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Presupuesto y control presupuestario
21, 22 y 29 noviembre 2013
03
PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLERSEMINARIO II: Presupuesto y Control presupuestario
1. El Presupuesto como parte del proceso de planificación empresarial· ¿Qué aporta el control presupuestario a la gestión de la empresa?
· Encaje del presupuesto en la estrategia· El presupuesto como elemento base de las decisiones empresariales.
2. Proceso de elaboración presupuestaria· Factores externos e internos que condicionan el presupuesto
· El proceso de presupuestación: calendario, roles y protocolo · Tipos de presupuesto y utilidad de cada uno
03
Programa
3. Metodología Presupuestaria · Cómo elaborar el presupuesto económico· Cómo elaborar el presupuesto financiero· Presupuesto y cuadro de mando integral
4. Control presupuestario· Gestión del presupuesto: seguimiento y corrección de desviaciones
· Criterios para analizar las desviaciones presupuestarias: ¿qué es importante y qué no?
· Pasos a seguir para identificar dónde se producen las desviaciones, por qué se producen y cuál es su impacto económico
03
Programa
5. El presupuesto en un entorno de crisis económica y financiera · Planes de estabilidad. Planes de contingencia.
· Variables a controlar mediante el presupuesto· Presupuesto y reducción de gasto
03
Programa
1. El Presupuesto como parte del proceso de planificación empresarial· ¿Qué aporta el control presupuestario a la gestión de la empresa?
· Encaje del presupuesto en la estrategia· El presupuesto como elemento base de las decisiones empresariales.
03
PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLERSEMINARIO II: Presupuesto y Control presupuestario
¿Qué le aporta a la empresa el Control Presupuestario?
Un método de predicción de la viabilidad futura:
· Económica: VIABILIDAD, RENTABILIDAD, SEGURIDAD· Financiera: LIQUIDEZ
Un método de cuantificación de los recursos disponibles, útil para asignarlos a los diversos fines estratégicos que barajamos
Una Hoja de Ruta esencial para orientar y dirigir el negocio, tanto en fases de lanzamiento como de crecimiento del mismo, en etapas de expansión o de contracción, incluso en fases de preliquidación o liquidación de la empresa
Una Herramienta muy útil para aunar y alinear los esfuerzos de toda la organización
Un mecanismo para evaluar y controlar la gestión
Un potente elemento para racionalizar y controlar costes y resultados
Un elemento básico de ayuda para lograr la estrategia
¿Qué le aporta al directivo el Control Presupuestario?
VENTAJAS QUE APORTA LA UTILIZACIÓN DE UN SCP
1. Obligar a la Dirección a definir la política de la empresa
2. Obligar a contemplar y a estructurar una organización completa
3. Obligar a delegar responsabilidades: gestión de RRHH
4. Coordinar las actividades de cada uno de los servicios, secciones o UEN y aprovechar del modo más racional los recursos disponibles
5. Obligar a la Dirección a valorar cuantitativa y cualitativamente las actividades a desarrollar para lograr los objetivos estratégicos.
6. Valorar la fiabilidad de la información y el rigor de los datos
7. Desarrollar el hábito directivo de analizar el impacto de cada acción que se decide sobre los diversos niveles que afecta (CP, LP, UNE o total empresa, etc.)
8. Informar y concretar a los responsables de nivel inferior de las políticas y objetivos de la dirección.
¿Es lo mismo planificar que presupuestar?
PLANIFICACION ESTRATÉGICA Y PRESUPUESTOS
La PLANIFICACION ESTRATÉGICA es el proceso por el que los órganos directivos de la empresa diseñan continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible.
· Planteamiento o alcance global y a largo plazo.
· Menor importancia de los aspectos cuantitativos.
· Contempla escenarios amplios:
- Óptimo: maximizar o minimizar variables (cuota, costes)
- Satisfactorio: nivel consensuado que satisface a todas las UEN
- De mínimos: bajo hipótesis pesimistas y de supervivencia
· Planificar requiere imaginación, presupuestar no
Lo difícil de la planificación estratégica:
➤ Conjugar el yo empresarial con el entorno externo
➤ Equilibrar el ciclo vital del corto con el largo plazo
¿Es lo mismo planificar que presupuestar?
PLANIFICACION ESTRATÉGICA Y PRESUPUESTOS
Una vez definida la estrategia global de la empresa largo plazo, ésta se concreta en PROGRAMAS:
· su horizonte temporal es variable, no tiene por qué coincidir con el ejercicio económico: programa de internalización, programa de formación de personal, programa de descentralización de compras, programas de lanzamiento de líneas de producto, …
· incluyen a diversos departamentos, secciones, UEN, .. que han de intervenir en la consecución del programa
· pueden contemplar diversos escenarios pero más concretos o menos amplios que en la planificación estratégica
· incluyen cuantificación económica, sin excesiva concreción del calendario o periodificación anual de ingresos / gastos
¿Es lo mismo planificar que presupuestar?
PLANIFICACION ESTRATÉGICA Y PRESUPUESTOS
Una vez definidas LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y LA TÁCTICA, se aborda la cuantificación económica del PLAN DE ACCION ANUAL a través de un PRESUPUESTO:
· En la fase inicial del proceso de presupuestación se concretan los programas, se asignan los recursos, se definen políticas de gestión (precios, características de los productos, remuneraciones a los canales, plazos de suministro, fabricación, nivel de stock, política publipromocional, etc.), se definen las responsabilidades de gestión y control concretas, se establecen los métodos de medición y control, los KPI, etc.
· En la fase posterior se preparan las proyecciones económico financieras anuales.
Sin la fase inicial de establecer políticas, acciones y responsables, el presupuesto sólo sería una mera previsión de lo que puede suceder, siendo un medio de medición y no una herramienta de gestión.
Encaje del presupuesto en la estrategia
FUNCIONES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO DENTRO DE LA ESTRATEGIA
· Función de Reparto
· Función de pronóstico
· Función de comunicación y coordinación
· Orientación y control
· Función de delegación
· Función de límite obligatorio
· Evaluación y motivación
· Énfasis en lo relevante
Encaje del presupuesto en la estrategia
A. Función de REPARTO
La pregunta clave de una estrategia consiste en: ¿Cómo aplicar los recursos disponibles? ¿Cómo distribuirlos entre las diversas alternativas, centros deresponsabilidad, programas o planes de acción?
Implementar y ejecutar una estrategia obliga a los directivos a reconsiderar cómo se reparten los recursos de la empresa.
B. Función de PRONÓSTICO
El control presupuestario ayuda a pronosticar la posición futura de la empresa según las alternativas estratégicas que se decidan emprender. Es un instrumento de previsión y simulación de escenarios y resultados. Aporta dosis de prudencia a la gestión.
Encaje del presupuesto en la estrategia
C. Función de COORDINACIÓN y COMUNICACIÓN
La consecución de la estrategia requiere la participación coordinada de diversas o todas las UEN (Unidad estratégica de negocio).
Tanto la elaboración como la gestión del presupuesto exigen y aportan coordinación:
· en la fase de aportación de información inicial, ya que si alguna parte no aporta su información a tiempo, el proceso se ve interrumpido
· en la fase de encaje del presupuesto inicial: no se puede exceder el marco presupuestario y “toca” ponerse de acuerdo
· en la ejecución, por ejemplo: en el caso de presupuestos por programas, si existen recursos compartidos, etc.
· en el seguimiento de desviaciones (identificar, analizar, decidir la acción correctiva, realizarla, medir la eficacia, etc.)
Indirectamente tiene una función comunicadora.
Encaje del presupuesto en la estrategia
D. Función de ORIENTACIÓN y CONTROL
El control presupuestario supone una brújula para dirigirnos hacia el beneficio o resultado preestablecido.
Las desviaciones presupuestarias se analizan en tanto suponen una variación sobre la rentabilidad prevista.
La función de control se centra en identificar lo antes posible estas desviaciones de los hitos logrados frente a los establecidos en la estrategia.
Sin un control adecuado de los presupuestos las discrepancias o desarrollos erróneos de estrategias no se pondrían de manifiesto o lo harían demasiado tarde.
Encaje del presupuesto en la estrategia
E. Función de DELEGACIÓN
La estrategia no puede ser diseñada completa y aisladamente en el despacho de dirección central. Exige tomar muchas decisiones a todos los niveles de la organización, la información y participación de muchas partes implicadas con su propia parcela estratégica y sus propios objetivos estratégicos.
F. Función de LIMITE OBLIGATORIO
La asignación de un presupuesto económico a una estrategia no es sino establecer un tope de los recursos económicos que podemos invertir en ella. Respetando dicho límite, el presupuesto permite una cierta autonomía de las UEN para gestionar tales recursos con sus propias decisiones.
Encaje del presupuesto en la estrategia
G. Función de EVALUACION y MOTIVACION
El control y ejecución del presupuesto constituye un elemento más para evaluar la gestión directiva, comparando los niveles alcanzados y comparando con los previstos. En la medida que los objetivos a lograr sean motivadores, la evaluación a través del control presupuestario lo será también.
H. Función de ENFASIS DE LO RELEVANTE
Si observamos dónde se concentran los recursos presupuestados entenderemos dónde se sitúa el corazón de la estrategia. La dirección enfatiza o prioriza sus objetivos estratégicos asignando recursos a su consecución. El presupuesto constituye una señal evidente de lo que la dirección considera relevante (ARC)
ESTABLECER OBJETIVOS:
-Sintetizar información-Identificar alternativas-Selección de alternativas-Plan de Acción
CONSEGUIR QUE SE CUMPLAN:
- Fijar responsables-Delegar, Orientar
-Motivar, guiar
CONTROLAR RESULTADOS
-Medir nivel alcanzado-Comparación con objetivo
-Adoptar acciones correctoras
PRESUPUESTO: Elemento base para decisiones empresariales
Proceso de decisión
PRESUPUESTO: Elemento base para decisiones empresariales
APORTA INFORMACIONPara planificar
Para establecer objetivos, planes, programas o acciones
Para conocer su grado de cumplimiento
AUMENTA LA EFICACIA EN LA GESTIONIdentificando las desviaciones
Permitiendo acometer acciones correctivas a tiempo
Evaluando la eficacia de las propias acciones correctoras
AUMENTA LA EFICIENCIA EN LA GESTION
Aportando visión de conjunto
Asignando responsables de lograr los hitos presupuestarios
Aportando dinamismo, cultura o preocupación por mejorar
Exigiendo involucración de equipo para informar y decidir
Aportando motivación, medición, evaluación
Exigiendo compromiso
2. Proceso de elaboración presupuestaria
· Factores externos e internos que condicionan el presupuesto· El proceso de presupuestación: calendario, roles y protocolo
· Tipos de presupuesto y utilidad de cada uno
03
PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLERSEMINARIO II: Presupuesto y Control presupuestario
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE CONDICIONAN EL PRESUPUESTO
03
PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLERSEMINARIO II: Presupuesto y Control presupuestario
Factores que condicionan el presupuesto
ARC FILOSOFIAESTRATEGIA
ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACION
FASE DE DESARROLLO
FACTORES INTERNOS QUE CONDICIONAN EL PRESUPUESTO
AQUELLAS ACTIVIDADES , ÁREAS, PROCESOS, ... QUE UNA ORGANIZACIÓN
DEBE GESTIONAR ESPECIALMENTE BIEN PARA ALCANZAR SUS OBJETIVOS.
En ellas se gesta el éxito o fracaso de la estrategia
En ellas se apoya el crecimiento a largo plazo de la empresa
LA SITUACIÓN ECONÓMICO - FINANCIERA:
Estructura patrimonial, Endeudamiento, Rentabilidad, Accionistas,...
LA SITUACIÓN COMERCIAL
Evolución de ventas, Nivel de precios, Demanda potencial, …
EL ÁREA DE PROCESOS INTERNOS Y PRODUCTOS
Costes, productividad, calidad, innovación, …
LOS RECURSOS HUMANOS
Formación, Clima laboral, Seguridad, Motivación, Desempeño...
LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES Y CON LA COMUNIDAD
Fidelización, Satisfacción del cliente, Notoriedad, Imagen,...
SE AGRUPAN EN TORNO A CINCO ASPECTOS BÁSICOS:
ARC: Áreas de Resultado Crítico
Para satisfacer a nuestros clientes
satisfacer las expectativas
de los ACCIONISTAS?
ser excelentes?
(INFRAESTRUCTURA)
Para conseguir nuestros objetivos,
¿con qué recursos hemos de disponer y
qué competencias hemos de adquirir?
y accionistas, ¿en qué procesos internos
de nuestra cadena de valor debemos
¿Qué necesidades del cliente
hemos de satisfacer para cubrir
DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DE PROCESOS INTERNOS
¿Qué resultados financieros
hemos de conseguir para
sus expectativas y permitirnos
alcanzar nuestros objetivos financieros?
PERSPECTIVA PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
ARC: Las cuatro perspectivas (Kaplan y Norton)
Reflexión histórica: Factores de fracaso
• ¿Qué problemas tuvimos en el pasado que pusieron en peligro la continuidad de la empresa?
• ¿Por qué perdimos a un buen cliente?
• ¿Por qué fracasó un producto?
• ¿Por qué perdimos a personas válidas?
• ¿Qué inversiones resultaron poco rentables?
¿Cuál fue la causa? ¿Puede repetirse en un futuro?
• ¿Qué oportunidades de negocio dejamos escapar? ¿Por qué? ¿Qué factores nos lo impidieron?
INFORMACIÓN A OBTENER: Factores clave para el futuro de la empresa
Identificando lo esencial: ARC
Reflexión histórica: Factores de éxito
• ¿Qué éxitos tuvimos en el pasado que impulsaron el crecimiento de la empresa?
• ¿Por qué ganamos a nuestros mejores cliente?
• ¿Por qué triunfan nuestros productos o servicios? ¿Cuáles son sus aspectos más valorados por los clientes?
• Si identificamos a nuestro personal más valioso, ¿Qué hicimos para formarlo, motivarlo, desarrollarlo y retenerlo?
• ¿Qué inversiones resultaron más rentables? ¿Por qué? ¿Puede repetirse en un futuro la causa de su éxito?
• ¿Qué oportunidades de negocio aprovechamos en el pasado? ¿Por qué? ¿Qué factores nos lo permitieron?
INFORMACIÓN A OBTENER: Factores clave para el futuro de la empresa
Identificando lo esencial: ARC
FACTORES CLAVE
Sobrevivir Continuar Crecer
1. Obtener financiación X X X
2. Capitalizar la empresa X
3. Renovar maquinaria X X
4. Incorporar personal capacitado X X
5. Reducir costes operativos X X X
6. Captar grandes clientes X
7. Ampliar gama de productos X X
8. Mejorar productividad X X X
9. Ganar notoriedad X
RELEVANCIA PARA
Viaje al futuro:El presupuesto se adapta a la estrategia para medir los factores clave (tangibles) de las ARC identificadas
Identificando lo esencial: ARC
EL PROCESO DE PRESUPUESTACION: CALENDARIO, ROLES Y PROTOCOLO
03
PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLERSEMINARIO II: Presupuesto y Control presupuestario
1º FIJACIÓN DEL MARCO PRESUPUESTARIO
Objetivos presupuestarios globales
2º PRESUPUESTOS POR DEPARTAMENTOS
Objetivos presupuestarios parciales
3º NEGOCIACIÓN Y ENCAJE DE PRESUPUESTOS
PARCIALES HASTA LOGRAR UN
Borrador del presupuesto
4º ¿CUMPLE CON EL MARCO PRESUPUESTARIO?
NO SE DEVUELVE A LOS RESPONSABLES PARA UNA
NUEVA PRESUPUESTACIÓN, NEGOCIACIÓN Y ENCAJE
SÍ SE APRUEBA COMO PRESUPUESTO DEFINITIVO
EL PROCESO PRESUPUESTARIO: PROCESO DE NEGOCIACIÓN
Proceso de presupuestación
CALENDARIO DE PRESUPUESTACION1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Comunicación de Marco Presupuestario
Distribución de Dossier de Presupuestación
Preparación de Presupuestos por UEN
Consolidación Presupuestaria
Revisión de Borrador
Modificaciones Presupuestarias
Consolidación Presupuestaria
Revisión de Presupuesto. Aprobación.
Comunicación del Presupuesto Definitivo
DiciembreNoviembreSeptiembre Octubre
Calendario de presupuestación
✔ Debemos empezar a diseñarlo desde el final:
¿Cuándo debe estar aprobado y conocido el presupuesto por todos los que han de gestionarlo?
✔ El horizonte temporal de presupuestación depende de la actividad de la entidad: ¿estacional o lineal? ¿por campañas? ¿por temporadas? ¿presupuesto continuo?
✔ En todo caso el presupuesto ha de estar concluido antes de que se inicie el periodo que contempla
✔ Es importante fijar dead-lines y cumplirlosº
✔ Las UNEs deben disponer puntualmente de toda la información que precisan para sus estimaciones: marco presupuestario, históricos, previsiones de factores exógenos, etc.
Calendario de presupuestación
EL PROCESO DE PRESUPUESTACIÓN REQUIERE:
✔ Gran coordinación entre departamentos o UNEs
Facilitar y asegurar dicha coordinación (reuniones, comités, etc.)
✔ Un trabajo administrativo adicional
Facilitar apoyo administrativo (hojas de cálculo)
✔ Aplicar criterios y métodos de cálculo complejos
Prestar apoyo con un técnico (ej. Controller)
✔ Disponer de información de gestión adecuada
Identificar la información de gestión necesaria para presupuestar, procesarla y distribuirla a tiempo.
Protocolo de presupuestación
DOSSIER
DEL
PRESUPUESTO
1. Objetivo o finalidad
2. Marco presupuestario
3. Calendario
4. Responsables
5. Formularios a rellenar
6. Pasos a seguir
7. Criterios de estimación, de segmentación (por zonas, por mercados, etc.) y de valoración (unidades físicas y monetarias)
8. Información histórica relevante
9. Información externa relevante (IPC, tipos de interés, etc.)
Protocolo de presupuestación
✔ Normas de actuación ante discrepancias:
Comercial: Alta calidad
Producción: Bajo coste
Financiero: Alta rentabilidad
✔ Normalización y uniformidad de datos:
Comercial: Estima Ventas por líneas o mercados
Producción: Precisa Ventas por productos
Logística: Precisa Ventas por zonas
✔ Estandarización de impresos
- Aumenta la eficiencia
- Facilita la consolidación
- Rápida y cómoda localización de datos
- Facilita la extrapolación de datos históricos
Protocolo de presupuestación
Que se inicie y fomente por la ALTA DIRECCIÓN
Definiendo la estrategia y los objetivos a lograr
Implicándose en todo el proceso presupuestario
Participando en las reuniones y en las decisiones
Negociando el presupuesto, no imponiéndolo
Que se involucre al mayor número posible de
PARTÍCIPES:
Se obtendrán mejores previsiones
Se conseguirán más responsables, más compromiso
Se conocerá mejor el presupuesto por parte de toda la organización
Que aporte COHERENCIA en la organización
Presupuesto integrador: que coordine los objetivos particulares y generales
Que se estructure adecuadamente por CENTROS DE RESPONSABILIDAD
Que los Centros de responsabilidad sean individualmente presupuestadosQue los Centros de responsabilidad puedan ser individualmente evaluados
Requisitos del proceso presupuestario
Que el presupuesto sea FLEXIBLE y REVISADO periódicamente
Para contemplar diversas hipótesis y escenarios posibles
Que se respete el CALENDARIO DE PRESUPUESTACIÓN:
Para priorizarlo sobre otros temas menos relevantes
Para coordinar los esfuerzos de todos
Para poder corregir a tiempo las desviacionesPara poder redefinir a tiempo el presupuesto
Que se realicen ANÁLISIS DE LAS DESVIACIONES:
Para corregir a tiempo y adoptar medidas de gestiónPara mejorar futuros presupuestos
Que sea fácil de comparar con la CONTABILIDAD
Que considere ASPECTOS CUALITATIVOS para EVALUAR los resultados
Que se trate de un PRESUPUESTO COMPROMETIDO Y VALIENTE
Requisitos del proceso presupuestario
TIPOS DE PRESUPUESTOS Y UTILIDAD DE CADA UNO
03
PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLERSEMINARIO II: Presupuesto y Control presupuestario
Tipología de los presupuestos
· Presupuesto económico y presupuesto financiero
· Presupuesto operativo, presupuesto de inversiones y presupuesto de desinversiones
· Presupuesto fijo y flexible
· Presupuesto basado en actividades
· Rolling Forecast
· Presupuesto en base cero
PRESUPUESTO ECONÓMICO PRESUPUESTO FINANCIERO
OBJETIVO Predecir la viabilidad económica Predecir la viabilidad financiera
FORMATO Ingresos - Gastos Cash flow:
Cobros - Pagos
VALORACION Ingresos sin IVA Cobros con IVA
Gastos sin IVA Pagos con IVA
(Sólo se considera el IVA en el Atención a las retenciones
caso de no deducibilidad) fiscales: IRPF, RCM
IMPUTACION Con criterio de devengo Con criterio de caja
TEMPORAL
HORIZONTE Normalmente un año Con distinto nivel de precisión:
TEMPORAL Puede adaptarse al negocio: · Tres meses: muy detallado
por campañas, temporadas, … · Tres a Seis meses: detallado
· Seis a Doce meses: tentativo
Presupuesto económico y financiero: Diferencias
· Constituye una previsión de la evolución económica futura de la empresa:¿Qué ingresos nos proponemos lograr?¿En qué gastos incurriremos para lograr dichos ingresos?¿Qué inversiones precisaremos realizar en el futuro?
· Es una estimación de la Cuenta de resultados del futuro (normalmente un año)
· Informa de las desviaciones producidas sobre los niveles presupuestados
Presupuesto 2006 Real 2006 Desviación (€) Desviación (%)
Ventas 130.000 120.000 -10.000 -8%Coste industrial 65.000 62.400 2.600 4%Coste comercial 13.000 12.000 1.000 8%
Margen 52.000 45.600 -6.400 -12%Gastos de estructura 40.000 40.000 0 0%Gastos financieros 6.500 6.000 500 8%
Resultado 5.500 -400 -5.900 -107%
EL PRESUPUESTO ECONOMICO
· Constituye una previsión de la evolución financiera futura de la empresa: ¿Qué cobros esperamos lograr y qué pagos hemos de realizar?
· Informa de los déficits o superávits de tesorería previstos en el futuro
oct-07 nov-07 dic-07
Saldo inicial 13.000 15.650 14.450
COBROSPor ventas 35.000 31.000 33.000Por subvenciones 0 2.500 0Por deudas anteriores 3.500 1.500 0
Total cobros previstos 38.500 35.000 33.000
PAGOSPor compras a proveedores 22.000 26.000 18.000Por gastos de personal 6.500 6.500 8.000Por impuestos 2.300 0 1.800Por pasivos anteriores 2.800 1.700 0Por suministros 1.200 1.100 1.300Por gastos financieros 450 300 450Por devolución de préstamo 600 600 600
Total pagos previstos 35.850 36.200 30.150
Saldo final 15.650 14.450 17.300
Cash flow mensual 2.650 -1.200 2.850
EL PRESUPUESTO FINANCIERO
Presupuesto económico
El Presupuesto Económico se compone de:
Presupuesto OPERATIVO:
- Ingresos y gastos / costes operativos
Presupuesto de INVERSIONES y DESINVERSIONES:
- Inversiones en Inmovilizados
- Desinversiones de Inmovilizados
- Efectos sobre el presupuesto operativo:
- Amortizaciones
- Gastos de instalación y puesta en marcha
- Gastos de retirada y rehabilitación
- Seguros
- Reparación, Conservación, Mantenimiento,..
Presupuesto flexible
El presupuesto estático se basa en un volumen de actividad único, en función al cual se calculan los presupuestos anuales.
Si se produce una variación entre dicha previsión de actividad y la actividad real, (que será lo más probable), en adelante se arrastrará una desviación crónica, produciendo confusión en el análisis de desviaciones: ¿qué parte se debe a cambios del nivel de actividad y qué parte se debe a la gestión o ejecución presupuestaria?
El presupuesto estático puede verse afectado por diversos cambios en variables exógenas a lo largo del ejercicio presupuestario, no esperados o no previsibles, provocando su total obsolescencia y la desmotivación de los responsables de ejecutar y controlar.
Para evitar este efecto cabe la presupuestación por escenarios o el presupuesto flexible.
Presupuesto flexible
El presupuesto flexible se basa en preparar el presupuesto no para una sola hipótesis de las variables presupuestarias, sino para un intervalo razonable en el que, previsiblemente, se situará el nivel real de éstas: volumen de actividad, tipos de interés, evolución del IPC, costes energéticos, .. Y otras variables incontrolables por parte de la empresa pero que determinan sus resultados.
La flexibilidad del presupuesto le permite que no quede total y definitivamente desfasado ante un cambio sustancial de escenario, surgiendo un presupuesto corregido en las variables afectadas.
Así la corrección del presupuesto inicial a un nuevo volumen de actividad, supone que los niveles presupuestado y real se refieren ambos al mismo nivel de actividad, aislándose definitivamente el efecto de la desviación por volumen.
Presupuesto basado en actividades
Se integra en la gestión ABM (Activity Based Management), que a su vez se basa en los Costes ABC (Activity Based Costing).
No preocupa el coste a nivel de producto sino a nivel de actividad.
El modelo ABC establece un mapa de actividades y analiza el proceso de las mismas, identificando las actividades principales y las auxiliares a los efectos de la cadena de valor.
Una actividad “costosa” es la que no genera valor.
La gestión basada en actividades (ABM) toma sus decisiones en función de la relación existente entre cada actividad y el valor que percibe el cliente.
Se presupuestan los costes de las actividades y se controla la evolución del “cost-driver” o inductor de coste, la causa de que se genere o no coste.
Rolling forecast
El entorno en el que operan la mayoría de las empresas está sometido a un cambio constante. Para adaptar los presupuestos a este dinamismo, algunas empresas han introducido un modelo de planificación presupuestaria basado en el aumento de la frecuencia con la cual se determina el presupuesto.
El propósito del Rolling Forecast consiste en formular las previsiones presupuestarias más de una vez al año para períodos de tiempo constantes e independientes del ejercicio económico o del año fiscal.
Así por ejemplo si una empresa formula un rolling forecast para un periodo trimestral, revisará el presupuesto a finales de cada trimestre para los próximos cuatro o cinco trimestres, campañas o temporadas, según el ciclo económico del negocio concreto.
Rolling forecast
Integrar con éxito este concepto como instrumento de gestión, permitirá a las empresas reaccionar con mayor agilidad y, por tanto, rapidez ante cambios del entorno y alentará a los directivos a considerar la presupuestación como un proceso dinámico y constante en lugar de un evento estático realizado en periodos concretos del año.
Como resultado, las decisiones en el corto plazo se alinearán con la estrategia a largo plazo ya que siempre se contempla el mismo período de tiempo.
Otra ventaja de este sistema es que evita los clásicos esfuerzos y ajustes de fin de ejercicio para adecuar los resultados anuales con los objetivos presupuestarios establecidos y los traslados de resultados a ejercicios posteriores.
Presupuesto en base cero PBC
ANTECEDENTES: Texas Instruments (1970)Estado de Georgia (1971)Presupuesto Federal de EEUU (1977)
CONCEPTO: Proceso de Planificación y Presupuestación que requiere unaprevia justificación, por parte de cada responsable, de todas las partidas presupuestarias que va a utilizar.
ESENCIA: Dado que los recursos son limitados, sólo podemos asumir ciertos gastos:
✓ aquellos que estén justificados
✓ aquellos relacionados con actividades prioritarias
✓ aquellos que proporcionen la mayor relación entre
coste y beneficio (valor añadido)
UTILIZACIÓN: En gastos de estructura: Administración, mantenimiento, servicios generales, etc.
En actividades discrecionales de impacto futuro: I + D, diseño,marketing, inversiones, etc.
En costes indirectos de producción (Gastos Generales Fabricación)
Presupuesto en base cero PBC
➨ Se centra en una serie de cuestiones claves:
¿Es necesario incurrir en un determinado gasto?¿Qué sucede si se suprime dicho gasto?¿Por qué se lleva a cabo tal actividad que consume recursos?
Dicha actividad que consume recursos: ¿Es prescindible? ¿Es prioritaria? ¿Aporta valor añadido?¿ Favorece los objetivos estratégicos?
Si la actividad o el gasto son necesarios:¿Puede reducirse el coste?¿Pueden obtenerse más beneficios a idéntico coste?
¿Qué sucede si destino los recursos a otras actividades?
➨ Se centra en una idea BÁSICA:
BASE CERO = SUMA CERO PERDER LO QUE OTRO GANA
3. Metodología Presupuestaria
· Cómo elaborar el presupuesto económico· Cómo elaborar el presupuesto financiero· Presupuesto y cuadro de mando integral
03
PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLERSEMINARIO II: Presupuesto y Control presupuestario
PRESUPUESTO ECONOMICO
03
PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLERSEMINARIO II: Presupuesto y Control presupuestario
PRESUPUESTO DE INGRESOS ¿Qué ingresos nos proponemos lograr?
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN Teniendo en cuenta las ventas previstas:
¿Qué debemos producir?
PRESUPUESTO DE COMPRAS Teniendo en cuenta la producción prevista:
¿Qué materiales hemos de comprar?
PRESUPUESTO DE STOCKS ¿Qué stock hemos de mantener?
PRESUPUESTOS DE Teniendo en cuenta las ventas previstas:
COMERCIALIZACIÓN ¿Qué nos costará la comercialización
y DISTRIBUCIÓN y distribución de los productos?
PRESUPUESTO DE GASTOS Teniendo en cuenta el nivel de actividad
GENERALES previsto:
¿Qué nos costará la estructura necesaria
para dicho nivel de actividad?
PRESUPUESTO DE Teniendo en cuenta los anteriores presupuestos:
INVERSIONES ¿Qué inversiones en inmovilizado precisamos?
y DESINVERSIONES ¿Qué inmovilizados pueden enajenarse?
PRESUPUESTO ¿Qué financiación precisamos para los
FINANCIERO anteriores presupuestos?
¿Qué nos costará dicha financiación?
Proceso presupuestario: Fases
6. FINALIZAR FORECAST
1. Generar forecast estadísticos a partir de la demanda histórica
2. Integrar la demanda actual al forecast realizado
3. Incorporar información cualitativa
4. Identificar y resolver excepciones
5. Revisar forecast
Proceso de elaboración del Forecasting
GESTIÓN de STOCKS:
· Disminución de stock de seguridad y disminución de roturas de stock
· Reducción de costes de obsolescencia del stock
GESTIÓN de PRODUCCIÓN:
· Planificación más eficiente, fiable y exacta
GESTIÓN de APROVISIONAMIENTO:
· Mayor fiabilidad en las órdenes de compra
· Mejoras en los términos de negociación con proveedores
GESTIÓN COMERCIAL Y MARKETING:
· Disminución de ventas perdidas
· Control de evolución de productos y precios
· Control de las promociones de productos
Beneficios del Forecasting
Constituye el primer eslabón del Presupuesto Operativo
Parte de preguntas concretas de difícil respuesta:
¿ Qué artículos vender?
¿ Cuántas unidades de cada uno venderemos?
¿ A qué precio?
¿ En que fecha estimamos se venderá?
Depende de Objetivos estratégicos tales como:
Expansión, Diversificación, Especialización, ...
La cifra de ventas condicionará los presupuestos de compras,
producción, gastos generales, inversiones, ...
Conlleva una alta incertidumbre, al depender de variables
exógenas a la mpresa, de difícil previsión y control.
Técnicas para su estimación: Estudios de mercado, Medias móviles,
Paneles de consumidores, Modelos econométricos, ...
Presupuesto de ingresos
✔ Ventas Históricas por áreas, campañas, productos, clientes,..
✔ Influencia de variables macroeconómicas en la demanda y
consumo: PIB, IPC, tasa de paro, tipos de interés, etc.
✔ Influencia de la Política Económica en el nivel de ventas:
impuestos, regulación de precios, contratación pública, ...
✔ Evolución previsible de los hábitos de consumo
✔ Evolución prevista del mercado: crecimiento, competidores,
nuevos productos sustitutivos, nuevos canales, …
✔ Realidad interna de la empresa:
capacidad de producción
capacidad de distribución
calidad del equipo de ventas
política de precios
política publipromocional
ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA PRESUPUESTACIÓN:
Recoge los GASTOS necesarios para la VENTA y DISTRIBUCIÓN.
✔ La Política de Descuentos, Bonificaciones y Rappeles
✔ La Política de Devoluciones
✔ La Política de Garantías sobre productos o servicios
✔ Los Gastos Publicitarios y Promocionales
✔ La Remuneración a los canales de venta
✔ Las Comisiones e incentivos por niveles de venta
✔ Los Gastos de Investigación comercial, estudios de mercado,..
✔ Los Gastos de lanzamiento de productos
✔ Los Gastos de Propiedad Industrial (Marcas, Patentes,...)
✔ Los Gastos de dietas, kilometrajes, Relaciones Públicas,...
✔ Los Gastos de asistencia a Ferias, convenciones, patrocinio,...
✔ Los Gastos de Transporte y Expedición de ventas
✔ Otros gastos de estructura del Departamento Comercial:
alquileres, comunicaciones, programas informáticos, ...
ASPECTOS A CONSIDERAR EN SU ELABORACIÓN:
Presupuesto de Comercialización
Presupuesto de Producción
✔ Recoge el PLAN DE PRODUCCIÓN necesario para poder
FABRICAR las VENTAS previstas en cantidad, lugar y plazo
✔ ¿Cómo determinar el plan de producción?
Cantidad a producir = Stock final deseado de PT
(+) Unidades previstas a vender
(-) Stock inicial de PT
✔ Una vez obtenido el PLAN de PRODUCCION se calcula
el PRESUPUESTO de PRODUCCIÓN
Para ello se debe disponer de un Sistema de Costes que
· Genere escandallos de los productos
· Identifique Costes fijos y variables
· Identifique Costes del producto y del período
(en un periodo)
ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA PRESUPUESTACIÓN:
✔ Ventas previstas por productos, clientes, campañas, zonas,...
✔ Capacidad de producción
✔ Plazo de suministro
✔ Plazo de fabricación
✔ Racionalización de la producción para evitar demoras, tiempos
muertos, cuellos de botella, ...
✔ Nivel de mermas en producción
✔ Sistema de producción (bajo pedido, en serie)
✔ Productos nuevos o maduros
✔ Procesos nuevos o innovadores
✔ Calidades a producir
✔ Equipamiento necesario (Presupuesto de inversiones)
✔ Necesidades de personal cualificado
Presupuesto de Producción
Recoge las COMPRAS de mercaderías necesarias para poder
ATENDER el PLAN DE PRODUCCIÓN PREVISTO en cantidad,
lugar y plazo.
✔ Producción prevista por artículos, plazos, calidades, etc.
✔ Capacidad de almacenaje
✔ Coste de almacenaje
✔ Plazo de suministro de proveedores
✔ Lote óptimo de compra para obtener mejores condiciones:
descuentos, rappeles, ...
✔ Volatilidad prevista en los precios de las compras
✔ Stock de seguridad a mantener
(-) Existencias iniciales reales de MP
(+) Consumos de MP en la producción prevista
Existencias finales deseadas de MP
¿CÓMO FIJAR LAS UNIDADES A COMPRAR?
ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA PRESUPUESTACIÓN:
Presupuesto de Compras
Presupuesto de Gastos generales
Recoge la estimación de GASTOS DE ESTRUCTURA acordes al nivel previsto
de ventas, compras, producción, inversión, comercialización y distribución.
Los Gastos de Estructura: Arrendamientos de oficinas
Mantenimiento de edificios
Reparación de instalaciones y equipos
Servicios de profesionales
Primas de seguros
Suministros de estructura:
Teléfono y comunicaciones
Material de oficinaSuministro eléctrico
Cuotas y suscripcionesTributos (IBI, Cámara comercio)
ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA PRESUPUESTACIÓN:
Presupuesto de Gastos generales
Personal de Estructura: Sueldos y salariosSeguridad SocialGestión de RRHHFormación, Selección,...Prevención de Riesgos Laborales
La amortización de los inmovilizados estructurales
Otros Gastos a presupuestar: I + DConservación MedioambientalControl de CalidadEtc, etc.
ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA PRESUPUESTACIÓN:
Los costes de administración, costes de estructura o gastos generales
son capítulos de costes fijos, que no guardan una relación directamente
proporcional al nivel de actividad del negocio.
PRESUPUESTO DE INVERSIONES:
Recoge el conjunto de INVERSIONES a realizar en los distintos
departamentos de la empresa para poder llevar a cabo los
objetivos estratégicos y presupuestarios, tanto a corto plazo
como a largo plazo.
PRESUPUESTO DE DESINVERSIONES:
Recoge el conjunto de DESINVERSIONES a realizar en los distintos
departamentos de la empresa: por sustitución del elemento
para generar liquidez
por motivos estratégicos
AFECTAN AL PRESUPUESTO Tienen efecto sobre la amortización
ECONÓMICO Conllevan gastos de instalación, montaje,
desinstalación o derribo, mantenimiento,
reparación, seguro, personal cualificado,...
AFECTAN AL PRESUPUESTO Suponen un importante flujo de fondos (+ ó -)
FINANCIERO Obligan a fijar formas y fechas de desembolso
Presupuesto de Inversiones
PRESUPUESTO FINANCIERO
03
PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLERSEMINARIO II: Presupuesto y Control presupuestario
Recoge la estimación de COBROS y PAGOS que tendrán lugar en el futuro.
Su finalidad es predecir la VIABILIDAD FINANCIERA del negocio, anticipando
los excedentes o déficits de tesorería para su GESTIÓN FINANCIERA:
(-) CIRCULANTE MÍNIMO ó NORMA DE LIQUIDEZ
EXCESO DE LIQUIDEZ DÉFICIT DE LIQUIDEZ
A RENTABILIZAR: Máximo rendimiento A FINANCIAR: Mínimo coste
De Recursos ajenos (endeudamiento)
De realización de inmovilizados De dividendos
De inversiones en inmovilizado
De devolución de endeudamiento
De ventas (netos de insolvencias)
De servicios (netos de insolvencias)
De saldos deudores anteriores
De ingresos financieros
De dividendos
De subvenciones
De ampliaciones de capital
De gastos de estructura
De saldos acreedores anteriores
De Impuestos
De gastos financieros
De compras de materias primas
De gastos de fabricación
De gastos de comercialización
De gastos de distribución
(+) COBROS PREVISTOS: (-) PAGOS PREVISTOS:
SALDO INICIAL
Presupuesto de tesorería
FUENTE DATOS A OBTENER DESTINO
Balance de situación inicial Activos a cobrar Previsión de cobros
Pasivos a pagar Previsión de pagos
Presupuesto Económico Ingresos previstos Previsión de cobros
Gastos previstos Previsión de pagos
Presupuesto de Inversiones Inversiones previstas Previsión de pagos
Desinversiones previstas Previsión de cobros
Previsión de cobros y pagos Norma de liquidez mínima Previsión de cobros y pagos
Previsión de cobros y pagos Necesidades de financiación:
· Endeudamiento necesario Previsión de cobros y pagos
· Coste de la deuda Previsión de pagos
Exceso de liquidez:
· Inversión a realizar Previsión de pagos y cobros
· Rendimiento de la inversión Previsión de cobros
Previsión de cobros y pagos
Previsión de cobros de ventas
• Presupuesto de ventas (por productos, tipos de clientes, canales)
• IVA aplicable
• Plazo normal de cobro establecido y previsto
• Forma de cobro establecida y prevista:• Contado: coste de descuento por pronto pago• Tarjeta de crédito: coste de comisión• Pagaré: coste de descuento, comisión• Factoring, Crédito documentario, Ventas en moneda
extranjera, etc.: costes a estimar
• Morosidad histórica y prevista:• % histórico de vencimientos impagados• % histórico de recobros posteriores• Ventas a asegurar y coste de seguro
DATOS NECESARIOS
Previsión de pagos de compras y gastos
• Presupuesto de compras y gastos (por productos, proveedores, acreedores, etc.).
• IVA aplicable (exento, 4%, 10%, 21%)
• Retenciones aplicables (IRPF profesionales, alquileres, etc.)
• Plazo normal de pago establecido y previsto, identificando los que generan penalización o interés por demora de aquellos que serían negociables
• Forma de pago establecida y prevista:• Anticipos o depósitos• Domiciliación• Tarjeta de crédito• Pagaré, Confirming, Moneda extranjera, etc.: costes a
estimar
DATOS NECESARIOS
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
PRESTAMO BBVA 345554
Comisión apertura
Principal pendiente 92.323,55 91.868,85 91.411,92 90.952,74 90.491,31 90.027,60
Tipo de interés 5,90% 5,90% 5,90% 5,90% 5,90% 5,90%
Cuota 908,62 908,62 908,62 908,62 908,62 908,62
Amortización 454,70 456,93 459,18 461,44 463,70 465,98
Interés 453,92 451,69 449,44 447,18 444,92 442,64
Principal pendiente 91.868,85 91.411,92 90.952,74 90.491,31 90.027,60 89.561,62
PRESTAMO CAM 23765
Comisión apertura
Principal pendiente 203.786,76 198.681,53 193.497,81 188.234,39 182.890,04 177.463,53
Tipo de interés 6,15% 6,15% 6,15% 6,15% 6,15% 6,15%
Cuota 8.238,45 8.238,45 8.238,45 8.238,45 8.238,45 8.238,45
Amortización 5.105,23 5.183,72 5.263,42 5.344,35 5.426,52 5.509,95
Interés 3.133,22 3.054,73 2.975,03 2.894,10 2.811,93 2.728,50
Principal pendiente 198.681,53 193.497,81 188.234,39 182.890,04 177.463,53 171.953,58
PÓLIZA CAM 33563
Comisión apertura
Dispuesto 86.756,00 123.576,00 145.789,00 134.700,00 156.809,00 87.900,00
Tipo de interés 6,45% 6,45% 6,45% 6,45% 6,45% 6,45%
Interés 466,31 664,22 783,62 724,01 842,85 472,46
TOTAL Deuda fin de mes 377.306,39 408.485,73 424.976,13 408.081,35 424.300,13 349.415,20
Pagos 9.613,38 9.811,29 9.930,69 9.871,08 9.989,92 9.619,53
Gasto financiero 4.053,46 4.170,64 4.208,09 4.065,30 4.099,70 3.643,60
Previsión de gastos financieros
PRESUPUESTO Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL
03
PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLERSEMINARIO II: Presupuesto y Control presupuestario
Presupuesto y BSC
· Cuando se utiliza el Cuadro de mando clásico, el presupuesto adquiere una gran relevancia como instrumento para el seguimiento y control de los objetivos de gestión tangibles y fundamentalmente de tipo financiero.
· Con la implantación del BSC, el presupuesto puede ser integrado en el proceso completo del control de gestión de la entidad, tanto para los objetivos tangibles como para otros objetivos estratégicos.
· Dentro de un modelo de gestión basado en el BSC, el proceso de medición y seguimiento supera a las posibilidades que aporta el control presupuestario tradicional, ya que no sólo se trata de medir el nivel logrado (indicadores de efecto o logro) sino también las acciones que causaron tal nivel de éxito o fracaso (indicadores de causa).
· En un modelo de gestión basado en BSC, el presupuesto se encaja a la estrategia, de forma subordinada y no constituye ni la única ni la principal herramienta de medición y control de los aspectos clave del negocio.
Presupuesto y BSC
· Resulta imprescindible ALINEAR los objetivos presupuestarios con los objetivos de gestión que componen el BSC, a fin de que se garantice la COHERENCIA de ambos.
· Los procesos de planificación estratégica (BSC) y de presupuestación no deben ser aislados, sino complementarios:
- la planificación estratégica establece niveles a lograr en un plazo medio o largo
- los objetivos a lograr a largo plazo deben concretarse en etapas: objetivos a lograr anualmente para permitir alcanzar en el futuro el objetivo acumulado
- el presupuesto anual permitirá cuantificar y controlar el nivel anual previsto para un objetivo a largo plazo
· Deben ser compatibles las diversas velocidades de la gestión (control de objetivos a largo plazo compatible con el control de otros a corto plazo)
crear consensos entre departamentos, funciones
TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS
alinear los objetivos estratégicos con la estrategia
identificar iniciativas o acciones estratégicas
PROCESO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
establecer cauces de seguimiento, análisis y aprendizaje
alinear los objetivos particulares con los estratégicos
identificar indicadores de gestión o rendimiento
garantizar la coherencia indicador - objetivo
vincular remuneración con los objetivos logrados
integrar presupuesto y cmi para control de evolución
fijar los responsables
desarrollo de cuadros de mando operativos, personales,..
identificar objetivos estratégicos
establecer cauces de comunicación
HACER DE LA ESTRATEGIA UN PROCESO CONTINUO
fijar los niveles a alcanzar
CONCRETAR LA ESTRATEGIA: NIVELES Y RESPONSABLES
ESTABLECER LA ESTRATEGIA CONSENSUADA
tener claros misión, valores y visión
identificar arc y fcg
establecer la estrategia
EXPERIENCIAS PRÁCTICAS:
Adaptando el BSC y el presupuesto
03
CM 3
PROMOCIÓN
PLAZOS EVOLUCIÓN DE VENTAS
Fecha Demora Viviendas Garajes Trasteros Locales
prevista (semanas)
Inicio de obra 50 50 30 3
Hito 1: Fin de hormigón 35 35 20 1
Hito 2: Inicio de enyesado 5 5 5 0
Hito 3: Prefinal 40 40 25 1
Entrega de vivienda 80% 80% 83% 33%
EVOLUCIÓN DE COSTES
EN PRESUPUESTACIÓN Presupuesto Presupuesto EN EJECUCIÓN Presupuesto Coste
inicial modificado Absoluta % modificado previsto Absoluta %
Suelo y urbanización 6.480.000 6.485.000 -5.000 -0,1% Suelo y urbanización 6.485.000 6.500.500 -15.500 -0,2%
Construcción 7.505.000 7.675.000 -170.000 -2,3% Construcción 7.675.000 7.572.000 103.000 1,3%
Comercialización 143.900 168.900 -25.000 -17,4% Comercialización 168.900 134.000 34.900 20,7%
Financiación 374.000 374.000 0 0,0% Financiación 374.000 370.000 4.000 1,1%
Administración 128.000 128.000 0 0,0% Administración 128.000 128.000 0 0,0%
14.630.900 14.830.900 -200.000 -1,4% 14.830.900 14.704.500 126.400 0,9%
EVOLUCIÓN DE INGRESOS
Presupuesto Presupuesto Presupuesto Ingresos
inicial modificado Absoluta % modificado previstos Absoluta %
Ingresos por ventas 17.000.000 18.000.000 1.000.000 5,9% Ingresos por ventas 18.000.000 18.200.000 200.000 1,1%
RATIOS BÁSICOS
Presupuesto Presupuesto Coste Presupuesto Presupuesto Coste
inicial modificado previsto inicial modificado previsto
Coste por m2 construído Ingreso por m2 vendido
EVOLUCIÓN DE RECLAMACIONES ANTIGÜEDAD DE RECLAMACIONES PENDIENTES
Número Grado de Grado de Número %
aceptación resolución
Recibidas en el mes actual 30 6 67%
Aceptadas en el mes actual 20 67% 2 22%
Pendientes del mes anterior 5 64% 1 11%
Resueltas en el mes actual 16 Coste medio de
Pendientes de solución 9 reclamación 9 100%
Importe acumulado en coste 87.000 1.582
EVOLUCIÓN DE RENTABILIDAD ACCIONES PRIORITARIAS
Fecha Responsable
Presupuesto Presupuesto Rentabilidad 1
inicial modificado prevista 2
Rentabilidad absoluta 2.369.100 3.169.100 3.495.500 3
Rentabilidad porcentual 13,94% 17,61% 19,21% 4
Desviación
Total costesTotal costes
Desviación
Desviación
Total de la promoción
Vendidos al mes anterior
Desviación
Vendidos en mes actual
Total vendidos
Porcentaje vendido
GRUPO BALCELLS GERENTE DE PROMOCION
Acción
Menos de 1 mes
De 1 a 2 meses
Más de 2 meses
Total
CM 2
PROMOCIÓN 1 PROMOCIÓN 2 PROMOCIÓN 3 PROMOCIÓN 4
% Unidades vendidas hasta mes anterior 75%
% Unidades vendidas hasta mes actual 80%
Unidades pendientes de venta: 24
Hasta 1 mes en venta 19
De 1 a 2 meses en venta 4
De 2 a 3 meses en venta 1
Más de 3 meses en venta 0
PROMOCIÓN 1 PROMOCIÓN 2 PROMOCIÓN 5 PROMOCIÓN 6
Ingresos producidos (€) 10.920.000
Ingresos previstos (€) 18.200.000
% Ingresos producidos / Ingresos previstos 60%
Precio medio de venta por m2 construido (€) 1.800
PROMOCIÓN 1 PROMOCIÓN 2 PROMOCIÓN 5 PROMOCIÓN 6
Costes producidos (€) 12.356.000
Costes previstos (€) 14.704.500
% Costes producidos / Costes previstos 84%
Precio medio de coste por m2 construido (€) 1.267
PROMOCIÓN 1 PROMOCIÓN 2 PROMOCIÓN 5 PROMOCIÓN 6
Rentabilidad inicial (€) 2.369.100
Rentabilidad inicial (%) 13,94%
Rentabilidad modificada (€) 3.169.100
Rentabilidad modificada (%) 17,61%
Rentabilidad prevista (€) 3.495.500
Rentabilidad prevista (%) 19,21%
PROMOCIÓN 1 PROMOCIÓN 2 PROMOCIÓN 5 PROMOCIÓN 6
Inicio de obra (semanas)
Hito 1: Fin de hormigón (semanas)
Hito 2: Inicio de enyesado (semanas)
Hito 3: Prefinal (semanas)
Entrega de vivienda (semanas)
PROMOCIÓN 1 PROMOCIÓN 2 PROMOCIÓN 5 PROMOCIÓN 6
Recibidas en el mes actual 30
Aceptadas en el mes actual 20
Grado de aceptación (%) 67%
Resueltas en el mes actual 16
Grado de resolución (%) 64%
Coste total en reclamaciones (€) 87.000
Coste medio por reclamación (€) 1.582
Pendientes de resolución 9
Antigüedad de reclamaciones pendientes
· Menos de 1 mes 6
· De 1 a 2 meses 2
· Más de 2 meses 1
PROMOCIÓN 1 PROMOCIÓN 2 PROMOCIÓN 3 PROMOCIÓN 4
Evolución de VENTAS
Evolución de INGRESOS
Evolución de COSTES
Evolución de RENTABILIDAD
Evolución de PLAZOS
Evolución de RECLAMACIONES
DIRECCIÓN GENERAL
ALERTAS
EVOLUCIÓN DE COSTES
EVOLUCIÓN DE RENTABILIDAD
DEMORA EN PLAZOS
EVOLUCIÓN DE RECLAMACIONES
EVOLUCIÓN DE VENTAS
EVOLUCIÓN DE INGRESOS
GRUPO BALCELLS
4. Control presupuestario
· Gestión del presupuesto: seguimiento y corrección de desviaciones
· Criterios para analizar las desviaciones presupuestarias:
¿qué es importante y qué no?
· Pasos a seguir para identificar dónde se producen las desviaciones,
por qué se producen y cuál es su impacto económico
03
PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLERSEMINARIO II: Presupuesto y Control presupuestario
☛ CARÁCTER PRIORITARIO
· Concediéndole la máxima importancia por la Dirección
· Otorgándole prioridad sobre otros asuntos menos relevantes
· Fijando calendarios rigurosos de análisis presupuestario
· Respetando absolutamente el calendario
☛ FRECUENCIA ADECUADA Y PUNTUALIDAD
· Para evitar sorpresas al final de ejercicio
· Para permitir corregirlas a tiempo
☛ SEGREGANDO LAS FUNCIONES
· Responsable de identificar las desviaciones
· Responsable de analizar las causas e impactos
· Responsable de implantar soluciones
· Responsable del seguimiento posterior de las acciones correctoras
Seguimiento y corrección de desviaciones
☛ POR ESCRITO
· Para que quede constancia de los errores, soluciones y acuerdos correctores: información para mejorar la gestión futura
☛ IDENTIFICANDO LA CAUSA QUE LAS PRODUCE
· ¿Error en la presupuestación? Hipótesis, medidas, cantidades, costes, plazos, precios, …
· ¿Desviación en ejecución? ¿Puede repetirse en un futuro?
☛ CUANTIFICANDO SU EFECTO
· Sobre la partida presupuestaria
· Sobre el beneficio y la rentabilidad previstos
☛ EXTRAPOLANDO SU EFECTO HASTA FIN DE EJERCICIO
☛ IDENTIFICANDO RESPONSABLES Y FIJANDO ACCIONES
Seguimiento y corrección de desviaciones
✔ Defecto de previsión o presupuestación:
• Debido a dificultad en previsión
Por ejemplo: estimar los gastos financieros en base a un tipo de interés que puede variar notablemente en el tiempo
• Debido a errores en previsión
· Por olvidar un factor relevante
(Ejemplos: actualizaciones salariales, cambios en niveles de morosidad, cambios legislativos que implican nuevos costes, etc.)
· Por utilizar datos erróneos
· Por errores en los cálculos
Criterios para analizar desviaciones
LAS CAUSAS ÚLTIMAS DE LAS DESVIACIONES PRESUPUESTARIAS
✔ Defectos de fijación de objetivos o niveles:
• Por fijar objetivos excesivamente ambiciosos
• Por fijar objetivos demasiado conservadores
✔ Por disparidad en criterios de registro contable y presupuestario:
• Gastos o ingresos registrados en periodo distinto al presupuestado
• Gastos o ingresos periodificados con distinto criterio en contabilidad y presupuesto
• Utilización de criterios de valoración distintos
• Utilización de epígrafes o cuentas diferentes en contabilidad y presupuesto
Criterios para analizar desviaciones
LAS CAUSAS ÚLTIMAS DE LAS DESVIACIONES PRESUPUESTARIAS
✔ Desviaciones por ejecución o gestión:
• Por desviaciones en volúmenes de venta
• Por desviaciones en precios de venta
• Por desviaciones en la demanda real
• Por desviaciones en consumos
• Por desviaciones en productividad
• Por desviaciones en precios de compra de materias primas
• Por desviaciones en gastos generales
• Por desviaciones en inversiones necesarias
• Por desviaciones en desinversiones previstas
✔ Desviaciones debidas al azar:
Ejemplo: desaparición de un competidor
Criterios para analizar desviaciones
LAS CAUSAS ÚLTIMAS DE LAS DESVIACIONES PRESUPUESTARIAS
☛DESCARTAR las desviaciones debidas al AZAR
☛ CONSIDERAR las desviaciones debidas a factores no controlables, para obtener información sobre su futuro comportamiento esperado
☛ CONCENTRARSE en las desviaciones por GESTIÓN
· MATERIALES: Superiores a un % prefijado
· RECURRENTES: Se repiten con frecuencia
· CRÍTICAS: Afectan a los Aspectos Clave de éxito o fracaso del negocio
☛ SER EXIGENTE con las desviaciones EVITABLES: las debidas a errores de estimación o registro
Criterios para analizar desviaciones
TIPO DE INGRESO
Ingresos por ventas · Desviación en Unidades vendidas
· Desviación en Precios de venta
Ingresos por servicios · Desviación en Servicios prestados
· Desviación en Precios de los servicios
Ingresos por subvenciones · Desviación en Subvenciones recibidas
· Desviación en Subvenciones imputadas
Ingresos financieros · Desviación por volumen de activos remunerados
(ej. IPF) · Desviación por plazo de inversión
· Desviación por tipo de remuneración
Ingresos por valoración de · Desviación por títulos en cartera
activos financieros · Desviación por efecto de la cotización
(ej. Cartera de acciones)
Ingresos por enajenación · Desviación por activos vendidos
de inmovilizado · Desviación por precio de venta
Otros ingresos · Desviaciones por causas específicas:
· Diferencias de cambio
· Otros ingresos de gestión
· Ingresos excepcionales
DESVIACIONES EN INGRESOSCAUSA DE DESVIACIÓN
PPTO REAL DIF
Unidades 2.000 3.000 1.000
Precio Unitario 10 9 -1
Facturación 20.000 27.000 7.000
Desviación en facturación por ventas:
Facturación real - Factuación prevista = 7.000
Tal diferencia se puede desglosar en 2 causas:
1) Desviación por unidades vendidas
(Unidades reales - Unidades pptadas) x Precio Pptado
(3.000 - 2.000) x 10 = 10.000
2) Desviación por precios de venta 7.000
(Precio real - Precio pptado) x Unidades reales vendidas
(9 - 10) x 3.000 = -3.000
DESVIACIÓN EN INGRESOS POR VENTAS
Ejemplos de factores de desviación en facturación
✔ Efecto de un crecimiento o reducción del mercado por cambios en los hábitos de consumo
✔ Efecto de la reducción de demanda por la crisis económica
✔ Efecto de los cambios en la cuota de mercado por aparición o desaparición de empresas competidoras
✔ Efecto sobre las ventas o la cuota de mercado por éxito o fracaso de nuevos productos, por aparición o desaparición de productos de la competencia
✔ Efecto positivo o negativo de la marca, de las campañas publipromocionales, de la eficiencia de la red comercial, de la política de precios, etc.
TIPO de GASTO / COSTE
Coste de ventas · Desviación en Unidades vendidas
· Desviación en Coste unitario
Costes de servicios prestados · Desviación en Servicios prestados
· Desviación en Costes de los servicios
Gastos de estructura · Desviación por dimensión (mayor o menor)
· Desviación por consumo de gastos
· Desviación por precio
Costes financieros · Desviación por volumen de endeudamiento
(ej. Intereses de créditos) · Desviación por plazo de la deuda
· Desviación por tipo de interés
Gastos por valoración de · Desviación por títulos en cartera
activos financieros · Desviación por efecto de la cotización
(ej. Cartera de acciones)
Gastos por enajenación · Desviación por activos vendidos
de inmovilizado (Pérdidas) · Desviación por precio de venta
Otros gastos · Desviaciones por causas específicas:
· Diferencias de cambio
· Otros gastos de gestión
· Gastos excepcionales
DESVIACIONES EN GASTOS y COSTESCAUSA DE DESVIACIÓN
PPTO REAL DIF
Unidades vendidas 2.000 3.000 1.000
Precio Unitario 10 9 -1
Facturación 20.000 27.000 7.000
Coste Unitario 7 8 -1
Coste de Ventas 14.000 24.000 -10.000
Beneficio 6.000 3.000 -3.000
Desviación en beneficio:
Beneficio real - Beneficio pptado = -3.000
Tal diferencia se puede desglosar en 2 causas:
1) Desviación por facturación 7.000
(Facturación real - Facturación prevista) -3.000
2) Desviación por coste de ventas -10.000
(Coste presupuestado - Coste real)
La desviación por coste de ventas se puede desglosar en 2 causas:
a) Desviación por unidades vendidas
(Unidades pptadas - Unidades reales) x Coste Pptado
(2.000 - 3.000) x 7 = -7.000
b) Desviación por coste unitario
(Coste unit pptado - Coste unit real) x Unidades reales vendidas
(7 - 8) x 3.000 = -3.000
DESVIACIÓN EN COSTE DE VENTAS
COSTE INDUSTRIAL DE UN PRODUCTO:
Materia Prima
Mano de Obra Directa
Tasa de Gastos Generales de fabricación
A. Desviación en PRODUCTIVIDAD:
A.1. Por diferencia en Consumo de Materias Primas:
(Consumo real - Consumo presupuestado) x Precio presupuestado
A.2. Por diferencia en Tiempo de Mano de Obra:
(Tiempo real - Tiempo presupuestado) x Precio hora presupuestado
B. Desviación en PRECIO:
B.1. Por diferencia en Precio de Materia primas:
(Precio real - Precio presupuestado) x Consumo real
B.2. Por diferencia en Precio de Mano de Obra:
(Precio real - Precio presupuestado) x Consumo real
C. Desviación en Gastos Generales de Fabricación:
C.1. Por desviación en el montante de los GGF
C.2. Por desviación en el nivel de producción (absorción de GGF)
DESVIACIÓN EN COSTES INDUSTRIALES
Cantidad x Precio unitario
Tiempo x Precio hora
GGF / Unidades producidas
Ejemplos de factores de desviación en costes industriales
✔ Una desviación en el volumen de producción ocasiona desviaciones lógicas en los costes proporcionales: consumos de materias primas y MOD. No obstante:
✔ Los consumos de materias primas pueden desviarse del nivel previsto por defectos de calidad de las mismas o por problemas en el proceso productivo (roturas de la maquinaria, incremento de mermas, falta de experiencia o capacitación del personal, maquinaria obsoleta, etc.)
✔ Los tiempos de producción pueden desviarse por causa de la planificación de producción (tiempos muertos por inadecuada planificación, cambios frecuentes de maquinaria por producir lotes reducidos), a causa de la maquinaria (obsolescencia, escasa capacidad, avería o desajustes) o a causa de la productividad del personal.
ACTUANDO EN BASE A CONCLUSIONES:
ACCIONES CORRECTORAS Y RESPONSABLES
03
PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLERSEMINARIO II: Presupuesto y Control presupuestario
- Con independencia del tipo de presupuesto adoptado, el análisis de desviaciones tiene como finalidad el detectar lo antes posible la necesidad de implantar acciones correctoras para evitar que no se logren los objetivos presupuestarios marcados.
- Las acciones correctoras pueden referirse a la propia elaboración presupuestaria (modificar hipótesis, métodos de estimación o fuentes de datos en futuras presupuestaciones) o en la propia ejecución del presupuesto (acciones de gestión).
- Debe considerarse que una acción correctora es como “un nuevo compromiso presupuestario a lograr” y para ello, se ha de fijar:
- un plazo para lograrlo
- un responsable de hacerlo
- un nivel o efecto a lograr
Acciones correctoras y responsables
· Responsables de identificar desviaciones.
· Responsables de cuantificar el efecto.
· Responsables de identificar la causa que las produce.
· Responsable de fijación de acciones correctoras.
· Responsables de gestión de la acción correctora.
· Responsables de seguimiento de la eficacia de la acción, cuantificación de su impacto y, en su caso, modificación de la misma.
Responsables de aportar datos, interpretarlos, evaluarlos, definir acciones y tomar decisiones
Determinación de responsables
A EN EL PRESUPUESTO DE VENTAS
Abusar de DATOS HISTÓRICOS
Repetir equivocaciones de años pasados
No optimización de objetivos de ventas
Traslado del error al resto de presupuestos
B EN EL COSTE DE VENTAS
Abusar de COSTES HISTORICOS
Utilizar criterios de imputación de costes históricos
Repetir equivocaciones de años pasados
No optimización de objetivos de costes
Traslado del error al resto de presupuestos
C EN LOS GASTOS GENERALES Utilizar los gastos generales para amortiguarincumplimientos en ventas o coste de ventasNo optimización de objetivos de gastos generales
D FIJAR UNA RENTABILIDAD PREDEFINIDA Transforma en Irreal el presupuesto
E NO PRESUPUESTAR A MEDIO Y LARGO PLAZO Supone un freno a la Estrategia
Errores a evitar en la presupuestación
F FALTA DE RIGOR EN LA PERIODIFICACIÓN
Concentrarse en el presupuesto acumulado
Compensar meses + con meses -
Estimar datos mensuales a partir del dato anual
Ej. Ventas de enero = Ventas año / 12
Conduce a un presupuesto IRREAL
Afecta al Presupuesto de Tesorería
G MANTENER UN PRESUPUESTO EQUIVOCADO
Todos los meses se repetirán las desviaciones
Todos los meses se repetirán las explicaciones
Producirá desmotivación
H NO FIJAR RESPONSABLES DEFINIDOS
Se diluye la responsabilidad: nadie vigila, nadie actúa.
I ESCASA INVOLUCRACIÓN Y PARTICIPACIÓN EN ELABORAR, CONTROLAR,..
J FALTA DE COORDINACIÓN Y HOMOGENEIZACIÓN ENTRE LA INFORMACIÓN
CONTABLE Y LA PRESUPUESTARIA
K OLVIDAR LOS ASPECTOS CUALITATIVOS EN EL CONTROL PRESUPUESTARIO
Errores a evitar en la presupuestación
03
PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLERSEMINARIO II: Presupuesto y Control presupuestario
5. El presupuesto en un entorno de crisis económica y financiera · Planes de estabilidad. Planes de contingencia.
· Variables a controlar mediante el presupuesto· Presupuesto y reducción de gasto
Ejemplos de situaciones imprevistas que pueden provocar fuertes tensiones de tesorería y que requieren Plan de contingencia:
· Incendios, inundaciones u otras pérdidas extraordinarias
· Saldos significativos a cobrar afectados por morosidad (clientes en situación concursal)
· Demora en el cobro de saldos con AAPP
· Conflictos laborales prolongados
· Caída del nivel de consumo y del mercado, pérdida de cuota de mercado, caída grave y continuada del margen, …
· Restricción del acceso a fuentes de financiación externas
· Situación concursal o proximidad a la misma
Presupuesto y plan de contingencia
Presupuestos de Inmovilizados e inversiones
· Plan y presupuesto de realización de activos inmovilizados no estratégicos para la actividad productiva presente y futura.
· Plan y presupuesto de venta de activos no afectos al negocio (cartera financiera, vehículos, inmuebles, etc.)
· Revisión de las inversiones en curso y comprometidas a fin de analizar su viabilidad en las actuales condiciones.
· Identificación de los inmovilizados ligados a líneas de actividad que se deciden continuar, potenciar, vender o abandonar. Presupuesto de desinversiones y de inversiones de las mismas (amortización, seguros, mantenimiento, etc.)
Plan de contingencia: Variables a controlar
Presupuestos de ventas
· Análisis y concentración dentro del plan de ventas y fabricación previsto, de aquellos productos que se caractericen por.
- mejor margen bruto
- menor dificultad de aprovisionamiento
- mejor relación productividad /Calidad
- mayor aceptación en clientes solventes
- mayor recorrido o vida útil comercial
· Revisar y, en su caso, ajustar las condiciones de cobro aplicadas a clientes, los límites de descuento comercial permitidos por las entidades de créditos, los ratios históricos de insolvencia, etc. bajo hipótesis más conservadoras.
Plan de contingencia: Variables a controlar
Presupuesto de compras y stocks
· Análisis de la composición del stock y planificar acciones de realización de existencias a fin de generar liquidez.
· Revisión de los stocks prefijados: mínimo, máximo, óptimo y de seguridad.
· Revisar los presupuestos de compras, reconsiderando el esquema de proveedores hacia aquellos que ofrezcan las mejores condiciones asumibles en las circunstancias (plazo, precio, garantía, otras condiciones).
· Revisar el presupuesto de tesorería en cuanto a pagos a proveedores, identificando cuáles son los estratégicos o imprescindibles para la continuidad del negocio.
Plan de contingencia: Variables a controlar
• La reducción racional de costes evitables es indispensable para la supervivencia de la empresa y supone una oportunidad para mejorar su competitividad.
• El recorte de gastos en la empresa de forma drástica e indiscriminada puede acelerar su desaparición.
• Abordar el AHORRO de COSTES exige:
☛ CRITERIO
☛MÉTODO
☛ CONSTANCIA
Presupuesto y reducción de gastos
Metodología para reducir gastos
Información preliminar Identificación de la información relevante
Diagnóstico de la situación ✔ Las ARCs del negocio y sus factores clave
actual ✔ El modelo organizativo de la empresa
✔ ¿Estamos dimensionados adecuadamente?
✔ Los principales procesos del negocio
✔ Las inversiones estratégicas
✔ La estructura y características de los costes
Identificación de alternativas ✔ En organización y procesos
de mejora ✔ En dimensión del negocio
✔ En costes
Evaluación y selección de ✔ Evaluación económica de las alternativas
alternativas ✔ Impacto estratégico de las alternativas
✔ Selección de las mejores alternativas
PLAN DE REDUCCIÓN Plan de reducción racional de gastos y costes
FORMULAR PRESUPUESTO DE AHORRO
Identificar las ARCs y Factores clave de éxito de la empresa
CRITERIO DE ACTUACIÓN:
1º Identifique las ARCs y FCG de su negocio
2º Identifique los costes y gastos ligados a dichas ARCs y FCGs.
3º Reflexione sobre las posibles formas de OPTIMIZAR dichos costes (sin suprimirlos) y de aumentar su eficiencia (resultados)
Diagnóstico inicial (1)
Identificar el Modelo Organizativo de la empresa
CRITERIO DE ACTUACIÓN
1º Describa el Modelo Organizativo de la empresa:
Mapa de la Organización segmentada por componentes:
- Unidades estratégicas de negocio
- Áreas de actividad o de negocio, Líneas de producto, etc.
- Centros de coste, centros de coste / beneficio
- Departamentos (operativos, de apoyo, de expansión)
2º Identifique la misión, los recursos asignados y el resultado obtenido y esperado de cada componente
3º Evalúe P: Priorizar, Potenciar, Presupuestar, Prescindir
Diagnóstico inicial (2)
Describiendo modelos organizativos
Ejemplo: Red de franquicias de calzado
DEPARTAMENTO % de Costes MISION
ADMINISTRACIÓN 8% Apoyo administrativo y control de recursos
RRHH y FORMACION 2% Lograr personal formado e involucrado
DISEÑO e INVESTIGACION 9% Mantenernos como líderes en moda
APROVISIONAMIENTO 4% Garantizarnos las mejores materias primas
FABRICACIÓN 49% Fabricar a tiempo, en coste y calidad establecidos
LOGISTICA 6% Asegurar la distribución puntual al punto de venta
CONTROL DE CALIDAD 3% Vigilar la calidad establecida
COMERCIAL 8% Garantizarnos nuestros objetivos de venta
MARKETING 5% Permitirnos ser los mejores conocedores del mercado
EXPANSION 6% Garantizarnos nuevos puntos de venta exitosos
100%
¿Estamos dimensionados adecuadamente?
CONCLUSIÓN A OBTENER
1º ¿Existen desequilibrios entre Recursos Necesarios y Recursos asignados?
2º ¿Existen Recursos Ociosos (Sobrecoste)?
3º ¿Se pueden corregir los desequilibrios logrando un ahorro de costes y un mejor dimensionamiento?
ALGUN EJEMPLO
Diagnóstico inicial (3)
Dimensionamiento adecuadoEjemplo: Empresa de gasolineras
ESTACIONES DE SERVICIO DATOS SEMANALES SEMANA 23
Las Rozas Escorial Villalba Getafe Alcorcón Empresa
Plantilla 3 3 3 6 5 20
Días de apertura 6 6 6 6 6 6
Vehículos repostados 924 498 759 1.374 1.242 4.797
Litros servidos 24.763 13.496 22.922 33.663 21.611 116.455
Repostaje medio 27 27 30 25 17 24
Coste personal 1.035 1.035 1.035 2.070 1.725 6.900
Ingresos 25.506 14.845 24.756 39.722 27.014 131.843
Margen estimado (*) 2.416 974 2.314 3.304 1.930 10.938
Margen estimado (*) Ingresos - Impuestos - Coste combustible - Coste de personal
SE PIDE UNA CONCLUSIÓN SOBRE EL DIMENSIONAMIENTO DE PLANTILLA
Los principales procesos del negocio
☛En esta fase hemos de identificar los PROCESOS que tienen lugar en el negocio y cuestionarnos cuáles son indispensables (procesos núcleo) y cuáles son optativos (procesos auxiliares).
Buscamos identificar aquellos procesos susceptibles de ser suprimidos o modificados por ser repetitivos, por no aportar un valor añadido para el cliente y por representar COSTES EVITABLES.
Hemos de conocer lo que hacemos, cuestionarnos el por qué lo hacemos, si es necesario hacerlo y sobre todo si existen ALTERNATIVAS MENOS COSTOSAS.
Diagnóstico inicial (4)
Las Inversiones estratégicas
☛ En esta fase hemos de identificar las Inversiones que la empresa está acometiendo
Buscamos identificar aquellas inversiones estratégicas que serán primordiales para el futuro del negocio, a fin de respetar sus costes derivados (Costes comprometidos).
Hemos de tomar decisiones sobre las inversiones:
Potenciar, Acelerar, Priorizar, Redimensionar, Posponer o Suprimir
La política de inversión difiere en función de la fase de desarrollo de la empresa y de su estrategia.
Diagnóstico inicial (5)
FASES DE LA POLITICA DE REDUCCIÓN DE COSTES
Concienciar e involucrar a la organización sobre la necesidad de implantar una política de racionalización de gastos y costes
Determinar las partidas de coste sobre las que actuar y fijar los objetivos de reducción de gastos que nos proponemos alcanzar por cada partida, centro de coste, actividad, departamento, …
Establecer el método y acciones a seguir para lograr el nivel deseado y asignar responsables
Medir los niveles de reducción de costes y gastos, comparar con los previstos e informar puntualmente a la organización de los logros y retribuirlos adecuadamente
Prevenir los conflictos de intereses que puedan surgir e identificar al árbitro de los mismos
Política de reducción de costes: Fase 1 Concienciar e involucrar a la organización sobre la necesidad
de implantar una política de racionalización de gastos y costes
☛ La reducción de costes afecta e interesa a todos y por tanto requiere de la preocupación de todos.
☛ Es recomendable iniciar el proceso desde los niveles de mayor responsabilidad e ir descendiendo hacia toda la organización.
☛ Una manera eficaz de concienciar es cuantificar el sobrecoste y su impacto en la cuenta de resultados. Debemos resaltar que todo tipo de ahorro es muy importante: tanto en teléfonos como en material de oficina, en tiempos muertos como en producción, sin destacar a ningún departamento sobre otro.
☛ Predicar con el ejemplo: si el empleado observa que el directivo es el primero en suprimir gastos, aumentará su disposición.
Concienciando a la organización
Ejemplo : Empresa de Servicios
Objetivo: Reducir Gastos Generales
La empresa pretende involucrar a la plantilla en la política reducción de gastos generales, a través una contención de los mismos.
¿Cómo convencer? ☛CON OBJETIVOS ASUMIBLES
GASTOS GENERALES Gasto en % Objetivo Ahorro de
2008 de reducción costes
Suscripciones 3.500 50% 1.750
Cuotas asociaciones 3.950 50% 1.975
Relaciones Públicas 14.800 50% 7.400
Teléfonos y comunicaciones 15.570 30% 4.671
Material de oficina 9.340 30% 2.802
Gastos diversos 23.522 30% 7.057
Mensajería 8.932 25% 2.233
Mantenimiento y reparaciones 23.522 20% 4.704
Consumo eléctrico 18.230 15% 2.735
Viajes, hoteles 8.320 15% 1.248
Agua 4.289 15% 643
Dietas y kilometraje 11.908 10% 1.191
Servicio asesoramiento externo 14.872 10% 1.487
160.755 39.896
· Mantener 2 puestos de trabajo
EL AHORRO A OBTENER · Continuar un programa de I + D
PUEDE SIGNIFICAR · Llevar a cabo una inversión necesaria
· Obtener la liquidez precisa
· Otros argumentos que afecten a todos
EVALUANDO EL IMPACTO DE LA REDUCCIÓN DE COSTES
Política de reducción de costes: Fase 2
Determinar las partidas de coste sobre las que vamos a actuar
La reducción de costes funciona como un régimen de adelgazamiento:
No puedes dejar de alimentarte por completo ni suprimir los alimentos esenciales para tu salud.
COSTES A DISTINGUIR:
1. Operativos
2. Comprometidos
3. Discrecionales
COSTES Son los costes que se producen por la actividad de la empresa:OPERATIVOS · Consumos de materias primas y suministros (fabricación)
· Costes del personal (MOD)· Gastos generales de fabricación.· Gastos de transporte y distribución.· Costes de los servicios prestados (personal, material, etc.)· Coste de la mercadería vendida (empresa comercial).
Nuestro objetivo: Su vía de reducción es la OPTIMIZACION de forma que se logremejorar su eficiencia (relación input / output).
Su optimización requiere un CONTROL y SEGUIMIENTO diarios.
Líneas de actuación · Mejorar la gestión de compras y aprovisionamientos· Cuestionarnos continuamente la mejora de procesos· Vigilar la productividad· Implantar ABM (Activity Based Management)
Identificando los gastos y costes
Identificando los gastos y costesCOSTES · No son necesarios para los procesos operativos
DISCRECIONALES (fabricación, distribución, prestación de servicio)· No se conoce su influencia exacta en la rentabilidad· No existe seguridad de estar gastando lo correcto· No son indispensables para sobrevivir a Corto plazo
EJEMPLOS: · Publicidad · Investigación y desarrollo · Formación · Imagen corporativaEstos costes requieren ser mantenidos en el tiempo paraproporcionar resultados eficaces.
El Beneficio que producen en la cuenta de explotaciónse pone de manifiesto varios meses / años despuésde invertir en ellos.
Razonamiento En función de la situación de la empresa, actuaremos conmayor o menor dureza sobre estos costes.Antes de suprimirlos evaluar su impacto futuro. Ejemplo:
Si suprimo la publicidad durante 2 años:¿Cuánto ahorramos en €? Impacto a Corto Plazo en P y G¿Cuánto perderemos en € (pedidos, clientes, ventas, cuota)?Si dentro de 2 años reinvertimos en publicidad, ¿cuánto noscostaría recuperar el terreno perdido?
Identificando los gastos y costesCOSTES No son evitables en el corto plazo
COMPROMETIDOS Van ligados a las inversiones realizadas en inmovilizado.· Amortización· Mantenimiento, reparación, conservación, limpieza· Seguros, Vigilancia· Financiación de la inversión
Nuestro objetivo: No añadir costes comprometidos al negocio a menos que tengamos una gran seguridad en su absorción futura.
Muy importante la distinción entre costes fijos y variables: Costes fijos: ¿Cuáles son prescindibles?¿Cuánto pueden reducirse? ¿Qué plazo requieren para ello?
Líneas de actuación · Realizar activos inmovilizados no estratégicos· Obtener rentabilidad a los activos: utilización productivade los mismos. Ejemplos: - Oficinas de venta (promotores) - Parcelación del espacio y alquiler de parte - Parcelación del espacio y división de negocios propios - Cambio de uso de espacios vacíos (oficina por almacén)· Analizar la oportunidad de las nuevas inversiones
Decisión esencial: ¿Sobre qué costes actuar?
Para identificar los costes y gastos sobre los que actuaremos, hemos de considerar:
· Su impacto en la Cuenta de Resultados
· Su carácter: operativos, comprometidos o discrecionales.
· Si son esenciales para la estrategia general de la empresa o no
(Si afectan a ARCs: CUIDADO)
· La relación óptima entre esfuerzo requerido y ahorro potencial que podemos obtener
· La rapidez en obtener resultado (ahorros)
Matriz de decisión: ¿Sobre qué costes actuar?
Fusión de rutas
Comerciales
45.000 €
Implantación de
e-factura
60.000 €
Externalizar
transporte
80.000 €
BAJO
ALTO
E
S
F
U
E
R
Z
O
PLAZO
INMEDIATO 6 MESES 1 AÑO
Cerrar delegación
Madrid
50.000 €
Reducir coste
catálogos
20.000 €
Suprimir Feria
Nuremberg
23.000 €
Política de reducción de costes: Fase 3
Asignar responsables de las fases del proceso
☛Asignar la responsabilidad de controlar y reducir un gasto a la persona que lo ocasiona. Ejemplos:
· La reducción del consumo telefónico corresponde en primer lugar al usuario del teléfono
· La reducción de costes con proveedores recae sobre los responsables de aprovisionamiento
· La reducción de costes de no calidad afecta a todos
☛ Es importante identificar costes concretos cuya reducción es responsabilidad de la gerencia (costes discrecionales) y que todo el personal conozca dicha asignación.
Política de reducción de costes: Fase 4
Medir los niveles de reducción de costes y gastos y comparar con los previstos
✓ Utilizar el control presupuestario:
Es de gran utilidad en la gestión de la empresa pero es imprescindible en políticas de reducción de costes
✓ Evaluar los resultados obtenidos desde una óptica inteligente:
- Niveles de coste superiores a lo previsto:
¿qué hicimos mal?: para evitarlo
- Niveles inferiores a lo previsto:
¿qué hicimos bien?: para repetirlo y fomentarlo
✓ Aprender de los errores y de los aciertos
Política de reducción de costes: Fase 5
Diversas formas de compensar:
☑Mantener puestos de trabajo
☑Mantener centros de actividad
☑ Compensación en especie (género)
☑ Formación
☑ Promoción profesional interna
☑ Reconocimiento
☑ Agradecimiento
☑ Compensación económica por objetivos de reducción
Evaluar previamente los costes que supone la retribución y consensuar (en lo posible)
Informar a la organización de los logros y retribuir adecuadamente los mismos
Política de reducción de costes: Fase 6 Prevenir los conflictos de intereses que puedan
surgir e identificar al árbitro de los mismos
El proceso de reducción de costes conlleva situaciones conflictivas:
☑ Se reducen actividades
☑ Se reduce plantilla
☑ Se modifican funciones
☑ Se alteran roles tradicionales
☑ Se requiere modificar actitudes tradicionales
☑ Se limitan los recursos disponibles en los departamentos
ALGUIEN HA DE CEDER: posible conflicto
Hemos de prevenir los casos más problemáticos e identificar “árbitros válidos”.
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