterior.
- Fidelidad de clientes, número de reservas
correspondientes a clientes repetidores: En función de la
disponibilidad del sistema.
Utilización de recursos:
- Porcentaje de habitaciones ocupadas en relación al total
de habitaciones disponibles.
- Porcentaje de camas ocupadas en relación al total de
camas disponibles.
- Consumo promedio de restauración por cliente.
Medidas de calidad de servicio:
- Satisfacción global del cliente: Obtención a través de
encuestas a clientes.
- Intención de repetición de clientes: También a través de
cuestionario a clientes.
- Rotación de empleados, segmentando en motivos
evitables y no evitables:
Reportado mensualmente al equipo directivo.
- Número de días de formación por empleado.
- Quejas por cada mil clientes.
Medidas de innovación:
- Edad media de los menús de restauración.
Medidas de flexibilidad:
- Tiempo medio de respuesta a las solicitudes de clientes.
2.2 Bases teóricas
2.2.1. Contabilidad de gestión
14
La década de los 50, marco la diferencia que había surgido como
consecuencia de la extensión del campo de acción de la Contabilidad
de Costes.
Cualquiera de los Manuales de los años 50 comentados, ya
señalaban que además del cálculo de costes se pretendía controlar
los costes y utilizarlos y aplicarlos en la planificación de los negocios.
Esto dio lugar que para cubrir el propósito del control de los costes se
desarrollaran los costes estándares y para cubrir el propósito de la
planificación se desarrollaran los presupuestos y las relaciones del
Coste-Volúmen-Beneficio.
Es destacable, que en la década de los 60 muchos de los manuales
denominados Contabilidad de Costes, ya incorporaban esta nueva
visión y se les añadía: "Un Enfoque Administrativo y de Gerencia",
"Un Enfoque Administrativo" o "Un Enfoque para la Dirección".
Lo anterior se hace más evidente en la casi totalidad de los textos de
la década de los 70 y 80. Sin perder gran parte de ellos la
denominación de Contabilidad de Costes, añaden: "Conceptos y
Aplicaciones para la Toma de Decisiones Gerenciales", "Un Enfoque
Administrativo para la Toma de Decisiones", "Un Enfoque de
Gerencia" o "Conceptos de Planificación, Control y Toma de
Decisiones".
2.2.2. Contabilidad de costos en la industria hotelera:
Los efectos de la inestabilidad de los ingresos y el efecto
combinado de un alto porcentaje de costos fijos, fluctuaciones en
los volúmenes de ventas y capacidad sobrante o sub-utilizada,
producen una condición de inestabilidad en las actividades que no
es común en muchas otras actividades. .
Mientras mayor sea el porcentaje de costos fijos, será más difícil
15
mantener una adecuada productividad mediante la manipulación o
control de los costos variables. En tales circunstancias, además de
prestar una adecuada atención al control de los costos, debe existir
una mayor preocupación por el incremento de los ingresos del
hotel.
La mayor implicación de una estructura de costos fijos altos en un
hotel, es que el tradicional enfoque de los problemas de registro y
control orientado generalmente hacia los costos, (control y su
consecuente reducción) es solamente parcialmente importante. El
análisis de los costos, el control de los costos, los estados de
costo, etc., (muchos de esos costos de naturaleza no controlable),
no son suficientes para atacar los obstáculos de la productividad
hotelera. En vez de esto se debe mirar también, hacia la parte de
los ingresos en el Estado de Resultado y buscar soluciones al
aumento del volumen total de ventas, la estructura de las ventas,
los márgenes de utilidad departamentales, los niveles de
ocupación, los ingresos opcionales o de bolsillo, los sistemas de
precios, etc., ya que el peso de los costos fijos sólo puede
asimilarse productivamente aumentando los ingresos. .
2.2.3. Categorización de hoteles:
Cuando estamos de viaje nos encontramos con hoteles de
todo tipo: desde los más modestos hasta hoteles de súper
lujo, y podemos ver que la mayoría se clasifican de tres a
cinco estrellas aunque la clasificación empiece desde una
estrella.
Hoteles de una estrella
Estos hoteles siempre son los más económicos y los
que menos servicios tienen. Tendrás una habitación
privada, algunas veces con baño privado y otras con
baño compartido. Son estrictamente funcionales –
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sólo para dormir y seguir viaje– y no cuentan con
servicio de limpieza. Los muebles suelen ser una
cama y una silla, y a veces puedes llegar a encontrar
un ropero y una mesa de luz.
Los hoteles de una estrella son generalmente
espacios pequeños y sin vistas espectaculares, pero
donde podrás asegurarte un descanso. Los servicios
como TV y teléfono se pueden compartir en el hall
central del edificio. Gran parte de los hoteles de esta
categoría están situados en residencias o pequeños
edificios y no tienen una gran estructura para el ocio.
Finalmente, suelen estar ubicados en zonas
distantes del centro o casco urbano de la ciudad,
pero el costo por estar allí justifica la distancia
muchas veces.
Hoteles de dos estrellas
Estos hoteles de mediana categoría ofrecen baño
privado y un espacio habitacional más amplio con
algún mobiliario extra, como ropero o mesa y sillas.
Generalmente cuentan con servicio de alimentos y
bebidas, aunque en horarios cortados y con menús
básicos.
Están ubicados casi siempre en la zona céntrica de
la ciudad, aunque el paisaje que ofrecen no es de lo
más atractivo.
Siguen siendo hoteles funcionales, para viajeros de
paso o que llegan hasta el hotel solo para descansar
y disfrutar su viaje fuera del hotel. Estos hoteles
incluyen en su servicio un teléfono privado y el
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desayuno. También suelen ofrecer una de caja de
seguridad para que guardes tus pertenencias y
datos e información turística de la región en la que te
halles.
Hoteles de tres estrellas
Estos hoteles tienen un costo medio. Cuentan con
amplios espacios en cada habitación y un mobiliario
completo con sillas, mesas, armarios, televisor,
teléfono privado y baños confortables. Algunos
incluso poseen una pequeña heladera que ya viene
con bebidas que se pagan al final de la estadía en
caso de que las consumas. Siempre están bien
ubicados, sea porque están en el casco céntrico de
la ciudad o por encontrarse en lugares turísticos
cerca de grandes atracciones.
Generalmente cuentan con servicio de comidas al
estilo de bares, en los horarios de mañana, tarde y
noche, además de una amplia oferta turística para
los viajeros mediante excursiones. La mayoría
incluye el servicio de botones, servicio de cuarto 24
horas, conserjes y servicio bilingüe en el espacio
designado a la recepción de los huéspedes. Son
hospedajes donde puedes quedarte a disfrutar de un
descanso extra gracias a sus comodidades.
Hoteles de cuatro estrellas
Estos hoteles están considerados de primera clase:
son lujosos, con comodidades amplias como
habitaciones grandes y lujosamente decoradas, que
incluyen accesorios tales como secador de pelos,
gel de baño y TV por Cable. También ofrecen una
serie de facilidades como: tienda del estilo duty free,
18
servicio de lavandería, centro de reuniones de
negocios y empresariales y centros de ocio, como
mesas de billar o cartas.
Cuentan con personal altamente capacitado que
incluye cheffs, botones y parqueadores plurilingües y
hasta guías que ofrecen recorridos y visitas por la
región. Siempre poseen servicio de bar y comidas
que se pueden recibir directamente en la habitación,
e incluso algunos tienen su parte de restaurante
abierta al público. Suelen tener salas de
conferencias para eventos empresariales o de
cualquier otro tipo, además de una excelente
ubicación, con suites de lujo, jacuzzi y buenas vistas
panorámicas. Ideal para disfrutar tanto fuera como
dentro del hotel para el viajero que busca descansar,
pero también realizar actividades de todo tipo
mientras se encuentra allí.
Hoteles de cinco estrellas
Estos hoteles de lujo se caracterizan por ofrecerte la
mejor atención y la más amplia gama de servicios,
que van desde espacio para piscinas, salones de
gimnasia con profesores y animadores infantiles
incluidos, hasta un servicio de guardería para niños,
shows y eventos casi todas las noches. Tienen un
espacio para las comidas y veladas con música en
vivo, además de una carta desarrollada por varios
cheffs especializados en la gastronomía de la región.
Las habitaciones son las más cómodas de todas las
que puedas encontrar, con espacios muy amplios y
todas las comodidades que van desde TV por cable
hasta servicio de limpieza y atención personalizada
19
las 24 horas, además de ofrecerte ubicaciones
inmejorables con vistas increíbles. Suelen incluir un
servicio de cóctel gratuito y entradas con descuentos
especiales para los eventos de la región. En estos
hoteles suelen organizarse congresos y reuniones
especiales dadas su amplia capacidad y la cantidad
de servicios que ofrece.
2.2.4. Sistema de costos ABC
El ABC fue generado como un método destinado a dar solución a
un problema que tiene lugar en la mayoría de las organizaciones
que utilizan el sistema tradicional de costeo, consistente ello en:
1. La incapacidad de reportar los costos de
productosindividuales a un nivel razonable de exactitud.
2. La incapacidad de proporcionar retroinformación útil para la
administración de la empresa a los efectos del control de
las operaciones.
Por tales circunstancias, los directivos de las empresas que venden
una variedad de productos y servicios toman decisiones cruciales
para la marcha de la organización, como la determinación de
precios, la composición de productos y la tecnología de procesos a
aplicar, basándose en una información de costos notoriamente
inexacta e inadecuada.
Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso de “costeo”
en el producto. Los costos se remiten al producto porque se
presupone que cada elemento del producto consume los recursos
en proporción al volumen producido. Por lo tanto, los atributos de
volumen del producto, tales como el número de horas de mano de
obra directa, horas máquina, cantidad invertida en materiales, se
utilizan como “direccionadores” para asignar costos indirectos.
20
Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en
cuenta la diversidad de productos en forma de tamaño o
complejidad. No existiendo tampoco una relación directa entre el
volumen de producción y el consumo de costos.
Al contrario de lo antes expresado, el Costeo Basado en
Actividades basa el proceso de costeo en las actividades; lo cual
implica que los costos se rastrean de las actividades a los
productos, basándose para ello en la demanda de productos para
estas actividades durante el proceso de producción. Por lo tanto,
los atributos de las actividades, tales como horas de tiempo de
preparación, o número de veces involucrados, se utilizan como
“direccionadores” para asignar los costos indirectos.
Como el número de la actividad mide los incrementos utilizados, el
ABC permite captar mejor los factores económicos subyacentes a
la operación de la empresa, lo que permite obtener costos de
productos más exactos.
2.2.5. USALI SYSTEM: Es el sistema de contabilidad que se
aplica en la industria hotelera y persigue, según su propia
declaración (American Hotel & Motel Association,1996), dos
objetivos:
Ofrecer un modelo contable que pueda ser adaptado con
facilidad por cualquier hotel con independencia de su
tamaño o categoría, y que al mismo tiempo sea útil para
todo tipo de usuarios, tanto internos como externos.
Al ser un modelo uniforme y estandarizado, posibilitar la
comparación entre distintos hoteles y cadenas hoteleras,
aun cuando estén operando con distinto régimen de
explotación o estén localizados en diferentes países.
Otros objetivos de USALI son los siguientes (American Hotel
& Motel Association, 1996 y Garvey, 2003):
21
Facilitar a los usuarios internos y externos de los estados
financieros de las instalaciones hoteleras, la comparación
de la posición financiera y ejecución operativa de una
instalación, en particular con tipos similares en la industria
del alojamiento, mediante la sugerencia o recomendación
de formatos y clasificadores de cuentas estándar que guíen
a las entidades hoteleras en la preparación y presentación
de los referidos estados.
Servir a las nuevas instalaciones en proceso de apertura
como sistema de contabilidad que puede adaptarse
rápidamente a las necesidades y requerimientos de la
entidad.
Ayudar a que el sistema de contabilidad utilizado en las
entidades hoteleras sea consistente con los principios de
contabilidad generalmente aceptados, mediante
recomendaciones basadas en los criterios de especialistas de
la actividad.
El USALI está estructurado en cuatro partes: es
Parte 1: Estados financieros Establece las formalidades del
balance de situación, cuenta de pérdidas y ganancias,
estado de flujos, fondos propios y las notas aclaratorias.
El USALI establece que tanto el balance de situación como los
estados de tesorería/flujos y la cuenta de resultados deben ir
acompañados de notas aclaratorias. Estas notas son obligatorias
aunque no existe limitación. El USALI menciona alguna de estas
notas aclaratorias, básicamente, las que considera que son
imprescindibles. Como por ejemplo: métodos de inventario y
valoración, políticas de amortización, etc…
Parte 2: Información analítica para cada departamento
En esta parte del USALI, describe detalladamente cómo se realiza
el cálculo del resultado de cada departamento. Da descripciones
22
detalladas de las características de cada tipo de costes para cada
departamento para que el usuario pueda identificarlos.
Parte 3: Ratios
Una de las novedades de esta décima edición es que define y
formula los distintos ratios aplicables para cada tipo de información
deseada.
Parte 4: Diccionario de gastos
Realiza una clasificación por departamentos de los distintos gastos
que pueden surgir en el día a día de cualquier proceso contable, en
este sector.
2.3 Definición Conceptual
1. Tecnologías de la información: Llamada también infotech, se
denomina así a la combinación de la tecnología de la
comunicación y la computación, en términos generales se puede
decir que describe cualquier tecnología que ayuda a producir,
manipular, almacenar, comunicar, además de esparcir
información.
Actualmente este término abarca muchos campos siendo de
aplicación en algunos como:
- Gerencia de datos
- Establecimiento de una red de la computadora
- Diseño de los sistemas de la base de datos
- Diseño del software
- Sistemas de información de gerencia
- Gerencia de sistema
2. Full costing: El método del costo completo o también costo por
absorción sostiene que todos los costos en que incurre la
empresa para producir y vender son costos que deben
incorporarse al costo final. En otras palabras, el costo final
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absorbe todos los costos de la explotación normal del período de
cálculo.
3. Directcosting: Es una técnica de cálculo y control de costos en el
que se imputan a cada producto o servicio como precio de costo
solamente el de su costo variable. De esta forma, al precio de
venta unitario se le resta el coste variable unitario, obteniendo el
margen bruto unitario o margen de contribución unitario para cada
producto. El margen bruto total es igual al número de unidades
por el margen bruto unitario, o bien, el importe de las ventas
menos el total de los costos variables. Sumando los márgenes
brutos totales de todos los productos obtenemos el margen bruto
de la empresa, al que restamos los costos fijos o de estructura
para obtener el beneficio.
4. USALI: UniformSystemfortheLodgingIndustry, en español el
Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria del Alojamiento
fue diseñado, adoptado y recomendado por la Hotel Asociación of
New York City en 1926. El prestigio e importancia de las
instituciones hoteleras, profesionales y educacionales que lo han
revisado y patrocinado durante más de siete décadas, han
permitido que este sistema se convierta en prácticamente la
norma o el sistema contable básico de la actividad del alojamiento
a escala internacional.
5. Revenuemanagement: Según Sheryl E. Kimes son aquellas
técnicas de gestión de ingresos que buscan el beneficio tanto del
cliente como del hotel (en nuestro caso) cuyo fin es vender el
producto correcto, al cliente correcto, en el momento correcto al
precio correcto.
6. Pax: Significa pasajeros en tránsito en los aeropuertos de las
ciudades.
24
7. OCDE: Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OECD) es el promover políticas que mejoren el
bienestar económico y social de las personas alrededor del
mundo.
La OECD proporciona un foro en el cual los gobiernos puedan
trabajar conjuntamente para compartir experiencias y buscar
soluciones a los problemas comunes. Nosotros trabajamos con
gobiernos que puedan entender qué conduce el cambio
económico, social y ambiental. Medimos la productividad y el flujo
comercial y de inversión a nivel mundial. Analizamos y
comparamos datos para predecir futuras tendencias. Fijamos
estándares internacionales en todo tipo de asuntos, desde la
seguridad en productos químicos y plantas nucleares hasta la
calidad de los pepinos.
8. PBI: Producto Bruto Interno es el valor monetario de los bienes y
servicios finales producidos por una economía en un período
determinado. EL PIB es un indicador representativo que ayuda a
medir el crecimiento o decrecimiento de la producción de bienes y
servicios de las empresas de cada país, únicamente dentro de su
territorio. Este indicador es un reflejo de la competitividad de las
empresas.
9. Competencia: Situación en la que existe un indeterminado
número de compradores y vendedores, que intentan maximizar su
beneficio o satisfacción, y en la que los precios están
determinados únicamente por las fuerzas de la oferta y demanda
10.Hotel: Es un edificio planificado y acondicionado para otorgar
servicio de alojamiento a las personas temporalmente y que
permite a los visitantes sus desplazamientos. Los hoteles proveen
a los huéspedes de servicios adicionales como restaurantes,
piscinas y guarderías. Algunos hoteles tienen servicios de
25
conferencias y animan a grupos a organizar convenciones y
reuniones en su establecimiento.
11.Albergues turísticos: Son establecimiento que atiende al turismo
durante estancias que suelen ser entre varios días y varias
semanas. Suelen ser económicos y entre ellos cabe destacar los
albergues juveniles. Estos frecuentemente alquilan camas en un
dormitorio y comparten baño, cocina y sala de estar aunque
muchos disponen también de habitaciones privadas.
12.Moteles: Son establecimientos situados en las proximidades de
carreteras que facilitan alojamiento en departamentos con garaje
y entrada independiente para estancia de corta duración. Se
encuentra fuera del núcleo urbano o como mínimo en las afueras
de los mismos.
13.Cadenas Hoteleras: Son aquel conjunto de empresas agrupadas,
en forma de concentración vertical, con distintas fórmulas de
propiedad y de gestión cuya finalidad es la de obtener una mayor
rentabilidad, una situación de poder, control y prestigio en el
mercado nacional e internacional.
Las principales características de las diferentes clases de cadenas
son:
Cadena formada por hoteles nacionales propios.
Cadena internacional formada por hoteles propios situados en
varios países.
Cadena formada por hoteles propios y hoteles adheridos.
Cadena formada por hoteles propiedad de particulares, pero
gestionados y administrados bajo la firma de una cadena.
Cadenas de hoteles gestionados a base de franquicias.
26
14.BRANDING: proceso de creación de una marca, donde se
destacan valores y conceptos relacionados con un modo de vida
concreto, con una forma de sentir, vivir y pensar.
Las marcas deben establecer una conexión emocional con el
cliente. El branding se dirige a los sentimientos, a los deseos más
profundos de los consumidores.
15. FRANQUICIA: Es un derecho o privilegio otorgado a una persona
o corporación, para ejercer ciertos derechos. Por analogía, en
comercio, se aplica al privilegio otorgado a terceros por un
productor para mercadear sus productos, en un área
determinada.
Es un sistema para la distribución de productos y servicios bajo
una marca reconocida en el mercado. Gracias a esto, la empresa
"madre" puede trasmitir su experiencia, conocimientos y
productos a otros emprendedores interesados en desarrollar su
actividad empresarial
16.Benchmarking: proceso sistemático y continuo para evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo
en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o
benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo
que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores
prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el
conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.Destinada a
lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de
los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del
desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables,
indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos
mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser
la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie
quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que
27
transforman esos resultados comparativos en premios o castigos
sobre los ingresos del empresario
17.Ratios: Son coeficientes o razones que proporcionan unidades
contables y financieras de medida y comparación, a través de las
cuales, la relación (por división) entre sí de dos datos financieros
directos, permiten analizar el estado actual o pasado de una
organización, en función a niveles óptimos definidos para ella.
En relación a la comparación de los datos, ésta debe cumplir ciertas condiciones:
Los datos financieros que se relacionan, deben corresponder a un mismo momento o período en el tiempo.
Debe existir relación económica, financiera y administrativa entre las cantidades a comparar.
Las unidades de medida en las cuales están expresadas las cantidades de ambos datos a relacionar, deben ser consistentes una con otra.
18.CONTROL ADMINISTRATIVO: Plan de organización, así como
métodos y procedimientos relacionados con la eficiencia operativa
y la adhesión a la política de la administración y que -por lo
común- solo indirectamente tienen que ver los controles
contables.
Incluyen (pero no se limitan) los registros relacionados con el
proceso de decisión, que lleva a la autorización de operaciones
por parte de la gerencia, que constituye el punto de partida para
establecer el control contable de tales transacciones.
19.CONTROL DE COSTES: Procedimiento contable de medición y
comparación de costes reales con predeterminados o estándar.
Rel.: Contabilidad interna.
20.CONTROL DE GESTIÓN: Proceso mediante el cual una empresa
se asegura que las realizaciones, como parte del proceso
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administrativo, concuerdan con la planificación y, a través del que
se han de identificar las desviaciones para tomar las oportunas
medidas correctivas, asegurando el empleo eficaz de los recursos
obtenidos en el cumplimiento de los objetivos.
Rel.: Planificación estratégica.
21.CONTROL DE LA CALIDAD: Es uno de los "conceptos
estratégicos" de mayor importancia para el proceso de cambio
experimentando en estos últimos años en la organización técnica,
administrativa y gerencial de la empresa. Se trata de mantener un
grado permanente de "control de calidad de los productos",
tendente a demostrar en el mercado, que cada empresa tiene la
"calidad excelsa del mejor producto" entre toda la competencia.
Esta modalidad ha sido fruto de la experiencia exitosa de las
industrias japonesas, que han servido de modelo, a partir de la
década de los ochenta.
Rel.: Costes de reprocesos.
22.CONTROL DE LA MANO DE OBRA: Control del factor trabajo que
se instrumenta a través de un análisis exhaustivo vinculado
fundamentalmente a dos elementos: por un lado, se deberá llevar a
cabo un seguimiento del coste que ha soportado la empresa en
relación a este factor, y que vendrá definido en función de la
remuneraciones que ha percibido el mismo; por otra parte, se
llevará a cabo una evaluación de la ejecución que supondrá
enjuiciar al eficiencia o la ineficiencia con la que ha trabajado en un
determinado ejercicio el factor humano.
Es por ello que podrán determinarse, en relación a este factor, dos
desviaciones fundamentalmente: a) Desviación técnica o en
eficiencia: que se calculará por diferencia entre las horas reales
trabajadas y las horas que según los datos estándares deberían
haberse trabajado para la producción realmente alcanzada; dicha
diferencia se multiplicará por el coste horario estimado de la mano
de obra directa. b) Desviación económica o en tasas: a través de la
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cual se comparará la tasa real horaria con que se ha retribuido este
factor y la tasa estándar recogida en el presupuesto
correspondiente; dicha diferencia se multiplicará por las horas
realmente trabajadas.
Rel.: Desviación en eficiencia.
2.4 Formulación de la Hipótesis
2.4.1. Hipótesis principal
La contabilidad de costos y la forma de gestión por medio de
un cuadro de mando integral adecuado y estructurado a la
forma de organización industrial hotelera influye
grandemente en la toma de decisiones óptimas en el Sector
Hotelero Español
2.4.2. Hipótesis específica
1. La asignación de los ingresos y gastos en el sector
hotelero deben fijarse de acuerdo a la magnitud de
operaciones que se realizan cotidianamente.
2. El análisis del verdadero procedimiento y aplicación
del sistema de contabilidad USALI, nos ayudara a verificar la
influencia de este aplicado al sector hotelero.
3. El cuadro de mando integral tiene que estar
formulado de acuerdo a la realidad organizativa de la
industria que estandarice la forma de gestión en el Sector
Hotelero en España
CAPITULO III METODOLOGÍA
3.1. Diseño metodológico
30
3.1.1. Método de Investigación: El Método utilizado en el presente
proyecto de investigación es el Método Científico.
3.1.2. Diseño de Investigación: En el presente proyecto de investigación
se utilizó la investigación de diseño no experimental.
3.2. Población y Muestra
3.2.1 Población
Se identifica como población a la Industria
Hotelera.
3.2.2 Muestra
Las cadenas de Hoteles en España, pues
realizamos el análisis de un sistema de cuadro
integral para este tipo de sector.
3.3. Operacionalización de variables
3.3.1 Variable Independiente (Vi=V1)
Contabilidad de gestión hotelera: Es una rama
de la contabilidad que tiene por objeto la
captación, medición y valoración de la circulación
interna, así como su racionalización y control. Su
fin es optimizar la eficiencia de proporcionar a la
organización la información en costos y poder
ser más competitivos.
Tabla 1.1. Cuadro de la variable independiente
VARIABLESDEFINICION
CONCEPTUALINDICADOR INDICE
CONTABILIDAD DE GESTION HOTELERA
Es una rama de la contabilidad que
tiene por objeto la captación, medición y valoración de la
circulación interna, así como su
racionalización y control. Su fin es
optimizar la eficiencia
Industria hotelera
Turismo
Mercado
Contabilidad de Gestión
Planeamiento estratégicoSistemas de AtenciónCiclo del Negocio
Contabilidad de costos
Costos fijosCostos variables
31
de proporcionar a la organización la información en
USALI SYSTEM
3.3.2 Variable Dependiente (Vd=V2)
Formulación de un cuadro de mando integral: Es
una herramienta de control empresarial que
permite establecer y monitorear los objetivos de
una empresa y de sus diferentes áreas y
unidades.
Tabla 1.2. Cuadro de la variable dependiente
VARIABLESDEFINICION
CONCEPTUALINDICADOR INDICE
FORMULACION DE UN
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
Es una herramienta de control empresarial
que permite establecer y monitorear los objetivos de una
empresa y de sus diferentes areas y
unidades.
Perspectiva financiera
FinanciamientoPresupuestoRatios
Perspectiva del cliente
PrecioCalidad del servicioTecnologías de la información
Perspectiva interna
MarketingVentaja competitiva
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Recursos HumanosTecnologias de la informacionInnovación
3.4. Técnicas de recopilación de datos
Observación sistemática directa: Se emplea esta
técnica para ver la influencia en la toma de decisiones y
las ventajas de la aplicación de un sistema uniforme al
sector hotelero.
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Observación sistemática indirecta: Con el uso de esta
técnica podremos encontrar aquellos acuerdos que
señalan la aplicación o no de un sistema contable.
Entrevista estructural: Se realiza a expertos que
cuentan con negocios que dan servicios de alojamiento.
Entrevista no estructural: Con esta información
recopilada a expertos teóricos sobre la materia de la
contabilidad de gestión podremos conocer la
implicancia de esta en la organización.
3.5. Técnicas para el procesamiento de la información
Las técnicas a usarse para el proyecto de investigación
son la observación, entrevista a los expertos del sector
y la encuesta.
3.6. Aspectos éticos
Se reservan los derechos del autor.
CAPITULO IV RECURSOS Y CRONOGRAMA
4.1. Recursos
33
4.2.
4.2 Cronograma
TABLA 4.2
MESES
Abril Mayo Junio Julio
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PARTIDAS PRESUPUESTARIAS SUBTOTAL TOTAL
02 BIENES 50.00
02.06 Útiles de escritorio 50.00
03 SERVICIOS 680.00
03.01 Pasajes, viáticos y asignaciones 100.00
03.07 Estudios de investigación 500.00
03.09 Movilidad Local -
03.16 Publicación 10.00
03.17 Impresión 10.00
03.19 Encuadernación 10.00
03.29 Otros 50.00
07 ESTUDIOS 100.00
TOTAL 930.00
ACTIVIDADES
Agosto
1. Recopilación de datos X X
2. Elaboración del
Proyecto de
Investigación
X X
3. Revisión del Proyecto
de InvestigaciónX X X
4. Informe final del
proyecto
X
5. Sustentación del
Proyecto de
Investigación
X
V FUENTES DE INFORMACION
5.1. Bibliografía
1. Campa Planas F. La contabilidad de gestión en la industria
hotelera: Estudio sobre su implantación en las cadenas hoteleras
en España.[Tesis Doctoral]. :Universitat Rovira i Virgili; 2004.
2. Un Sistema Abc para el Sector hotelero [en Línea]. [Fecha
de acceso 30 abril de 2011].
URL disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/sistemabc.htm
3. La contabilidad de gestión como fuentede información para
el análisis económicode la empresa [en Línea].[Fecha de acceso
30 abril de 2011].
URL disponible en:
35
http://www.cepc.es/rap/Publicaciones/Revistas/11/
RECP_075_061.pdf
4. Ahmed Riahi-Belkaoui: "The New Foundations of
Management Accounting". QuorumBooks. 1992
5. Iglesias Sánchez José Luis.Capítulo de la obra: Elementos
de Contabilidad de Gestión. Ediciones AECA. Coordinador: Jesús
Lizcano Alvarez. 1994) versión PDF.
6. Lizcano AlvarezJesus. ”La contabilidad de gestión como
instrumento de optimización en el espacio microeconómico.
1999. Versión PDF
7. Organización para la cooperación y el desarrollo económico
(OECD) [en Línea].[Fecha de acceso 30 junio de 2011].
URL disponible en:
http://www.oecd.org/pages/
0,3417,es_36288966_36288120_1_1_1_1_1,00.html.
8. Gonzales Gomez, Jose Ignacio. Contabilidad de costes y
de gestión. 2001. Versión PDF
9. Curso de contabilidad interna. Antonio López Díaz y
Manuel Menéndez Menéndez.:. Editorial AC. Madrid 1989.
Version PDF.
10. Producto Bruto Interno. [en Línea].[Fecha de acceso 02
julio de 2011].
URL disponible en:
http://www.economia.com.mx/producto_interno_bruto.htm
36
11. Competencia de mercado en la economía [en Línea].
[Fecha de acceso 02 julio de 2011].
URL disponible en:
http://www.economia48.com/spa/d/competencia/competencia.htm
12. Ph.D GALLEGOS Armando. Balanced Score Card y la
Gerencia estratégica. GERENS. 2007. Versión PDF.
13. CamósPaz, Marta. La contabilidad en el sector hotelero.
UniversitatAbatOliba CEU. Año 2009. Versión PDF
14. Impacto de la globalización en la industria hotelera. Artículo
científicoAÑO 2002. Versión PDF.
15. TOP TEN de Cadenas Hoteleras en el Mundo [en Línea].
[Fecha de acceso 16 julio de 2011]
URL disponible en:
http://www.expansion.com/2010/11/24/empresas/transporte/
1290635432.html
16. Definición aplicación actual del branding en las empresas
[en Línea].[Fecha de acceso 20 julio de 2011]
URL disponible en:
http://brandingelsalvador.wordpress.com/2008/05/08/definicion-
de-branding/
17. Ciudad Gomez, Adelaida. “Uniform system of accounts for
the lodging industry: Presente y futuro”. 2006. Version PDF
18. Hkmk Consultores. “Ratios financieros2. 2006 Versión PDF
19. Vacas Guerrero Catalina. “NORMALIZACIÓN CONTABLE
DEL SECTOR DE LA HOSTELERIA. Una propuesta de
adaptación del pían general decontabilidad al sector”. 1999.
Versión PDF.
37
20. Fregona de Costamagna, Rosana. “El plan de estudio
contable y las demandasde la actualidad”. Revista del Instituto
Internacional de Costo. 2007. Versión PDF
21. FederaciónEspañola De hostelería. [en Línea].[Fecha de
acceso 02 agosto de 2011]
URL disponible en:
http://www.fehr.es/
22. Glosario de Contabilidad de Gestión.[en Línea].[Fecha de
acceso 02 agosto de 2011]
URL disponible en:
http://www.observatorio-iberoamericano.org/Relacion%20de
%20Terminos%20Glorario%20Iberoam.htm
VI ANEXOS
PRINCIPALES CADENAS HOTELERAS EN EL MUNDO QUE PERTENECEN
A LA ASOCIACION DE CADENAS HOTELERAS ESPAÑOLAS
D. Javier Illa HESPERIA Hoteles
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D. Gabriele Burgio NH HotelesD. Miguel Gargallo Grupo Hotelero GARGALLOD. Gabriel Felip OCCIDENTAL HotelesD. Joan Molas H10 HotelsD. José Antonio Fernández Hoteles CELUISMAD. Amancio López Seijas HOTUSAD. Javier Garro SERCOTELD. Demetrio Siles G.S.M. HotelesDª Mª Jesús Santos Hoteles SANTOSD. Antonio Catalán AC HotelesD. Justino Pérez BEATRIZ HotelesD. Santiago Twose EXPO Hoteles& ResortsD. Antoni Costa PARADORES DE TURÍSMOD. Juan GaspartSolves Grupo HUSAD. Juan A. Gutiérrez-Herrero ESPAHOTELD. Jorge Caballé SERVI GROUP HotelsD. José A. López Esteras JALE HotelesD. José Luis Diana BEST WESTERN ESPAÑAD. Juan Escudero RAFAEL HotelesD. Carlos Miranda HOTASAD. Fernando de las Heras ELBA HotelesD. Javier Berastain BARCELÓ HotelesD. Pablo Servera BLAU Hotels&ResortsD. Abel Matutes FIESTA HotelesD. José de Luna ESPERANZA HotelesD. Nelson Abal MARINA HotelsD. Pedro Matutes MATURSA-SIRENIS HotelsD. Miguel Moratinos MILL BAY HotelsD. Pedro Mir OLA HotelsD. Luis Carrasco PALMIRA HotelsD. Pablo Piñero PIÑERO HotelesD. Miguel Miralles ROC HotelsD. TomásMassanet SUNWINGD. Francisco Miralles T.H.B. HotelsD. Miguel Codolá VALENTÍN HotelsD. Pedro Pascual VIVA Hotels&ResortsDª. Nuria Martínez FONTECRUZ HotelesD. Bernardo Quetglas BQ HotelesD. JaimeBatle Cadena MARD. Manuel Valenzuela Hoteles CATALONIAD. Jaime Bauzá PROTUR Hotelsy la Agrupación de Cadenas Hoteleras de Baleares
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