propuesta de diseño organizacional basada en el modelo de
Post on 31-Dec-2016
234 Views
Preview:
TRANSCRIPT
IINNSSTTIITTUUTTOO PPOOLLIITTÉÉCCNNIICCOO NNAACCIIOONNAALL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
DISEÑO ORGANIZACIONAL BASADO
EN EL MODELO DE SISTEMAS VIABLES PARA HOTELES CINCO ESTRELLAS
TESIS
QQUUEE PPAARRAA OOBBTTEENNEERR EELL GGRRAADDOO DDEE MMAAEESSTTRRÍÍAA EENN CCIIEENNCCIIAASS EENN
IINNGGEENNIIEERRÍÍAA DDEE SSIISSTTEEMMAASS
PPRREESSEENNTTAA::
YYEESSEENNIIAA AANNAACCLLEETTOO GGUUIILLLLÉÉNN
DIRECTORES DE TESIS:
DDRR.. RRIICCAARRDDOO TTEEJJEEIIDDAA PPAADDIILLLLAA
DDRR OOSSWWAALLDDOO MMOORRAALLEESS MMAATTAAMMOORROOSS
JULIO 2012
ÍNDICE GENERAL
Dedicatorias…………………………………………………………………………… I
Resumen………………………………………………………………………………. III
Abstract………………………………………………………………………………… IV
Siglas y Abreviaturas………………………………………………………………… V
Lista de figuras……………………………………………………………………….. VI
Lista de tablas………………………………………………………………………… VII
Glosario………………………………………………………………………………… VIII
Esquema de tesis…………………………………………………………………….. XII
Capítulo 1. Introducción…………………………………………………………….. 1
1.1. Contexto…………………………………………………………………………. 2
1.2. Problemática…………………………………………………………………….. 1
1.3. Justificación……………………………………………………………………… 13
1.4. Objetivos…………………………………………………………………………. 15
1.5. Marco metodológico……………………………………………………………. 16
Capítulo 2. Marco Teórico – Conceptual............................................................ 22
2.1. Ciencia de Sistemas……………………………………………………………. 23
2.2. El sistema turístico y la hotelería………………………………………………. 25
2.3. La logística y los hoteles……………………………………………………….. 28
2.4. Las estructuras organizacionales y los hoteles………………………………. 32
Capítulo 3 Diagnóstico de la situación actual y diseño de la propuesta……. 34
3.1. Situación del problema no estructurado y expresado….…………………….. 35
3.2. Definición raíz de los sistemas relevantes……………………………………. 41
3.3. Consideraciones del modelo conceptual con el Modelo de Sistemas Viables. 44
3.4. Diseño organizacional..…………………………………………………………. 53
Capítulo 4 Caso Práctico……………………………………………………………. 59
4.1. Validación del modelo…………………………………………………………… 60
4.2. Comparación de las consideraciones de sistemas con la realidad…………. 64
4.3. Cambios deseados y factibles y acciones para mejorar la situación……….. 68
Conclusiones…………………………………………………………………………….. 70
Recomendaciones y trabajos futuros……………………………………………….. 73
Referencias.……………………………………………………………………………… 74
Anexos…………………………………………………………………………………….. 77
A1. Secretaría de Turismo. Indicadores estadísticos del sector 2000 – 2012. … 78
A2 Estudio sobre la relevancia económica del turismo de reuniones en México. 105
A3. XII CONGRESO NACIONAL DE INGENIERÍA ELECTROMECÁNICA Y DE
SISTEMAS, IPN (noviembre 2010)…………………………………………… 109
A4. VI CONGRESO INTERNACIONAL DE INGENIERÍA ELECTROMECÁNICA
Y DE SISTEMAS, IPN (noviembre 2011)……………………………………………. 112
I
DEDICATORIAS
A DIOS
Porque siempre has estado a mi lado.
Porque me has dado la oportunidad de amar.
Porque todo lo que soy y cuanto tengo es gracias a ti.
AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Por brindarme el apoyo en la realización de este trabajo.
A MIS MAESTROS
Por su dedicación, paciencia y enseñanzas.
A MIS DIRECTORES DE TESIS
DOCTOR RICARDO TEJEIDA PADILLA
Por su confianza, por abrirme las puertas para estudiar esta maestría y por todo su apoyo.
DOCTOR OSWALDO MORALES MATAMOROS
Por su paciencia, consejos, enseñanzas y por su apoyo en todo momento.
A MI HERMANAS
Por que pese a todo siempre están ahí.
A BLANCA ANTONIA
Por sus porras en esos momentos de debilidad, por su apoyo y cariño, por ser la mejor hermana mundo.
II
A MI MADRE
GRABRIELA GUILLÉN
Por ser un ejemplo de superación y sobre todo porque su imagen, sus consejos y su amor siguen presentes en mí.
A MI PADRE
ANTONIO ANACLETO
Por su ejemplo de vida, por confiar en mí, por sus consejos y por su apoyo incondicional en todo aspecto de mi vida.
AL AMOR DE MI VIDA
CÉSAR MEDINA
Por confiar en mí, por apoyarme en todos mis sueños y metas, por su amor incondicional, por regalarme lo más hermoso de mi vida.
A MIS DOS AMORES
FÁTIMA MEDIANA Y PALOMA MEDINA
Por existir, por sus sonrisas, por ser la fuerza que me impulsa a culminar todas mis metas, pero sobre todo por llenar de magia con su presencia mi
vida.
CON MUCHO CARIÑO Y ESTIMACIÓN A USTEDES FAMILIARES Y AMIGOS A
QUIENES PERTENECÍA PARTE DEL TIEMPO DEDICADO A ESTA TESIS.
Y A TODOS AQUELLOS QUE DIRECTAMENTE O INDIRECTAMENTE ME
AYUDARON EN EL DESARROLLO DE ESTE TRABAJO.
A TODOS USTEDES CON EL CORAZÓN EN LA MANO
GRACIAS
III
RESUMEN
DISEÑO ORGANIZACIONAL BASADO
EN EL MODELO DE SISTEMA VIABLES PARA HOTELES CINCO ESTRELLAS.
Las estructuras organizacionales actuales de los hoteles, se basan en esquemas
tradicionales o neoclásicos de la administración. Sin embargo, hoy en día es necesario
para las empresas ser más flexibles para poder adaptarse al nuevo contexto, tal es el
caso de los hoteles. Los hoteles independientes de categoría cinco estrellas de México,
enfrentan de manera cotidiana un ambiente cambiante de competencia y de nuevas
exigencias de servicio, lo cual genera la necesidad de cambio en su diseño organizacional
con base a nuevos esquemas que le proporcionen mayor flexibilidad y capacidad de
adaptación.
Para abordar la problemática encontrada, se utilizan conceptos como el del sistema
turístico y la hotelería, las estructuras organizacionales y la logística. Se lleva a cabo un
diagnóstico y una propuesta utilizando la Metodología de Sistemas Suaves y el Modelo de
Sistemas Viables. El modelo al que se llega se contrasta con la realidad y se valida
utilizando como objeto de estudio un hotel independiente de categoría cinco estrellas.
Al final del trabajo se ilustra una propuesta corregida basada en el Modelo de Sistemas
Viables el cual contempla una estructura organizacional flexible que considera tanto lo
interno como lo externo, una dirección cooperativa, la toma de decisiones
descentralizada, la acción humana con iniciativa innovadora y los canales necesarios para
el flujo de información.
.
IV
ABSTRACT
ORGANIZATIONAL DESIGN BASED ON THE VIABLE SYSTEM MODEL FOR FIVE
STAR HOTELS
Current organizational structures of hotels are based on a traditional or neoclassical
schema management. However, today it is necessary for companies to be more flexible
for being adapted to the new environment; such is the case of hotels. Independent Five
star hotels of México daily face a changing environment of competition and new service
demands; this generates the need for change in organizational design based on new
schemes that provide greater flexibility and adaptability.
To face the found problem, are used concepts such as tourism system and hospitality,
organizational structures and logistics. A diagnostic and a proposal are carried out using
the Soft Systems Methodology and the Viable Systems Model. The model which is
reached is contrasted with the reality and it is validated using an independent five star
hotel as a study case.
At the end of the paper is illustrated a revised proposal based on the Viable System Model
which provides a flexible organizational structure that considers both internally and
externally, a cooperative management, decentralized decision making, human action with
innovative initiative, and the necessary channels for the flow of information.
V
SIGLAS Y ABREVIATURAS
BANXICO Banco de México
CPTM Consejo de Promoción Turística de México
CSTM Cuenta Satélite del Turismo en México
CESTUR Centro de Estudios Superiores de Turismo
Depto. Departamento
FMI Fondo Monetario Internacional
INEGI Instituto Nacional de Estadística y Geografía
MS Management Science
mdd Millones de dólares
OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
OMT Organización Mundial del Turismo
ONU Organización de las Naciones Unidas
OR Investigación de Operaciones
PIB Producto Interno Bruto
PND Plan Nacional de Desarrollo
SCNM Sistema de Cuentas Nacionales de México
SECTUR Secretaría de Turismo
SI Sistemas de Información
SM System Methodologies
SSM Soft System Methodologies
TGS Teoría General de Sistemas
TIC Tecnologías de Información y Comunicación
VI
LISTA DE FIGURAS
Fig. 1.1.1. Llegadas por turismo internacional para el periodo
comprendido entre Enero – Abril del 2008 al 2010.
2
Fig. 1.1.2. Composición de las Actividades Turísticas (Estructura
porcentual).
5
Fig. 1.1.3. Oferta Nacional de Cuartos de Hotel 2001 – 2010. 9
Fig. 1.5.1. Metodología de Sistemas Suaves. 18
Fig. 1.5.2. Modelo de Sistemas viables. 20
Fig. 1.5.3. Visión general de la metodología con el trabajo. 21
Fig. 2.3.1. Los elementos en la cadena logística de un hotel. 29
Fig. 3.1.1. Estructura organizacional de un hotel cinco estrellas 37
Fig. 3.1.2. Sistema de un hotel cinco estrellas. 38
Fig. 3.1.3. Simbología de la visión rica del sistema bajo estudio. 40
Fig. 3.1.4. Visión rica del sistema del hotel caso de estudio. 40
Fig. 3.2.1. El proceso de transformación. 41
Fig. 3.3.1. Sistema 1. 46
Fig. 3.3.2. Sistema 2. 48
Fig. 3.3.3. Sistema 3. 49
Fig. 3.3.4. Modelo basado en el VSM y Logística para un hotel cinco
estrellas.
52
Fig. 3.4.1. Modelo basado en el VSM y Logística para un hotel cinco
estrellas indicando los responsables de cada sistema del
modelo
54
Fig. 3.4.2. Organigrama de la estructura organizacional propuesta para un
hotel cinco estrellas
55
Fig. 3.4.3. Relaciones entre los elementos de la estructura organizacional
propuesta para un hotel cinco estrellas.
58
Fig. 4.1.1. Estructura organizacional del hotel cinco estrellas en estudio. 61
Fig. 4.1.2. Sistema del hotel caso de estudio. 63
Fig. 4.3.1. Organigrama propuesto para el hotel caso de estudio. 69
VII
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1.1. Clasificación de los hoteles en la Ciudad de México.
10
Tabla 3.1.1. Porcentaje de ocupación por zona turística 2001 – 2012.
35
Tabla 3.2.1. Visión positiva y negativa de los involucrados en el sistema bajo
estudio. 43
Tabla 3.3.1. Servicios complementarios de hotelería y sus requerimientos.
45
Tabla 3.3.2. Módulos ERP para el sistema 1.
47
Tabla 3.3.3. Módulos ERP para el sistema 2.
49
Tabla 3.3.4. Módulos ERP para el sistema 3.
50
Tabla 3.4.1. Funciones y Responsables en el VSM para un hotel cinco estrellas.
53
Tabla 3.4.2. Gerencias con sus funciones para un hotel cinco estrellas.
57
Tabla 4.2.1.
Comparación de la propuesta con la realidad parte 1 (Departamentos)
en el hotel cinco estrellas en estudio.
65
Tabla 4.2.2. Comparación de la propuesta con la realidad parte 2 para el hotel cinco estrellas en cuestión.
66
Tabla 4.2.3. Diferencias entre el sistema actual y el propuesto.
67
VIII
GLOSARIO
Actividades turísticas. Corresponde a los procesos de producción que realizan las
empresas que están estrechamente relacionadas con el turismo.
Administración. Es la aplicación del proceso administrativo (planeación, organización,
dirección y control) en cualquier organización con o sin ánimo de lucro.
Ambiente. Es el medio que rodea externamente al sistema.
Bienes. Son objetos físicos sobre los que es posible establecer derechos de propiedad,
que pueden ser utilizados para producir otros bienes o servicios, con objeto de satisfacer
necesidades de la sociedad.
Diagnóstico. Son las interpretaciones de un conjunto de expertos sobre lo que está bien
o mal, dentro y fuera de un sistema. Esta interpretación se realiza sobre la base de datos
y hechos recogidos y ordenados con la intención de observar cualquier situación y sus
tendencias.
Elementos de un sistema. Son las partes o componentes que lo constituyen y que
operan y llevan a cabo las funciones necesarias para lograr la finalidad del sistema.
Entrada. Es la fuerza de arranque del sistema, son los elementos de los cuales el sistema
puede disponer para su propio provecho.
Estrategia. Es un camino o rumbo a seguir. Es un conjunto de acciones planificadas
sistemáticamente
Gasto turístico. Es todo aquel gasto originado del consumo efectuado por un visitante o
por cuenta de él durante su desplazamiento y estancia en un lugar de destino.
Gestión. Es llevar a cabo el manejo de algún negocio o actividad que hace posible la
realización de los objetivos.
Homeostasis. Es la capacidad de mantener un equilibrio dinámico obtenido por el
autocontrol, es la capacidad que tiene el sistema de mantener ciertas variables dentro de
límites, inclusive cuando los estímulos del medio externo fuerzan esas variables a asumir
valores que rebasan los límites de la normalidad.
IX
Hospitalidad. Es la cualidad de acoger y agasajar con amabilidad y generosidad a los
clientes de un hotel para disfruten al máximo posible su instancia en el mismo.
Hotel. Es un edificio planificado y acondicionado para otorgar servicio de alojamiento a las
personas temporalmente y que permite a los visitantes sus desplazamientos. Los hoteles
brindan servicios adicionales como restaurantes, gimnasio, spa, servicio de lavandería,
conexión Internet, piscina, etc. Algunos hoteles tienen servicios de conferencias y animan
a grupos a organizar convenciones y reuniones de en su establecimiento.
Hotelería. Es el nombre que se asigna a las actividades económicas consistentes en la
prestación de servicios de alojamiento al turista.
Información. Es un conjunto organizado de datos procesados, que permite reducir la
incertidumbre respecto de algo y que permite planear y programar el comportamiento o
funcionamiento del sistema.
Industria Turística- Dícese del conjunto de negocios destinados a la satisfacción de
necesidades de los turistas que visitan un país o región, por ejemplo los hoteles.
Flexibilidad. Se refiere a que las organizaciones (incluyendo los hoteles) tengan la
facilidad para adaptarse a las circunstancias del entorno.
Modelo conceptual. Es la abstracción simplifica que se tiene de la realidad plasmada de
manera que permita apreciar el sistema en su totalidad.
Metodología de Sistemas Suaves. Es una técnica cualitativa, en donde se abordan
problemas no estructurados, aunque también se puede aplicar en sistemas estructurados.
Pernoctar. Acción de los visitantes que al menos permanecen una noche en el lugar
visitado.
Planeación estratégica. Es el proceso mediante el cual una organización (este caso un
hotel) desarrolla e implementa estrategias para alcanzar propósitos u objetivos. Dichas
estrategias son planes de acción que resultan de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la organización.
Proceso. Es el conjunto de acciones para transformar los insumos y dar como resultado
los productos.
X
Proceso cibernético. Proceso de la comunicación que integra a los sistemas y el control
que regula su comportamiento.
Producto Interno Bruto. Es una medida que expresa el valor monetario de la producción
de bienes y servicios finales de un país durante un período determinado.
Retroalimentación. Proceso donde las salidas se convierten en entradas de un mismo
sistema, lo cual permite realizar una autoevaluación del sistema con el propósito de saber
si está cumpliendo su objetivo, de lo contrario se deben generar medidas correctivas.
Salida o producto. Es la finalidad para la cual se reunirán los elementos y las relaciones
del sistema.
Servicios. Tienen la característica de ser consumidos en el momento en que se
producen.
Servicio turístico. Es el producto de la planta turística que en definitiva consume el
turista. Los hoteles ofrecen el servicio de hospitalidad entre otros.
Sistema. Grupo de elementos interdependientes o que interactúan regularmente
formando un todo. Conjunto de subsistemas coordinados e interrelacionados para
alcanzar un fin en común.
Servicios de hospitalidad. Es aquel servicio con calidad no sólo laboral, sino también
humana, que hace sentir al turista como si estuviera en casa.
Sistema de actividad humana.- Sistema nocional (que no son descripciones del mundo
real) que expresa alguna actividad humana de propósito definido.
Sistema suave. Es aquel que puede adoptar varios estados, debido a las condiciones del
medio preservando su identidad original a pesar de las influencias.
Subsistema.- Sistema incluido dentro de un sistema mayor.
Transformación. Es la evolución de un sistema hacia un nuevo estado producida por la
influencia del ambiente.
XI
Turismo. Es aquel que comprende las actividades que realizan las personas durante sus
viajes y estancias en lugares distintos a su entorno habitual, por un periodo de tiempo
consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, por negocios y otros.
Turismo de internación. Son turistas internacionales que visitan un país, caso concreto
México, con la característica de pernoctar aunque sea una noche dentro del país. Son los
de mayor importancia en materia de turismo internacional, pues son los que al tener una
mayor estadía, hacen un mayor uso de los servicios turísticos y por supuesto realizan un
mayor gasto.
Turismo de negocios. Aquel que se desarrolla con objeto o fin de llevar a cabo un
negocio o un acuerdo comercial, se desarrolla entre empresas por lo general.
Turista. Comúnmente se ha entendido por turista a la persona que viaja por distracción,
paseo o vacaciones.
Viabilidad de un sistema abierto. Capacidad de supervivencia y adaptación de un
sistema en el ambiente en constante cambio.
XII
ESQUEMA DE TESIS
El presente trabajo, soportado por la Ciencia de Sistemas, está orientado al diseño
organizacional basado en el VSM para hoteles independientes categoría cinco estrellas
de México. Por consiguiente, para alcanzar los objetivos planteados en este trabajo, esta
investigación se conforma de cuatro capítulos.
En el Capítulo 1. Introducción, se encuentra el contexto de la industria hotelera, se
describe la problemática y la justificación de la investigación, se mencionan los objetivos y
se establecen las herramientas sistémicas que soportan la presente investigación (marco
metodológico).
En el Capítulo 2. Marco Teórico – Conceptual, se han definido los conceptos que
sustentan teóricamente todos los elementos de importancia para la solución del problema,
referentes a la Ciencia de Sistemas, el turismo, la logística y las estructuras
organizacionales.
En el Capítulo 3. Diagnóstico de la situación actual y Diseño de la propuesta, se muestra
la situación del problema no estructurado y expresado, se presenta la definición raíz de
los sistemas relevantes, se hace la consideración del modelo conceptual con el Modelo de
Sistemas Viables.
En el Capítulo 4. Caso práctico, por último, en este capítulo se contrasta con la realidad
las consideraciones de sistemas vertidas en el modelo conceptual y generan los cambios
deseados y factibles y las acciones para mejorar la situación, respecto al esquema
organizacional propuesto. Se utiliza como caso de estudio para tal propósito, un hotel
independiente de categoría cinco estrellas.
1
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
2
1.1. CONTEXTO
En el ámbito mundial, se reconoce cada vez más al turismo como un sector económico de
gran importancia derivado de su participación en la aportación de divisas, generación de
empleo, inversión generada así como su contribución al desarrollo regional.
Como muestra de lo anterior, el turismo aportó alrededor del 11% de la producción
mundial y generó uno de cada once empleos; además de presentar mayores expectativas
de crecimiento en todo el mundo al estimarse que en los próximos 20 años viajarán por el
mundo 1.6 millones de turistas lo que generará una derrama económica de dos millones
de millones de dólares (CMPT, 2010).
Según la OMT (2010), tras un periodo difícil como resultado de la crisis económica
mundial del 2008 originada en Estados Unidos y la recesión económica mundial del 2009,
el año 2010 marcó el comienzo de la recuperación en la mayoría de las economías del
mundo y un repunte en la industria del turismo; este repunte se visualizó con el aumento
de llegadas de turismo internacional en 6.6% (940 millones) respecto a 2009. En el
periodo enero – abril del 2008 se registraron 264 millones de llegadas internacionales de
turistas; en el mismo periodo en el año 2009 se registraron 242 millones por el mismo
motivo, siendo este el peor periodo de crisis para el turismo; finalmente para el mismo
periodo del 2010 se registraron más de 258 millones de llegadas internacionales. Lo
anterior marca para los primeros cuatro meses del 2010 un crecimiento positivo (figura
1.1.1.).
Mill
ones
de
lleg
adas
Fig. 1.1.1. Llegadas por turismo internacional para el periodo
comprendido entre Enero – Abril del 2008 al 2010.
Fuente: Elaboración propia con datos de la OMT (2010).
3
El porcentaje de crecimiento en llegadas internacionales de turistas por regiones, de
acuerdo a la OMT (2010), es el siguiente:
1. Asia y el Pacífico más del 12% de llegadas por turismo internacional.
2. América con un promedio del 6% de llegadas por turismo internacional.
3. Europa con el 0.3% de llegadas por turismo internacional.
4. Medio Oriente con el 33% de llegadas por turismo internacional.
5. África con el 7% de llegadas por turismo internacional.
Los datos anteriores reflejan un crecimiento positivo pero desigual en las regiones del
mundo. La recuperación se produjo a diferentes velocidades, mucho más rápida en las
economías emergentes (8%) y más lenta en las avanzadas (5%) (OMT, 2010).
Se estima que en 2010 los ingresos por turismo internacional crecieron 4.7% en términos
reales, es decir utilizando la moneda local con precios constantes contemplando así, las
fluctuaciones del Tipo de Cambio y la inflación. De este modo, la recuperación de los
ingresos por turismo internacional (4.7%) sigue por detrás de las llegadas internacionales
(6.6%) (Sateline, 2011).
Todas las regiones presentaron un crecimiento positivo en términos reales, salvo Europa
(-0.4%). Oriente Medio (+14%), Asia y el Pacífico (+13%) mostraron el crecimiento más
fuerte, mientras las Américas (+5%) se situaron cerca del promedio mundial y África
creció algo menos (+3%) (Sateline, 2011).
América se recuperó de la caída de 2009 producida por la recesión económica en
América del Norte y la epidemia de influenza AH1N1. Las llegadas de turistas
internacionales en América crecieron un 6%, hasta los 150 millones durante el 2010,
cerca de 9 millones más que en el año de crisis 2009 y 2 millones más que en 2008. El
crecimiento de la economía de los EU y la fortaleza de las de América Latina favorecieron
los resultados de la región en su conjunto. Los ingresos por turismo internacional
aumentaron en 16 000 mdd, hasta los 182 000 mdd (+5% en términos reales). Siendo los
tres principales destinos de la región: EU (+9%), México (+4%) y Canadá (+2%), los
cuales finalizaron el año con resultados positivos. América del Sur presentó los resultados
más sólidos de América con un aumento de las llegadas del 11%. Argentina (+23%)
obtuvo los mejores resultados, seguida de Uruguay (+16%). Brasil se ubica actualmente
4
como el mercado de origen con crecimiento más rápido y el tercer mercado emisor más
grande por gastos de América (Sateline, 2011).
La colosal mayoría de los viajes internacionales tienen lugar en la propia región del
viajero, originándose casi cuatro de cada cinco llegadas. En la actualidad Europa sigue
siendo el mayor mercado de origen mundial, generando algo más de la mitad de las
llegadas internacionales, seguida de Asia y el Pacífico (21%), América (16%), Oriente
Medio (4%) y África (3%) (Sateline, 2011).
Las llegadas totales de turistas por regiones muestran que en 2020 las tres primeras
regiones receptoras serán Europa (717 millones de turistas), Asia Oriental (397 millones)
y las Américas (282 millones), seguidas de África, Oriente Medio y Asia Meridional
(Sateline, 2011).
La OMT señaló que en 2010 del 100% de los turistas internacionales; el 51% viajaron por
ocio, recreo y vacaciones; el 15% viajaron por negocios o por motivos profesionales, el
27% viajaron por visitas a parientes y amigos, por motivos religiosos o de peregrinación,
tratamientos de salud, etc.; el 7% restante no especificó el objeto de la visita (OMT, 2010).
El turismo en México.
La importancia del turismo para la economía mexicana es indudable. De hecho, es uno de
los ejes de planeación de desarrollo. Es una industria que además de las ventajas ya
mencionadas, es también un factor de difusión de atractivos culturales y naturales para
México y otras naciones.
El Consejo de Promoción Turística de México (CPTM, 2010) publicó que México, a nivel
mundial, ocupa el décimo sitio en captación de turistas internacionales y el vigésimo en
captación de divisas.
La economía mexicana depende en un 10% del turismo aproximadamente, tanto es así,
que el turismo representa la tercera fuente de ingresos a nivel nacional, sólo por debajo
de los ingresos generados por conceptos como el petróleo y las remesas (SECTUR
2010b). Desafortunadamente las decisiones en materia de turismo están fuera del control
para la nación En otras palabras. (Sateline, 2011)
5
El Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2003 - 2007) presentó los
resultados obtenidos en la Cuenta Satélite del Turismo de México (CSTM) 2003 – 2007,
como parte del Sistema de Cuentas Nacionales de México (SCNM). En dicha publicación
el turismo hace notar su importancia económica dentro del contexto nacional, al participar
con 8.8% del Producto Interno Bruto (PIB), medido en valores corrientes y a precios de
2003.; destacando como principales actividades turísticas, por su contribución a la
formación del PIB Turístico Nacional; en primer lugar Transporte representado con el
25.8% promedio, en segundo lugar Alojamiento con el 12.3% promedio y, finalmente,
Restaurantes, bares y centros nocturnos con el 11.3% promedio (figura 1.1.2.).
Fig. 1.1.2. Composición de las Actividades Turísticas (Estructura porcentual). Fuente: Elaboración propia con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía en México,
CSTM 2003 – 2007.
Según SECTUR el turismo en México ha presentado el siguiente comportamiento en los
últimos años:
En el 2009:
La llegada de turistas, ingreso de divisas y ocupación hotelera, principalmente
mostraron una tendencia a la recuperación del sector tras el impacto de las crisis
económicas mundial y sanitaria que se registraron en el país.
Manufacturas 11.1%
Restaurantes bares y centros
nocturnos
11.3%
Alojamiento
12.3% Comercio
6.0%
Resto
33.5% Transporte
25.8%
6
México recibió 21.5 millones de turistas internacionales e ingresos por 11 mil 275 mdd por
concepto de divisas internacionales por turismo al cierre del año (SECTUR 2010a).
El turismo ocupa el tercer lugar en el ingreso de divisas, después de las exportaciones del
petróleo y las remesas de los connacionales, es significativo destacar también que la
actividad turística es el motor de más de 2 millones 400 mil ocupaciones remuneradas
(SECTUR, 2010b).
En el 2010:
SECTUR informó que durante el 2010 el gasto en turismo fue de 11 mil 871 millones 853
mil 196 dólares, cifra que representó un incremento del 5.3% en comparación la
registrada en el 2009.
Casi 22 millones 400 mil visitantes recorrieron atractivos turísticos como son las Rutas de
México, Pueblos Mágicos, ciudades coloniales y destinos de sol y playa, es decir, 4.4%
más que en 2009.
Así pues, se rebasó la cifra de 22 millones de visitantes como se registró en 2008, lo que
reafirma la recuperación del turismo en México.
Así mismo, llegaron a México 12 millones 774 mil 785 turistas de internación, lo que
significó un aumento de 8.4% en comparación con 2009.
Con respecto al gasto medio por visitantes internacionales, éste registró un incremento de
13.6% en relación a 2009.
El ingreso de divisas por visitantes internacionales en diciembre de 2010 creció en 1.9%
respecto a diciembre de 2009.
Las cifras revelan un gran avance para el sector. Estos resultados fueron positivos para el
sector, del cual viven 7.5 millones de familias (SECTUR, 2011a).
En el 2011:
El presente gobierno de México impulsa a la industria turística como parte de la agenda
nacional, pues es un detonador clave para el desarrollo del país, tanto es así que el 2011
fue declarado como el Año del Turismo en México, durante el cual un total 167.3 millones
7
de turistas nacionales recorrieron el país, cifra que representa un incremento de 4% en
comparación con el mismo periodo de 2010; dicho incremento permitió que la ocupación
de cuartos de hotel creciera 3.8% contra el 2010 (SECTUR, 2012a).
SECTUR informó que en 2011 México registró una cifra histórica en turistas nacionales e
internacionales, 190 millones de visitantes recorrieron los atractivos de México. Esta cifra
rompe récord con respecto al 2008, año considerado como el más importante en la
historia del sector.
La cifra anterior representa un crecimiento del 3.7% con respecto al 2010 (183.2 millones
de turistas nacionales e internacionales). Con respecto al 2009, es 10.6% superior (171.8
millones de turistas) y en relación al 2008 es de 2.3% (185.7 millones de turistas).
Siguiendo con la tendencia positiva del sector, en lo que respecta a turistas nacionales,
167.3 millones de mexicanos visitaron los destinos de México durante 2011, cifra 4%
superior al 2010 y 11.35% en relación al 2009. Esta cifra es 2.6% superior a lo registrado
en 2008.
El año de 2011 cerró con 22.67 millones de turistas internacionales. Esto retrata un
incremento del 2% y del 5.7% en relación a 2010 y 2009, respectivamente. Con relación al
2008, fue de 0.2%.
Derivado de los esfuerzos de diversificación de mercados y de facilitación migratoria, el
número de visitantes provenientes de otros países en el período de enero a diciembre de
2011 respecto de 2010, se ha incrementado.
El gasto promedio de los visitantes internacionales en 2011 marco un nuevo récord, al
registrar 157.7 dólares, cifra 7% superior al 2010, año que tenía el máximo histórico. Con
respecto al 2009 fue un crecimiento del 20.5% y 8.5% en relación al 2008 (SECTUR,
2012c).
En el mes de junio de 2011, el INEGI presentó los resultados obtenidos de las actividades
relacionadas al turismo en la versión más reciente de la CSTM 2005 – 2009, donde se
declara la contribución con el 8.0% al PIB nacional del turismo; y figuran como principales
actividades turísticas; en primer lugar Transporte representando el 25.6% promedio, en
segundo lugar Servicios inmobiliarios representando el 20.4% promedio y
8
correspondiendo el 11.9% a alojamiento; reafirmando así la importancia económica de las
actividades turísticas, entre ellas del alojamiento, en el total del país (INEGI 2011).
En el 2012:
SECTUR informó que el turismo sigue siendo la tercera fuente de ingresos de divisas de
nuestro país, lo que equivale al 9% del Producto Interno Bruto de México; que esté genera
2.5 millones de empleos directos y más de 5 millones de empleos indirectos (SECTUR
2012 b).
La hotelería en México.
Los hoteles sin duda son de los más significativos en la industria turística; la empresa
hotelera aloja a los turistas para que estos puedan realizar sus diversas actividades
mientras se encuentran en el destino visitado. En México, la actividad turística de
alojamiento contribuyó en el 1% en promedio con respecto al PIB de la economía nacional
y creó 2.4 millones de puestos remunerados en promedio para el periodo 2005 – 2009
(INEGI, 2011).
En el quinto informe de labores de la SECTUR (2011b) se notificó que durante los años
2007–2010, la oferta de alojamiento nacional creció más de 9% en comparación al cierre
del sexenio anterior, llegando a 637 mil 232 cuartos de hotel al cierre de 2010 (figura
1.1.3.).
Durante el primer semestre de 2011, se registraron 167 mil 500 cuartos ocupados en 70
de los principales centros turísticos del país, monitoreados en el sistema DATATUR, lo
que representó un incremento del 2.2% con respecto al mismo periodo de 2010
(SECTUR, 2011b).
SECTUR (2012b) informa que el número de cuartos ocupados diarios en la primera
quincena del año 2012 en los destinos monitoreados por DATATUR fue de 153 mil 296, lo
que representó un incremento de casi 4% en comparación con el mismo periodo del año
pasado.
Las grandes ciudades como la de México, Guadalajara y Monterrey registraron aumentos
de 12.2%, 8.8% y 6.4%, respectivamente, en el número de cuartos ocupados en la
primera quincena del año, en comparación con igual periodo de 2011 (SECTUR 2012b).
9
Tanto la calidad del alojamiento como la de los servicios brindados por la hotelería varían
ampliamente, generando diferentes categorías. En México, esta clasificación consiste en
la asignación de un determinado número de estrellas a cada establecimiento dependiendo
la calidad de alojamiento y servicios que proporcione. Otorgando una estrella a
establecimientos de tipo económico y de bajo nivel de servicio hasta cinco estrellas para
destacar un establecimiento de lujo.
Fig. 1.1.3. Oferta Nacional de Cuartos de Hotel 2001 – 2010. Fuente: Quinto informe de labores, SECTUR (2011b).
El turismo es un sector importante para México, tanto es así que en México la iniciativa
privada realizó más de mil proyectos de infraestructura turística, contra los 869 ejecutados
un año antes (SECTUR, 2012d).
Del total de las obras, 370 fueron de hospedaje, las cuales requirieron recursos por casi
mil 911.97mdd (SECTUR, 2012d).
SECTUR del gobierno del D.F. (2012a) declara contar con la mayor infraestructura de
servicios turísticos en el país, al tener registro de más de 600 establecimientos de
hospedaje de todas las categorías distribuidos a lo largo de la Ciudad. Algunas de las
principales cadenas hoteleras ofrecen sus servicios en la ciudad cuya oferta se
complementa con apartamentos, hostales, albergues y casas de huéspedes con tarifas
muy económicas (Tabla 1.1.1.).
10
Los servicios prestados por los hoteles contemplan las habitaciones, fuente principal de
ingresos, y servicios complementarios: restaurantes, bares, lavanderías, tintorerías,
peluquerías, boutiques, tiendas de regalos, agencias de viajes y farmacias. La finalidad de
incorporar estos servicios es la de proporcionar un mejor servicio al cliente y una calidad
hospitalidad.
Tabla 1.1.1. Clasificación de los hoteles en la Ciudad de México.
Categoría Número de hoteles
Categoría Especial 1
Gran Turismo 20
5 Estrellas 62
4 Estrellas 99
3 Estrellas 142
2 Estrellas 118
1 Estrella 127
Sin categoría 73
Fuente: SECTUR de la Ciudad de México, 2012a.
El porcentaje de ocupación hotelera para los años 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, y lo que
va del 2012 es de 56.45%, 55.84%, 45.60%, 52.28%, 56.88% y 56.34% respectivamente
Los hoteles categoría cinco estrellas tuvieron el 60.57%, 60.53%, 49.61%, 58.41%,
63.76% y 60.85% de ocupación para los mismos años, siendo estos los que han
presentado de mayor porcentaje de ocupación en relación a los hoteles de otras
categorías (anexo A).
El turismo nacional opta por la estadía en hoteles con dos, tres y cuatro estrellas,
quedando en último lugar de ocupación los hoteles cinco estrellas e incluso por debajo de
los hoteles sin clasificar. Caso contrario a los extranjeros quienes prefieren los hoteles
cuatro estrellas, cinco estrellas y gran turismo, quedando en último lugar de su preferencia
los hoteles con una estrella (anexo A).
11
1.2. PROBLEMÁTICA
La sociedad ha evolucionado constantemente en todo sentido, lo que ha provocado
grandes cambios en la estructura social en de la humanidad. Estos cambios son tan
transcendentales, primordiales y profundos que las empresas del siglo XXI necesitan
asimilar nuevas formas de organización, entre otras cosas, para asegurar su éxito.
Saber adaptarse a este orden cambiante constituye un gran reto al que el sector turístico
tiene que afrontar.
El turismo se apoya de varias empresas turísticas, entre las más transcendentales se
encuentran los establecimientos de hospedaje. Los huéspedes o clientes requieren de los
servicios de alojamiento que los hoteles ofrecen, y éstos a su vez requieren satisfacer las
demandas de los mismos, e incluso ir más allá de sus expectativas.
Las estructuras organizacionales de los hoteles deben responder favorablemente a los
avances tecnológicos constantes y a cambios continuos en el entorno empresarial y de
competencia de una economía globalizada, por tales motivos la supervivencia de una
empresa incluyendo los hoteles depende de la rapidez, calidad, eficiencia, espontaneidad,
desestandarización, flexibilidad e innovación.
El problema que se presenta está relacionado con las estructuras organizacionales
actuales de los hoteles independientes de México las cuales en su mayoría están
basadas en un esquema tradicional o neoclásico.
Rincón y Romero (2002) dicen que el esquema tradicional pretende diseñar a la
organización con rigidez y resistencia, con partes bien definidas, dando lugar a la
especialización del trabajo. Se desarrollan organizaciones funcionales que se
descomponen en partes más sencillas, donde un trabajo complementa otro, enlazados a
través de una cadena de mando. Esta organización típica pretende funcionar con la
precisión mecánica que espera de sus empleados algo parecido a una máquina. Por lo
tanto el esquema tradicional es un obstáculo que imposibilita a las empresas a ser
flexibles y dinámicas para adaptarse a los nuevos retos de:
Avances tecnológicos constantes
Continuos cambios en el entorno empresarial
12
Además de las desventajas de este tipo de estructuras organizacionales ya mencionadas
se encuentran: la generación de la burocracia, repetición de funciones, omisión de
funciones, procesos largos y lineales, inadaptabilidad al ambiente, etc., resultando,
organizaciones no viables que son afectadas negativamente por el ambiente globalizado
en el que se desenvuelven.
La sociedad ha dado un giro impresionante, se encuentra inmersa en un nuevo sistema
en donde se hace uso intensivo de tecnologías de información y comunicación que da
paso a una economía más creativa. Las innovaciones tecnológicas han producido amplias
modificaciones de las estructuras productivas de las empresas y de las sociedades en las
que actúan. Se ha originado incluso la desaparición de actividades, tecnologías y sectores
industriales. En el sistema anterior se sustituía la fuerza humana por la energía artificial, y
la materia bruta por la materia transformada. En el sistema actual se sustituye la materia y
la energía por la información. Se ha modificado también la relación de espacio y tiempo,
dando origen a sectores industriales de naturaleza más informacional y abstractos
(Rincón y Romero, 2002).
Por todo lo anterior se hace evidente que los hoteles que no emplean la mejora constante
en su diseño organizacional, no logran ser viables y son afectados negativamente por la
competencia del ambiente. A modo de evitar lo anterior, el diseño organizacional de los
hoteles debe basarse en modelos administrativos contemporáneos dinámicos y flexibles,
acordes con la realidad, competencia y expectativas de los huéspedes.
13
1.3. JUSTIFICACIÓN
El sector turístico, como parte integrante de esta economía cambiante, debe asumir el
reto de permanecer en un ambiente globalizado. Para ello es fundamental una inversión
en investigación. En la actividad diaria del sector, la investigación tiene que ayudar a
incorporar y asumir todos estos cambios. En definitiva, la investigación conduce a la
modernización de las estructuras productivas y a la integración en estas estructuras de los
cambios tecnológicos que actúan sobre el sector.
Actualmente, el entorno globalizado donde desarrollan su actividad las empresas
turísticas incrementa la competencia entre ellas, dado que tienen que medirse no sólo con
empresas de sus propios países (que pudieran estar igual de preparadas que ellas), sino
con organizaciones de otras áreas y países, con diferencias en tecnología y conocimiento.
Las empresas turísticas, como los hoteles, son cada vez más conscientes de la necesidad
de innovar si quieren competir con mayores garantías. La innovación tiene que ser más
allá de implementar nuevas tecnologías, sino también de emplear las continuas mejoras
acerca de las estructuras organizacionales; porque dichas mejoras constituyen
herramientas que auxilian a incrementar la productividad de los hoteles, al igual que toda
organización, y con ello la habilidad para lograr sus metas.
Sin duda esta adaptación dará lugar a una nueva estructura organizacional la cual
considerará el cambio continúo. No solo se trata de diseñar una estructura organizacional
abarcando todos los procesos de trabajo y contemplando cada uno de los departamentos;
el cambio es mucho más profundo, es proponer una estructura organizacional que
consideré el ambiente donde se ubica el sistema en cuestión.
Dentro del D.F., la Zona Rosa tiene reconocimiento por sus edificaciones con gran belleza
artística, es también una de las zonas con mayor afluencia turística; por ello se pretende
identificar en esta zona, el hotel para la presente investigación.
Los hoteles del Distrito Federal (D.F.) están al servicio del Turismo de Negocios y de una
extensa diversidad de clientes, por lo que se necesita de un gran flujo de personas,
materiales e información; con el fin de lograr la satisfacción del cliente, de aquí la idea de
considerar a la logística en el diseño de una estructura organizacional para un hotel.
14
Por un lado, la Ciencia de Sistemas hace uso de modelos para representar sistemas
reales, en específico el Modelo de Sistemas Viables (VSM, por sus siglas en inglés) él
cual ayuda a representar sistemas de manufactura/ producción como la Administración de
la Cadena de Suministro. Por el otro, la logística genera la cadena de valor en los
procesos de manufactura/producción, construye una posición competitiva e incrementa la
satisfacción del cliente.
Como se mencionó, los hoteles requieren de un flujo intenso y complejo de personas,
bienes e información. Recordando que la logística se refiere a la correcta administración
de la cadena de suministro, ésta, al intervenir en el diseño de una estructura
organizacional, incrementa la funcionalidad del sistema en cuestión. La logística analiza
sistemáticamente la cadena de suministro para evaluar estrategias de logística y obtener
como resultado una organización adaptable a entornos más competitivos y dinámicos
(Meade y Sarkis, 1998).
Desde este panorama se justifica una investigación que concluya con una propuesta de
estructura organizacional, basada en el VSM y considerando a la logística para lograr
incrementar el nivel de servicio al cliente para los hoteles cinco estrellas independientes.
15
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. OBJETIVO GENERAL
Generar una propuesta de diseño organizacional basada en el Modelo de Sistemas
Viables para hoteles cinco estrellas, a fin de hacerlos competitivos y brinden un
servicio de calidad.
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Investigar el contexto de la Industria Turística en México.
Investigar los conceptos teóricos de importancia para la solución del problema.
Realizar el diagnóstico organizacional de los hoteles cinco estrellas independientes
del Distrito Federal.
Elaborar un modelo basado en el VSM, utilizando la logística como herramienta, que
sirva de base para diseñar la estructura organizacional de los hoteles cinco estrellas
independientes en el D.F.
Dar una propuesta de diseño organizacional innovadora y viable para hoteles cinco
estrellas independientes.
Aplicar el modelo de la propuesta en un caso de estudio para su validación (un hotel
cinco estrellas, independiente ubicado en la Ciudad de México).
Limitaciones espaciales y temporales
La investigación se centra en los hoteles independientes de categoría 5 estrellas de
México considerando como objeto de estudio un hotel independiente de dicha categoría
ubicado en la Zona Rosa del Distrito Federal. Se contempla el periodo 2010 - 2012 para la
realización de la investigación.
16
1.5. MARCO METODOLÓGICO
En la actualidad las empresas se enfrentan con situaciones problemáticas cada vez más
complejas y dinámicas. Es por eso que se requiere adoptar metodologías de enfoque
sistémico que representen mejor a la realidad y así estar en posibilidades de producir
respuestas y resultados apropiados a una situación problemática.
Las metodologías de sistemas han sido aplicadas exitosamente a situaciones reales en
diferentes áreas de la gestión de negocios.
En el Reino Unido, el desarrollo de Management Science (MS) ha puesto especial interés
en promover el uso de metodologías de sistemas (SM, por sus siglas en ingles) a través
de revistas establecidas como Journal of the Operational Research Society, Systems
Practice and Action Research y Systems Research and Behavioural Science. Estas
metodologías han estado por más de tres décadas y sus aplicaciones han sido
extensamente probadas en diferentes áreas de la gestión (Paucar – Caceres y Pagano,
2009).
Paucar – Caceres y Pagano (2009) sustentan y alojan un conjunto de SM en tres
paradigmas de MS, los cuales son: a) normativo, b) interpretativo y c) crítico.
a) Optimización/paradigma normativo: métodos de solución de problemas (1940 –
1960).
Aquí se tiene la creencia de que las organizaciones pueden verse como mundos con
objetivos, por tanto aloja principalmente un conjunto de métodos para la solución de
problemas.
El paradigma de la optimización y el desarrollo de métodos de resolución son
generalmente asociados con las técnicas clásicas de Investigación de operaciones (OR,
por sus siglas en ingles) y el llamado enfoque de metodologías duras. Algunas de las
metodologías de sistemas de este paradigma son: programación lineal, simulación, PERT,
teoría de colas las cuales han sido creadas para optimizar operaciones.
b) Aprendizaje/paradigma interpretativo: incluye las metodologías que se centran
mejorar las situaciones (1970 – 1980).
17
Las metodologías que pertenecen a este paradigma difieren sustancialmente de las
anteriores al dirigirse en resolver los sistemas problema considerando el contexto o medio
donde el desastre tiene lugar. Estas metodologías se enfocan hacia el aprendizaje y no
hacia la optimización; su objetivo es comprender las diferentes percepciones de los
actores involucrados con la meta de mejorar y no de resolver la situación; entre ellas se
encuentra la Metodología de Sistemas Suaves (SSM por sus siglas en inglés).
Las metodologías suaves proporcionan un marco sistémico para aquellos involucrados en
una situación problemática y fomentan un debate sobre las formas de mejorar la situación
problema, tal como la Metodología de Sistemas Suaves (Checkland, 1981 y 1999;
Checkland y Scholes, 1990).
c) Emancipador/paradigma crítico: Dentro de este paradigma se consideran las
metodologías de sistemas de potenciación (1980).
La orientación metodológica de este paradigma es resaltar y facultar a los interesados,
promoviendo el pluralismo y el pensamiento holístico entre los participantes. Total System
Intervention, Critical Systems Thinking and Practice, por mencionar algunas metodologías
pertenecientes a este paradigma.
Para efectos de este trabajo de tesis, perteneciente al paradigma interpretativo, se adopta
la metodología de SSM, desarrollada por Peter Checkland. En esta metodología el
aprendizaje es visto como un equivalente a la resolución de problemas.
La metodología de SSM es un componente importante de la jerarquía de enfoques para la
resolución de problemas. Esta se relaciona con lo considerado como situaciones suaves
“lio” el cual podría contener cientos de problemas interrelacionados y donde la idea de
una solución del problema por la situación en su conjunto es insostenible (Macadam R. et
al, 1990). SSM ha sido desarrollada como un proceso de análisis basado en el concepto
de un sistema de actividad humana.
La metodología incluye dos tipos de actividades: las actividades “del mundo real”, es
decir, las etapas 1, 2, 5, 6 y 7 que involucran a los individuos en la situación problema; y
las actividades “del pensamiento de sistemas” (etapas 3 y 4) (figura 1.5.1.).
Las Fases o pasos de la Metodología de Peter Checkland son:
18
1. La situación problema no estructurada.
2. La situación del problema expresada por medio de gráficos, una visión
enriquecida.
3. Definición raíz de los sistemas relevantes.
4. Modelos conceptuales.
5. Comparación de 4 con 2.
6. Definición de los cambios factibles, deseables.
7. Acciones para mejorar la situación problema.
Fig. 1.5.1. Metodología de Sistemas Suaves. Fuente: Adaptado de Checkland & Scholes (1990).
Las organizaciones están constituidas por individuos que interactúan entre sí de ahí que
al impulsar el desarrollo de sus potencialidades y permitir el manejo autónomo de los
problemas, de cómo resultado la flexibilidad necesaria para responder al ambiente
complejo y cambiante al que se enfrentan hoy día las organizaciones. Las organizaciones
tienen la necesidad de lograr suficiente autonomía y al mismo tiempo lograr la cohesión
del todo para el logro de fines.
19
Los sistemas para sobrevivir, no solo necesitan la capacidad de responder a los cambios
del ambiente que le son familiares sino además necesitan tener el potencial para
responder a los cambios inesperados y desconocidos. Esta característica es el sello de
los sistemas viables.
Este trabajo de investigación hace uso del Modelo de Sistemas Viables (VSM por sus
siglas en inglés) por ser un modelo que permite el establecimiento de los mecanismos
necesarios para acercarse a la creación y diseño de estructuras organizacionales viables.
El VSM es una poderosa herramienta para el diagnóstico y diseño de organizaciones
(Schwaninger, 2006). VSM es una teoría organizacional desarrollada por Stafford Beer en
1950, la cual sostiene que existen cinco subsistemas interactivamente envueltos en toda
organización, que hacen que esta mantenga su identidad independientemente de otros
organismos con los cuales comparte el ambiente (Beer, 1984). Con estos cinco
subsistemas, que a su vez, son sistemas por sí mismos el VSM facilita la comunicación y
las condiciones necesarias y suficientes para la viabilidad de las organizaciones (Amcoff,
2006).
Dicho modelo contempla la interacción entre el sistema de enfoque y el ambiente. Este
último se compone de todo aquello sobre lo cual el sistema de enfoque no tiene control
(Gigch, 2006) (figura 1.5.2.).
En seguida se describe brevemente cada uno de los cinco sistemas.
Sistema 1:
El primer subsistema de cualquier sistema viable se integra de aquellos elementos que lo
producen. Estos elementos son sistemas viables en sí mismos que se encuentra
interrelacionados para producir un todo (Beer, 1984).
Sistema 2:
Es el regulador de las operaciones del sistema 1, a través de una normatividad lo
suficientemente flexible para permitir su aplicación en casos específicos y además debe
permitir el desarrollo de los recursos humanos, pues son estos los que se enfrentan a la
complejidad. De ahí la importancia del sistema 2 al determinar el grado de adaptabilidad
del sistema (Briones et al, 2009).
20
Sistema 3:
Es el responsable de monitorear y coordinar las operaciones del sistema 1. Es el que
debe de promover la integración de las operaciones para lograr la homeostasis (Briones
et al, 2009).
Sistema 4:
Este sistema recopila la información del ambiente que deberá ser utilizada para la
planeación estratégica a largo plazo; permitiendo así mantener una organización viable.
Debe de presentar la habilidad de detectar la información conveniente y transmitirla al
sistema 1. Esto es lo que permite la adaptabilidad sistémica del sistema 1 y la
reestructuración del sistema 2 y 3 (Briones et al, 2009).
Sistema 5:
Es el sistema responsable de las decisiones de alto nivel; es el que define la identidad y
los propósitos de la organización considerando los conceptos de calidad, por lo tanto el
sistema 5 depende la funcionalidad de los sistemas 1 y 4. El sistema 1 depende de las
sistemas 2 y 5 (Briones et al, 2009).
Fig. 1.5.2. Modelo de Sistemas Viables. Fuente: Elaboración propia a partir de Beer (1984).
21
La logística se refiere a la correcta administración de la cadena de suministro. El motivo
por el cual esta investigación considera la intervención de la logística en el diseño del
VSM para el hotel en cuestión es el de generar una cadena de valor. La logística analiza
sistemáticamente la cadena de suministro para evaluar estrategias de logística y obtener
como resultado una organización adaptable a entornos competitivos y dinámicos (Meade
y Sarkis, 1998).
En este trabajo de investigación se utilizan la Metodología de SSM de Checkland para
realizar el diagnóstico de la situación actual y el VSM de Beer para diseñar, junto con los
conceptos de la logística, un diseño organizacional viable para hoteles de cinco estrellas
(figura 1.5.3).
Fig. 1.5.3. Visión general de la metodología con el trabajo. Fuente: Elaboración propia a partir de Checkland (1999 )y Beer (1984).
En resumen la idea de hacer un diseño organizacional basado en el VSM y logística para
un hotel cinco estrellas, es la de aprovechar las ventajas del VSM y reforzarlo con la
logística para lograr que el hotel sea un sistema viable cuya organización sea capaz
responder a las demandas de homeostasis en un ambiente cambiante.
22
CAPÍTULO 2
MARCO
TEÓRICO–CONCEPTUAL
23
2.1. CIENCIA DE SISTEMAS
El Enfoque de Sistemas organiza el pensamiento para entender con mayor claridad la
complejidad de un fenómeno del mundo real. Se compone de dos partes principales: 1)
Pensamiento de Sistemas y 2) Tecnologías de la Información.
El pensamiento de sistemas proporciona los conocimientos para el desarrollo de la teoría
sobre sistemas mientras que las tecnologías de información proporciona las herramientas
para probar y mejor esta teoría. Los avances en la teoría conducen al desarrollo de una
mejor tecnología, mientras que la mejora en la tecnología hace que el desarrollo de la
teoría sea más fácil y fiable (Asterios; 2011).
G. Asterios (2011) afirma que hay tres características principales del pensamiento de
sistemas 1) el pensamiento de sistemas es una forma de ver el mundo. 2) el pensamiento
de sistemas es interdisciplinario y 3) el pensamiento de sistemas concibe fenómenos del
mundo real como sistemas y hace hincapié en las interrelaciones e interacciones.
Como se mencionó el pensamiento de sistemas proporciona los conocimientos para el
desarrollo de la teoría sobre sistemas.
La teoría General de Sistemas (TGS) generada por Ludwig Von Bertalanffy en 1937
constituye el apoyo del pensamiento científico moderno, que con sus valores filosóficos,
ofrece una reorientación del pensamiento y visión del mundo. La TGS todavía no
constituye aún completamente una teoría coherente y cerrada como la matemática, es
una colección insuficientemente de conceptos, teorías y metodologías, que se encuentra
en proceso de formación.
La TGS fue una revolución. El propósito de esta revolución fue la unificación de la ciencia.
Y la esencia de esta revolución fue la interdisciplinariedad. Esto produjo un nuevo tipo de
conocimiento científico: el conocimiento interdisciplinario.
La TGS busca la formulación de principios aplicables a todos los sistemas.
Lamentablemente, no hay tales principios, estos aún han sido formulados. Vitaly
Dubrovsky (2004) declaró que la GST es incapaz de formular los principios del sistema
debido a los métodos naturalistas y a la ontología que representa el sistema como un
objeto real, o cosa. Sugiere entonces un enfoque alternativo al desarrollo de los principios
del sistema basado en el supuesto de que el propósito del enfoque de sistemas no es la
24
unificación de la ciencia, pero sí el de tratar la complejidad por lo cual puede utilizar el
método de análisis-síntesis. Pese a esta afirmación la TGS ha sido empleada con gran
éxito en diferentes rubros de la ciencia.
Mucho autores han definido el concepto de sistema, en general, un sistema es un
conjunto de partes coordinadas y en interacción para alcanzar un conjunto de objetivos
(Johansen, 1999).
Skyttner (1996) hace un análisis de las características de los sistemas, considerando las
aportaciones de los autores Bertalanffy, Litterer y otros distinguidos autores. La siguiente
lista cita dichas características.
Interrelación e interdependencia de objetos y sus atributos. Elementos no
relacionados e independientes nunca pueden constituir un sistema.
Holística. Propiedades holísticas en un sistema deben ser imposibles de detectar
mediante análisis.
Objetivo. La interacción sistémica debe conducir a un objetivo ó a un estado final, ó
algún punto de equilibrio.
Proceso de transformación. Todos los sistemas, si van a alcanzar sus objetivos,
debe transformar entradas en salidas. En los sistemas vivos está transformación
principalmente es de carácter cíclico.
Entradas y salidas. En un sistema cerrado se determinan las entradas una sola vez
y son permanentes; en un sistema abierto son permitidas entradas adiciones desde
el medio ambiente.
Entropía. Se refiere a la cantidad de trastorno presentes en cualquier sistema.
Todos los sistemas no vivientes tienden al desorden; al dejarlos solos
eventualmente pierden su movilidad y se convierten en una masa inerte. Cuando
este estado permanente es alcanzado y no ocurre ningún evento, la máxima
entropía es alcanzada.
Regularización. Los objetos interrelacionados que constituyen el sistema deben ser
regulados de forma que sus objetivos puedan ser realizados. Esto implica que las
desviaciones necesarias deben ser detectadas y corregidas. Feedback es por eso
un requisito para un efectivo control.
Jerarquía. Los sistemas generalmente son construidos por pequeños subsistemas.
Este anidamiento de sistemas dentro de otros sistemas es donde se presentan las
jerarquías.
Diferenciación. En los sistemas complejos, unidades especializadas realizan
funciones especializadas. Es una característica de todos los sistemas complejos y
se le denomina especialización o división del trabajo.
25
Divergencia y convergencia. Los sistemas abiertos tienen iguales alternativas
validas de alcanzar los mismos objetivos (divergencia) o, desde un estado inicial
dado, obtienen diferentes y exclusivos objetivos, (convergencia).
La TGS, una teoría de teorías (metateoría), pretende generar un marco teórico
sistemático para la Ciencia de Sistemas
La ciencia de sistemas es una ciencia transdisciplinaria que estudia fundamentalmente a
la realidad bajo una cosmovisión unitaria; esencialmente que estudia los sistemas
manifiestos abstractos de esa cosmovisión y lo explica. La ciencia de sistemas es el
conocimiento basado en pruebas e investigaciones de los componentes totales de un
fenómeno u objeto de estudio, donde se estudia la forma en que se ve la realidad desde
el punto de vista del objeto estudiado para explicar cómo se manifiesta ante modelos ya
determinados.
La transdisciplinariedad de una ciencia abarca la integración de las demás ciencias el
cuál, para la ciencia de sistemas, es de gran importancia por su trabajo en conjunto entre
ciencias para poder explicar, de manera más concreta, los problemas que aparecen en
cualquier empresa. El ambiente científico puede solucionar, de manera lógica, los
problemas que surjan en el mismo y las disciplinas se encuentran en el centro del
ambiente, el cual puede encontrar soluciones matemáticas para cada una de las
disciplinas; en cambio la ciencia de sistemas se encuentra en una plataforma superior
donde como se menciona integra todas la disciplinas para un mejor entendimiento del
problema tanto social como lógico, tomando en cuenta los factores internos y externos
que le rodean, así como planeando las decisiones que se deben llevar a cabo para la
solución del mismo y que no se vea afectada ninguna parte del sistema ni de sus
subsistemas.
2.2. EL SISTEMA TURÍSTICO Y LA HOTELERÍA
En un momento en que los dirigentes mundiales luchan en medio de condiciones
económicas sin precedentes, es considerable el potencial que tiene el turismo para
apoyar las medidas de estimulación y transformar la economía de manera coherente con
los imperativos de desarrollo.
El turismo ha llegado a ser muy importante en las economías de muchos países que
incluso es regulado por diferentes organismos internacionales, tales como la Organización
26
de Naciones Unidas (ONU), la Organización Mundial del Turismo (OMT), la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) y el Fondo Monetario
Internacional (FMI), entre otros.
La palabra turismo proviene del francés “tour” vuelta, paseo. De ésta se deriva la voz
inglesa “tour”, viaje; como también tourism y tourist. “La idea de giro, de viaje circular, de
vuelta al punto de partida se deduce claramente de la raíz común” (Fernández, 1991). Por
lo anterior, se puede decir que el turismo implica una vuelta o paseo, por un lugar para
luego regresar al punto de inicio o de residencia.
Como objeto de estudio la definición de turismo es más compleja, por ejemplo para fines
estadísticos, según la OMT, el turismo comprende las actividades que realizan las
personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por
un período de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, por negocios o por
otros motivos; para fines de mercado, su definición está relacionada con la medición y
explicación del consumo de servicios turísticos, enfocándose más al comportamiento del
consumidor que a la aclaración de lo que es relativo al turismo y lo que no lo es. Desde el
punto de vista de la sociología se ve “como un componente del ocio y del tiempo libre; y
como un problema de relaciones entre comunidades receptoras y turistas” (Hiernaux,
1989).
“Así y por la naturaleza de la actividad, los especialistas en turismo se enfrentan a una
paradoja para abordar la realidad: careciendo de las herramientas de la generalización (la
conceptualización integral), se busca refugio en la especialización obteniendo con ello una
visión fragmentada y tangencial del fenómeno… es equivalente al reduccionismo científico
que analiza con detalle cada una de las partes pero pierde significativamente en la
comprensión del todo” (Jiménez, 2005).
Un enfoque sistémico permite conocer cuáles son los actores, qué función cumplen y
cuáles son las jerarquías y escalas de la problemática turística y dónde se encuentran la
logística en esta historia. Además de tener una propuesta conceptual integradora, nos
posibilita analizar el problema en un contexto más general o particular, según el tipo de
trabajo requerido. Jiménez (2005) toma como referencia la teoría de Leiper para definir los
elementos básicos del sistema turístico: una región emisora de origen y una receptora de
destino. Estas se encuentran vinculadas por rutas de tránsito que posibilitan la entrada y
27
salida de turistas de un destino. Este esquema sencillo es la célula básica de análisis y se
repite y encadena a diferentes escalas. Jiménez (2005) propone dos postulados básicos:
“Primer postulado: Las personas de una región o localidad emisora tendrán una
relación con la región o localidad receptora, definido por las particularidades de cada
región o localidad (los denominados factores de “empuje y arrastre”), así como por
el vínculo que se establece entre los dos, derivado de la actuación de la industria
turística para ese caso específico.
Segundo postulado: Toda región o localidad emisora es también, aunque lo sea en
diferente proporción, una región o localidad receptora. Es decir, existe una condición
biunívoca de las regiones y localidades al ser todas ellas, simultánea y
recíprocamente, emisoras y receptoras, el flujo de visitantes se verifica en diferente
proporción, según sean las particularidades de las regiones y localidades en
cuestión”.
Al ser la unidad receptora también emisora, se forma una cadena de emisores y
receptores que vincula los diferentes sistemas y forma otros más complejos. Cada
sistema contiene a otro de diferente escala, y sucesivamente, se van formando las redes.
De esta manera, un cambio en uno de estos elementos determina y afecta al sistema que
lo contiene y el subsiguiente. Un ejemplo en México de esto fue en el 2009 con la gripe
porcina que no sólo afectó la capacidad turística de México, sino que se hizo extensiva a
los viajes aéreos turísticos en el mundo.
El sistema turístico comprende, al igual que todo sistema, elementos o subsistemas:
producto turístico, patrimonio turístico, oferta turística, empresas turísticas, infraestructura,
etc.
El turismo cuenta con empresas turísticas que las personas utilizan al realizar sus viajes,
debido a que ofrecen los servicios necesarios para la comodidad del turista, así mismo
para satisfacer su necesidad de descanso, alojamiento, alimentación, recreación, entre
otras. Por dicha razón es trascendente conocer acerca de las empresas turísticas que
coadyuvan a la realización de las actividades turísticas en los destinos turísticos.
El turismo, definido como sistema de acuerdo con Molina (1996), está integrado por un
conjunto de partes o subsistemas que se relacionan para alcanzar un objetivo común, ya
que es considerado el sistema turístico como un sistema abierto relacionado con su medio
28
ambiente, con el que establece una serie de intercambios, en donde importa insumos que
al ser procesados se convierte en productos o servicios y que a su vez al ser consumidos
por la población retroalimentan el sistema acerca de la calidad de los servicios y, por lo
tanto, el sistema podrá introducir cambios.
El sector de alojamiento forma una parte importante de la oferta turística debido a que es
uno de los principales prestadores de servicios en el turismo.
Una de las empresas de alojamiento es el hotel, el cuál es considerado como el lugar que
proporciona hospedaje y alimentación, un lugar de entretenimiento para el viajero, edificio
público que opera para obtener utilidades (Baez, 2000).
Los hoteleros deben encontrar el equilibrio óptimo entre un alto nivel de satisfacción del
cliente y la rentabilidad de su hotel. Esto significa que las TIC requieren una
infraestructura que sea flexible, eficiente, segura y fiable. Las soluciones de ahorro de
costos, que han tenido éxito en otras industrias, también deben aplicarse en la industria
hotelera las 24 horas del día de funcionamiento y con hoteles en distintos lugares
alrededor del mundo.
2.3. LA LOGÍSTICA Y LOS HOTELES
Actualmente, el turismo se enfrenta a nuevos horizontes, apoyándose de nuevas
tecnologías más productivas y eficientes. Los hoteles, al igual que el turismo, se tienen
que preparar para los cambios en el comportamiento y en los valores de los
consumidores. Cada vez los turistas exigen más, lo que exige a los hoteles ofrecer un
mejor servicio al cliente. Es por ello que la Logística se perfila como función clave no sólo
para las empresas productoras de bienes, sino también para las empresas de servicios y
con ellas para los hoteles, pues la logística añadiría valor al producto turístico de los
hoteles.
En los hoteles la sobreestimación de la demanda, puede generar mayores problemas; los
servicios no se pueden almacenar para cuando se materializa la demanda, por lo que le
personal permanecerá ocioso y algunos insumos necesarios para el servicio, podrían
caducar en un periodo corto. En el caso contrario, la subestimación de la demanda puede
generar un servicio de mala calidad, que podría traducirse en perdida de clientela, mala
imagen de la organización mayores costos de mercadotecnia para captar mercado, entre
29
otros. Por esta razón es necesario el manejo más conveniente del flujo de materiales,
personas e información en los hoteles.
Ante esta situación, la logística no tiene otra alternativa que garantizar un flujo eficiente de
los suministros requeridos.
Dado que las fuentes de materias primas, las empresas y los puntos de venta no suelen
radicar en un mismo lugar y que el canal representa una secuencia de pasos de
fabricación, las actividades logísticas aparecen antes que el producto, asegurando que el
servicio llegue al mercado a tiempo, en la calidad y cantidad requerida, con la persona
deseada y en el lugar especificado. Lo cual significa controlar, respectivamente, el
espacio y el tiempo entre las fuentes de materias primas más próximas y las plantas de
procesamiento de la empresa, y el espacio y el tiempo entre estas últimas y los clientes.
En la figura 2.3.1 se muestra la cadena logística de un hotel en México.
Fig. 2.3.1. Los elementos en la cadena logística de un hotel. Fuente: Elaboración propia
Tomando en cuenta al hotel como el sistema de enfoque, el entorno del sistema está
formado por los proveedores, acreedores, clientes, atractivos turísticos y otras empresas
turísticas. En la cadena de logística de un hotel, los flujos de personas, materiales e
información se inician desde los proveedores, pasa por el sistema de enfoque y finaliza
con el cliente (ver figura 2.1). Los proveedores pueden ser de dos tipos: el fabricante y el
intermediario. Dentro de las empresas turísticas se encuentran: a) las agencias de viaje
que son quienes funcionan como intermediarios entre los clientes y los hoteles; b)
aeropuertos; c) otros hoteles (competencia); y d) otras organizaciones que contribuyen en
la generación del turismo.
30
La logística empresarial abarca todas las actividades relacionadas con el traslado –
almacenamiento de productos, reúne todas las actividades de gestión que se repiten
muchas veces a lo largo del canal a través del cual las materias primas se convierten en
productos o servicios finales.
Logística, según Inteligencia Logística, S.A. de C.V., equipo de expertos en logística y
cadenas de valor, es “Es el proceso que integra y coordina los elementos de la cadena de
suministro para asegurar lo mejor posible el flujo de materiales, de información y dinero en
orden de cumplir con los requerimientos de los clientes y consumidores de la manera
más eficiente y al menor costo posible”.
Los hoteles cinco estrellas están al servicio del Turismo de Negocios y de una extensa
diversidad de clientes, por lo que se necesita de un gran flujo de personas, materiales e
información, con el fin de lograr la satisfacción del cliente. Lo anterior hace esencial
garantizar un flujo eficiente de los suministros requeridos, ya que la falta de disponibilidad
de cualquiera de ellos puede paralizar el servicio prestado, provocando desde la
insatisfacción de un cliente hasta la pérdida del mismo.
Para lograr maximizar el Nivel de Servicio al Cliente, tener la capacidad de Minimizar el
Nivel de Inventario, así como Maximizar la Productividad de Servicio y, con ello, Optimizar
la Toma de Decisiones del Personal, es necesario considerar a la Logística como una
alternativa. El motivo de considerar a la logística en una estructura organizacional es para
ayudar a garantizar el éxito de la organización.
La logística permite el diseño de actividades de una organización en relación al proyecto
de vida de la misma, desde esta perspectiva el objetivo de la logística es responder a las
necesidades del cliente, incrementando el nivel de servicio al mismo.
La logística contempla una serie de actividades, divididas en dos rubros: las actividades
claves de la logística y las actividades de soporte de la logística.
Actividades Claves:
Servicio al cliente.
Transporte.
Gestión de inventarios.
Procesamiento de pedidos.
31
Actividades de Soporte:
Almacenamiento.
Manejo de las mercancías.
Compras.
Empaquetamiento.
Planificación del producto.
Gestión de información.
Las actividades de la logística tienen como fin permitir manipular los costos de
almacenamiento y del flujo de personas, materiales e información desde los puntos de
partida, hasta los puntos de consumo (Ballou, 1991).
El nivel de servicio al cliente es una de las actividades claves de la logística y es un factor
significativo para la sobrevivencia de los hoteles (Shahina y Reza, 2010).
La calidad en el servicio es fundamental en el éxito de toda empresa de servicios. En la
industria hotelera, la satisfacción del cliente es una necesidad de primera orden, que se
complace según la calidad del servicio que se ofrece. El servicio al cliente ha sido
altamente reconocido como una de las aéreas más fundamentales de un hotel para ser
diferenciado de sus competidores. De ahí la trascendencia de considerar el servicio al
cliente como parte fundamental en la existencia de un hotel. La calidad del servicio se
relaciona en gran medida con el precio y la comunicación (Shahina y Reza, 2010).
Un nivel de servicio al cliente de excelencia consigue la lealtad de los clientes, esto es
importante, porque es más económico para la empresa conservar un cliente, que hacerse
de uno nuevo.
En términos generales, el objetivo de la logística es diseñar la cadena de suministro,
considerando el canal de distribución, para lograr la eficiencia y la eficacia en los procesos
logísticos de cada empresa e incrementar la competitividad. Por consiguiente, el no tener
una idea clara de la logística de una organización, implica desarrollar planeaciones
estratégicas o planes de negocio no confiables (Torres, 2007).
Los recursos humanos encargados del desarrollo de la planeación estratégica necesitan
estar comprometidos con esta tarea, estar motivados a realizarla y comprender la logística
del negocio. Los directivos requieren conocer las actividades necesarias desde el diseño
32
de la propia planeación hasta la post – venta, anexando la retroalimentación para el
funcionamiento del negocio (Acle, 1990).
Una estrategia de la logística es la implementación y uso del los sistemas de información
(SI). El turismo a través de la tecnología agrega valor a los productos y servicios
turísticos. La industria del turismo trabaja con grandes volúmenes de información, lo que
hace necesario tener sistemas de información que permitan la manipulación de la
información (Gazdac, 2009). Como principales sistemas de información, que cooperan
con el manejo de la cadena de distribución, se encuentran:
ERP (Enterprice Resource Planning): Este es un sistema de planificación,
organización, comunicación e integración del proceso y datos de la empresa.
SCM (Supply Chain Management): Es un sistema que facilita la administración de la
cadena de suministro.
CRM (Custormer Relationship Management): Sistema de apoyo a la gestión y
administración de las relaciones con los clientes (usuarios).
La logística pretende mejorar la cadena de suministro para generar una cadena de valor,
eliminando aquellas actividades que no generan valor alguno (Torres, 2007).
2.4. LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Y LOS HOTELES
Los hoteles, al igual que toda organización, requieren de emplear las continuas mejoras
acerca de las estructuras organizacionales como consecuencia de la globalización, las
crisis económicas, las nuevas tecnologías y el acceso a la información (Chun – Famg,
2010).
Para efectos de esta investigación se entiende por estructura organizacional a aquella
estructura que emerge desde formas estables de comunicación o mecanismos, las cuales
permiten a las partes de una organización trabajar como un todo.
A principios de los 1990´s, uno de los más influyentes de la administración del siglo XX,
Peter Drucker (1993) predijo que habría un cambio fundamental en el camino de las
organizaciones. El modelo clásico de la organización como una entidad de procesamiento
de información, debe ser abandonado y remplazado por un modelo holístico.
Las nuevas estructuras organizacionales deben de estar en función de una serie de
variables situacionales relacionadas al entorno, a las tecnologías y los recursos que en
33
ellas operan. Rincón y Romero (2002) en un estudio sobre las tendencias
organizacionales empresariales en Venezuela, afirman que: “La tendencia es a la
ausencia de estructuras organizacionales, formales y rígidas”.
En la actualidad, fenómenos como la globalización de la economía, la intensificación de la
competencia, la reducción del ciclo de vida de los productos y los grandes avances
tecnológicos, entre otros factores que afectan todas las funciones organizacionales, hacen
indispensable entender a la empresa como un sistema abierto. Como sistema abierto que
debe tener una estructura organizacional que contemple las relaciones e interrelaciones
no solo de los elementos del sistema en cuestión, sino también las relaciones e
interrelaciones del sistema con otros sistemas y con el suprasistema.
Una estructura organizacional clásica de un hotel se compone básicamente de dos áreas:
una administrativa y otra operativa; la primera se encarga de la contabilidad, las finanzas,
la nómina, los créditos y cobranzas y de los recursos humanos; la segunda de brindar los
servicios al cliente. La desventaja de este tipo de estructura organizacional está en su
diseño (Briones et al, 2009), pues fue planteada pensando solo en las necesidades
internas de la organización, sin considerar la complejidad del sistema, enfocándose en el
diseño de niveles jerárquicos y olvidándose de las relaciones e interacciones entre sus
elementos y entre éstos y su entorno (Yacovone, 2007). Lo anterior es un grave problema
que provoca a las organizaciones la dificultad de adaptación a los cambios y a las
circunstancias. La teoría tradicional de las organizaciones ha utilizado un enfoque muy
bien estructurado basado en un sistema cerrado (Katz y Kahn, 1990).
Cuando se pretende realizar un diseño organizacional es necesario tomar en cuenta a) el
entorno, b) la estrategia del negocio, c) las futuras capacidades de la organización, d) la
cultura organizacional, e) los procesos para alcanzar los objetivos organizacionales, f) la
tecnología que agrega valor a la organización, g) los resultados del negocio tales como
utilidades, desarrollo y/o el nivel de satisfacción del cliente y h) las condiciones requeridas
para las transacciones (normas, estándares, políticas y reglas) (Yacovone, 2007).
Si se consideran los aspectos arriba mencionados, agregando los beneficios de la
logística al momento de diseñar la estructura organizacional de un hotel, entonces se
logrará una estructura organizacional capaz de responder a las necesidades de los
clientes, brindado un servicio al cliente de calidad.
34
CAPÍTULO 3
DIAGNÓSTICO DE LA
SITUACIÓN ACTUAL Y
DISEÑO DE LA
PROPUESTA
35
3.1. SITUACIÓN DEL PROBLEMA NO ESTRUCTURADO Y EXPRESADO
La delegación Cuauhtémoc ocupa el primer lugar en captación de turistas tan solo el año
pasado registró 6 979 128 turistas del total de 12 380 036 turistas que visitaron la Ciudad
de México y es precisamente en esta delegación donde se ubica la Zona Rosa la cual ha
presentado el mayor número de llegadas de turistas a hoteles, 2 663 435 llegadas en el
2011(anexo A); sin embargo su porcentaje de ocupación hotelera se ha mantenido
alrededor del 60% muy similar al promedio general en la Ciudad de México (tabla 3.1.1).
La Zona Rosa es reconocida por su afluencia turística, y es la zona con mayor número de
hoteles registrados con cinco estrellas.
Tabla 3.1.1. Porcentaje de ocupación por zona turística 2001 – 2012.
Porcentaje de ocupación por Zona Turística 2001-2012
ZONA TURISTICA
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Aeropuerto-Foro Sol
60.29 56.81 50.49 54.27 56.30 54.71 56.51 55.88 46.39 52.63 56.82 56.50
Centro Histórico-Alameda
58.78 55.56 50.31 52.50 53.64 50.35 54.86 53.71 44.81 50.09 54.33 55.17
Chapultepec-Polanco
62.16 54.41 51.03 53.13 55.36 51.59 55.82 55.63 46.52 56.53 62.45 61.10
Condesa-Roma
59.24 53.25 53.13 56.83 59.43 54.11 60.56 60.57 45.66 52.05 56.20 54.33
Coyoacán 59.61 59.97 60.35 59.18 61.51 62.60 61.18 59.94 49.85 58.41 63.75 60.85
Iztapalapa-Central de Abastos
58.90 55.50 50.59 52.90 54.23 49.92 55.29 54.96 45.29 51.38 56.47 54.52
Norte-Basílica de Guadalupe
58.65 55.83 49.12 51.01 51.22 47.77 53.37 51.86 43.31 48.73 52.47 53.26
Perisur-Ajusco
61.01 57.08 54.40 55.78 57.69 58.92 58.45 57.75 46.22 54.79 60.03 57.59
Santa Fé-Desierto de los Leones
61.77 56.80 56.54 56.30 57.81 55.87 58.43 59.24 47.25 55.80 61.69 59.55
Tlalpan-Taxqueña
58.49 56.42 49.70 52.20 53.41 49.29 54.23 53.01 44.05 49.72 53.81 54.42
Torre Mayor-Zona Rosa
60.86 56.40 53.28 56.61 58.72 57.92 58.59 58.40 47.36 54.90 59.93 57.97
W.T.C.-San Angel-C.U.
58.42 58.24 50.74 53.93 56.70 53.28 56.98 56.59 46.57 53.70 58.13 56.52
Xochimilco-Milpa Alta-Tlahuac
59.10 56.46 51.55 53.74 56.85 51.55 56.98 56.78 46.70 52.89 56.38 53.98
Promedio 59.66 56.56 51.82 54.12 55.70 54.67 56.45 55.84 45.60 52.28 56.88 56.34
Nota: Estimación con base en la composición de hoteles por categorías en cada zona turística.
Fuente: SECTUR del gobierno del D.F. 2012b.
36
Los hoteles de esta zona, en particular los de categoría cinco estrellas están al servicio
del turismo de negocios y de una extensa diversidad de clientes; por tal razón dichos
hoteles deberían prestar un alto servicio al cliente, pues la mayoría de sus huéspedes que
son gente de negocios exigen un servicio superior, no solamente en términos de calidad,
sino también de creatividad y diferenciación.
Es importante darle la atención debida al turista que viaja por motivos de negocios, cabe
mencionar que en el 2010 se llevaron a cabo 197,400 reuniones en México, en donde
participaron 23 millones de participantes y generaron 24.2 millones de habitaciones-
noche. (Las reuniones en México aportan el 1.43% al Producto Interno Bruto). El turismo
de reuniones genera un gasto directo (ventas y consumos) por 18,120 millones de dólares
en la economía nacional, de los cuales 51% se gasta en conceptos turísticos y el resto de
la derrama es en otros sectores de la economía. De manera indirecta genera otros 14,381
millones de dólares adicionales, totalizando una derrama total por 32.5 mil millones de
dólares entre efectos directos (56%) e indirectos (44%) (anexo B).
Para lograr la satisfacción del cliente, dichos hoteles, requieren de un flujo intenso y
complejo de personas, bienes e información, los cuales deberían de estar organizados
para una mejor operación de los mismos.
Revisando las estructuras organizacionales actuales se encuentra que en los hoteles
predomina el funcionamiento de los siguientes departamentos: un departamento
administrativo y un departamento operativo; Más adelante se muestra un organigrama
común de un hotel categoría cinco estrellas (figura 3.1.1.).
Los hoteles cinco estrellas cuyas estructuras organizacionales actuales están basadas
esquemas tradicionales o neoclásicos tienen la deficiencia de enfocarse en satisfacer las
demandas internas de la organización, olvidándose de considerar las del entorno,
generando como consecuencia estructuras organizacionales que no permiten a los
hoteles ser flexibles en su toma de decisiones y por ende no son viables (ver problemática
en Capítulo 1).
Las principales quejas recibidas en los hoteles con la problemática anterior por parte de
los clientes insatisfechos son por no recibir el servicio prometido en el tiempo y lugar
prometido, es decir, la falta de una estructura organizacional flexible entre otros factores
reduce el nivel de servicio al cliente.
37
El problema no se encuentra en el organigrama el cual sólo tiene la función de plasmas la
estructura organizacional, el problema está en el diseño de la estructura organizacional
que hace de un hotel cinco estrellas una organización no viable.
Fig. 3.1.1. Estructura organizacional de un hotel cinco estrellas.
Fuente: Elaboración propia.
En seguida se describe el proceso de servicio al cliente en forma general, el cual servirá
para comprender el sistema de un hotel, sus entradas, sus salidas, etc.
1. El cliente hace la reservación. (paso 2).
a) Vía internet, ejemplo: a través de la página oficial de la Asociación Mexicana de Moteles
y Hoteles el cliente hace su reservación.
b) Vía internet a través de la página oficial del hotel.
c) Vía telefónica: el cliente llama al hotel para hacer su reservación.
2. El cliente llega al hotel.(paso 3).
3. El acomodador de autos se hace cargo del vehículo del cliente y le indica el camino a la
recepción. (paso 4).
4. El cliente acude a la recepción (paso 5).
5. Recepción corrobora la existencia de una reservación a nombre del cliente. (paso 6 ó
11).
6. Si: toma datos del cliente y le indica el número de la habitación (paso 7).
7. Recepción llama al bellboy y le da el número de la habitación (paso 8).
8. Bellboy carga el equipaje y lleva al cliente a su cuarto (paso 9).
9. El cliente hace uso del las instalaciones y servicios que el hotel brinda (paso 10).
10. El cliente le informa a recepción su salida para que esta tenga lista la cuenta a pagar
(paso 14).
11. Recepción revisa que exista disponibilidad de cuartos.
12. Si (paso 6).
13. No (paso 15).
14. El cliente paga por el servicio utilizado (paso 15)
15. El cliente sale del hotel (paso 16).
16. El cliente termina su instancia en el hotel.
38
A continuación en las siguientes ilustraciones, se observa el sistema de un hotel cinco
estrellas (figura 3.1.2.) con el afán de identificar los posibles sistemas relevantes, su
entorno y sus interrelaciones, recopilar información sobre la situación problema y
finalmente contribuir a la comprensión de las características de la situación problema.
Fig. 3.1.2. Sistema de un hotel cinco estrellas. Fuente: Elaboración propia.
Donde:
39
La figura anterior muestra de manera general los elementos que intervienen en el sistema
de un hotel cinco estrellas, en este modelo se observa también un ejemplo de cómo se
dan las relaciones que existen entre los elementos del sistema y entre estos con el
entorno.
La satisfacción del cliente depende de cómo se dan las relaciones de este con los
elementos del sistema; en la figura 3.1.2. se muestra la relación reciproca del cliente con
el departamento operativo. Este departamento es el encargado de brindar un servicio de
calidad para hacer de la estancia del cliente una vivencia positiva en todo sentido,
obteniendo como resultado un cliente satisfecho.
Es relevante destacar que la Gerencia General mantiene relación directamente y/o
indirectamente con organizaciones que regulan el turismo AMHM, OMT, SECTUR, entre
las más importantes.
Así mismo la Gerencia General debe de considerar otras empresas turísticas incluyendo
aquí otros hoteles (competencia), al momento de hacer sus planes ya que todas ellas
tienen como principal propósito la satisfacción del turista.
Otro elemento fundamental del sistema sin lugar a duda es el cliente, quien en la figura
3.1.2. aparase en el entorno pero que en realidad se encuentra dentro del sistema durante
su estancia en el hotel.
También es importante destacar las relaciones que se mantienen entre el departamento
administrativo con los proveedores y acreedores.
Al centro del sistema se presentan los principales involucrados en prestar los servicios al
cliente: Gerencia General, Departamento Administrativo y Departamento Operativo.
Para ilustrar mejor el sistema a continuación se presenta la Visión Rica del Sistema en
estudio (figura 3.1.4.) con su simbología respectiva (fig. 3.1.3.).
40
Simbología:
Fig. 3.1.3. Simbología de la visión rica del sistema bajo estudio. Fuente: Elaboración propia.
Fig. 3.1.4. Visión rica del sistema bajo estudio. Fuente: Elaboración propia.
41
3.2. DEFINICIÓN RAÍZ DE LOS SISTEMAS RELEVANTES
Utilizando la nemotecnia CATOWE se identifican cada uno de los involucrados en el
sistema bajo estudio y se procede a la formulación de la definición raíz.
Cliente: Son los usuarios, los que se beneficiarán con el sistema en cuestión y son
los siguientes:
Cliente Interno: Es toda aquella persona involucrada en la realización de las
actividades del hotel (empleados).
Cliente Externo: Es toda aquella persona que disfruta de los servicios brindados
por el hotel (turistas nacionales e internacionales).
Actores: Son quienes se encargarán de la transformación de las entradas del
proceso en salidas, en este caso:
Accionistas, Dueño(s).
Junta Directiva.
Gerente General del hotel cinco estrellas.
Transformación: Dará como resultado una estructura organizacional viable para un
hotel categoría cinco estrellas (fig. 3.2.1.).
Fig. 3.2.1. El proceso de transformación. Fuente: Elaboración propia.
Owner (Dueño): El propietario del hotel es quien toma las decisiones y es quien
tiene la disponibilidad para involucrar a todo el personal en el cambio.
42
Weltanshauung (Palabra de origen Alemán: Visión del Mundo): Se refiere a la
visión de los involucrados. En la tabla 3.2.1. se muestra la visión positiva y negativa
de los actores de la situación actual.
Environment (Entorno):
De la Visión Rica se tiene lo siguiente:
Organizaciones que regulan al turismo
Proveedor
Acreedor
Competencia
Otras empresas turísticas
Cliente
Definición raíz:
El sistema bajo estudio es un sistema en donde se visualiza al dueño(s) como
propietario(s) y en consecuencia, como la persona idónea para realizar las gestiones
administrativas necesarias hacia un mejor funcionamiento a fin de que el hotel brinde un
mejor servicio al cliente.
Para este sistema se realizó el CATOWE, de forma resumida es el siguiente:
C: Cliente interno
Cliente externo
A: Accionistas, Dueño
Junta Directiva
Gerente General
T Estructura organizacional viable
O: Dueño
W Manejo de habilidades para una mejor organización
E:
Organizaciones que regulan al turismo
Proveedor
Acreedor
Competencia
Otras empresas turísticas
Cliente externo
43
Tabla 3.2.1. Visión positiva y negativa de los involucrados en el sistema bajo estudio.
Involucrados Visión Positiva Visión Negativa
Cliente externo Recibir un servicio diferenciado, personalizado y especializado, ejemplo:
Que lo atiendan en su idioma. Que se sienta como en casa (a gusto). Que se sienta seguro. Que sepa que hacer en caso de
peligro dentro y fuera del hotel. Que tenga la opción de deleitar
platillos de su país.
Pagar un precio excesivo por el servicio recibido.
Cliente interno Trabajar en un ambiente adecuado
Trabajo organizado.
Recibir mejor sueldo.
Tener lo indispensable para prestar un excelente servicio.
Recibir capacitación constante.
Oportunidades para un desarrollo personal.
Tener que trabajar más en el mismo tiempo de trabajo.
Resistencia al cambio.
Dueño Prestar un servicio al cliente de calidad internacional.
Mejores utilidades.
Más clientes leales.
Usar los resultados para la mejor toma de decisiones.
Mantenerse a la vanguardia.
Inversión para el cambio (tiempo, dinero, trabajo).
Gerente General Prestar un servicio de calidad al cliente.
Usar los resultados para la mejor toma de decisiones Capacitación constante.
Reconocimiento del hotel.
Mejor posición.
Trabajo organizado.
Resistencia al cambio.
Más trabajo.
Organismos que regulan al turismo
Realizar acciones que pretendan mejorar la gestión y la calidad del servicio de hospedaje.
Incrementar montos y números de créditos.
Proveedores Mejores oportunidades de ventas. Tener que prestar un mejor servicio.
Mejorar sus productos o sus condiciones de venta.
Acreedores Mejores oportunidades de ventas. Tener que prestar un mejor servicio.
Mejorar sus productos o sus condiciones de venta.
Competencia Motivación para lograr un servicio diferenciado, personalizado y especializado.
Tener que prestar un mejor servicio.
Mejorar sus productos o sus condiciones de venta.
Otras empresas turísticas
Motivación para lograr un servicio diferenciado, personalizado y especializado.
Tener que prestar un mejor servicio
Mejorar sus productos o sus condiciones de venta.
Fuente: Elaboración propia
44
3.3. CONSIDERACIONES DEL MODELO CONCEPTUAL CON EL MODELO DE
SISTEMAS VIABLES
De acuerdo a la metodología de Peter Checkland, en la etapa 4 se hace la verificación y
confección de los modelos conceptuales, en el presente trabajo se utiliza el VSM de
Stafford Beer para llegar al diseño de la estructura organizacional viable propuesto para
un hotel categoría cinco estrellas.
Aplicando el VSM y logística, se hace la siguiente propuesta:
La calidad del servicio al cliente es esencial en el éxito de toda compañía. En la industria
hotelera, la satisfacción del cliente es una necesidad de primer orden que es satisfecha
dependiendo de la calidad en el servicio ofrecido por el hotel.
El servicio al cliente ha sido altamente reconocido como una de las áreas más
trascendentales de un hotel que lo distingue de su competencia. De ahí la importancia de
considerarlo como parte esencial en la existencia de un hotel.
Sistema 1
El sistema 1 está formado por subsistemas, cada subsistema del sistema 1 es a su vez un
sistema viable.
Esta investigación está orientada a diseñar una estructura organizacional viable para un
hotel cinco estrellas independiente, es decir, que no pertenezca a una cadena de hoteles,
y cuyos principales clientes sean turistas que se hospedan por motivos de negocios.
La función del servicio al cliente es esencial al ser la carta de presentación de cualquier
compañía. Se plantea como parte del sistema 1 incluir los subsistemas encargados del
nivel de satisfacción al cliente (Interno y Externo) y son los siguientes:
Servicio de habitación Subsistema 1A
Servicio de alimentos y bebidas Subsistema 1B
Servicios de congresos y convenciones Subsistema 1C
Otros servicios Subsistema 1D
45
En este caso los subsistemas propuestos son los encargados directamente de brindar el
servicio al cliente, por: a) ser considerados como una potente herramienta de mercadeo,
b) mantener la relación entre la compañía y sus clientes y c) gestionar el conjunto de
funciones, actividades y tareas de la empresa. Estos subsistemas tienen el propósito de
atender a todos los clientes antes, durante o después de la prestación del servicio.
A menudo la prestación de un servicio de hotelería requiere de bienes materiales para ser
complementado por ejemplo (tabla 3.3.1)
Tabla 3.3.1. Servicios complementarios de hotelería y sus requerimientos.
Servicio Bien
Limpieza del hotel en general. Utensilios y herramientas de limpieza.
Limpieza de habitaciones y baños. Blancos (sábanas, fundas),toallas material de lavado, aspirado, germicidas.
Suministro de habitaciones. Materiales como artículos de aseo personal, blancos, papel, charolas, ceniceros, menús de room service, etc.
Lavandería. Detergentes, blanqueadores, etc.
Fuente: Elaboración propia con datos de un hotel.
Los hoteles cinco estrellas están al servicio del turismo de negocios y de una amplia
variedad de clientes haciendo inevitable un intenso flujo de personas, materiales e
información para alcanzar el nivel del servicio al cliente deseado. Esto hace indispensable
asegurar un flujo de requerimientos eficiente; la inadecuada disponibilidad de uno de ellos
puede parar el servicio brindado (Cabeza, 2000). El correcto manejo del Almacén ayuda a
obtener un excelente servicio al cliente.
Es por esto que se concibe incluir a un subsistema encargado de la función del almacén
como parte del sistema 1. Los subsistemas encargado del servicio al cliente necesitan
trabajar de la mano con el Almacén del hotel, para tener un servicio de calidad.
Hasta el momento se ha propuesto cinco subsistemas por existir una relación directa
entre ellos y el nivel de servicio al cliente. El subsistema 1A encargado del servicio de
habitación, el subsistema 1B encargado del servicio de alimentos y bebidas, el
subsistema 1C encargado de servicio de eventos de negocios, el subsistema 1D
encargado de otros servicios y el subsistema 1F encargado del almacén, sin embargo de
acuerdo a la función del sistema en estudio se sugiere un sexto subsistema encargado de
la logística (subsistema 1E) y por lo tanto encargado de las relaciones entre los
subsistemas 1A, 1B, 1C, 1D y 1F; y entre estos y sus respectivos clientes y proveedores
(figura 3.3.1.)
46
La logística permite el diseño de actividades de una organización en relación con el
proyecto de vida de la misma, desde esta perspectiva, el objetivo de la logística responde
a las necesidades del cliente al aumentar el nivel de servicio al cliente.
La logística incluye todas las actividades relacionadas con la transferencia y
almacenamiento de bienes, personas e información, que se llevan a cabo entre puntos de
compra de y consumo (Ballou, 1991). Es en este punto donde logística contribuye a
mantener un sistema exitoso con el tiempo.
Fig. 3.3.1. Sistema 1. Fuente: Elaboración propia.
Como se observó en la figura anterior, lo común es que los subsistemas 1 sean los
departamentos productivos, por productos, servicios y/o regiones. En esta propuesta se
anexa además los subsistemas encargados de Logística y Almacén por ser considerados
fundamentales en la operación del sistema.
47
En esta propuesta cada sistema viable es capaz de tomar decisiones internas y externas
relevantes a su nivel de recurrencia y autocontrolarse a través de un proceso cibernético.
Los que implica la descentralización en la toma de decisiones.
Para el mejor funcionamiento de los subsistemas del sistema 1 se aconseja considerar el
sistema de información ERP (Tabla 3.3.2.).
Tabla 3.3.2. Módulos ERP para el sistema 1.
1. Sales and Operation Management (SOP).
2. Customer relationship management (CRM).
3. Quality function deployment (QFD). 4. Master production schedule (MPS). 5. Material Requirement Planning (MRP). 6. Capacity Requirement Planning (CRP). 7. Bill of Material (BOM).
8. Bill of Processes (BOP). 9. Shop Floor Control (SFC). 10. Production Activity Control (PAC). 11. Suppliers relationship management
(SRM). 12. Total Quality Control (TQM). 13. Maintenance Management (MM). 14. Distribution Requirement Planning
(DRP)
Fuente: Tejeida et al, 2010.
Sistema 2
El sistema 2 es el que regula las operaciones del sistema 1. Es el que tiene la función de
coordinar y cuyo principal propósito es garantizar que el sistema 1 actúe en armonía,
manejando a un ritmo adecuado el flujo de información que recibe el sistema y de esta
forma evitar oscilaciones.
Una consideración fundamental en la estructuración de cualquier organización es la
coordinación de actividades. El sistema 2 es el responsable de asegurar la conexión y
estabilidad entre las divisiones de la organización.
El Sistema 1, relacionado con la satisfacción del cliente, tiene el poder para retrasar o
adelantar los procesos y procedimientos, modificándolos y adaptándolos según las
necesidades particulares de los clientes, por lo tanto, se propone diseñar las partes de tal
forma que tengan la capacidad de regularse ellos mismos. Cuando se presentan
desviaciones en la operación para su solución se debe de tener presente normas,
políticas y reglas; nacionales como internacional; tanto internas como externas; relativas a
la certificación, servicios al consumidor y las transacciones en general. Esto es
precisamente lo que determina el grado de adaptabilidad del sistema.
En términos generales, el sistema 2 debe incluir las siguientes actividades expresadas en
reportes y/o flujos de información con destino al subsistema 3.
48
Normas y procedimientos de trabajo.
Manuales de procedimientos.
Programas de operación.
Metas e indicadores de calidad.
Inventarios.
Presupuestos y estudios de costos.
Capacitación y entrenamiento.
Políticas sobre salarios e intensivos.
Políticas, normas en general.
Un hotel, es una empresa de servicios que sufre de retrasos en sus procesos como
resultado de sus recursos humanos, debido a esto es inevitable establecer políticas,
reglas y normas que cooperen en el desarrollo de los recursos humanos (Briones et al,
2009). Por tal motivo es necesario aclara que las decisiones del sistema 2 se basan en lo
mejor para todos que a menudo difiere en lo mejor para cada uno (figura 3.3.2.).
Fig. 3.3.2. Sistema 2. Fuente: Elaboración propia.
49
Para coordinar a todos los subsistemas del sistema se hace imprescindible el uso de las
tecnologías de información (IT por sus siglas en inglés). En la tabla son mostrados los
módulos del ERP útiles para el sistema 2.
Tabla 3.3.3. Módulos ERP para el sistema 2.
1. Production Scheduling (MPS).
2. Word procedures/ Bill of Processes (BOP).
3. Quality Control of Major Raw Materials.
4. Maintenance Management (MM).
Fuente: Tejeida et al, 2010.
Sistema 3
El sistema 3 el sistema del control, es el canal de ordenes dentro de la organización,
representa las líneas inscritas en un organigrama. El sistema 3 es responsable de
controla y el Sistema 3* de realizar la auditoría.
Fig. 3.3.3. Sistema 3. Fuente: Elaboración propia.
50
Este sistema 3 está en el “aquí y ahora”. Los administradores a cargo de este sistema,
deben tomar decisiones sobre:
Logística.
Servicio al Cliente.
Relaciones Internacionales.
Administración de la Calidad.
Administración Financiera.
Administración de Recursos Humanos.
Estas decisiones deben ser tomadas contemplando el nivel más bajo posible ya que es
aquí donde se pueden evaluar mejor las alternativas y las consecuencias (figura 3.3.3.).
En el sistema 3* se plantea hacer la auditoría siguiendo los puntos de un plan maestro de
operaciones de la logística del hotel de los materiales, información y los servicios en el
hotel.
Para controlar las operaciones del sistema 1 se proponen considerar al ERP. Los
siguientes son algunos módulos del ERP que podrían utilizarse para sistema 3 (tabla
3.3.4).
Tabla 3.3.4. Módulos ERP para el sistema 3. Shop Floor Control (SFC). Financial Business modules.
Manufacturing Execution System (MES).
Input – Output Control and Production Activity Control
(PAC).
Human Resource Management (HRM).
Plant and Equipment Management (FA).
Shop Floor Control (SFC).
Manufacturing Execution System (MES).
Activity Based Costing (ABC)
Accounts Payable (AP).
Accounts Receivable (AR).
General Ledger (GL).
Fixed Assets (FA).
Payroll (PR).
Profit and Cost Center Accounting etc.
Fuente: Tejeida et al, 2010.
Sistema 4
El sistema 4 es el sistema de la inteligencia, es el encargado de ver hacia el futuro, está
más involucrado en la gestión estratégica y asume dos funciones principales:
La primera es: traducir instrucciones e informes entre sistema 5 y los sistemas de niveles
inferiores y la segunda: es capturar toda la información relevante del entorno del sistema
(Tejeida et al, 2010).
51
Este sistema debe tener la capacidad para detectar la información adecuada y transmitir
al sistema 1. Esto es lo que permite la adaptabilidad sistémica del sistema 1 y la
reestructuración del sistema de 2 y 3. Esta es la razón para implementar las siguientes IT.
El SCM se centra en administrar el flujo de servicios e información a través de la cadena
de suministro a fin de alcanzar el nivel de sincronización y el trabajo en equipo para así
estar más sensible a las necesidades del cliente, al mismo tiempo que busca reducir los
costos totales (Daghfous y Barkhi, 2009).
El CRM es importancia puesto que se consigue un equilibrio óptimo entre la inversión del
hotel y las necesidades para satisfacer al cliente. Así sus actividades se encuentran
encaminadas a generar el máximo beneficio empresarial (Gerbert et al, 2003).
Administradores de hoteles alrededor del mundo están reconociendo las IT como un
elemento clave en su búsqueda de la excelencia en el servicio y en los altos beneficios.
El sistema 4 debe utilizar IT capaces de servir como enlace entre el medio ambiente y el
sistema en cuestión, tales como el sistema de CRM y SCM. De este modo, habría un
mejor manejo de la información recogida desde el entorno para ser utilizada en la
planificación estratégica a largo plazo.
El ambiente fuera de la organización afecta tanto a los sistemas 1 individuales como a
todo el sistema en su conjunto. Por lo tanto si el hotel desea sobrevivir, entonces se debe
de tener un sistema que pueda funcionar en su ambiente así como en el futuro,
determinando los riesgos y beneficios potenciales, es decir, el sistema 4 debe afrontar los
cambios presentes y futuros. Lo anterior significa se deben incluir las siguientes
actividades:
Evaluar la competencia.
Analizar mercados y servicios.
Desarrollo e investigación.
Desarrollo económico.
Sistema 5
El sistema 5 debe integrar todas las actividades actuales (Sistema 3) contra las
necesidades futuras (Sistema 4), para asegurar el equilibrio entre los sistemas 3 y 4.
52
En la presente propuesta se incluyó a la logística; la cual a su vez considera algunas TI
para trabajar mejor, entonces se propone para el sistema 5 agregar la realización de una
planificación estratégica integral tecnológica como complemento de la planificación
estratégica que ayuda a mantener una organización viable.
La planificación estratégica establece directrices y prioridades y la planificación
tecnológica traduce estas prioridades estratégicas en planes de acción. Con una
planificación tecnológica estratégica se definen las tecnologías necesarias y se
establecen los programas para establecer y adquirir esas tecnologías (Giral y González,
1986).
Una vez descrito el modelo sistema a sistema, a continuación se ilustra en su totalidad en
la figura 3.3.4.
Fig. 3.3.4. Modelo basado en el VSM y Logística para un hotel cinco estrellas.
Fuente: Elaboración propia.
53
3.4 DISEÑO ORGANIZACIONAL
Se llega a la siguiente propuesta, en la cual se ha integrado cada uno de los sistemas del
VSM. Los responsables de cada sistema se encuentran definidos en la siguiente tabla,
donde se han establecido las funciones y los responsables de ejecutarlas
independientemente del nivel jerárquico que ocupen en la empresa.
Tabla 3.4.1. Funciones y Responsables en el VSM para un hotel cinco estrellas.
Subsistema Función Responsable
1 Operación Departamento de: División de Cuartos, Alimentos y
Bebidas, Eventos Empresariales, Otros Servicios,
Logística y Almacén.
1A Servicios de habitación Departamento de División de Cuartos.
Administración Jefe del Departamento de División de Cuartos.
Centro regulador Jefe del Departamento de División de Cuartos.
1B Servicios de alimentos y
bebidas
Departamento de Alimentos y Bebidas.
Administración Jefe del Departamento de Alimentos y Bebidas.
Centro regulador Jefe del Departamento de Alimentos y Bebidas.
1C Servicios de congresos y
convenciones
Departamento de Congresos y Convenciones.
Administración Jefe del Departamento de Congresos y Convenciones.
Centro regulador Jefe del Departamento de Congresos y Convenciones.
1D Otros servicios Departamento de Mantenimiento.
Administración Jefe del Departamento de Mantenimiento.
Centro regulador Jefe del Departamento de Mantenimiento.
1E Logística Departamento de Logística.
Administración Jefe del Departamento de Logística.
Centro regulador Jefe del Departamento de Logística.
1F Almacén Almacén.
Administración Jefe del Almacén.
Centro regulador Jefe del Almacén.
2 Coordinación Gerencia de Servicios al Cliente.
Gerencia de Logística.
Departamento de Finanzas.
Departamento de Recursos Humanos.
Departamento de Relaciones Públicas,
3 Control Gerente General.
Gerencia de Logística.
Gerencia de Servicios al Cliente.
Gerencia Administrativa.
3* Auditoría Comité de Calidad.
4 Inteligencia Junta Directiva:
Incluyendo al Comité de Calidad.
5 Política Junta Directiva.
Fuente: Elaboración propia.
54
En la siguiente figura se observa la representación de la estructura organizacional de un
hotel con cada uno de los subsistemas del modelo de Stafford Beer y los responsables de
cada subsistema.
Fig. 3.4.1. Modelo basado en el VSM y Logística para un hotel cinco estrellas indicando los responsables de cada sistema del modelo.
Fuente: Elaboración propia.
55
El organigrama es un modelo abstracto simplificado de la estructura organizacional, en
consecuencia no es una representación exacta de la realidad; pese a estas limitaciones,
el siguiente organigrama es una herramienta que plasma la estructura organizacional para
un hotel categoría 5 estrellas, independiente, ubicado en el D.F. basado en el VSM y la
logística como herramienta.
Fig. 3.4.2. Organigrama de la estructura organizacional propuesta para un hotel cinco estrellas. Fuente: Elaboración propia.
Como parte del sistema 1 del VSM se consideraron como mecanismos autónomos a los
departamentos de División de Cuartos, Alimentos y Bebidas, Congresos y Convenciones,
Mantenimiento, Logística y Almacén.
56
Cada mecanismo autónomo contempla sus actividades de regulación local por ejemplo
políticas y procedimiento independientes a los demás mecanismos autónomos.
Como lo expresa el VSM es necesario contar con un mecanismo de cohesión (sistema 2),
que se encargue de unir a los mecanismos autónomos entre sí y con la organización en
su totalidad. En este caso las líneas en el organigrama no solo sirven para identificar la
autoridad, sino más bien para señalar las comunicaciones entre los elementos del sistema
en su totalidad.
El sistema 3 señala la necesidad de mecanismos de control y auditoría. En esta
propuesta se ha considerado el hecho de que la supervisión es precisamente un
impedimento en varias situaciones para la flexibilidad de una organización, pues esta
crea en ocasiones jerarquías y burocracias excesivas. Debido a esto en la presente
propuesta por un lado solo aparecen tres niveles recursivos además de la junta directiva,
los cuales son indispensables para prestar un mejor servicio y lograr la viabilidad de la
empresa; por el otro lado se contempla el uso del ERP como tecnología de información
que monitoree las actividades de los sistemas que forman el sistema 1 ayudando en su
labor a la Gerencia General, Gerencia de Logística, Gerencia de Servicios al Cliente,
Gerencia Administrativa quienes son los responsables del sistema 3.
La Junta Directiva y el Comité de Calidad son los responsables del mecanismo de
adaptación, tanto de adentro y ahora como de afuera y luego. El sistema 4 propone la
existencia de un sistema inteligente que transforme la información del entorno, en
acciones para el sistema, por lo tanto, este sistema también debe tener acceso al ERP
para realizar mejor su actividad.
Finalmente el sistema 5 aparece representado en el organigrama por la junta directiva.
Este grupo es el responsable de definir el rumbo de la empresa (misión, visión, objetivos
generales, etc).
La logística intervino para la generación de la propuesta no solo al ser considerarla como
una gerencia, sino también al buscar una solución que asegurará una cadena de valor
toma en cuenta los conceptos de la logística y apoyando las actividades de la estructura
con los módulos del ERP.
En la siguiente tabla se proponen las funciones generales de las gerencias planteadas.
57
Tabla 3.4.2. Gerencias con sus funciones para un hotel cinco estrellas.
Fuente: Elaboración propia.
La Junta Directiva recabará la información de entorno, con esta información externa más
la información interna disponible será quien determine las estrategias a seguir. Realizando
planeación estratégica será quien establezca objetivos, propósitos, políticas, programas,
presupuestos, etc. en general para toda la empresa y apoyándose de la Gerencia General
y de las demás gerencias tendrá la función de administrar, organizar, dirigir y controlar
todas las actividades del hotel.
El Comité de Calidad será el encargado de efectuar las auditorias en el hotel con base a
un plan maestro de logística previamente determinado por la Junta Directiva y la Gerencia
de Logística.
RESPONSABLE FUNCIÓN
GERENCIA
DE
SERVICIOS AL CLIENTE
Apoyándose de los departamentos de División de cuartos, Alimentos
y Bebidas, Congresos y Convenciones y Mantenimiento:
Cuidará de mantener un nivel de excelencia en el servicio al cliente.
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
Apoyándose de los departamentos de Recursos Humanos, Finanzas
y Relaciones Públicas.
Vigilará de los aspectos administrativos y financieros, además de
buscar oportunidades de negocios en otros países, para que sus
turistas se hospeden en el hotel.
GERENCIA
DE
LOGÍSTICA
Apoyándose de los departamentos de Logística y Almacén
coordinará, controlará y optimizará las actividades necesarias para
mantener un servicio de calidad, optimizando los procesos para
brindar el servicio requerido, vigilará las actividades relacionadas con
el almacenamiento, se encargará de las compras y también será el
responsable.
de la gestión de información dentro y fuera del hotel.
GERENCIA
GENERAL
Apoyándose de las demás gerencia ayudará en la dirección y control
de las actividades de todo el hotel.
58
Según estas funciones, las relaciones entre los elementos de la estructura organizacional
se darían de la siguiente forma (figura 3.4.3.).
Fig. 3.4.3. Relaciones entre los elementos de la estructura organizacional propuesta para un hotel cinco
estrellas. Fuente: Elaboración propia.
59
CAPÍTULO 4
CASO PRÁTICO
60
4.1. VALIDACIÓN DEL MODELO
Para llevar a cabo la validación, el modelo se probó en un hotel independiente categoria
cinco estrellas de la Zona Rosa del Distrito Federal. El hotel ha sido una empresa 100%
mexicana desde sus inicios en octubre de 1967. A la fecha da empleo a 56 trabajadores
para brindar los servicios de alojamiento, restaurante, congresos y convenciones, entre
los más destacados.
Dicho hotel cuenta con 28 suites de 100 m2, constan de 1 a 2 recamaras con capacidad
máxima de 5 personas, todas ellas cuentan con:
Estancia – Comedor.
Estudio con sofá – cama.
Cocina.
Pantallas de 32” con más de 150 canales vía Satélite.
Caja de máxima seguridad en la habitación.
Internet, etc.
En relación a sus clientes el 80% son gente de negocios, el 10% son visitantes del Distrito
Federal, 5% es representado por clientes que se hospedan mientras realizan algún
trámite y el 5% restantes son clientes de entrada y salida el mismo día.
El hotel caso de estudio necesita de un flujo intenso y complejo de personas, bienes e
información, los cuales no se encuentran organizados como resultado de que la empresa
carece de una estructura organizacional formal.
En sus inicios el hotel sí contaba con una estructura formal y un organigrama, pero
después de tantos años de actividad ha sufrido modificaciones en sus actividades,
modificaciones que debieron de contemplarse para estructurar nuevamente la empresa,
sin embargo esto no se ha hecho y, de esta forma, la estructura organizacional ha que
dado obsoleta y en el olvido por dos motivos; el primero es porque esa estructura fue
realizada con base a un esquema tradicional y el segundo es porque en la actualidad
existen funciones que en un inicio no fueron considerados.
Alrededor de 4 años atrás se estructuró sólo parte del departamento administrativo,
específicamente las funciones relacionadas con la contabilidad, por obvias razón esta
estructura organizacional no es viable, no sólo por no contemplar el entorno del sistema,
sino también por no tomar en cuenta todo el sistema del hotel.
61
Actualmente cada quién hace lo que creé le corresponde hacer, lo anterior es un grave
problema que provoca entre otras cosas constantes quejas de los clientes en relación con
el servicio recibido.
Con respecto a la toma de decisiones, en el hotel surge otro inconveniente, pues esta a
demás de ser centralizada en una persona principalmente (el dueño), también sufre de
seguimiento (el dueño dice una cosa y el Gerente General otra).
El hotel no cuenta con una estructura organizacional formal, pero si cuenta con el
funcionamiento de los siguientes puestos: encargados de la contabilidad, la nómina, los
créditos y cobranzas, el archivo; del mantenimiento, del almacén y de los meseros,
además del ama de llaves, mozos, camaristas, bellboys, acomodadores de autos,
lavandería. (Figura 4.1.1).
Fig. 4.1.1. Organigrama actual del hotel cinco estrellas en estudio. Fuente: Elaboración propia con datos del hotel.
El hotel ofrece el servicio de tintorería pero este se tiene que contratar externamente al
hotel.
El hotel caso de estudio, como muchos otros, manifiesta el problema de no tener una
estructura organizacional viable; es este caso en particular, tampoco existe una estructura
formal donde definan las funciones de cada puesto, por ende, tampoco existe un
organigrama.
Además de lo anterior el problema se agudiza, porque estas exigencias de elevación del
nivel de servicio al cliente deben alcanzarse, manteniendo reducidos niveles de inventario,
como resultado de las restricciones en la capacidad de almacenamiento de la instalación.
Tintorería
62
Las principales quejas de los clientes son por no recibir el servicio prometido en el tiempo
y lugar prometido, es decir, la falta de una estructura organizacional formal entre otros
factores reduce el nivel de servicio al cliente.
Esto ha provocado que las ventas se reduzcan en el 75%, lo que significa que sólo la
cuarta parte de su capacidad instalada es ocupada.
Los servicios con los que cuenta el hotel son:
Suites de 100m2.
Taxi 24 hrs.
Internet de banda anca en todo el hotel.
Lobby bar.
Servicio de atención al cliente.
Room service 24 hrs.
Gimnasio.
Cajas de seguridad.
Servicio de lavandería.
Salones de usos múltiples.
Estacionamiento cubierto.
Restaurante.
Bar.
Sala de juntas.
Centro de negocios.
Este hotel carece de misión, visión, objetivos generales. No existe una meta, ni
estrategias, ni manuales de procedimientos. Debido a esto los empleados se encuentran
confundidos con respecto a sus obligaciones y responsabilidades, casi siempre terminan
haciendo de todo y nada a la vez; pero si tienen bien presente que el hotel se tiene que
enfocar a satisfacer las necesidades de los clientes que en su mayoría son empleados
ejecutivos con altas expectativas en relación al servicio que les ofrecen.
En la siguiente figura se observa el sistema del hotel cinco estrellas caso de estudio en el
cual se identifica a los posibles sistemas relevantes, su entorno y un ejemplo de sus
interrelaciones.
63
Fig. 4.1.2. Sistema del hotel caso de estudio. Fuente: Elaboración propia con datos del hotel.
Donde:
64
4.2. COMPARACIÓN DE LAS CONSIDERACIONES DE SISTEMAS CON LA
REALIDAD
Recordando la propuesta de diseño organizacional para un hotel cinco estrellas expuesta
en el Capítulo 3 en el punto 3.4, las principales diferencias entre el sistema actual y el
propuesto, según mapeo realizado en el hotel en estudio son las siguientes:
En relación a la existencia o funciones de los departamento sugeridos
En este hotel, se podría decir que sólo existe un departamento de los propuestos
“Almacén”. Realmente este almacén no cumple con todas las funciones propias de un
departamento de almacén y sólo se limita al abastecimiento de materiales para el hotel.
En relación a los departamentos planteados relacionados con el servicio al cliente, no
existe ninguno, en su lugar solo existen puestos, los cuales no tienen definidas sus
funciones y actividades.
Recepción, Ama de Llaves, Camarista, Bell boy son los encargados del servicio en las
habitaciones, pero no exista un departamento como tal.
El capitán de meseros, incluso el Contador, es el encargado del restaurant y del servicio
de alimentos y bebidas en las habitaciones, lo que sería la función principal del
Departamento de Alimentos y Bebidas.
El encargado de organizar congresos y convenciones es el capitán de meseros o el
contador.
Los de mantenimiento son encargados de la restauración y mantenimiento de todo el
hotel, restauración y mantenimiento de acabados, muebles, equipo, etc.
No existe un Departamento de Logística que colaboré en la administración del flujo de
materiales, servicios, personas e información.
Dentro del hotel existe un corporativo que es el encargado de llevar las finanzas tanto del
hotel como de los demás negocios del dueño.
No existe un departamento encargado de las relaciones públicas, hace tiempo existió un
Departamento de Relaciones Públicas pero sólo de nombre, porque jamás funcionó como
tal.
65
No existe un departamento administrador de los recursos humanos que entre otras cosas
se encargue de la capacitación, por lo que los empleados tienen que aprender a través de
la experiencia. Este obviamente es un problema.
Si hay una persona que se encarga de la nómina.
En la siguiente tabla se observa de forma resumida el contraste entre la realidad y la
propuesta.
Tabla 4.2.1. Comparación de la propuesta con la realidad parte 1 (Departamentos) en el hotel cinco estrellas en estudio.
PROPUESTA REALIDAD
Departamento ¿Existe el
departamento
?
¿Existe el
servicio?
Responsable
División de Cuartos No Sí Recepción, Ama de Llaves y el
Bell boy.
Alimentos y Bebidas No SÍ El Capitán de Meseros.
Congresos y
Convenciones
No Sí El Capitán de meseros y el
Contador
Mantenimiento No Si El Encargado de
Mantenimiento
Logística No No ---------
Almacén Si Si El Encargado del Almacén
Finanzas No Si El Gerente del Corporativo
Relaciones Públicas No No ---------
Recursos Humanos No No, solo lo
referente a la
nómina
Encargado de la Nómina
Fuente: Elaboración propia.
66
En relación a las gerencias planteadas:
En este hotel todos los puestos se encuentran en el mismo nivel jerárquico a excepción
de la gerencia general a quien todos le reportan.
Otro detalle es que en realidad no existe un encargado, aquí todos trabajan según la
necesidad, es decir, que todos hacen las funciones de todos, lo que ocasiona fuga de
responsabilidades cuando se presentan errores, duplicidad de funciones, deficiente o nula
organización entre otras cosas.
En la mayoría de las ocasiones recepción es la encargada de dirigir todo, lo que se
supone es la responsabilidad del Gerente General.
Las funciones de la Gerencia General tampoco se encuentran definidas, se hace lo que
se creé.
En el hotel en lugar de la Junta Directiva propuesta, existe un consejo de administración,
el cual no labora como debiera. Al frente de este Consejo Administrativo se encuentra el
dueño.
En la siguiente tabla se muestra las gerencias propuestas y la realidad observada.
Tabla 4.2.2. Comparación de la propuesta con la realidad parte 2 para el hotel cinco estrellas en cuestión.
PROPUESTA REALIDAD
Gerencia ¿Existe la
gerencia?
¿Existe la
función?
Responsable
Servicio al cliente
No No ------------------
Logística No No ------------------
Administrativa No
No ------------------
General Sí No del todo Gerente General
Junta directiva Si No -----------------
Comité de calidad No ---- -----------------
Fuente: Elaboración propia.
67
La estructura organizacional actual presenta ciertas características, en la siguiente tabla
se observan estas características y las características la estructura propuesta, para
destacar las ventajas y desventajas del sistema actual y el propuesto.
Tabla 4.2.3. Diferencias entre el sistema actual y el propuesto.
Sistema actual Sistema propuesto
Estructura organizacional rígida. Estructura organizacional flexible.
Estructura organizacional enfocada en
resolver los conflictos internos.
Estructura organizacional que contempla
tanto lo interno (el aquí y ahora), como lo
externo (el después y afuera).
Dirección autoritaria. Dirección cooperativa.
Toma de decisiones centralizada. Toma de decisiones descentralizada.
Acción humana con iniciativa reservada. Acción humana con iniciativa innovadora.
Un solo responsable de la toma de
decisiones principalmente.
Toma de decisiones en grupo.
Pérdida de información. Canal para el flujo de información.
Procesos operativos sin guías, como
manuales.
Contempla el uso de manuales.
Sólo una persona marca las estrategias a
seguir
Un grupo de trabajo determina los
esfuerzos para mejorar.
Fuente: Elaboración propia
Siguiendo la metodología de Checkland, la etapa 6, en seguida se describen los cambios
deseables y factibles viables, señalando los requerimientos para la implantación del
modelo propuesto en el Capítulo 3.
68
4.3. CAMBIOS DESEADOS Y FACTIBLES Y ACCIONES PARA MEJORAR LA
SITUACIÓN
En el Capítulo 3, se presentó el modelo para una estructura organizacional viable, y
después, en el punto anterior, se comparó lo propuesto con la realidad, ahora se
mencionaran los cambios deseables y factibles y las acciones para mejorar la situación.
El hotel en estudio cuenta con el personal (56 trabajadores) y las condiciones necesarias
para adoptar la estructura organizacional propuesta, por lo tanto es deseable y factible el
funcionamiento de los siguientes departamentos:
Departamento de División de Cuartos: En este departamento se incluirán las actividades
de Recepción, Ama de Llaves, Camarista, Bell boy.
Departamento de Alimentos y Bebidas: Este departamento se sugiere no sólo las
funciones relacionados con los meseros, sino también con el chef, ayuntes del chef y se
recomienda señalar un jefe de departamento que se encargue de coordinar tanto el
servicio en el restaurante como en las habitaciones.
Departamento de Mantenimiento: Este departamento se encuentra funcionando como tal,
sólo se hace conveniente señalar la relación de este con los demás departamentos y
gerencias, e incluir el manejo de inventarios.
No se hace necesario crear un Departamento de Congresos y Convenciones debido a
que el espacio físico destinado a esta actividad es muy reducido lo que origina que se
realicen esporádicamente eventos de este tipo. Se recomienda que el Departamento de
Alimentos y Bebidas ejecute esta función.
La Gerencia de Servicios al Cliente se integraría por los departamentos de División de
Cuartos, Alimentos y Bebidas, y Mantenimiento.
Se plantea la creación del Departamento de Logística, el cual se encargaría de
administrar los flujos de personas, servicios, materiales e información.
Almacén se encuentra en función, se propone que este y el Departamento de Logística se
integren a la Gerencia de Logística, la cual cuidaría entre otras cosas de la relación entre
sus departamentos y la Gerencia de Servicios al Cliente principalmente.
69
También se sugiere la creación de la Gerencia Administrativa con los departamentos de
Finanzas, Relaciones Internacionales y Recursos Humanos, ya que es sano para la
organización que sus finanzas se independicen del resto de los negocios del dueño y que
exista una gerencia encargada de crear un ambiente de trabajo deseable.
En cuanto a la Junta Directiva deber ser compuesta tanto por los gerentes, como los jefes
de los diversos departamentos, así como el gerente general y el dueño del hotel.
También se aconseja que por lo menos una vez al mes se reúna un Comité de Calidad
para revisar y mejorar la calidad en el servicio ofrecido por el hotel en estudio.
Finalmente, con base a lo anterior, se presenta el siguiente organigrama contemplando
los cambios deseables y factibles.
Fig. 4.3.1. Organigrama propuesto para el hotel caso de estudio. Fuente: Elaboración propia.
70
CONCLUSIONES
Del presente trabajo de investigación se concluye lo siguiente.
Se investigó sobre el contexto de la Industria Turística en México y se determinó lo
siguiente.
En el ámbito económico, es indiscutible la participación del turismo en el desarrollo de
muchos países, México no es la excepción. En México el turismo es la tercera fuente de
ingresos, aporta más o menos el 9% al PIB Nacional y es generador de. 2.5 millones de
empleos directos y más de 5 millones de empleos indirectos (SECTUR 2012 b). Para
mantener este potencial y fomentar un mejor aprovechamiento de esta actividad se
concluye que, por un lado se requiere de la coordinación de esfuerzos y de los
compromisos de las entidades públicas involucradas para diseñar y ejecutar estrategias
que promuevan la actividad turística; así como crear las condiciones que generen un
ambiente de confianza para los turistas y los inversionistas. Por el otro lado se necesita
inversión y compromiso de la iniciativa privada para desarrollar proyectos competitivos a
nivel internacional.
Se desarrolló un marco teórico conceptual sobre la Ciencia de Sistemas, el sistema
turístico, la logística y las estructuras organizacionales, determinando la relación de estos
tópicos y la hotelería, incluyendo aportaciones de diversos autores sobre estos temas
llegándose a las siguiente conclusiones:
El turismo como objeto de estudio debe concebirse como un fenómeno social complejo,
que requiere de un tratamiento interdisciplinario al presentar una naturaleza
multidimensional.
El sistema turístico está formado de varios elementos uno ellos son las empresas
turísticas. La presente investigación determinó que entre estas, los hoteles (empresas de
alojamiento) son los más representativos. Los hoteles son vitales en el funcionamiento del
sistema, pues son los que permiten al turista la pernocta.
La logística ha sido aplicada al turismo por sus ventajas que a esta industria ofrece. En
esta investigación se afirma que además de mejorar al sistema turístico en cuanto a la
cadena de valor de sus empresas, también puede mejorar el diseño organizacional de las
mismas.
71
Sobre las estructuras organizacionales hay una tendencia clara hacia la flexibilidad.
Se realizó el diagnóstico organizacional de los hoteles cinco estrellas independientes del
Distrito Federal detectándose como problema estructuras organizacionales basadas en
esquemas clásicos o neoclásicos que impiden la flexibilidad en la toma de decisiones y la
viabilidad de las organizaciones.
Se elaboró un modelo basado en el VSM, utilizando la logística como herramienta, que
sirvió de base para diseñar la estructura organizacional de los hoteles cinco estrellas
independientes en el D.F. y de esto se obtuvo lo siguiente:
El turismo se aborda desde diferentes puntos de vista y, según sea su abordaje, se
pueden aplicar metodologías de diferentes paradigmas científicos para su estudio.
En esta investigación se estudió al turismo desde la perspectiva de la Ciencia de
Sistemas resultando, que es factible emplear metodologías suaves dentro de la industria
turística, por tratarse de un sistema con alto contenido social, cuya dinámica es producto
de las interrelaciones personales de los diversos elementos que conforman dicho sistema.
Es por ello, que en este trabajo se utilizan la Metodología de Sistemas Suaves SSM para
realizar el diagnóstico de la situación actual y el Modelo de Sistemas Viables para diseñar,
junto con los conceptos de la logística, una estructura organizacional para hoteles de
cinco estrellas como el abordado en el caso de estudio.
Además se comprobó que es factible desarrollar un modelo con base al Modelo de
Sistemas Viables y logística que sea la base para crear una estructura organizacional de
un hotel cinco estrellas con el propósito de asegurar la viabilidad de la empresa.
Se generó una propuesta de diseño organizacional para hoteles cinco estrellas
independientes resultando lo siguiente:
En relación al diseño organizacional planteado para un hotel cinco estrellas, es claro que
en éste se ha reducido el número de departamentos, con la finalidad de tener una mejor
visión de la organización de la empresa.
La estructura organizacional fue diseñada pensando en los procesos de un hotel cinco
estrellas. Esta estructura promete ser flexible y permitir que la empresa sobreviva en un
entorno que se modifica continuamente.
72
La propuesta fue diseñada en función de una serie de variables situacionales
relacionadas al entorno, a las tecnologías y los recursos con los que cuenta un hotel
cinco estrellas independiente.
La propuesta fue basada no solo en el VSM, sino además en los conceptos de la logística,
por lo que se considera una propuesta innovadora, no sólo al incluir un departamento de
logística o una gerencia de logística como parte de la estructura, sino también por
considerar los conceptos y beneficios de ésta en el momento de diseñar la nueva
estructura organizacional.
La estructura organizacional planteada al estar basada en el VSM y la logística asegura la
viabilidad y el incremento el nivel de servicio al cliente.
Se aplicó el modelo de la propuesta en un caso de estudio para su validación (un hotel
cinco estrellas, independiente ubicado en la Ciudad de México), con los siguientes
resultados:
El nuevo sistema contempla una estructura organizacional flexible que considera tanto lo
interno como lo externo, una dirección cooperativa, la toma de decisiones
descentralizada, la acción humana con iniciativa innovadora y el canal para el flujo de
información.
73
RECOMENDACIONES Y TRABAJOS FUTUROS
Una vez presentada la propuesta del diseño organizacional el siguiente paso es la
implementación del modelo, por lo que se hacen las siguientes sugerencias:
El implementar una nueva estructura organizacional implica un cambio en la organización
por tal motivo es necesario considerar los conceptos relacionados con la resistencia al
cambio.
En este mismo sentido es ineludible trabajar de la mano con los jefes de departamento,
gerentes y con el gerente general, así como con el dueño pues son las personas más
idóneas para motivar a los empleados a aceptar el cambio.
En el momento de la implementación es indispensable monitorear para corregir las
desviaciones que se pudieran presentar.
Es importante seguir todo el proceso hasta el final para después contar con la información
necesaria y suficiente para retroalimentar la propuesta.
Se aconseja al momento de la implementación utilizar la Metodología de Sintegridad con
el propósito de lograr el involucramiento del personal y minimizar la resistencia al cambio.
Para que la propuesta pueda ser efectuada dentro del hotel se requiere.
Desarrollar un plan estratégico que integre recursos y acciones necesarios para
implementar el modelo.
Diseñar una estrategia de implementación y establecer la medición de resultados y con
ello conocer la efectividad del modelo y de esta forma transformar los beneficios del
modelo a variables matemáticas para realizar comprobaciones validas que puedan ser
presentadas a los ejecutivos.
Por último la presente investigación abre el panorama para posibles investigaciones
posteriores a desarrollar dentro de la industria de la hospitalidad, en los hoteles cinco
estrellas independientes y específicamente en el desarrollo de trabajos sobre el
mejoramiento de estructuras organizacionales.
74
REFERENCIAS
Acle, A. (1990). Planeación Estratégica y control total de calidad. Grijalbo, México.
Amcoff, C. (2006). Design Rules for Intranets Acoording to the Viable System Model. Systemic
Practice and Action Research, (19)6: 523 – 535.
Ballou (1991). Logística Empresarial. Ediciones Díaz de Santos, Madrid.
Báez, S. (2000). Hotelería. Grupo Patria, México.
Beer, S. (1984). The Viable System Model: Its Provenance, Development, Methodology and
Pathology. The Journal of the Operational Research Society, (35)1: 7 – 25.
Bertalanffy, L. et al. (1986) Tendencias de la Teoría General de Sistemas. Alianza Universitaria,
Madrid.
Bertalanffy, L, (1995), Teoría General de los Sistemas. Fondo de Cultura Económica, México.
Briones, A; Tejeida, R.; Badillo, I y Morales, O. (2009). Hacia un VSM en hotelería. Memorias del XI
Congreso Nacional de Ingeniería Electromecánica y de Sistemas. México.
Cabeza, M. (2000). La industria turística busca nuevos horizontes. Revista Economía, 16:33–44.
Checkland PB (1981). Systems Thinking, Systems Practice. Wiley: Chichester.
Checkland PB. (1999). SSM: A 30 Years Retrospective. Wiley: Chichester.
Checkland PB, Scholes J (1990). Soft Systehinms Methodology in Action. Wiley: Chichester.
Chun–Famg Chiang (2010). Perceived organizational change in the hotel industry: An implication of
change schema. International Journal of Hospitality Management, (29)1: 157–167.
CPTM (2010). Panorama turístico. http://www.cptm.com.mx/panorama-sector-turistico 14/12/10.
Daghfous, Abdelkader and Barkhi, Reza (2009). The strategic management of information
technology in UAE hotels: An exploratory study of TQM, SCM and CRM implementations. The
International Journal of Technological Innovation, Entrepreneurship and Technology
Management, (29)9: 588-595.
Fernández, L. (1991). “Historia general del turismo de masas”, Alianza, España.
G., Asterios (2011). On systems thinking and the systems Approach. World Futures: The Journal of
Global Education, (67)4 –5:343 – 371.
Gazdac, R. (2009). Tourism and Technology. Management si Inginerie Economică, (8)3: 147 – 153.
Gerbert, H., Geib, M, Kolbe, L, Brenner, E. (2003). Knowledge – enabled customer relationship
management: integrating customer relationship management and knowledge management
concepts. Journal of Knowledge Management, (7)5: 107 – 123.
75
Gigch, J. (2006) Teoría General de los Sistemas. Trillas, México.
Giral, J. y Gonzalez, S. (1986). Estrategia Tecnológica Integral. Grupo Pliana, México.
Hiernaux, D. (1989). Teoría y praxis del espacio turístico, UAM Xochimilco.
INEGI (2003 – 2007). Sistema de Cuentas Nacionales de México. Cuenta Satélite del Turismo de
México 2003 - 2007.
INEGI (2011). Sistema de Cuentas Nacionales de México. Cuenta Satélite del Turismo de México
2005 - 2009.
Jiménez, A. (2005). Una aproximación sistémica al turismo: implicaciones para la multi y la
transdisciplinariedad, Universidad del Caribe, Porrúa, México.
Johansen, O (1999). Introducción a la Teoría General de los Sistemas. Limusa, México.
Katz, D. y Kahn, R. (1990). Psicología Social de las Organizaciones. Trillas, México
Macadam, R.; Britton, I.; Russell, D.; Potts, W.; Baillie, B. and Shaw A. (1990). The use of soft
systems methodology to improve the adoption by Australian cotton growers of the siratac
computer-based crop management system Original. Agricultural Systems, (34)1:1-14.
Meade, L. and Sarkis, J. (1998). Strategic analysis of logistics and supply chain management
systems using the analytical network process. Transportation Research Parte E: Logistics and
Transportation Review, (34)3: 201 – 215.
Molina, S (1996). Conceptualización del turismo. Limusa, México.
OMT (2010). Committed to tourism, Travel and the Millennium Development Goals. UNWTO World
Tourism Barometer, (8)2: 1 - 64.
Paucar–Caceres and Pagano R. (2009). Systems Thinking and the Use of Systemic Methodologies
in Knowledge Management. Systems Research and Behavioral Science, (26)3: 343–355.
Rincón, D. y Romero, M. (2002). Tendencias Organizaciones de las empresas. Revista Venezolana
de Gerencia, (7)19: 355 – 374.
Sateline (2011) Tendencias económicas y financieras (agosto de 2011). Año 25, (25)1239.
Schwaninger (2006). Design for viable organizations: The diagnostic power of the viable system
model. Kybernetes, (35)7/8: 955 – 966.
SECTUR (2010a) Registra actividad turística recuperación para cierre del 2009. Boletín 011/2010.
http://www.sectur.gob.mx/es/sectur/sect_Boletin_011_Registra_Actividad_Turistica_Recu 05/12/11.
SECTUR (2010b). Se incrementó 10.5 la derrama económica en la industria turística durante las
pasadas vacaciones: SECTUR. Boletín 028
http://www.sectur.gob.mx/es/sectur/sect_Boletin_028_Se_incremento_105_la_Derrama_Econ
05/05/10.
76
SECTUR (2011a) Captó México más de11 mil 800 millones de dólares de gasto en turismo durante
2010. Boletín 024
http://www.sectur.gob.mx/es/sectur/Boletin_24 05/12/11.
SECTUR (2011b). Quinto informe de labores. Secretaría de Turismo.
http://www.sectur.gob.mx/work/models/sectur/Resource/1410/1/images/Quinto_Informe_Labore
s_SECTUR.pdf 20/02/12.
SECTUR (2012a) Más de 167 millones de turistas nacionales recorrieron nuestro país en 2011.
Boletín 006.
http://www.sectur.gob.mx/es/sectur/Boletin_06_ 06/06/12.
SECTUR (2012b). Firman SECTUR y OMT convenio para fortalecer la competitividad del sector
turístico en México. Boletín de enero 009. http://www.sectur.gob.mx/es/sectur/Boletin_09_.
20/04/12.
SECTUR (2012c) Registra México en 2011 cifra histórica en turistas nacionales e internacionales.
Boletín 025. http://www.sectur.gob.mx/es/sectur/Boletin_25_ 01/04/12.
SECTUR (2012d) Creció 5.5 por ciento la inversión privada en el sector turístico durante 2011.
Boletín 033. http://www.sectur.gob.mx/es/sectur/Boletin_33_ 01/04/12.
SECTUR del gobierno del D.F., (2012a).
http://www.mexicocity.gob.mx/contenido.php?cat=10100&sub=0 17/04/12.
Shahin, A.; Dabestani, R. (2010) Correlation Analysis of Service Quality Gaps in a Four – Star
Hotel. International Business Research, (3)3: 40-46.
Skyttner, L. (1996) General systems theory: origin and hallmarks. Kybernetes, (25)6:16 – 22.
Tejeida, R. Badillo, I. and Morales, O. (2010). A Systems Science Approach to Enterprise
Resources Planning System. System Research and Behavirol Science, (27)1: 87 – 95.
Torres, E. (2007). Implicaciones de la logística en el comercio electrónico sobre la satisfacción del
cliente final interactivo. Revista Electrónica de Estudios Telemáticos, (6)1:2008 – 223.
Vitaly D (2004). Toward system principles: general system theory and the alternative approach
Systems Research and Behavioral Science, (21)2; 107 – 200.
Yacovone, L. (2007). Organizational Design for a Supply Chain Transformation: Best Practice at
Johnson & Johnson Health Care Systems Inc. Organization Development Journal, (25)3: 103 –
109.
77
ANEXOS
78
A1
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
A2
106
107
108
109
A3
110
111
112
A4
113
top related