profesor autoridad
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La autoridad y el Principio de
Intervención Educativa
Derecho y deber de intervenir
La potestad para intervenir
La autoridad del educador
El estilo personal en la intervención
Liderazgo
Material básico de estudio
Ideas clave
El concepto de liderazgo
El liderazgo en los sistemas educativos
El liderazgo, nuevos escenarios y retos
La autoridad y el Principio de Intervención Educativa
El Principio de Intervención se puede formular de la siguiente manera: La educación,
en cuanto heteroeducación, es la ayuda que presta a otro, en su tarea de crecimiento
personal, quien tiene derecho a intervenir (potestad) y fuerza moral reconocida para
ello (autoridad) por su competencia profesional y su madurez personal.
La intervención educativa es, por tanto, un servicio que se justifica por las necesidades
del educando y que deberá siempre respetar su libertad y fomentar su autonomía
solidaria, de conformidad con el Principio de Crecimiento Personal.
En el primer apartado del tema vamos a ver cómo se justifica la intervención educativa;
distinguiremos a continuación entre potestad y autoridad, para acabar con un aspecto
relevante de la intervención como arte de educar: el estilo personal.
Derecho y deber de intervenir
La intervención educativa es una relación de ayuda, un concepto amplio, ya que se da
en múltiples ámbitos de la vida profesional y social: la docencia en todas sus formas, la
orientación, la psicoterapia, la actividad pastoral, la asistencia social en todas sus
variedades, la psiquiatría, etc.
El Principio de Intervención Educativa orienta la tarea de ayuda que presta el
educador al educando. En este apartado del tema veremos cómo se justifica el
derecho y el deber de intervenir.
La relación de ayuda, en sus términos más generales, podría definirse como el
auxilio prestado por un ser humano a otro, mediante un proceso que se propone
hacerle capaz de desarrollarse. La relación de ayuda siempre supone una persona que
ayuda porque está capacitada para ello y otra que es ayudada porque lo necesita. La
educación, en cuanto heteroeducación, es una de las principales profesiones de
ayuda.
Si no es necesario intervenir, porque no existe una auténtica necesidad que
1 atender, la intervención del educador no tiene sentido. Toda ayuda
innecesaria es anti-educativa. Una necesidad es auténtica cuando es objetiva, es
decir, cuando está fundada en la naturaleza humana. Además el educador debe tener en
cuenta también aquellas necesidades subjetivas e individuales, que responden a los
diferentes modos de ser y las diferentes circunstancias de cada uno de los educandos.
En cuanto al título legítimo que otorga el derecho a intervenir, los padres son 2
los primeros educadores de sus hijos por naturaleza. Los educadores
profesionales siempre serán colaboradores en la educación que a los padres les
corresponde constitutivamente. En el caso de los profesionales de la educación, el
reconocimiento social les confiere el título legítimo, el derecho y las obligaciones
específicas de esta profesión, que debieran ser garantía de la valía profesional del
educador.
En tercer lugar, la intervención educativa requiere la autoridad del educador,
3 autoridad que se gana a fuerza de competencia profesional.
La potestad para intervenir
En este apartado definimos potestad y analizamos las formas de abuso y de dejación de
la potestad.
Potestad es el poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada, como
el del padre sobre los hijos o el del superior sobre los inferiores. Quien tiene potestas
tiene poder disciplinario, capacidad para exigir obediencia de los subordinados y
fuerza para hacer cumplir lo que ordena.
El abuso de poder recibe el nombre de autoritarismo. Desde la perspectiva del
Principio de Crecimiento Personal, el autoritarismo es un contrasentido, puesto que se
opone a la intervención educativa como relación de ayuda al crecimiento, que solo
puede darse si el educando asume libremente la educación como autotarea.
El uso de la potestad de mando puede ser malo también por defecto, por no
ejercerlo cuando y como se debe ejercer.
Hay defecto de potestas cuando quien tiene la obligación de educar renuncia a intervenir.
Es el fenómeno que se denomina permisivismo, que es un modo de negar el derecho y
la obligación de intervenir en educación, como ayuda al educando. Otra forma de
dejación de la potestad es la complicidad, esa actitud del educador que busca
justificar el ejercicio defectuoso de sus obligaciones mediante un pacto de no exigencia
mutua.
La autoridad del educador
Potestad es el poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada.
Autoridad, en cambio, significa reconocimiento de la competencia de una
persona en un ámbito determinado. Es el reconocimiento de su valía, que despierta la
confianza en lo que dice o propone. La potestad se tiene, bien por el hecho de ser padre
o madre, bien por haber recibido la acreditación correspondiente. La autoridad se gana.
La verdadera autoridad no solo respeta la libertad del educando, sino que se propone
expresamente potenciarla al máximo, como condición de posibilidad del crecimiento
personal.
Siendo manifestación de servicio, la autoridad suscita la libre adhesión del
educando y promueve el compromiso.
Ocurre a veces que personas con autoridad en un ámbito determinado del saber se
aprovechan de ella para tratar de influir en otros ámbitos, incurriendo así en una forma
de intrusismo. De manera semejante, en la educación cabe un mal uso de la
autoridad, si quien la tiene utiliza su prestigio para manipular al educando o mermar
su libertad de alguna manera.
Cabe, asimismo, que quien no tiene autoridad trate de lograr el reconocimiento social
aparentando superioridad. En otras ocasiones, el educador, especialmente el
inexperto, puede confundir autoridad con popularidad y tratar de ganarse al
educando apareciendo como un igual ante él, a costa incluso de hacer dejación de sus
deberes de educador.
El estilo personal en la intervención
El concepto de autoridad como prestigio pone de manifiesto el peso de la personalidad
del educador en la acción educativa.
En efecto, la influencia bien entendida que se opera en la relación de ayuda
depende prioritariamente de la personalidad y solo secundariamente de la
competencia técnica del educador.
Con palabras de Rogers, “la óptima relación de ayuda es el tipo de relación que crea una
persona psicológicamente madura. O, dicho de otra forma, el grado en que soy capaz de
crear relaciones que facilitan el crecimiento de otros, como personas autónomas, es una
medida del crecimiento que he logrado en mí mismo”.
La educación debe ser personalizada no solo por partir de la singularidad del educando,
sino también porque la singularidad del educador y su personalidad son
decisivas para una acción educativa de calidad. El fundamento teórico del estilo
personal es la contingencia de la acción educativa: no existe un modo de proceder
técnico que sea universal y único, ideal; de modo que pretender que todos los
profesores sigan los mismos métodos y apliquen las mismas técnicas es un sinsentido.
Ha sido Combs el que ha subrayado la importancia del sistema de percepciones o
convicciones del educador (sistema que él denomina teoría personal) como núcleo del
estilo personal y marco de referencia de la acción educativa.
Descubrir y practicar un estilo personal en la práctica educativa contribuye decisivamente
a generar ilusión en el educador, convencido de la coherencia y solidez científica y
pedagógica de sus planteamientos educativos. Ilusión que incide directamente en la
motivación y en la implicación voluntaria y efectiva de los educandos, lo cual es
condición imprescindible de toda cooperación entre ellos.
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Liderazgo
En este tema abordaremos en detalle la elaboración de las aportaciones más destacadas
de la literatura sobre las características del liderazgo a partir de tres grandes
apartados:
El concepto de liderazgo
El liderazgo en los sistemas educativos
Liderazgo, nuevos escenarios y retos
El concepto de liderazgo
Dentro del campo de la etimología, liderazgo se deriva del verbo inglés to lead, que
podíamos traducir como guiar, conducir o mostrar el camino. Poco tiene que ver
con el poder de mando y obediencia, asociación que sí hacía Max Weber, uno de los
grandes teóricos sobre el fenómeno de la dominación y la autoridad. En el enfoque que
presentamos, liderazgo se asocia más con la capacidad de influencia interpersonal.
El enfoque tradicional de la teoría de las organizaciones tiende a confundir
liderazgo con autoridad. Weber asociaba en buena parte estos dos conceptos. La
literatura posterior los diferencia.
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Si la autoridad es un poder posicional, con bases formales y requiere un reconocimiento
oficial y explícito de la organización, y la gestión manifiesta una relación de autoridad en
un cometido o encargo, desde la que opera, liderazgo, como veremos a lo largo del tema,
supone un poder de bases informales que requiere un reconocimiento
oficial y explícito de la organización y designa capacidad de influencia.
Un líder: guía, conduce, muestra el camino…
Desde finales del pasado siglo, y en los inicios del siglo XXI, concretamente en el
ámbito de las instituciones educativas, los estudios más recientes demuestran el
impacto que produce el ejercicio de un adecuado liderazgo en la eficacia educativa. El
tradicional modelo de dirección es, cuando menos, llamado a ser revisado,
abriendo el camino a nuevos enfoques.
Los docentes de hoy en día, tiene ante sí nuevos retos y desafíos ,
impensables hace escasas décadas. La revolución tecnología y de las comunicaciones, la
modificación de las pirámides de edad, los nuevos y viejos valores, la mescolanza, y el
enfoque de la calidad en entornos cada vez más competitivos, hace que los docentes
gestionen escenarios cambiantes y movibles.
En cierta manera, el actual o futuro director o directora del centro educativo , debe
rendir cuentas no sólo a la administración, también a multitud de clientes internos y
externos gestionando la contingencia, la complejidad y la incertidumbre.
Todos los estudios sobre efectividad escolar vienen demostrando que el liderazgo en los
centros educativos es un factor clave. Ningún estudio riguroso relaciona
escuelas efectivas con liderazgo débil.
El liderazgo en los sistemas educativos
No es lo mismo dirigir que liderar. En este apartado se desarrollarán las
diferencias que distingue a uno de otro y su impacto en el proyecto educativo.
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Liderar o dirigir ¿es lo mismo? No, no son la misma cosa. Son cuestiones distintas. El
liderazgo, en cierta forma, representa la autoridad informal, que pone el énfasis en
recursos emocionales, incluso espirituales, en la capacidad comunicativa,
en sugerir y conducir de forma compartida. En cambio, la dirección es la
autoridad institucional y más formal, orientada a la gestión, a los recursos físicos,
a los materiales. En definitiva, a la administración del centro escolar.
Una forma de distinguir la dirección del liderazgo es considerar que la dirección trata
de afrontar la complejidad de una organización educativa, mientras que el liderazgo
afronta el cambio. Cuando se aúna dirección y liderazgo en una única persona nos
hallamos ante perfiles de gran calado, llamados a dejar una huella en el centro
educativo.
Dirigir Liderar
Resulta destacado llamar la atención sobre la idea de liderazgo transformacional,
entendido como aquella idea que mejor responde a las exigencias y demandas de los
centros escolares. El liderazgo transformacional se fundamenta en los
trabajos realizados por Bernard M. Bass(1985) que lo define a través de diversos
factores:
Carisma. El líder transformacional es aquel que es capaz de entusiasmar, de
transmitir confianza y respeto. Esta idea de carisma dista de la weberiana ,
entendida como atributo personal que emerge, fundamentalmente, en tiempos de
crisis. Aquí el carisma debe ser entendido como una demostración de ser capaz de
generar confianza, lealtades y compromisos compartidos. La honestidad y la
coherencia cierran el círculo del carisma transformacional.
Consideración individual. Presta atención personal a cada miembro de la
comunidad educativa. El comportamiento empático resulta clave. Tanto los profesores
y profesoras, personal de administración y servicios, como el resto de la comunidad
educativa, son tenidos en cuenta, son reconocidos. El objetivo es que no se sientan
meros número o simples piezas del engranaje.
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Estimulación intelectual. El líder transformacional favorece nuevos enfoques
para viejos problemas. Hace hincapié en la inteligencia analítica, en la racionalidad
y solución de problemas, pero también en la gestión de las emociones. Estimula la
generación de nuevas ideas y proyectos, promueve la corresponsabilidad, plantea
nuevos enfoques a los problemas y desarrolla capacidades y competencias.
Inspiración. Proyecta optimismo, entusiasmo y logra una mayor implicación del
grupo en el centro como organización dinámica y con visión de futuro. En
definitiva, es capaz de transmitir emociones positivas y realismo. Es un enfoque
donde se mezcla lo afectivo y lo racional. La capacidad de persuasión y de
seducción, en su sentido más amplio, tienen un peso muy desatado entre las
habilidades de los líderes.
Tolerancia psicológica. El líder transformacional manifiesta una importante
tolerancia al estrés. Se vale también del sentido del humor para indicar
equivocaciones, para resolver conflictos, para conducir momentos incómodos. Es
tolerante y condescendiente con los errores. Tolerar el error de los demás y asumir
los propios. Permite crear atmósferas favorecedoras para enfrentarse a los
innumerables problemas que surgen en los centros educativos. Frecuentemente, el
que no se equivoca es porque no lo intenta y no avanza.
Participación. Tiene capacidad para construir un liderazgo compartido
fundamentado en la cultura de la participación. Sabe crear condiciones para la
participación, y cree en el trabajo en equipo como una estrategia que produce
sinergias. Implica a la comunidad educativa a través de diferentes canales de
participación y de encuentro.
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Cuadro 1. Diferencia entre directores y líderes
GESTORES O DIRECTORES LÍDERES
Administran el centro Copian de otros
Mantienen el centro
Confían en los controles
Visión a corto plazo
Preguntan cómo y cuándo
Les interesan los resultados
Aceptan el status quo
Son el clásico buen soldado
Hacen correctamente las cosas
Gestión es eficiencia: cómo
Se sustentan en el control, las
políticas y las estructuras organizativas
Innovan en el centro
Son originales
Desarrollan el centro
Inspiran confianza
Perspectiva a largo plazo
Preguntan qué y por qué
Vista puesta en el horizonte
Desafían al status quo
Son su propia persona
Hacen las cosas correctamente
Liderazgo es eficacia: para qué
Se sustentan en la confianza
Fuente:Arias, A. R. y Cantón, I. (2006). El liderazgo y la dirección de centros
educativos. Barcelona: Editorial Davinci, (pág. 28).
Algunos de los problemas más usuales en la dirección de los centros educativos
radican en encontrarnos con una dirección suficientemente competente, pero que
transmite poco entusiasmo, o que no es capaz que el centro escolar sea una
identidad compartida, un centro de referencia. Esto último se observa con más
intensidad, si cabe, en los centros públicos más que en los privados, en la medida que la
rotación de la dirección y unas competencias y estímulos limitados, llevan a inhibir la
consecución de determinados resultados y una relativa implicación por parte del equipo
directivo.
En definitiva, dirigir supone ocupar y ejercer unas responsabilidades en la
gestión y el mando de una organización. El director ejerce su influencia a través
de la posición que ocupa en la estructura, concentra un poder legítimo que administra.
El líder, en cambio, puede ocupar, o no, un cargo directivo. Frecuentemente, se
dice que los líderes tienen seguidores más que subordinados, y que su influencia se
fundamenta en su poder personal.
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Al hablar de la diferencia entre directores y líderes, utilizando cierta analogía, podemos
decir que mientras un director es el capitán de un barco, aquel que dirige la nave,
el líder es quien decide a dónde va el barco y transmite la seguridad al
pasaje de que van a llegar al destino. En definitiva, podíamos decir que mientras
los gestores son necesarios los líderes resultan imprescindibles.
El liderazgo, nuevos escenarios y retos
El punto de partida del liderazgo de los centros educativos en la sociedad
del conocimiento parte de un doble pivote: la calidad y la profesionalización de
la gestión. La primera, porque sin ella no hay futuro, y sin una gestión
profesionalizada hay amateurismo, lentitud y falta de rumbo. Veámoslos en detalle.
La calidad
La cultura de la calidad debe convertirse en la vara de medir de cualquier medida que
se tome en los centros escolares. En educación, frecuentemente, el camino que se ha
seguido para alcanzar la calidad, ha sido, en buen parte, el del modelo empresarial, que
aunque muy desarrollado, no siempre encaja en la filosofía de la educación. Aun así, los
centros educativos se han ido adaptándose a los requerimientos del cambio social. Dos
de los modelos más conocidos y utilizados, desde una vertiente más tecnológica, se han
establecido como parámetros el Modelo Europeo de Excelencia, EFQM, y las normas
ISO.
Sea cual sea el estilo, y la herramienta básica para la implantación de la calidad en los
centros escolares, la sociedad del conocimiento conlleva un cambio en la interpretación
de la función de la escuela. Debe existir, además, la filosofía del “servicio post-
venta”. Nuestra implicación con los estudiantes no acaba cuando salen del centro, su
trayectoria futura nos importa y se convierte en un excelente indicador de nuestro
trabajo.
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La profesionalización de la dirección
La dirección de los centros educativos debe caminar hacia una profesionalización que
aúne las competencias específicas en las tareas de gestión, además de las pedagógicas y
liderazgo.
Aunque quizá cada vez menos, los estudios siguen manifestando que entre el
profesorado y los directivos hay una falta de conocimientos y capacitación en temas de
organización escolar, gestión administrativa y de recursos humanos. Agregando,
además, que el salto del papel del profesor al de director genera un importante
cambio cualitativo que puede acabar provocando tensiones que desembocan en
conflictos personales y colectivos.
En el puente de mando de un buque debe haber alguien con conocimiento y
habilidades suficientemente sólidas para dirigir el buque. No basta con ser un
experimentado marinero de cubierta, hay que ser y saber algo más. En la escuela pasa
lo mismo. Montero (2007) insiste en que: “Asociado al carácter pedagógico del liderazgo
del director está, a su vez, la dirección profesional o la profesionalización de la función
directiva” (pág. 185).
Una de las características de los líderes en la sociedad del conocimiento es su
tolerancia a la incertidumbre. Los nuevos escenarios que se presentan de cara al
siglo XXI parecen carecer de una dirección preestablecida. Todo parece, en cierta
forma, incierto. Asistimos a unas dinámicas nuevas que se fundamentan en tres
elementos clave: el conocimiento, el liderazgo y la creatividad.
En esta dinámica, el conocimiento es poder, y los líderes en la sociedad del
conocimiento, en cualquiera de sus áreas, sólo llegarán a ser referentes si tienen
capacidad de articular, crear y promover espacios para un cambio crítico y
efectivo de mejora de los productos y servicios. Las nuevas habilidades no
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pasan solo por colaborar más y mejor, también por el trabajo en equipo, por generar
nuevos discursos, una nueva creatividad, nuevas dinámicas, evaluarlas y estar imbuidos
en la lógica de mejora continua.
Visto los condicionantes a los que se enfrenta la labor directiva, y los escenarios de
futuro imposibles de acotar con precisión, las capacidades mínimas que debería
exigirse al liderazgo de los centros escolares son las siguientes:
Capacidades técnicas. Conocer no sólo la normativa, los contextos y los escenarios
donde se opera, sino, también, una sólida base teórica y comparada de experiencia
profesional.
Habilidades comunicativas. Dominar instrumentos de comunicación personal e
institucional. Uso de las nuevas tecnologías de la comunicación e información.
Gestionar conflictos. Si el conflicto es la esencia de la vida en sociedad, enfrentarse
a ellos de forma proactiva e integradora una característica de liderazgo en educación.
Entrega total a la misión. La dirección y el liderazgo es una tarea difícil y compleja
que consume mucha energía y que exige dedicación total, no sólo desde una perspectiva
profesional, sino personal. Se es director o líder durante 24 horas al día, no sólo cuando
está abierto el centro escolar.
El buen guía nunca olvida que el centro de atención de la labor directiva no es otro que
el aprendizaje y la educación de los alumnos y alumnas. Incentiva el cambio
y posibilita recursos para que la comunidad educativa trabaje mejor.
R e c ur so s
Para profundizar
Libro. Mejorar el liderazgo escolar
El informe (2010): Mejorar el liderazgo escolar. Vol. I. Política y
práctica, elaborado por Beatriz Pont, Deborah Nusche y Hunter
Moormar, y editado por la OCDE, muestra un extenso estudio sobre el
liderazgo escolar en perspectiva comparada.
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.oecd.org/edu/school/44374937.pdf
Bibliografía
Álvarez, Manuel (2010). Liderazgo compartido. Buenas prácticas de dirección escolar. Madrid:
Wolters Kluwer. ISBN: 9788471979292.
Arias, A. R. y Cantón, I. (2006). El liderazgo y la dirección de centros educativos. Barcelona:
Editorial Davinci. ISBN: 9788493482107.
Bass, Bernard M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New
York: Free Press.ISBN: 9780029018101.
Bolívar, Antonio (2012). Políticas actuales de mejora y liderazgo educativo. Málaga: Ediciones
Aljibe. ISBN: 9788497007221.
Gorrochotegui, Alfredo A. (1997). Manual de liderazgo para directivos escolares. Barcelona: La
Muralla. ISBN: 9788471336736.
Montero, A. (2007). Proyecto de dirección y ejercicio directivo. Madrid: Wolters
Kluwer. ISBN: 9788471978899.
Navarro, Miguel (2002). Reflexiones de/para un director. Lo cotidiano en la dirección de un centro
educativo. Madrid: Narcea Ediciones. ISBN: 9788427714083.
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