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Diseño y desarrollo de la herramienta de inteligencia competitiva SocialSat
1
Prólogo
La propuesta del proyecto SocialSat es formar un sistema cuyo objetivo es aumentar la
competitividad de las empresas, a través de la captación de información relevante con el fin de
hacer la toma de decisiones, una tarea automática. Como resultado del proyecto se obtendrá un
marco metodológico y tecnológico para la generación de estrategias en empresas de cualquier
sector de actividad, de forma que esta actividad tradicionalmente desempeñada por personas de
manera manual pueda ahora verse complementada con la enorme capacidad de cómputo de las
máquinas actuales.
En definitiva, se desea conseguir un proyecto que fomente y potencie la adopción de
sistemas expertos que exploten las bondades de la inteligencia artificial, así como de las
herramientas basadas en la Web Semántica, donde internet se convertirá en una plataforma de
computación mayor, extendiendo y mejorando la calidad de los servicios.Este documento
describe la definición y planificación de proyecto SocialSat, un sistema para la ayuda a la toma
de decisiones en la empresa. Ayudado de toda la información proveniente de internet, un sistema
puede encontrar, procesar y analizar datos para llegar a tomar decisiones en ciertos aspectos en
una empresa gracias en gran parte a la web semántica, formada tras la constante evolución de
Internet.
La situación actual de crisis económica y la incorporación de nuevos mercados
emergentes han incentivado la necesidad de incorporar mecanismos que permitan a las
organizaciones diversificar sus productos mejorándolos y adaptándolos a los nuevos avances
tecnológicos. En la industria del software, un nuevo paradigma esta irrumpiendo con fuerza. Se
trata de la Web 3.0, un nuevo modelo que implica el uso de la información disponible como un
suministro más, favoreciendo las economías de escala, disminuyendo el time-to-market y el
riesgo de lanzamiento de nuevos productos, y acelerando la incorporación de mejoras en los
productos y servicios.
Sin embargo, la adopción de estas nuevas tecnologías así como de los modelos de
negocio asociados a las mismas no es una tarea trivial. Los consumidores de los nuevos
servicios desplegados en esta nueva generación de Internet, son reticentes a ceder la gestión de
su activo más importante, la información, por lo que la confianza y la certificación de la
seguridad y la privacidad son aspectos que pasan a un primer plano.
La propuesta del proyecto SocialSat es formar un sistema cuyo objetivo es aumentar la
competitividad de las empresas españolas, dotándoles de mecanismos para la próxima
revolución tecnológica, la Web Semántica, a través de la captación de información relevante con
el fin de hacer la toma de decisiones, una tarea automática. Esta captación del conocimiento se
basará en ontologías, estructurando la información en tres dimensiones: concepto, datos y
dimensión de la relación. Para ello se analizaran las soluciones existentes así como los trabajos
de investigación que se están llevando a cabo en Europa, y se consolidaran en los resultados del
proyecto. Como resultado de SocialSat, se obtendrá un marco metodológico y tecnológico para
la generación de estrategias en empresas de cualquier sector de actividad, de forma que esta
actividad tradicionalmente desempeñada por personas de manera manual pueda ahora verse
complementada con la enorme capacidad de cómputo de las máquinas actuales, haciendo que
uno de sus elementos más importantes sea el no ver todo blanco o negro, asemejándose a la
mente humana, y como tal, no tomar los datos como hechos sino como creencias o
afirmaciones.
En definitiva, se desea conseguir un proyecto que fomente y potencie la adopción de
sistemas expertos que exploten las bondades de la inteligencia artificial, así como de las
herramientas basadas en la Web Semántica, donde Internet se convertirá en una plataforma de
computación mayor, extendiendo y mejorando la calidad de los servicios.
Diseño y desarrollo de la herramienta de inteligencia competitiva SocialSat
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Tabla de Contenidos
Capítulo 1. Introducción al proyecto ............................................................................................
1.1. Introducción .........................................................................................................................
1.2. Contexto actual ....................................................................................................................
1.2.1. Introducción .................................................................................................................
1.2.2. Externalización ............................................................................................................
1.3. Los recursos de las organizaciones ......................................................................................
1.4. El activo más valioso de las organizaciones: las personas ...................................................
1.4.1. El factor humano ..........................................................................................................
1.4.2. Problemas demográficos en Occidente ........................................................................
1.5. La sociedad de Internet ........................................................................................................
1.5.1. Introducción .................................................................................................................
1.5.2. Internet en todos los lados ...........................................................................................
1.5.3. Impacto Internet en las economías ...............................................................................
1.6. Cambio en las estructuras organizativas ..............................................................................
1.7. Descripción general del proyecto y objetivos principales ....................................................
1.7.1. Introducción .................................................................................................................
1.7.2. Pensamiento lateral ......................................................................................................
Capítulo 2. Las nuevas organizaciones .........................................................................................
2.1. Introducción .........................................................................................................................
2.2. Estructuras organizativas .....................................................................................................
2.2.1. Introducción .................................................................................................................
2.2.2. Situación actual ............................................................................................................
2.2.3. Nuevas organizaciones digitales ..................................................................................
2.2.3.1. Introducción .........................................................................................................
2.2.3.2. Economía digital ..................................................................................................
2.2.3.3. Propuesta nueva estructura organizativa ..............................................................
2.2.4. Retroaprendizaje ..........................................................................................................
2.2.5. Necesidad de nuevos modelos organizativos ...............................................................
2.2.5.1. Introducción .........................................................................................................
2.2.5.2. Cultura organizativa .............................................................................................
2.2.5.2.1. Contexto actual ............................................................................................
2.2.5.2.2. Recursos Humanos 2.0 ................................................................................
2.2.5.2.3. Neuroeconomía ............................................................................................
2.2.5.2.4. Comunicación interna ..................................................................................
2.2.5.3. Confirmación social .............................................................................................
2.2.6. Un nuevo mundo de organizaciones colaborativas ......................................................
2.2.6.1. Introducción .........................................................................................................
2.2.6.2. Componentes .......................................................................................................
2.2.6.2.1. Data-as-a-servive .........................................................................................
2.2.6.2.2. Empowered employees ................................................................................
2.2.6.2.3. Aplicaciones e infraestructura bajo demanda ..............................................
2.2.6.2.4. Human cloud................................................................................................
Capítulo 3. Desarrollo SocialSat ...................................................................................................
3.1. Introducción .........................................................................................................................
3.2. Marco teórico de referencia .................................................................................................
3.3. Metodología FORDER ........................................................................................................
3.3.1. Introducción .................................................................................................................
Diseño y desarrollo de la herramienta de inteligencia competitiva SocialSat
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3.3.2. Visión general de FORDER .........................................................................................
3.3.3. Subproceso P1: GEIC – Generación de esquemas.......................................................
3.3.3.1. Objetivos ..............................................................................................................
3.3.3.2. Entrada y salida ....................................................................................................
3.3.3.3. Actores .................................................................................................................
3.3.3.4. Actividades ..........................................................................................................
3.3.4. Subproceso P2: GFIC – Generación SocialSat ............................................................
3.3.4.1. Objetivos ..............................................................................................................
3.3.4.2. Entrada y salida ....................................................................................................
3.3.4.3. Actores .................................................................................................................
3.3.4.4. Actividades ..........................................................................................................
3.3.5. Subproceso P3: MFIC – Mantenimiento SocialSat .....................................................
3.3.5.1. Objetivos ..............................................................................................................
3.3.5.2. Entrada y salida ....................................................................................................
3.3.5.3. Actores .................................................................................................................
3.3.5.4. Actividades ..........................................................................................................
3.3.6. Modelo desarrollado: Esquema Base (EB) ..................................................................
3.3.6.1. Niveles de madurez del modelo ...........................................................................
3.3.6.2. Procedimientos del modelo ..................................................................................
3.3.7. Conclusiones ................................................................................................................
3.4. SocialSat: reflexión estratégica para tu empresa .................................................................
3.4.1. Introducción .................................................................................................................
3.5. Entorno tecnológico .............................................................................................................
3.6. Capa de presentación ...........................................................................................................
3.6.1. Subproceso P1: GEIC – Generación de esquemas.......................................................
3.6.1.1. Creación, modificación y eliminación de entidades del modelo .........................
3.6.1.2. Visión general del modelo semántico ..................................................................
3.6.2. Subproceso P2: GFIC – Generación SocialSat ............................................................
3.6.2.1. Parametrización de SocialSat...............................................................................
3.6.2.2. Modificación de atributos léxicos ........................................................................
3.6.3. Subproceso P3: MFIC – Mantenimiento SocialSat .....................................................
3.6.3.1. Variación de estrategia del sistema ......................................................................
3.6.3.2. Generación de informes .......................................................................................
3.7. Capa de negocio ...................................................................................................................
3.8. Capa de datos .......................................................................................................................
3.8.1. Tablas relacionadas con la definición de esquemas .....................................................
2.8.2. Tablas relacionadas con casos de uso ..........................................................................
3.9. Aportaciones de la herramienta y futuras mejoras ...............................................................
Capítulo 4. Conclusiones ...............................................................................................................
4.1. Análisis de la consecución de los objetivos .........................................................................
4.2. Aportaciones ........................................................................................................................
4.3. Bondades informáticas .........................................................................................................
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CCaappííttuulloo 11.. IInnttrroodduucccciióónn aall pprrooyyeeccttoo
1.1. Introducción
Es obvio afirmar que la competitividad es un elemento troncal que toda organización
debe tratar de mejorar de manera continua para generar retos de innovación en el Siglo XXI. Sin
embargo, lo que no resulta tan trivial es alcanzar una estructura organizativa óptima que permita
lograr dichos objetivos. En la actualidad, un mundo cada vez más globalizado y un mercado
cada vez más dinámico y con efectos colaterales continuos hacen que las organizaciones deban
empezar a plantearse un nuevo paradigma en el estilo de relaciones entre los recursos de la
organización.
No resulta novedoso plantear un nuevo esquema para la gestión de las relaciones de los
diferentes recursos que existen en una organización. Se ha escrito mucho al respecto, la
literatura es amplia. Por lo tanto, el objetivo no es inventar nada nuevo, ni tampoco reinventar la
rueda, sino extraer piezas sueltas de cada rueda para crear una nueva que engrane un nuevo
mecanismo que maximice la utilidad de las organizaciones del Siglo XXI.
Es importante adelantar que el trabajo examinará las organizaciones en general, y no
únicamente una tipología de las mismas como son las empresas. Se hablará de cualquier
organización, independientemente de la misión de la misma, ya que se propone cambiar el estilo
de las relaciones entre el capital humano, factor que está presente en todo sistema social que se
precie. Por ello, se hablará indistintamente de una sociedad mercantil, de una asociación sin
ánimo de lucro, de un consejo de ministros o de un ayuntamiento.
Y para llevar a cabo dicha descripción se va a emplear la metodología de desarrollo de
conceptos Yin y Yang. Este esquema de desarrollo permite explicar cualquier concepto desde la
dualidad de todo lo existente en el universo. En otras palabras, desde el punto de vista del
concepto filosofía de gestión en las organizaciones, se describirán las dos fuerzas fundamentales
aparentemente opuestas y complementarias que componen dicho concepto.
Según esta idea, todo objeto o cosa posee un complemento del que depende para su
existencia y que a su vez existe dentro de él mismo. De ello se puede inferir que nada es estable,
sino que todo está en continua transformación. Qué mejor concepto para corroborar dicho
planteamiento que el esquema de gestión que llevan a cabo las organizaciones en la actualidad.
• Por un lado, existe el esquema jerárquico tradicional basado en la orden, seguridad y
mando que transmiten las personas ubicadas en la parte superior de toda jerarquía:
gerentes, directivos, etc.
• Y por otro lado, existe otro enfoque complementario y en cierto modo contrapuesto
como son las organizaciones planas o cuando menos, con menor nivel jerárquico (es
difícil afirmar que no hay una figura que lleve el mando).
Cualquier idea puede ser vista como su contraria. Es precisamente lo que ocurre con las
estructuras organizativas. Es difícil concebir una estructura totalmente plana sin una unidad de
orden. Pero lo que sí que es concebible es una transformación de cómo se ejecuta dicha unidad
de mando. Es precisamente este cambio de enfoque lo que se saca a colación en este trabajo.
Sin embargo, el cambio no es fácil. Muchas organizaciones tienen una inercia
desacelerada de miedo al cambio. Es popularmente creído eso de que mientras funcione no hay
que tocar la organización. Que se necesita una crisis para provocar un cambio profundo. El
problema es que la crisis existe, lo que pasa que está demasiado camuflada como para
apreciarla. Y el cambio debe empezar desde arriba, necesitando un líder fuerte para guiar el
camino al cambio.
Diseño y desarrollo de la herramienta de inteligencia competitiva SocialSat
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Todo este trabajo se realizará bajo la óptica de las organizaciones en Occidente, que son
las que más van a sufrir el impacto del contexto actual, dado que están asentadas en una inercia
de dominio a escala planetaria que puede que se ponga en entredicho de no actuar contra las
leyes de la naturaleza que rigen la inercia. La razón de focalizar el trabajo en Occidente no es
otro que por meras razones de economía y su impacto a escala planetaria. En la actualidad, en
Europa se concentra el 30% del PIB mundial, frente al 24% aproximado de EEUU.
Los efectos combinados de las tecnologías emergentes de Internet, el incremento del
poder computacional y la omnipresente comunicación digital están engendrando nuevas formas
de manejar el talento y las cualidades tanto como los nuevos pensamientos sobre estructuras
organizacionales.
Durante los últimos diez años, el conocimiento ha aumentado tanto como si estuviese
desde los principios de la historia de la humanidad. Se estima que para 2015 los campos del
conocimiento actuales quedarán obsoletos. La información organizacional de dobla cada tres
años. Este cambio representa nuevos valores y retos para cualquier compañía si se combina con
el desarrollo de la tecnología, la presión competitiva y los cambios sociales. La austeridad, la
diversidad, la transparencia, la libertad, la innovación y el conocimiento compartido están
cambiando los pensamientos organizacionales.
Resulta especialmente relevante la increíble multifuncionalidad de las tecnologías de la
información, lo cual redistribuye los costes y la utilización de patrones mientras se crean
nuevas formas de consumo individual de bienes y servicios. Además, para los
empresarios y las empresas, está surgiendo un nuevo panorama de modelos de negocios.
Evaluando cómo los social media, los dispositivos inteligentes o la computación en la
nube (cloud computing) se introducen en una organización, el impacto en los resultados
netos supondrán una función crítica. Esto llega a ser particularmente importante en
medio de la peor crisis económica desde 1930, año en que la estrategia de recesión
permitió un gran implemento de tecnología innovadora, lo cual generó ingresos que se
convirtieron en el principal factor de rescate.
Todos estos cambios convergerán en soluciones de inteligencia de negocios, desde que
éstas lleguen a convertirse en el núcleo de algunos procesos generadores de decisiones en
cualquier compañía. Sea como sea, los marcos han cambiado. No debería existir limite en el
análisis de datos dentro de una compañía. La web está incrementando la apertura de puertas a
cada organización, por lo tanto, esto no sólo se verá forzado a completar los datos endógenos
con valor añadido de la información proveniente de la web, sino que también retroalimentará la
web con sabiduría exógena auto-generada.
El proceso va desde el crecimiento de datos por toda la red hasta la retroalimentación de
la web con sabiduría corporativa. Si bien es cierto que algunas compañías están intentando
bloquear el libre acceso a todo lo que ellos generan, esto será imposible dentro de poco desde
que las ideas se transfieren fácilmente y los oxímoron de la propiedad intelectual (análogo con
plátanos e ideas) se estén convirtiendo en lo generalmente aceptado.
Las tendencias tal como la co-creación distribuida, la colaboración en escala, Internet de
las cosas, los modelos de negocio polifacéticos, todo lo que sea servicios, innovación libre y
abierta, los informes públicos y abiertos, la computación contextual o los patrones basados en
estrategias están definiendo un nuevo marco dentro de las organizaciones. El factor humano es
el principal rasgo en todas estas tendencias. Pero la necesidad de este factor humano no es lo
único a tener en cuenta, sino también la disposición de recursos altamente capacitados que
permitirán reforzar las organizaciones para rediseñar las estrategias propias alrededor de este
objetivo principal, y dejando de lado otros asuntos tradicionales como las mejores soluciones
tecnológicas o la localización estratégica en las principales ciudades. Las organizaciones no
estarán contextualizadas hasta que Internet permita un movimiento muy rápido de la
información.
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1.2. Contexto actual
1.2.1. Introducción
El reto al que se enfrentan las organizaciones en Occidente en la actualidad es cuando
menos desafiante. La notoriedad de las economías occidentales a escala planetaria parece que
está empezando a desvanecerse como consecuencia del crecimiento de las economías orientales
con menores costes de capital humano y material.
Por si el factor globalizador supusiera pocos retos, este hecho está coincidiendo con una
alteración paradigmática de la economía y la sociedad. Impulsadas por las nuevas tecnologías y
la liberalización de los mercados, la estructura de las sociedades se están viendo enormemente
alteradas. El conocido sociólogo Manuel Castells ha definido este proceso de transformación
como La Sociedad Red [CAST06].
La nueva era económica, también llamada Sociedad de la Información y el
Conocimiento, está alterando muchos patrones de comportamiento de los agentes económicos y
sociales, hasta el punto de plantear nuevas exigencias y respuestas que es preciso afrontar para
sobrevivir con éxito. Adaptarse o morir, darwinismo dentro de las organizaciones.
La globalización y continua dinámica de los diferentes sectores de actividad está
forzando a las organizaciones a competir sin fronteras tanto en los sistemas productivos como
de servicios, que hasta hace poco estaban libres de la competencia internacional. La continua
innovación de productos, servicios y procesos, exige una formación continua en casi todos los
oficios. La aparición de las nuevas tecnologías en todas las actividades económicas, exige unas
habilidades profesionales adecuadas a ellas que hasta ahora no se presuponían.
Toda organización deberá considerar en su estrategia las tendencias actuales, las cuales
producirán retos que no deberían esquivar.
1.2.2. Externalización
Además, en la actualidad, se está hablando mucho en el mundo occidental sobre los
procesos de externalización, deslocalización o incluso de la aparición de empresas virtuales. Es
un fenómeno de desmantelamiento de las estructuras organizativas clásicas que exige un cambio
en el paradigma de gestión de la relación de todos los recursos organizacionales. Precisamente
por ello, tratar de identificar cómo podrían las organizaciones en Occidente hacer frente a este
fenómeno de crecimiento de las economías orientales adecuando sus estructuras organizativas al
contexto socio-económico actual se torna fundamental.
La evolución histórica en los procesos de delegación de tareas a empresas localizadas en
otros países ha ido cambiando en el tiempo. Se comenzó con un proceso de externalización de
tareas (intervención de subcontratistas, proveedores, emplazados en otros territorios o en zonas
socioeconómicas homogéneas).
Posteriormente se pasó a la deslocalización de algunas actividades de la empresa
(traslado a países que pueden ofertar precios de fabricación muy bajos porque no están
sometidos a las mismas cargas sociales (vacaciones pagadas, jubilaciones, reducciones de
jornada, etc.) que los países occidentales).
Y en los últimos meses/años, ya se ha empezado a hablar de que las empresas
occidentales dentro de poco empezarán a funcionar como meras empresas virtuales. Es decir,
compañías que se contentan con idear y distribuir sus productos, pero, encargando toda su
fabricación al extranjero. Bajo dicha situación de deslocalización industrial total, los promotores
de la empresa virtual estiman que el poder del que ha tenido la idea descansa en buena parte
sobre la existencia de las actividades de I+D+i.
El peligro de estas situaciones es considerable. Las empresas occidentales al transferir a
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otros países el know-how que tanto ha costado crear, permite que el país de destino, a través de
sus empresas, sea capaz de absorber el conocimiento y competir a nivel internacional. Es
precisamente lo que ocurre en lo que se conocen como deslocalizaciones peligrosas, para lo cual
es preciso clarificar la diferencia a las deslocalizaciones con y sin peligro:
• Deslocalización sin peligro: aquellas cuyo control financiero y estratégico está en
manos de quién deslocaliza. En la actualidad se produce en los traslados de la producción al
Magreb o países del Este. Se trata de reducir mecánicamente los precios de coste de los
productos manufactureros recurriendo a salarios inferiores a los que rigen en el país
deslocalizador, que en la mayoría de los países es uno de los de Occidente. Además, la sinergia
es mayor, ya que se suelen instalar en unos mercados a los que se va a abastecer para ganar
cuotas en esos mercados emergentes.
• Deslocalización con peligro: aquellos que además de las razones de deslocalizacion, se
hacen totalmente independientes del deslocalizador. Un ejemplo claro actual es China. La
originalidad de China consiste en que además de reunir las dos causas de la deslocalización,
aprenden a dominar las tecnologías deslocalizadas y desarrollan un flujo exportador desde
China hacia el país que cedió esas tecnologías, ofreciendo productos a precios más bajos. Es
decir, que van a competir con el deslocalizador en el propio mercado de éste.
De hecho, en China, que se pudiera considerar referente a la hora de definir las
deslocalizaciones peligrosas, cualquier empresa deslocalizada está obligada a participar en una
joint-venture con socios locales (al 50% en el caso más favorable). De este modo, los beneficios
generados quedan en gran parte sustraídos al control del deslocalizador y van a fortalecer y
enriquecer el país donde opera la empresa subcontratista.
La deslocalización lleva imbricado el factor de desempleo en el país que deslocaliza. Es
por ello que para mantener el crecimiento económico, el bienestar social y el empleo en el país
de origen (reto al que se enfrentan las organizaciones en Occidente), será necesario estimular
que las empresas deslocalizadoras se comprometan a dedicar un porcentaje importante del
diferencial del valor añadido generado (la diferencia resultante de emplear bajos costes de
producción) a actividades nuevas resultado de un proceso ambicioso de I+D+i. De este modo se
podría crear riqueza importante que originaría en el país deslocalizador nuevos puestos de
trabajo de una entidad superior a la de los deslocalizados.
En otras palabras, enriquecerse para enriquecer a la colectividad propia y que está lo
ponga en manos de los inventores emprendedores. Iniciar un acuerdo virtuoso de efectos
recursivos entre creatividad y creación de riqueza y empleo. Una colectivización a escala
mundial de los beneficios que ofrece la cooperación. Y en este esquema, habrá que establecer un
nuevo marco de estructuras organizativas, marco centrado en el valor del talento humano y las
relaciones que entre los mismos se dan. La cooperación entre personas, en definitiva, que es la
herramienta con la que podrá jugar Occidente en un futuro en este mercado de cooperación.
Sin embargo, también existe otro factor quizás menos conocido y citado hasta el
momento como el impacto que tiene la globalización de la economía intensiva el alto valor
añadido de Occidente en los países que son destino de las externalizaciones. Según estudios
recientes las importaciones de alto valor añadido reduce las habilidades de estos países.
Se ha escrito mucho sobre cómo la externalización de los procesos productivos y de
prestación de servicios a los países donde la mano de obra es cuantiosamente más barata ha
reducido los sueldos y salarios en el mundo occidental. Sin embargo, bastante menos se ha
escrito sobre cómo esto a su vez provoca un efecto de menor necesidad de desarrollar el capital
humano en estos países aún en vías de desarrollo.
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1.3. Los recursos de las organizaciones
En la actualidad, cuando se habla de los recursos en las organizaciones, se suelen citar
gran cantidad de ellos como los más importantes. Toda estrategia empresarial debe pasar por la
optimización de los recursos materiales, económicos, humanos y tecnológicos y la interrelación
que entre los mismos se produce.
Figura 1.1: Los recursos de las organizaciones
Resulta en ocasiones demagógico citar que el activo más valioso de las empresas son las
personas, pero la realidad ciertamente elimina el factor demagógico. A largo plazo la población,
la tecnología, y los recursos naturales son los motores del crecimiento económico. A medio
plazo las organizaciones se aprovechan de las diferentes fases del ciclo para aumentar el
rendimiento de las inversiones.
Mientras que los recursos materiales, económicos y tecnológicos son en cierto modo
bastante exógenos (evolucionan fuera de la esfera de dominio privado de las organizaciones),
los recursos humanos sí que tienen un carácter endógeno. Dentro de las propias organizaciones
se desarrollan, evolucionan y aprenden. Una empresa inteligente se construye
fundamentalmente con la calidad de sus recursos humanos.
Generaciones anteriores se educaron en una sociedad donde la televisión tenía gran
influencia. Hoy en día se habla de la interacción entre las personas, por lo que se vuelve
imperativo emplear otras herramientas en las empresas, otro tipo de organizaciones, otro tipo de
relaciones dentro de las mismas. No por ello es despreciable el resto de recursos, pero dada su
naturaleza exógena, no afectan tanto al contexto que se está introduciendo.
Especial mención tienen los recursos tecnológicos, los cuales serán otro de los aspectos
que se trabajará en esta propuesta, dado que su contribución al éxito de las organizaciones es
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sustantivo igualmente. Sin embargo, la tecnología será vista desde una óptica de medio para
alcanzar el fin (el desarrollo del factor humano en las nuevas estructuras organizativas), por lo
que no será el elemento nuclear de trabajo.
1.4. El activo más valioso de las organizaciones: las personas
1.4.1. El factor humano
Juntando lo citado en la sección anterior acerca de la necesidad de cuidar el factor
humanos en las organizaciones con la justificación de la necesidad de nuevas estructuras
organizativas en las organizaciones en Occidente, se puede ya finalmente focalizar el presente
documento hacia la exposición de nuevas estructuras organizativas centradas en maximizar la
riqueza humana que poseen. En otras palabras, obtener la mayor utilidad del capital humano.
En este proceso de maximizar el rendimiento de las personas en las personas, son
muchas las ideas que se pudieran plantar. Desde el aprovechamiento de los descubrimientos de
la neurociencia (el conocimiento del cerebro brindará mejores instrumentos para la educación),
al desarrollo de las posibilidades que ofrece el mayor entendimiento del mundo emocional,
pasando por la capacidad de innovación que proporcionan el uso de las nuevas tecnologías
(TICs) por las personas y sus relaciones.
Este último hecho es realmente importante en España, donde el empleo directo de las
TIC, como porcentaje del empleo privado, ni siquiera alcanza 4%. Mientras, en Finlandia, este
porcentaje es del 10%, y entre el 5 y el 6% en UE-15, la OCDE y EE.UU. Solo tres países de los
23 de la OCDE (México, Grecia y Portugal) están peor que España. Así se llega en España a un
modelo productivo poco intensivo en actividades de alto valor añadido. Y ahí es donde entra el
factor humano en juego.
Muchos argumentan que la causa del desempleo estructural es el desfase educativo (el
sistema educativo orientado a la fabricación y producción en masa tipo fábrica) y profesional
entre la mano de obra desempleada y las nuevas oportunidades de empleo. Hoy en España, sólo
el 12% de los desempleados siguen cursos de formación, en la dirección contraria de lo que
habría que hacer.
Por todo ello, resulta imprescindible recuperar la vinculación social por medio de la
cooperación, la responsabilidad, la participación en proyectos colectivos, el esfuerzo para
alcanzar metas valiosas. En otras palabras, crear equipos de alto rendimiento dentro de las
organizaciones, articulando las mismas en torno al valor de las personas, en lugar de ver a éstas
como otra materia prima más que aportar al proceso productivo.
1.4.2. Problemas demográficos en Occidente
La perspectiva demográfica supone un verdadero reto para lograr todos los objetivos
que las organizaciones centradas en la figura de las personas en Occidente. Estudios recientes
realizados por Eurostat1, ponen de manifiesto la amenaza demográfica para ya no sólo el futuro
de las organizaciones, sino incluso para el estado del bienestar de la Unión Europea de los 27.
Este hecho no hace más que agravar aún más el inevitable giro en la supremacía
económica global hacia Asia (ya comentado anteriormente). El mercado de oferta y demanda de
capital humano podría sufrir importantes desequilibrios en un futuro bien próximo.
1The UE in the world: a statistical portrait, que se puede consultar en:
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-32-10-333/EN/KS-32-10-333-EN.PDF
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Sin embargo, las proyecciones futuras no exponen la estabilidad de la supremacía de
Occidente. Dejando a un lado otros recursos que toda organización también debe gestionar
(elementos físicos, capital, tecnología, etc.), en lo que Europa queda rezagada es en lo que a
recursos humanos se refiere. No tanto por cualificación2, sino por la inversión de la pirámide
poblacional y por la menor disponibilidad de mano de obra.
Mientras que la población en Europa apenas ha crecido un 25% y un 70% en EEUU en
50 años la mundial lo ha hecho en un 130%. Japón, India, Indonesia, o Turquía (países de los se
consideran Oriente) han triplicado el número de sus ciudadanos en el mismo periodo. Se espera
que para 2025 Europa deje de tener aumentos de población.
Es por ello, que la amenaza demográfica sólo puede hacerse frente mediante un
incremento de la productividad. Es decir, que una persona sea capaz de hacer más manteniendo
constante el tiempo. Para ello, la adquisición de mayor número de habilidades es
imprescindible, razón por lo cual se vuelve indispensable fomentar el desarrollo profesional y el
aprendizaje de las personas dentro de las organizaciones.
Además, debido a la gran diferencia de natalidad entre países ricos y pobres, la
inmigración será una importante variable demográfica. Este hecho hará que el mercado se
globalice aún más, haciendo más sólidas aún algunas de las tendencias señaladas hasta el
momento.
1.5. La sociedad de Internet
1.5.1. Introducción
El impacto de Internet ha marcado un gran cambio en el trabajo, el ocio y el
conocimiento a escala mundial. Las personas consiguen de forma fácil e inmediata una gran
cantidad de información que da forma a la sabiduría perseguida durante la historia de la
humanidad.
La expansión de Internet y de los ordenadores por los hogares y las empresas de todo y
el mundo ha propiciado un avance digital estratosférico en muy poco tiempo. El conocimiento
está al alcance de cualquiera y la socialización a escala global es ya un hecho que ha acabado
con el aislamiento cultural, gracias a la masificación e incorporación de Internet y de los
ordenadores y dispositivos móviles en la vida humana.
El uso de Internet con fines sociales se ha convertido rápidamente en los últimos dos
años en una industria multimillonaria. Los expertos predicen que esto sólo es el comienzo ya
que cada vez más y más personas se dan cuenta del gran poder de usar las “Comunidades
Sociales” para establecer una marca de uno mismo y de los negocios y permitir, además,
construir amistades de larga duración y alianzas empresariales de la misma manera.
La búsqueda de contenidos personalizados cada día cobra más y más fuerza. Más del
60% de los adolescentes tienen cuenta en redes sociales y el 30% de los adultos ya han creado
su perfil. Por ello, la gente cada día busca contenidos creados por los propios usuarios que
conforman una enorme comunidad que permite ventajas increíbles y una comodidad en la
búsqueda del conocimiento jamás pensada.
2Según el último informe del Programa Internacional para la Evaluación de Estudiantes (PISA), los países
en Oriente (en especial China, Japón y Corea del Sur) gozan cada día de mejores competencias en
términos de lectura, ciencia y matemáticas, a lo que únicamente pueden hacer frente los países del
Norte de Europa (en especial Finlandia, el referente de modelos educativos en la actualidad). Para más
información, se puede acceder al informe del 2009 en:
http://www.oecd.org/document/44/0,3343,en_2649_35845621_44455276_1_1_1_1,00.html (Última
vez accedido el 26 de Octubre del 2010)
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Internet ha cambiado por completo la comunicación. El fax, el teléfono y el correo
tradicional han quedado casi en la historia y, con la comunicación, han cambiado numerosos
conceptos cotidianos derivados de este cambio social. La publicidad, los negocios y las
empresas, la educación y un infinidad de asuntos han cambiado enormemente y posibilitan
ventajas increibles.
1.5.2. Internet en todos los lados
Los orígenes de Internet se remontan a los años sesenta con los primeros experimentos
sobre sistemas de información por ordenadores. Desde el comienzo, Internet fue concebido
como una red global de intercambio de información y de contenidos digitales sin restricción
alguna de tiempo o distancia. Los últimos años Internet ha evolucionado a una velocidad
espectacular. En la actualidad hay dos mil millones de personas conectadas a la red gracias
también al avance y a la proliferación de dispositivos móviles y a la enorme facilidad de acceder
a Internet. El número de dispositivos electrónicos que pueden ser conectados a la vez a servicios
informáticos ha aumentado drásticamente. Pero la conectividad a Internet también es posible a
través de estos dispositivos que permiten conectar a casi cualquier objeto alrededor, y
recogiendo y procesando información. Internet de las cosas te abre un nuevo mundo de infinitas
posibilidades.
De esta forma, uno se puede imaginar usando zapatillas de correr que permitan subir a
las páginas el tiempo, la distancia, la velocidad y las calorías quemadas durante la actividad para
almacenar esta información en Internet para seguir el progreso del tiempo. O imaginar vistiendo
una camiseta con conexión a Internet y que refleje los cambios en las redes sociales para
visualizar tus temas favoritos.
Por no hablar de la interactividad entre niños de diferentes países y culturas y a una gran
distancia entre ambos, sin que todo ello impida que puedan jugar a través de sus juguetes con
conexión a Internet “juntos”. Todo ello es posible a través de plataformas tecnológicas que
fusionan la realidad y el mundo virtual y que permiten a las compañías crear un nuevo modelo
de negocio conectándolas a la producción visible de los servicios de Internet, diseñando
experiencias que generan valores añadidos y nuevos tipos de relaciones entre las compañías, los
productos y los clientes.
Cada día hay muchos nuevos objetos y dispositivos que utilizan Internet para contribuir
a la creación de un sociedad más “inteligente”. De esta forma y con los datos en la mano, se
calcula que para 2020 habrán cincuenta mil millones de objetos conectados a Internet y una
media de seis dispositivos por persona en el mundo.
1.5.3. Impacto Internet en las economías
Según diversos informes, la actividad económica que genera Internet representa el 7,2%
del Producto Interior Bruto en Gran Bretaña, lo cual incluye el consumo de la compra de
productos y el pago a proveedores de servicios. Además, Internet también afecta positivamente
a la balanza de pagos, ya que por cada 2,8 libras que se exporta por comercio electrónico, Gran
Bretaña importa una libra.
El crecimiento de Internet, además, no resulta homogéneo en todos los sectores de
actividad ni a nivel regional, ya que las grandes ciudades absorben muchísima más actividad
digital. Pese a ello, la red otorga al Reino Unido unos 115 mil millones de euros anuales, lo que
coloca a Internet como en el hipotético quinto sector económico del país, por delante de la
construcción, el transporte y las industrias de servicio como electricidad y gas. El 60% de estos
115 mil millones de euros corresponde al consumo al por menor, mientras que el resto incluye el
coste de contratación de proveedores y productos de conexión a Internet, la inversión en
infraestructura y el gasto en servicios informáticos que realiza el Gobierno. Con todo ello, para
2015 se calcula que Internet contribuirá más del 10% del PIB británico.
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En cuanto a la explotación de la red y su impacto en la economía, España ocupa el
puesto 21, por detrás de la media de otros países como Estados Unidos, Francia, Alemania, Gran
Bretaña o Dinamarca. Esto pone de manifiesto la importancia de Internet para reinventar o
modificar los procesos para ir más allá de la simple presencia en la red. De esta forma la
industria textil o los medios de comunicación, por ejemplo, disponen de plataformas en la red
para satisfacer al máximo las necesidades de sus clientes.
Sin embargo surgen cada día nuevos retos que se adaptan al modelo de vida. Por ello,
para mantener el estatus y desarrollarlo aún más, hay que seguir transformando las empresas
para que permitan integrar en la red sus procesos comerciales. Ello requiere de inversión
tecnológica, en habilidades y creer y confiar realmente en el cambio con la ayuda de los
gobiernos nacionales.
Sin embargo, la complejidad del desarrollo y sostenibilidad de las compañías que giran
entorno a Internet es enorme. Estas empresas disponen de unas 250 mil personas y soportan la
actividad y el dinamismo en la red y se estructuran en torno a cinco capas que conforman todo
el entramado de Internet: La gestión de la conectividad, la seguridad, la disponibilidad, el
acceso al usuario, la comercialización y la gestión de la comunidad. Esta última en concreto
permite a los usuarios generar contenido e interaccionar para atraer más consumidores. Además,
la actividad en las redes sociales es mayor cuanto mayor sea la compañía, ya que permite
mostrar los productos, deja que los clientes opinen y contribuye a la difusión de la experiencia.
También cabe destacar que a mayor actividad en Internet, mayor es el éxito y el
crecimiento empresarial, y permite alcanzar a muchos más mercados que el resto que no están
digitalizados. Por ello no es de extrañar que cada día sean más servicios los que se sumen a la
red, no sólo los tradicionales, sino también otros servicios como la comercialización de flores,
de gusanos para jardinería y viveros, tejidos, medias, juegos para niños, artículos de decoración
o servicios de gestión de documentos.
Hay que resaltar también que pese a que las oportunidades a mediados de los años 90
eran iguales para la mayoría de países, hoy en día muchos de ellos toman una ventaja increíble a
España, como es el caso del Reino Unido. La conclusión a este problema es que en España
existen iniciativas inconexas y con impulsos dispersos, se opta por la gestión a corto plazo y no
se fijan objetivos a nivel global. Para ello es obligatoria la participación de políticos para apostar
por un modelo de negocio en Internet. Se concluye también que España debe trabajar más en
formación y comunicación de los ciudadanos y “educar” a la sociedad en la compra por Internet,
muy retrasada en España respecto al resto de países en cabeza, y formar en las empresas a todos
los niveles y tamaños para concienciar sobre las oportunidades que ofrece la red.
Esta “educación” digital de la sociedad debe permitir que los ciudadanos confíen en los
servicios que ofrece la red, como realizar las compras online o hacer la declaración de la renta
desde casa. Esta cultura en el uso de Internet tan atrasada en España debe conseguir una visión
positiva de Internet y nunca relacionada con estafas, compras sin envíos, falta de seguridad, y
demás tópicos negativos y pesimistas. Sin embargo, todo ello no impide que España cumpla con
muchos de los requerimientos para convertirse en referencia destacada. El camino, desde luego,
es largo. Por ello hay que moverse desde ya.
1.6. Cambio en las estructuras organizativas
Hoy en día la incertidumbre es máxima en cuál será el futuro próximo por las
alternativas que plantean nuevos modelos de gestión. Entre ellos, el de las organizaciones
planas. La historia de las relaciones laborales y los sistemas de gestión empresarial, de manera
resumida, han pasado históricamente por unas fases iniciales enfocadas al ordeno y mando,
pasando por una posterior apertura a una mayor democracia (aunque en la práctica el criterio de
una minoría se imponía al de una mayoría), habiéndose iniciado en los 80 y 90 una nueva
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metodología de gestión basada en la calidad total.
Son muchas las profecías que se han aventurado a realizar múltiples autores a lo largo
de la historia sobre el advenimiento del fin de las organizaciones jerárquicas. Sin embargo, a día
de hoy, las jerarquías de múltiples niveles siguen siendo el mecanismo utilizado para el
desempeño laboral en las organizaciones. Esto quizás se deba a que los planteamientos
alternativos realizados hasta el momento no han sido los más apropiados.
Son muchos los problemas de las jerarquías y los niveles de mando con autoridad
(entendiendo por esta cualidad la potestad de esperar a ver cumplida una orden por la
legitimidad de su puesto de trabajo frente a otros). Entre los más perniciosos para la
mecanización del trabajo en equipo resaltan la comunicación (como resultado de la distorsión
del contenido de los mensajes a lo largo de los diferentes niveles jerárquicos); dificultad de
conjugar el poder autoritario y de mando con la equidad e igualdad en el trato; mitigación del
factor de motivación por la potencial ausencia de desarrollo de planes de desarrollo de las
personas dentro de organizaciones jerárquicas, etc.
A lo largo de la historia, ha habido diferentes movimientos para buscar una mayor
eficiencia en la gestión en el seno de las organizaciones. La primera generación de cambios, se
produjo tras la II Guerra Mundial, cuando un pequeño grupo de profesores universitarios
propuso un sistema de gestión centrado en las personas que orientaría a las organizaciones hacia
la participación de los empleados a fin de favorecer la democracia dentro de las mismas.
Un segundo cambio propició la aparición de la gestión analítica. Resultó ser un paso
atrás en la democratización de las organizaciones, ya que favoreció una vuelta a los valores
tradicionales jerárquicos. Y por último, la tercera transformada en lo que a gestión se refiere
vino a mediados de los años setenta introduciendo las comunidades o grupos de práctica, apenas
aportando novedad sustancial alguna.
Y con todo ello, se llega a la situación actual, en la que las jerarquías siguen siendo
prepoderantes (se calcula que apenas un 1% de las organizaciones en el mundo se rigen por
estructuras planas sin orden de mando), y todos los intentos por desjerarquizar las
organizaciones han sido baldías.
Sin embargo, los cambios señalados hasta el momento puede que hagan cambiar dicha
tendencia. La importancia ya señalada que adquirirá el factor humano, puede que provoque una
democratización en las relaciones laborales, dejando paso a unas estructuras donde la autoridad
de mando vertical deje paso a una horizontal donde sea considerada la participación de todos y
cada uno de los agentes dentro de la organización.
Es por ello que se habla de sistemas sociales con la óptica puesta en un nuevo estilo de
relaciones para el cambio en el seno de las organizaciones.
Como ya se ha comentado en secciones precedentes de este documento, el sistema
educativo no deja de ser otra organización. Y dado su carácter vital dentro de la estructura de
toda sociedad, es quizás aquí donde se encuentren muchos de los problemas actuales que exigen
también un cambio profundo. No es la intención ahora y aquí entrar a discutir y proponer un
nuevo marco educativo, pero sí resaltar los problemas que tiene en la actualidad, problemas que
acaban derivando en problemas de relaciones humanas dentro de las organizaciones.
Una nueva filosofía de gestión que propicie un cambio estructural en el estilo de
relaciones humanas que se dan dentro de cualquier organización. Organizaciones que intenten
conjugar valores como la transparencia, la participación, la confianza, el valor del trabajo
equipo y la justicia retributiva como pilares de funcionamiento.
Hasta ahora las organizaciones han tomado como hilo conductor de su funcionamiento
la maximización del valor para los propietarios, ya sean éstos todos los cooperativistas, toda la
sociedad (en cualquier administración pública) o simplemente sus accionistas. Este nuevo
enfoque sugiere un cambio, sugiere una reorientación, una priorización de otros factores.
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Y quizás el principal factor a priorizar es la democratización de las relaciones. Una
persona un voto. Y democratizar no es instaurar una cooperativa, como muchos erróneamente
simplifican esta cuestión. Y democratizar tampoco es dar un voto en las asambleas o consejos a
los trabajadores. Es un asunto de mayor calado, que atañe a muchos de los conceptos que se
desarrollan a continuación, factores que se cree podrían provocar este cambio en las
organizaciones empresariales tan necesario.
1.7. Descripción general del proyecto y objetivos principales
1.7.1. Introducción
Una vez introducida la motivación inicial para el desarrollo de esta memoria, se cree
haber contextualizado la necesidad de proponer un cambio en las organizaciones actuales. El
horizonte en Occidente se dirige hacía un nuevo entorno globalizado en las organizaciones que
necesiten hacer uso de una nueva metodología de gestión.
Pero, las organizaciones siempre tienen un fin, que no es otro que el que defina su
misión. Independientemente de cuál sea esta, la competitividad es un aspecto troncal para el
éxito en alcanzar dicha misión. Es por ello que aspectos como la generación sistemática de
proyectos innovadores, diagnosticar riesgos y oportunidades en el sector de actividad
correspondiente o ser capaz de modelizar los sistemas de gestión son el día a día de las mismas.
Es por ello, que el objetivo general de este proyecto que se pasa a presentar no sólo es la
propuesta de un nuevo marco de relaciones dentro de las organizaciones, sino también cómo
este cambio puede impactar en la mejora de la competitividad de las empresas. Ello, haciendo
uso de la tecnología, que anteriormente se señalaba como el medio para alcanzar el fin particular
de la propuesta.
En la actualidad, la búsqueda de oportunidades de mejora para la competitividad de las
organizaciones es realizado de manera manual. Las organizaciones tratan de contratar a las
mejores personas en un campo determinado para que sean éstas las que aporten la ventaja
competitiva. Sin embargo, la tecnología puede ofrecer nuevas posibilidades.
Desarrollar un sistema de gestión que permitiese a las organizaciones catalizar datos
recogidos de la gran cantidad de fuentes y orígenes de datos dispersas para generar retos de
innovación que puedan representar una fuente de generación de riqueza a las empresas. Además,
si se consiguiese que este sistema fuera desarrollado siguiendo el nuevo modelo organizativo
que exigirá la coyuntura actual, la sinergia se cree pudiera aumentar mucho el resultado.
Sintetizando, se podrían explicitar los siguientes cuatro objetivos como los pilares sobre
los que se asienta este proyecto:
1. Cambio de los obsoletos modelos organizativos de las empresas (jerarquías piramidales
con especialización en el trabajo bajo métodos de dirección severos) hacia unas estructuras de
organización más planas.
2. Introducir una nueva fuente de generación de riqueza a las empresas con la captura y
posterior procesamiento automático de datos que se conviertan en conocimiento (que a la postre
es el elemento que permite generar riqueza a las empresas).
3. Para posibilitar esa transición entre la captura de datos que pudieran interesar al negocio
de una empresa a la posterior generación de conocimiento/sabiduría, es preciso el desarrollo de
una herramienta de modelización de los datos capturados y de otra herramienta de posterior
extracción de conocimiento del amalgama de datos obtenidos.
Diagnosticar y aumentar la competitividad de las organizaciones ya no es suficiente.
Hay que ir un paso más allá. Fijar qué es la competitividad de una manera inequívoca (por lo
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15
menos de cara a las organizaciones que se decidan a implantar esta metodología), para que una
herramienta integral trabaje de manera autónoma (o por lo menos en la medida de lo posible),
en obtener los resultados de la organización.
La complejidad no sólo recaerá en la conjunción de varias herramientas/tecnologías ya
existentes para la captación de datos públicos (y privados si procede) que estén disponibles en
Internet, sino también en un conjunto de algoritmos de procesamiento de esos datos (basado en
técnicas de aprendizaje de inteligencia artificial), y posterior elaboración de conocimiento (y
sabiduría). Para dicho cometido, será necesario el desarrollo de un sistema experto que aporte
inteligencia (smart-Catalizador, o s-Catalizador) y autonomía de decisión al sistema.
1.7.2. Pensamiento lateral
En cierto modo, lo que las organizaciones van a necesitar es automatizar su generación
de ventajas competitivas, permitiéndolas realizar pensamientos laterales al margen de lo que el
resto de organizaciones estén realizando. Es decir, tratar de ver la cantidad de problemas que
existen en el mundo con unos ojos diferentes, saliéndose del sistema lógico por el que muchas
de las organizaciones decimonónicas todavía se rigen.
De este modo, estas organizaciones, podrían desarrollar pensamientos
heterogéneos con una perspectiva completamente diferente.
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CCaappííttuulloo 22.. LLaass nnuueevvaass oorrggaanniizzaacciioonneess
2.1. Introducción
Antes de comenzar a detallar la especificación teórica del proyecto, se cree importante
detallar el estado del arte de los puntos nucleares de este proyecto. Dado que se van a trabajar
muchos campos en continua dinámica de cambio, ser consciente y tener bien documentado el
nivel más alto de desarrollo conseguido sobre cualquier dispositivo, técnica o campo del
conocimiento es fundamental.
La historia está llena de casos en los que se ignoraron el impacto que podrían tener
muchas técnicas y tecnologías en los diferentes sectores de actividad o negocios. En relación a
los recursos humanos, y al uso que éstos hacen de la tecnología, se están produciendo una serie
de movimientos a escala planetaria que ciertamente están teniendo impactos considerables,
hasta el punto que van a tener una influencia considerable en un futuro próximo.
Las tecnologías más avanzadas y su adopción desacelerada están provocando que los
modelos de negocio tradicionales se vean profundamente amenazados, y sólo los que mejor se
adapten y amortigüen dicho impacto podrán sobrevivir en el mercado dinámico y global. Las
organizaciones deberán tener una visión estratégica para saber cómo prepararse ante el reto del
nuevo entorno de los negocios.
La combinación de las tecnologías de Internet incipientes y el Internet ubicuo que hace
que existan datos desplegados por todas las esquinas, provocará un fuerte impacto en la
estructura de las organizaciones y en los requisitos de capital humano que las organizaciones
tendrán. Es por ello imperativo estudiar primero el estado del arte de lo que presumiblemente se
cree serán las tecnologías de negocio más importantes de un futuro próximo.
Según un informe de finales del 2010 de la consultora McKinsey Global Institute son
diez las tendencias que tendrán en un horizonte de dos o tres años impacto considerable en las
estructuras organizativas y el capital humano (aspecto troncal de análisis en este trabajo):
cocreación distribuida, hacer de la red la organización, colaboraciones de escala, crecimiento de
el Internet de las cosas, procesamiento de grandes volúmenes de datos, desarrollo digital
sostenible, imaginar cualquier aspecto organizacional como un servicio, la era de los modelos
de negocio multidimensionales, innovaciones bottom-up y producción de contenidos públicos.
Dado que muchas de las aplicaciones de estas tendencias se impregnarán a lo largo y
ancho de los límites de la organización, éstas deberán catalizar las relaciones que se producirán
entre los diferentes equipos que comparten áreas de trabajo. Aquí se producirá el cambio dentro
de las estructuras organizativas.
Y en cuanto al capital humano o recursos humanos en sí mismos, es fácilmente
entendible que el reto organizativo viene desde la óptica que esas tendencias tienen todas la
necesidad de hacer uso intensivo de la intervención humana, lo que va a provocar no sólo que
deba cambiar mucho las formulaciones de planes estratégicos de las compañías, sino también
que se deba pasar del maximizar el valor de los accionistas a maximizar el valor del capital
humano, principal activo que tendrán las organizaciones del Siglo XXI.
Por todo ello, se cree interesante analizar diferentes aspectos que dichas tendencias van
a provocar en el seno de las organizaciones desde cuatro pilares fundamentales: el cambio de las
estructuras organizativas tradicionales, el reto en el plano de la innovación, cómo trabajar el
factor de competitividad y la introducción de las TIC en las organizaciones.
El panorama tecnológico ha evolucionado con gran rapidez. Facebook, en menos de dos
años, ha quintuplicado en tamaño a las redes que captaban a más de 500 millones de usuarios.
Más de cuatro mil millones de personas alrededor del mundo usan en la actualidad teléfonos
móviles, y para 450 millones de estos usuarios móviles la red está llena de experiencias móviles.
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17
Para las primeras seis tendencias, las cuales pueden ser aplicadas a través de una
empresa, será importante asignar la responsabilidad de identificar las implicaciones específicas
en cada caso para los grupos funcionales y las unidades de negocio. El impacto de estas seis
tendencias (cocreación distribuida, las redes como organizaciones, colaboraciones profundas,
Internet de las cosas, experimentación con grandes datos y el “cableado” para un mundo
sostenible) a menudo varían consederablemente en diferentes partes de la organización y, por lo
tanto, se deberían poder administrar.
Tres de estas tendencias (cualquier cosa como servicio, modelos de negocio
polifacéticos y la innovación desde la base de la pirámide) auguran un cambio de largo alcance
en el medio ambiente de los negocios que podría requerir cambios radicales en la estrategia.
Y finalmente la décima tendencia, que utiliza la tecnología para mejorar las
comunidades y general beneficios sociales mediante la unión de los ciudadanos, requiere la
acción de no sólo ejecutivos de negocio con experiencia sino también de líderes de gobiernos,
organizaciones no gubernamentales y todos los ciudadanos.
En la última década la gente ha sido testigo del incremento en el uso de las soluciones
de la Inteligencia de Negocio, la cual permite a la gente de negocio realizar preguntas,
comprender y analizar sus datos de negocio para conseguir mejores decisiones.
Tradicionalmente las aplicaciones de la Inteligencia del Negocio permitieron a la gente de
negocio adquirir conocimiento útil a partir de datos de su organización.
De esta forma, en los últimos años, ha surgido una nueva tendencia: Las aplicaciones de
la Inteligencia del Negocio también obtienen sus datos desde el exterior, de la red y de datos
complementarios de las compañías internas con valor añadido de la información proveniente de
Internet.
De forma paralela al movimiento de datos desde Internet hacia las aplicaciones de la
Inteligencia del Negocio, el mundo asiste ahora al movimiento de las aplicaciones de la
Inteligencia del Negocio hacia los sistemas de información de Internet de las compañías
internas: La Inteligencia del Negocio como un servicio es el objetivo de enormes inversiones y
el foto de grandes masas de datos y de Inteligencia del Negocio consumida a través de la nube.
2.2. Estructuras organizativas
2.2.1. Introducción
La historia de la humanidad ha ido desarrollándose a través de las organizaciones
sociales. Las primeras organizaciones registradas pueden atribuirse a los clanes del periodo
paleolítico, las cuales, durante el periodo neolítico se agruparon en familias formando aldeas y
tribus nómadas. Con ello se llegó al nacimiento de la ciudad de la historia como se conoce en la
actualidad, con la aparición de las villas permanentes, comunidades tribales y las primeras
civilizaciones (Sumeria, Egipto, antigua Grecia, Mayas, Incas, etc.).
Tras la edad media, se crearon el sistema feudal y las naciones como se conocen hoy en
día. Esta evolución de las organizaciones se ha acelerado en los últimos años. Sin embargo, el
gran factor de cambio durante el siglo pasado sí que resulta significativo, ya que produjo el paso
de la sociedad predominante agraria, donde la familia, los pequeños grupos informales y las
pequeñas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizada por el
surtimiento de grandes organizaciones formales.
Es decir, que desde una organización más puramente familiar, se ha pasado a una
organización más empresarial, lo cual lleva a que hoy en día se hable en ocasiones
indistintamente del concepto empresa como organización, cuando ya se ha señalado
anteriormente que no será el caso de este trabajo.
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18
El hecho de no ser conceptos idénticos no quita a que sea importante analizar la
evolución habida en los últimos años en torno a las organizaciones empresariales, ya que en
cierto modo son las que han condicionado la sociedad actual. Toda empresa, para su éxito, debe
tener un modelo organizativo sólido y adecuado con la coyuntura social que exista en esos
momentos. A lo largo de los años han existido y existirán muchos modelos distintos.
Sin embargo, el concepto de gestión vigente a día de hoy está próximo a una crisis
existencial. La burocracia dentro de la organización empresarial se está volviendo obsoleta.
Peter Drucker describió la gestión como "la innovación más importante del siglo XX". Las
técnicas para dirigir grandes empresas, promovidas por ejecutivos como Alfred Sloan de
General Motors y perfeccionadas en las mejores universidades, alimentaron un siglo de
prosperidad global sin precedentes.
Su supervivencia dentro del Siglo XXI es otra historia. Las organizaciones
empresariales, cuyos líderes se presentan como los promotores del libre mercado, fueron
creadas en realidad para sortear ese mercado. Fueron una respuesta al desafío que suponía
organizar a miles de personas en diferentes lugares y con diferentes talentos para llevar a cabo
tareas grandes y complejas, como fabricar automóviles o proveer servicio telefónico a un país
entero.
En el mundo relativamente simple de 1776, cuando Adam Smith escribió el clásico La
riqueza de las naciones, el interés propio de las personas de trabajar las unas con las otras era
suficiente para asegurar el progreso económico. Pero cien años después, la Primera Revolución
Industrial hizo que la visión de Smith quedara desfasada. Era imprescindible una nueva manera
de organizar a las personas y distribuir los recursos. Así es como surgió la corporación, como
una solución al problema de la era industrial.
Durante la Segunda Revolución Industrial, se produjo un gran desarrollo tecnológico y
un gran crecimiento del capital, emergiendo en consecuencia grandes empresas del sector
industrial. Las Teorías Clásicas, primero Taylor, luego Fayol y por último Max Weber, fueron
los autores más influyentes. La empresa cumplió bien su misión. Desde Henry Ford a Harold
Geneen, los grandes administradores de empresas del Siglo XX hicieron posible el surgimiento
de una gigantesca clase media global, al llevar a las masas medios financieros, bienes y
servicios.
Pero el panorama ha cambiado mucho en los últimos años. Muchos de los grandes
éxitos de gestión no han sido triunfos de la empresa, sino sobre la empresa. Puede que Jack
Welch, de General Electric, haya sido el último de los grandes constructores empresariales. Pero
incluso Welch era conocido por declararle la guerra a la burocracia. Otros iconos de la gestión
de las últimas décadas se ganaron sus reputaciones atacando las culturas corporativas
establecidas, saltándose las jerarquías y desafiando las estructuras de las empresas. En cierto
modo, es como si los mejores gerentes se hubieran convertido en enemigos de la empresa.
Un primer cambio importante vino con el Toyotismo. Tras la crisis del petróleo de 1973
comenzó a desplazar al Fordismo como modelo referencial en la producción en cadena, y en
consecuencia, a la mayoría de las organizaciones empresariales. Introdujo la idea del trabajo
flexible, aumentando la productividad a través de la gestión y organización (Just In Time) y el
trabajo combinado que superaba la mecanización e individualización del trabajador, elemento
característico del proceso de la cadena Fordista.
La principal razón de este cambio es que las corporaciones son burocracias y los
gerentes son burócratas. Su tendencia natural es hacia la autoperpetuidad. Son, casi por
definición, reacios al cambio. En un mundo en constante cambio como el actual (globalización
rápida, innovación creciente y competencia implacable), se ha intensificado lo que el
economista Joseph Schumpeter denominó las fuerzas de la destrucción creativa a comienzos del
Siglo XX.
Instituciones históricas como Lehman Brothers y Bear Stearns pueden desaparecer de la
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19
noche a la mañana, mientras que otras nuevas como Google y Twitter surgen prácticamente de
la nada. La naturaleza geométrica de estas tendencias se puede describir señalando que fueron
necesarios 38 y 13 años para que la radio y televisión (respectivamente), tuvieran una audiencia
de 50 millones de personas. Mientras que lograr lo mismo sólo le llevó cuatro años a Internet,
tres años al iPod y dos años a Facebook. No es una sorpresa que menos de 100 compañías en el
S&P 500 existían cuando el índice bursátil se fundó en 1957.
Incluso las empresas mejor dirigidas no están protegidas contra este enfrentamiento
destructivo entre la fuerza del cambio y la inercia corporativa. La debilidad de las empresas a la
hora de lidiar con un ritmo de cambio cada vez más acelerado es sólo la mitad de un doble
ataque a las nociones tradicionales de la gestión corporativa. La otra mitad viene de la erosión
de la justificación fundamental de la empresa en sí misma.
El economista británico Ronald Coase planteó la lógica básica de la corporación en su
obra de 1937 La naturaleza de la empresa. En este tratado, argumenta que las empresas eran
necesarias por lo que denominaba los costes de transacción y los derechos de propiedad.
Argumentaba que era demasiado complicado y caro buscar y encontrar al trabajador adecuado
en el momento adecuado para cada tarea, o buscar suministros, renegociar los precios,
supervisar el desempeño y proteger los secretos industriales en un mercado abierto. Puede que
la empresa no fuera tan buena a la hora de distribuir el trabajo y el capital como el mercado,
pero compensaba esas debilidades al reducir los costes de transacción.
Coase recibió el Premio Nobel de Economía en 1991 por sus descubrimientos. Pero, los
tiempos han cambiado, sobre todo, por un hecho que se produjo cuando el economista británico
recibió el Nobel, que fue la aparición de Internet. En lo relativo a los costes de transacción, hoy
en día el mercado sí que permite buscar a los mejores expertos en una materia. Y en lo relativo a
los derechos de propiedad, es un oxímoron hablar de propiedad intelectual en la era de Internet,
cuando las ideas se desplazan a la velocidad del bit.
La capacidad de los humanos, ubicados en diferentes continentes y con una amplia
variedad de habilidades e intereses distintos, para trabajar juntos y coordinar complicadas tareas
ha avanzado a pasos agigantados gracias a la red de redes. Hoy en día, lo que hubieran sido
objetivos muy complejos a comienzos de Siglo XX como mantener Wikipedia o diseñar un
sistema operativo como Linux, es posible, aun con una estructura empresarial mínima. Las
empresas cada día son más virtuales.
El principal problema está en que los modelos organizativos decimonónicos siguen
vigentes hoy en día. Lo que es peor, siguen siendo los modelos de referencia organizativa en la
actualidad, cuando la coyuntura social dista mucho de ser la que existía hace un siglo o 50 años.
Eso ha llevado a algunos utópicos, como Don Tapscott y Anthony Williams, autor del
libro Wikinomics, a augurar el surgimiento de la colaboración en masa como una nueva forma
de organización económica y social. Estos teóricos creen que las jerarquías corporativas están
abocadas a desaparecer. Las personas cuentan con cada vez más herramientas para trabajar
juntas en la creación de una nueva metodología y estructura organizativa.
Los costes de transacción están reduciéndose a pasos agigantados, lo que favorece la
aparición de una oportunidad para inventar una nueva forma de organización económica,
administrativa y social para afrontar la realidad del siglo XXI.
Esta dispersión de ideas libres y rápidas a través de Internet es uno de las principales
razones por la cual las organizaciones sociales están cambiando, desde que la autoridad y la
posibilidad de dominación están siendo eliminadas, y el conocimiento no es más un reino de
poder. La realidad será la que plantean Don Tapscott y Anthony Williams en el libro
Wikinomics como una nueva organización económica y social que coge forma gracias a las
colaboraciones de masas como el futuro más próximo. Por su parte, las jerarquías corporativas
están a punto de desaparecer.
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20
Las relaciones entre las organización y los recursos serán más fáciles para las relaciones
de mercados al contado que para las relaciones de contratos largos. Esto es lo que explica Oliver
E. Williamson con la analogía del carbón y su compra en los mercados al contado. Conforme
avance el tiempo, es probable que se desarrollen relaciones con un proveedor específico, y la
economía de los acuerdos de relaciones específicas será considerablemente diferente. Lo mismo
ocurrirá dentro de las organizaciones, que crearán mercados al contado para cualquier recurso
que necesite una compañía. Los datos como servicios (contratación de servicios para obtener
datos relevantes), la nube humana (el mejor talento disponible a pesar de la localización), la
demanda de infraestrucutra y aplicaciones, etc.
Las estructuras burocráticas tradicionales serán remplazadas por equipos de
colaboración ad hoc, los cuales se reunirán para desarrollar proyectos individuales y después
dividirlos. Los principales cambios en las estructuras organizacionales pueden resumirse en los
siguientes puntos:
Organizaciones sencillas (sin la presencia de jerarquías puras y mayor autonomía
propia), como las organizaciones virtuales en red.
Equipos de trabajo y proyectos relacionados como política central de gestión (antes que
programas de tiempo) y la integración de cultura, misión, estrategia, valores y códigos éticos de
conducta.
Sistemas de Información en general, y soluciones de Inteligencia de Negocio en
particular, como hacedores de decisiones de apoyo integradoras de los elementos y de la
columna vertebral de las redes organizacionales.
Estos cambios llegarán a ser incluso más difíciles de lo esperado en el mundo
occidental, donde según lo que Fons Trompenaars y Hampden-Turner proponen en su Modelo
de Gestión Transcultural, la autoridad, el individualismo y la burocracia está más extendido en
las organizaciones que en cualquier otro lugar.
2.2.2. Situación actual
El libro “El Principio de Peter” trata y analiza un fenómeno que había sido estudiado y
encuadrado en una disciplina denominada “Jerarquiología” (estudio de las jerarquías).
Este libro, del Dr. Laurence J. Peter, fue editado por primera vez en el año 1969. Sin
embargo sigue vigente a día de hoy. Según dicho principio “En una jerarquía, todo empleado
tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”. Dicho de otro modo, “con el tiempo, todo
puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus
obligaciones” (Corolario de Peter).
En el libro se describe las personas empleadas en una empresa están organizadas de
forma jerárquica y los problemas que esto conlleva. Muchas aceptan cargos para los no están
capacitadas sólo por el prestigio personal que ello supone o por una cuantiosa mejora económica
en su sueldo.
Un ejemplo es el vendedor que disfruta con su trabajo y realiza un número elevado de
ventas. Por ello, es ascendido a jefe de ventas, tarea que con el tiempo realiza de forma exitosa,
lo que le lleva a un nuevo ascenso, esta vez como delegado comercial y así progresivamente
hasta ser director comercial. En ese punto, se muestra incompetente, pues debe tomar decisiones
en vez de vender, que es lo que realmente hace bien y le gusta, así pues deja de ascender y se
mantiene en dicho puesto.
Lo mismo sucede cuando una persona se entretiene con un videojuego. Al principio no
sabe jugar pero tiene ilusión de ganar algún día. Cuando éste llega y domina por completo el
videojuego, éste pierde interés y juega a otro que es más difícil, pese a desconocerlo. Y así
indefinidamente.
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Demasiada dosis de ambición puede llevarnos al fracaso, ese fracaso tan temido por
muchos y tan sufrido por otros tantos. Aprender a vivir con el fracaso y con el éxito evita esta
situación, para ello deberíamos haber sido educados para convivir con la frustración, aunque
nunca es demasiado tarde para aprender.
2.2.3. Nuevas organizaciones digitales
2.2.3.1. Introducción
Tras la grave crisis económico-financiera que ha azotado la economía mundial al
finalizar la primera década del Siglo XXI, las organizaciones se han visto en la imperiosa
necesidad de hacer más con menos, hacerlo más rápido y con menos recursos humanos. Hoy en
día, la competitividad se aumenta a costa de recudir los recursos humanos (ya sean con menos
personas o con salarios más bajos). El aumento de la productividad ha pasado a segundo plano.
Por ello, se plantea un nuevo escenario económico que tendrán que conocer las
empresas para adaptarse al cambio. Es tiempo de supervivencia. El Darwinismo aplicado a las
organizaciones.
Y el panorama no es sencillo. Puede ser más o menos fácil para una organización
realizar un diseño organizacional innovador cuando se poseen recursos rigurosamente ilimitados
a dicho efecto. Pero cuando los recursos escasean, sobre todo los humanos, el asunto se torna
complicado. Las compañías se enfrentan a situaciones como las que se listan a continuación:
• Existe un claro intento por innovar a nivel de producto de manera más eficaz y eficiente.
• El Time-to-Market se ha reducido a mínimos históricos. Se quieren lanzar más
productos, más líneas de producto, y en menor tiempo.
• Además, se buscan proyectos de bajo riesgo con una menor disponibilidad recursos.
• Los presupuestos para ello son cada vez menores, mientras que los objetivos no han
cambiado o incluso ahora son más ambiciosos.
• La rotación de personal es cada vez mayor, con la consiguiente falta de personas que
conserven durante un tiempo considerable el know-how interno de la organización, lo que
origina un retraso considerable en la consecución de los objetivos previamente listados.
• Se exige una mayor flexibilidad a la hora de diseñar y desarrollar nuevos productos, de
forma que se pueda lograr en un menor tiempo el objetivo de lanzar una mayor variedad de
productos y/o líneas de producto.
Para mas inri, las organizaciones se sienten presionadas por el hecho de pensar que el
resto lo están logrando más rápido que una misma. Con dicho sentimiento, y considerando los
objetivos anteriores, las empresas se están centrando en una filosofía de gestión Lean. Pero esta
filosofía, originalmente concebido y dirigida a la producción, también debe aplicarse al sector
servicios, como es la unidad de investigación y desarrollo.
Esto no es sencillo. Las divisiones de I+D+i se caracterizan por no estar estandarizadas
ni ser procesos repetitivos. La aplicación estricta de los principios Lean es inviable, e incluso
puede resultar dañina para un área de generación más espontánea y caótica que la rigidez de la
producción. Sin embargo, conseguir adaptar los principios Lean a la I+D+i es la clave hoy en
día. Hay que buscar el objetivo de ser más eficaces y eficientes sin dañar la cultura organizativa.
Los recursos materiales y tecnológicos no pueden sufrir las mismas fluctuaciones, reducciones y
modificaciones que los recursos humanos. Son recursos de naturaleza muy diferente.
Hay que reducir la rotación de personal en las organizaciones. La flexibilidad laboral
que están buscando las políticas públicas a través de las sucesivas reformas que se están
llevando a cabo en los diferentes países (sobre todo en los occidentales) hacen mucho daño a la
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cultura organizativa. La innovación en las empresas corre peligro si no existe un know-how
empresarial o si éste se pierde. Hay que retener a los empleados, darles confianza y hacerles ver
que la compañía los necesita.
Por ello, hay que atender a titulares alarmantes de estudios realizados en empresas de
todo el mundo o citas de “gurús”, como que “el 60% de los problemas empresariales son
consecuencia de una mala comunicación” (Peter Drucker) que sólo el 51 % de los trabajadores
confía en los altos directivos (Watson Wayatt), que el 55% de los empleados no están
comprometidos con la empresa y el 19% están activamente descomprometidos (Gallup), que
sólo un 36% de los trabajadores cree que sus líderes actúan con honestidad e integridad
(encuesta de Harris Interactive), o que el 76 % de los trabajadores ha observado conductas
ilegales o poco éticas en el trabajo (KPMG Organitational Integrity Survey).
2.2.3.2. Economía digital
El concepto 'economía digital' define cómo las tecnologías de la información cambian
las empresas, el gobierno y la sociedad. En todos los rincones del mundo y en todos los sectores,
un nuevo modelo de innovación económica y social está arrasando. La gente con dinamismo,
pasión y pericia toma ventaja de las nuevas herramientas web.
Periódicos, universidades, corporaciones, gobiernos, educación, sistemas de salud, red
de energías..., todo está basado en modelos de la era industrial, y están fallando. Igual que la
imprenta de Gutenberg permitió evolucionar de un modelo agrario a la era industrial con todos
sus cambios sociales y de gobierno, Internet nos lleva de la era industrial a la digital.
En las universidades se da la educación industrializada, que consiste en una clase
magistral de uno a muchos; como en los medios de comunicación, la producción y distribución
masiva, los servicios de salud y la democracia, una élite de políticos y una masa que los elige.
El Capitalismo es un libro que explica los cambios de los modelos de consumo en la
sociedad. Cada siglo más o menos los cambios fundamentales en la naturaleza del consumo crea
una nueva demanda de patrones que las empresas existentes no pueden conocer. Cuando la
mayoría de las personas quieren algo que continúan preciadas como un premio bajo el viejo
régimen institucional. Una condición de la “equidad de la prima” (la tierra se vuelve
extremadamente fertil para todas las nuevas clases de competidores que pueden cumplir con la
nueva demanda a un precio asequible. La equidad de la prima existe en la industria
automovilística antes de que Henry Ford y el Modelo T y en la industria de la música antes de
Steve Jobs y el iPod.
Los cambios en el consumo en la época de Ford fueron desde la élite a las masas. Hoy,
la sociedad se mueve desde una era de consumo de masas a una enfocada en lo individual. Los
cambios bruscos en la educación, los estándares de vida, la complejidad social y la longevidad
en el pasado siglo permitieron hacer crecer un nuevo deseo por la autodeterminación individual,
teniendo el control sobre lo que interesa, teniendo la única voz audible y teniendo conexiones
social en uno de los términos propios. El liderazgo en los intereses de consumo ahora se mueven
desde los productos y servicios a las herramientas y relaciones capacitadas por tecnologías
interactivas. Amazon.com, Apple, eBay y YouTube son ejemplos conocidos de compañías que
explican la equidad de la prima actual. Menos conocidas son las compañías como CellBazaar
(en mercado emergente en el comercio de dispositivos móviles), TutorVista (en clases
particulares), y Livemocha (en educación de lengua) también abundan.
La economía digital se asienta en cinco principios, según el modelo de Don Tapscott,
experto en estrategia de negocios a través de Internet:
1. Colaboración: Modelo opuesto a la jerarquía. Ahora la colaboración se puede dar en
una escala astronómica: millones de personas han creado una enciclopedia. Linux, el sistema
operativo gratuito, ha sido creado por cientos de miles de colaboradores. La tercera parte de las
motocicletas que se fabrican en el mundo son el resultado de cientos de pequeñas compañías
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que se encuentran para colaborar.
2. Apertura y transparencia: La apertura y transparencia en Internet son asuntos que se
plantean constantemente en la web social 2.0. pero que, sin embargo, así como se considera una
necesidad, también es un motivo de fracaso. La apertura y transparencia no consiste en ofrecer
toda la información y visibilizar completamente las empresas y negocios, sino que toda la
información que se ofrezca debe ser pertinente a los objetivos sin ser excesiva, pero siempre de
forma que se facilite la comunicación.
3. Interdependencia: Los negocios no pueden triunfar en un mundo que está fallando. Si
España no pagara su deuda soberana, el euro en su conjunto se hundiría y llevaría al mundo
entero a la depresión.
4. Compartir la propiedad intelectual: Ya no es necesaria. The Guardian ha liberado
todas sus ediciones pasadas, IBM entregó 400 millones de dólares en software a Linux, que se
encarga de desarrollarlo con voluntarios y de paso IBM aprovecha para desarrollar un negocio
multimillonario de hardware ligado a este nuevo software. Compartir es crear riqueza.
5. Integridad: Las instituciones del mundo actual no han sido construidas sobre la
integridad. La falta de integridad de los banqueros casi destrozó el modelo capitalista en su
totalidad. El resultado de la falta de honradez de los banqueros de Nueva York es un 40% de
desempleo juvenil en España.
Los ejes del cambio:
1. El capitalismo de la era industrial no volverá: Muchas corporaciones se están viendo
obligadas a la transparencia y están mejorado gracias a ella.
2. Comunicación global: La comunicación global es el impulso evidente consiste en
controlar el pronunciamiento identificatorio de las declaraciones tanto externas como internas.
“Discurso” y “comunicación” son dos palabras tan parecidas como diferentes. El discurso está
representado por signos dentro del contexto social autónomo (semiótica) y se contempla en el
asunto de identificación del proceso de comunicación organizacional. Por su parte, la
comunicación es una generalidad mucho más amplia e inclusiva del propio discurso.
3. Tecnología: Internet y las tecnología han “reequilibriado” el poder. Las tecnologías de
la información están transformando la forma en la que las empresas se relacionan con aquellos
cuya opinión cuenta (stakeholders). La aparición de las redes sociales, que se espera superen en
tráfico al propio Google por primera vez en 2011, son la primera señal real de cambio.
4. Nativos digitales: Los nativos digitales son un concepto acuñado por Mark Prensky y
define a todas aquellas personas que nacieron tras el desarrollo digital (de 1979 en adelante)
dentro del seno computacional, móvil y de los establecimientos de estudio. Además, se hace la
distinción entre nativo digital e inmigrante digital, que representa a la sociedad anterior a 1978 y
que se introduce hoy día en el mundo digital.
5. Factor social: A través de las redes social, el reto ahora es obtener más valor de estas
conversaciones tanto para las empresas -a través de diferentes experiencias como el
crowdsourcing, también llamado creación colectiva- como para los consumidores el consumo
colaborativo o el denominado Social Confirming, entre otros.
6. Administraciones Públicas: La apertura de datos se consigue, por ejemplo, cuando los
gobiernos, que tienen muchísima información, la publican como datos brutos. De esta forma,
estadísticas de crímenes, emisiones de gas en las casas, actividades de emprendedores y otras
muchas categorías. Toda la información la proveen a ciudadanos y empresas que pueden
organizarse para crear valor público. Por ello se libera información permitiendo al mundo
organizarse de manera autónoma para crear valor público con la iniciativa del ciudadano.
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2.2.3.3. Propuesta nueva estructura organizativa
Dentro de este apartado es necesario describir la ética hacker, un concepto que se basa
en valores como la pasión, la creatividad y la conciencia social aplicadas a labor que realizas,
más allá de la simple búsqueda de un beneficio económico.
Un grupo de estudiantes cambió las reglas del juego empresariales en el mundo del
software al desarrollar el sistema Linux. La idea es que los valores que hay detrás de las
comunidades de software libre se basan en una interacción entre personas donde cada uno trata
de sacar el mejor potencial, propio y ajeno, formando parte de un "nosotros".
Además, para trasladar la filosofía hacker al ámbito de la empresa y las organizaciones,
hay que construir una pirámide donde la base es la confianza y sobre ella se levantan, primero
las interacciones enriquecedoras y por encima de ellas, la creatividad. Así, el principio básico es
crear entornos seguros donde las personas se sientan cómodas para desarrollar sus ideas en
colaboración. Aunque es algo que puede parecer obvio, realmente es sorprendente cuántas
empresas basan su funcionamiento precisamente en lo contrario, en el miedo como motor, algo
que genera desconfianza y que hace que las personas vean a sus compañeros como amenazas y
no como alguien con quien trabajar conjuntamente.
Generar los entornos propicios para que las personas desarrollen todo su potencial
creativo no resulta fácil en las estructuras tradicionales de las empresas, sin embargo, la ética
hacker permite generar ese cambio cultural sin la necesidad de la transformación de toda la
organización. Con una pequeña masa crítica de solo el 3% de las personas puede empezar ese
giro hacia una forma diferente de trabajar y de interaccionar, que luego se irá expandiendo en el
resto de la organización.
2.2.4. Retroaprendizaje
La palabra “retroaprendizaje” normalmente evoca la imagen de alguien mayor, de mayor
experiencia individual impartiendo conocimiento y con un amplio conocimiento de los jóvenes,
dispuesto y ávido. Éste es el tradicional uso de la palabra tal cual se conoce y acepta.
Alexa Scordato, sin embargo, prefiere referirse a otro concepto llamado
retroaprendizaje. Scordato actualmente trabaja de Community Manager en 2tor, una iniciativa
educativa en tecnología.
Emparejando a los ejecutivos con mucha experiencia y a los nativos digitales parece una
obviedad ganar el reto digital. Los expertos consiguen en pocas horas lo de una semana y los
jóvenes enseñan cómo usar Twitter y Facebook. El término retroaprendizaje puede ser un poco
confuso en este aspecto. De lo que realmente se trata, sin embargo, es de una conversación a dos
bandos. Los novatos espabilados dentro del mundo de los negocios tienen la oportunidad de
impartir sus consejos y trucos para enseñar sobre Internet, y los expertos en negocio lideran los
actos como modelos normativos y “entrenadores” de carrera para profesionales en ciernes.
Mientras el retroaprendizaje puede ser un concepto que ha estado en práctica durante
mucho tiempo, se establecen varias razones por las cual los negocios deberían considerar la
introducción del retroaprendizaje en sus programas.
La belleza del retroaprendizaje es que recoge ambos lados en esta teoría, explicando que
todos cometen errores, tanto si se tiene veintidós años y con los estudios frescos o si se tiene
sesenta años y se dirige un negocio.
Hay una gran crisis en la actualidad que está afectando a la industria del marketing y
está causando grandes agujeros de conocimiento. Hay muchos mercantiles experimentados que
son despedidos básicamente por no comprender las nuevas normas del marketing.
Per esto es sólo una parte de la historia, porque así como unos salen directos de sus
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centros de estudio, también necesitan aprender mucho de los profesionales. Los “novatos”
tienen una gran carencia de precisión en el negocio y temas como el indicador financiero
EBITDA o el cash flow. Sin embargo, de igual manera, a los profesionales experimentados les
fascina las redes sociales como Twitter o Facebook y otros asuntos de la red.
Cada empleado tiene sus fortalezas y sus debilidades. Aprender de los demás empleados
-aquéllo en lo que destacan y donde necesitan mejorar- y emparejar a estos empleados con otros
que complementen estas cualidades.
Los modelos de comunicación están evolucionando dentro y fuera de la organización.
La comunicación con compañeros o clientes está empezando a ser más directa, lo que conlleva
mayor rapidez y mayor facilidad para colaborar con otras personas. Los días en los que el único
significado de la comunicación con clientes era a través de números gratuitos o de buzones de
sugerencia están acabando. Muchas áreas dentro del negocio están abarcando a los medios
sociales y digitales: CEO, profesionales de las relaciones públicas, vendedores y reclutadores,
por nombrar unos pocos.
El futuro del negocio es social. Hay que dejar de pensar en las compañías como
ascensos corporativos. Para ser una organización que realmente adopte cambios y sea
innovadora, hay que pensar rápido, con inteligencia y de forma social. La era digital es la
ventaja. Es el momento de adoptar la tecnología y ver qué puede conseguir la organización.
Para debatir sobre la evolución tecnológica, es inevitable que algunas personas critiquen
los inexplicables agujeros de conocimiento entre los jóvenes, quienes crecen con ordenadores,
móviles y otros dispositivos; y los mayores, quienes recuerdan los días cuando la televisión y la
radio no existía. Es evidente que en los últimos cincuenta años ha habido muchísimas avances
tecnológicos, pero eso no es una escusa para el aprendizaje de nadie.
Además, hay que recordar que cada nueva generación no es un nuevo subgrupo de
humanos todo el mundo es persona y todos comparten temas en común. Y lo más importante,
todos pueden aprender siempre de otra persona.
Hay que dejar de lado la escusa de que hay muchas diferencias entre las generaciones ya
que frena el avance y resulta anticuado. Hay que pensar en el retroaprendizaje y en el
emparejamiento de personas jóvenes como ejecutivos experimentados. Hay que dejar de pensar
que se trata de una conversación de uno contra todos. Hay dos bifurcaciones posibles. La
incorrecta es pensar que las demás personas del equipo son lentas, mayores o que no saben de lo
que están hablando y que éstos, por su parte, piensen que los jóvenes son vagos, modernos y sin
conocimiento. El otro camino es que los mayores aprendan de la modernidad y vivacidad de los
jóvenes, y los jóvenes aprendan del gran conocimiento y experiencia de los mayores para evitar
así agujeros en el conocimiento.
Adoptar el programa de retroaprendizaje no es un asunto de adaptación de los procesos
del negocio o del cambio de equipo. Es tan sencillo como emparejar a los empleados
compatibles entre sí y permitir que ellos se conozcan mejor en las comidas para debatir sobre
los temas en los que están interesados. Lo importante es facilitar la dualidad del diálogo entre
los nuevos y los veteranos en el negocio para estimular el intercambio de habilidades y
conocimiento útiles.
2.2.5. Necesidad de nuevos modelos organizativos
2.2.5.1. Introducción
Los cinco principios que se comentaba anteriormente estaban definiendo la nueva
sociedad digital (colaboración, apertura y transparencia, interdependencia, compartición
propiedad intelectual e integridad) suponen un fuerte impacto sobre las estructuras organizativas
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como han sido entendidas hasta hoy.
Las estructuras jerárquicas citadas anteriormente es un modelo caduco. Son muchos los
estudios que se han realizado al respecto, muchas las experiencias, pero aún a día de hoy, se
puede afirmar como un amplio número de organizaciones (no sólo las empresariales) siguen
empleando modelos Tayloristas o Fordistas. El Taylorismo es obsoleto en todas las demás
ingenierías desde los años setenta cuando se desarrolló el Toyotismo. Términos no tan
conocidos como "Lean", "Kanban", "Jidoka" o "Kaizen", propios del ámbito industrial, se
comprenden mejor pero con las metodologías ágiles de desarrollo como Scrum o Programación
Extrema, donde no hay ni jefes, ni analistas, ni testers, sino simplemente equipos de
desarrolladores auto-organizados donde todos prueban, codifican, analizan y documentan. La
ingeniería de software es, curiosamente, una de las disciplinas más reaccionarias ante estos
enfoques. Por ello hay que deshacerse de toda la bibliografía Taylorista sobre ingeniería de
software, que parte de la visión de la programación como una actividad de construcción, y del
programador como un peón albañil.
Las grandes consultoras han apoyado el Taylorismo, o el desarrollo de software
mediante mano de obra barata y poco cualificada, porque durante muchos años ha sido un
modelo muy rentable. Cuanto más improductivo es el modelo, más personal requieren sus
clientes, y durante más tiempo, lo que implica mayores ingresos y beneficios. Si además se
establecen procesos formales lentos y pesados, basados en la elaboración de montañas de
documentación, los proyectos requerirán cada vez más recursos y más tiempo. Esta dinámica no
es realmente intencionada, ni es exclusiva de la ingeniería de software. La tendencia de toda
organización a multiplicar la burocracia para maximizar el esfuerzo fue descrita por primera vez
por Cyril Northcote Parkinson en 1955, y es conocida como la Ley de Parkinson.
Es difícil hablar de calidad, talento, experiencia o cualificación dentro de un mundo
como el del sector de las IT y los servicios de software, que es exactamente como el que
describió Parkinson, aunque él se refiriese a la administración colonial británica. La
productividad no importa, y las personas no son más que material fungible.
El sector de las TIC en particular, y el de los servicios en general (por extrapolación)
sufre de la excesiva Taylorización aun a día de hoy. Ninguna de las empresas proveedoras de
servicios aun ha tratado de cambiar el paradigma.
No tiene porqué haber un “director de orquesta” en un equipo. En el cerebro existen
100.000 millones de neuronas y no tienen director. El corazón está compuesto por 10.000
marcapasos que le dicen cuándo tiene que latir. En el eterno debate de quién pone orden en el
caos, en ocasiones, se olvidan casos de éxito como el del grillo del árbol nevado, campeón
mundial de sincronización.
De esta forma, se predice el comportamiento del grupo a partir de una captura. ¿Puede
ser que los grillos obedezcan unas reglas matemáticas? No funcionó, no se podía predecir. Se
necesitaba la interacción, patrones de conexión. Pero, ¿quién inicia la comunicación? Cada
grillo no seguía unas fórmulas matemáticas intrínsecamente. La respuesta está en la interacción
como grupo, en la estructura de las redes o Teoría de los seis grados.
En Hollywood se producen 500 mil películas cada año, con un millón de actores. Un par
de conexiones aleatorias estrecharon los lazos entre un millón de actores. Nuestros
micromundos culturales permiten que nos conectemos en un macromundo a través de establecer
alguna conexión aleatoria. Los micromundos existen. Cientos de pequeños mundos. Por
ejemplo, la enorme red de energía en EEUU da como resultado sucesos aleatorios. Cinco mil
plantas de energía, pero unos pequeños pasos de un lado a otro determina cientos de sucesos
aleatorios y, como resultado, nuevos puntos de instalación.
Generalizando a una red biológica
Dentro de lo que se denomina red biológica hay que identificar el Gusano CL Dax, que
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representa un mapa de células que permite ver cómo se conecta cada célula dentro del sistema
nervioso (otro micromundo). Es por ello que este mapa celular requiere distancias cortas y un
alto nivel de agrupación.
De esta forma hay que precisar que los sucesos no ocurren de forma aislada, sino que
dependen unos de otros. Es decir, para predecir el futuro es necesario conocer las redes. La
Fundación Asimov afirma que “el imperio descansará sobre ruinas” y explica que para predecir
el futuro se deben dar unos sucesos que interactúen unos con otros dentro de una “red”.
En los años noventa las páginas web se conectaban entre ella de manera totalmente
aleatoria. Sin embargo, las redes no crecían de forma aleatoria sino que seguían ciertos patrones.
De esta forma, en la actualidad hay núcleos en cualquier sitio, como la carretera, las células
humanas, los chips, las páginas webs, etc.
Ley Universal de las Redes
El mundo resulta complejo y está completamente conectado a cualquier asunto, tema o
cosa. El concepto de redes libres de escala y la teoría de redes analiza el crecimiento de las
redes y el enlazamiento preferencial, probablemente los mecanismos en parte responsables de la
estructura de la World Wide Web o la célula. Así, el enlazamiento preferencial puede describirse
de la siguiente manera:
• Los núcleos son inevitables, se pueden predecir el número de centros en una red dada
• Técnica que la naturaleza tiene para crecer
• Necesitamos los núcleos/centros/hubs.
• Internet, como cualquier otra red, tiene una estructura predecible. ¿Por qué se propagan
los virus? El virus “I love you”, por ejemplo, resultaba imparable. Por otro lado, ¿las
enfermedades del ser humano? ¿Es imparable el VIH? Antes se vacunaba a todo el mundo. Si el
virus pasa por un centro, será imparable. Hay que cooperar en lugar de ser egoísta, compartir
información, retrovirales, etc.
• Marc Vidal, del Dana-Farber Cancer Institute de Boston: Genetista. Experimento de los
seis grados. Entender transmisión de enfermedades. Mapa de carreteras de las células:
◦ Consensúan los genes que determinan nuestro desarrollo. Las instrucciones genéticas se
dan a través de múltiples proteínas (pequeñas herramientas que constituyen) diferentes. Las
proteínas no trabajan de forma aislada, sino que interactúan unas con otras. Como las personas,
que están en movimiento y en constante comunicación unas con otras. Si se mapean las
proteínas, se podrán localizar los orígenes de las enfermedades.
◦ Una enfermedad es una red. No solo biológica, sino también matemática. Red de
enfermedades a través de los genes que tienen en común.
Con todo lo analizado anteriormente, estas herramientas deben emplear un sistema
parecido al que utiliza el método científico, el cual consiste en huir de la verdad absoluta,
someter continuamente a análisis cualquier afirmación (si se encuentra una falla, entonces esa
afirmación se descarta), que la información pueda ser impugnada por cualquiera, que esas
informaciones se distribuyan libremente sin que intercedan fronteras o sistemas políticos, etc.
De todo ese Totum Revolutum, en el que todos participan activamente, surge una
inteligencia emergente similar a las que se manifiesta en las colonias de hormigas, en las que
nadie es autor de una idea sino que la idea se fragua en una cacofonía de voces ligeramente
jerarquizada según el grado de conocimiento demostrado en la materia.
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2.2.5.2. Cultura organizativa
La creación de un perfil en una red social o un blog corporativo no garantiza que las
compañías formen parte de la nueva sociedad de la conversación, cuyos usuarios demandan
canales bidireccionales, abiertos al diálogo, e información de interés desprovista del tono serio
característico de las comunicaciones oficiales de una sociedad cotizada.
Si no existe un sentimiento de compartir y colaborar, cualquier implantación de
herramientas está destinada al fracaso. Si los empleados de una compañía son capaces de
trabajar en red, de compartir conocimiento con el resto de sus compañeros, de buscar fuentes de
información y compartirlas y, en definitiva, de integrar la información que fluye por las redes
sociales usando nuevas herramientas que permitan colaborar con sus compañeros en vez de la
relación clásica del ordeno y mando, esa empresa no necesitará destinar parte de su presupuesto
a proyectar una imagen que no tiene. Esto es justo lo que se pretende lograr con el desarrollo del
presente proyecto.
Parece que los movimientos de la industria organizativa del software se están moviendo
por estas tendencias. Salesforce.com, conocida empresa de desarrollo de software de gestión
empresarial, ha invertido a lo largo del 2010 cuantías importantes en conseguir una capa social
en sus productos que permitiera la comunicación en tiempo real de los empleados que hicieran
uso de sus sistemas de gestión de los recursos empresariales.
2.2.5.2.1. Contexto actual
Entre el 25 y el 45% de los gastos de una empresa están relacionados con las personas,
que representan lo más valioso de las empresas. De hecho, en septiembre de 2010, el
Departamento de Justicia de EEUU emitió un veredicto histórico, en el que señalaba que se
debía llegar a un acuerdo para terminar con un pacto de no agresión tácito para la contratación
de empleados al que habían llegado Google, Apple, Intel, Adobe, Intuit y Pixar. Bajo esta guerra
fría de llamadas empresariales (término con el que bautizó la prensa especializada a dicho
suceso), las compañías habían acordado no tratar de contratar a los profesionales que trabajaran
en otras.
El futuro tiende hacia la gestión de las personas más que de activos tangibles. Dentro de
este futuro cada vez más presente, las personas son la principal fuente de creación de valor.
Todas las personas serán tanto líderes como seguidores (democratización de las organizaciones).
Hay que destacar además que el 75% de aquéllos que dejan su empleo se debe a que no soportan
a su jefe. Por tanto, las organizaciones jerárquicas no sólo son insufribles, sino que no tienen
futuro y acabarán cayendo muy pronto con el avance de lo que conocemos hoy por “sociedad”.
Ante todo esto, surgen una serie de problemas dentro del contexto actual que, además,
supone la aceleración del cambio social y empresarial:
• Perdemos 10% del tiempo. 180 minutos.
• 8-8-8 (ocio, opciones personales)
• Aprovechamiento jornada laboral pésimo
• ¿Comidas de trabajo? ¿Reuniones de trabajo? (+ problema puntualidad en España)
• Vivimos muy acelerados: en otros países no es así
• Se han hecho pocos avances en la conciliación
• Falta participación política: muchas palabras, pocas realidades
Asimismo, también hay que diferenciar cinco grandes pactos nacionales dentro de este
contexto:
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• Partidos políticos
• Organizaciones patronales + sindicatos: no haya convenios que no tengan en cuenta la
regulación del tiempo
• Administraciones Públicas: local, autonómica
• TV pública y privada: horarios nocturnos que dificultan la productividad, absentismo,
stress, siniestralidad, etc.
• Sociedad civil
No hay que trabajar más, sino mejor, y optimizar la jornada laboral. Estar en el lugar de
trabajo no es trabajar. Según datos de Eurostat, España es líder en estar horas en el lugar de
trabajo, en cambio a la cola de la productividad. Hay que terminar con la cultura del
presentismo, que es tercermundista.
Hasta que no se va el jefe, hay gente que no se va, aún sin estar haciendo nada. Esto
exige un cambio a través de la búsqueda de la excelencia. De media, en España se trabajan 230
horas más al año que el resto de ciudadanos de Europa. ¿Por qué no estructuramos nuestras
jornadas de trabajo en función a proyectos y trabajos que hacer?
Además, hay que sumarle el factor energético al problema. Si estamos más horas en el
trabajo, se llega a la siguiente conclusión:
• Menos aire acondicionado
• Menos calefacción
• Más satisfacción del trabajador (más productivo será)
En España tenemos un 9-to-9 en lugar de un 9-to-5. Además, esto hay que acompañarlo
con un cambio en el ritmo biológico y ponernos en el huso horario de Canarias, Portugal y el
Reino Unido. En 1870, se reunieron en Chicago en la reunión internacional para fijar horarios.
En Europa hay dos meridianos: Greenwich y Berlin. ¿Por qué nos regimos todavía a día de hoy
por el de Berlín (tras la capitulación de la Alemania nazi)? Es un horario más adecuado a
nuestra geografía.
Por ello se tiende cada día más a obedecer la afirmación de la Agencia nacional para la
reconciliación de los horarios, que explica que “no estamos en este mundo para trabajar”.
2.2.5.2.2. Recursos Humanos 2.0
Dentro de este apartado hay que mencionar el caso de Zappos, en Las Vegas. Está
compañía de comercio electrónica de zapatos y moda posee un “arma secreta”, la cual consiste
en una cultura corporativa que se basa en la estrategia de los Recursos Humanos 2.0.
Esta estrategia se identifica con más de 1.300 empleados felices que han situado a la
compañía en el top diez de las empresas mejor valoradas para trabajar en Estados Unidos. Por
esta razón, cobra especial fuerza la afirmación de que “la gente puede no recordar qué se ha
dicho o qué se ha hecho, pero siempre recordará como la han hecho sentirse”.
Dentro de lo que se define por Recursos Humanos 2.0 se establecen una serie de
ventajas. Las experiencias para el cliente, como la formación dentro de la compañía y el
comportamiento más ameno y menos serio y aburrido de los trabajadores y empresarios con
respecto a sus compañeros y a sus clientes son unas claras ventajas de este concepto moderno,
que permite conseguir mayores cosas con menos recursos y con menor esfuerzo.
De esta forma surge la pregunta de por qué no trasladar los valores 2.0 al interior de
todas las organizaciones, como la honestidad, el respeto, la humildad, la reciprocidad, la
generosidad, la colaboración y la apertura.
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30
Los entornos abiertos en los que el empleado puede hablar, participar, sentirse que es
parte de la empresa, que puede aportar sus ideas y opinar, enriquecen, de forma indiscutible, a
las empresas. La aportación de todos suma y todos se sienten parte de un mismo “barco”,
“proyecto”, “objetivo”. Fomentar una cultura de participación, compromiso y colaboración, está
claro que mejorará la relación entre empleados, el espíritu de equipo y el orgullo de pertenencia.
En este caso cabe destacar como ejemplo la iniciativa que ha puesto en marcha el
proyecto EHRI (Infraestructura Europea para la Investigación del Holocauso) en Bruselas. Este
proyecto reúne todos los archivos existentes sobre el Holocausto en una sola base de datos en
Internet para que el público pueda acceder a todo el material, que incluye fotos, documentos,
objetos, películas y obras de arte.
2.2.5.2.3. Neuroeconomía
Los investigadores esperan en esta época descubrir la diferencia entre lo que la gente
dice y lo que muestra la actividad cerebral. Por ejemplo, en los nuevos productos en los que las
personas no tienen demasiada experiencia, quizá el cerebro tenga más intuición sobre si se
debería probar que lo que sale de la boca. Esta discrepancia puede ayudar a explicar por qué
muchos productos nuevos fracasan, incluso cuando los grupos a los que se dirige son entusiastas
con el producto.
Estos tipos de entendimientos puede ser particularmente beneficioso para los productos
tales como miembros de gimnasios o regímenes de dieta, en los que la gente está interesada en
sobre estimar sus intereses. La gente a menudo dice que harán más ejercicio o comerán menos,
pero que ellos hagan caso al pensamiento es otro tema. Probablemente hay algo en el cerebro
que prediga si realmente lo harán o no.
Aún, los neuroeconomistas disponen de una manera para utilizar esta técnica para
ayudar a los minoristas y desarrolladores de productos antes de que surja. No está claro que una
aplicación asesina exista aún. Las predicciones que se puedan conseguir están muy por encima
de la oportunidad, pero en la mayoría de campos se puede predecir al cien por ciento lo que la
gente hará.
Hasta ahora, la mayoría de investigadores en neuroeconomía estaban enfocados al
entendimiento de la elección entre una potencialmente mayor recompensa pero de forma
arriesgada y una menor recompensa pero de manera más conservadora. El cerebro necesita tres
módulos básicos para calcular las elecciones. Un área que aprenda un valor basando en
experiencias pasadas, un área que almacene valores y un sistema que compare y seleccione la
mejor opción.
Los investigadores también están intentando comprender mejor cómo el
comportamiento de alguien influencia las decisiones que toman las personas, un factor que
puede afectar a las decisiones a través de los mercados comerciales. Las personas parecen
instintivamente dejarse llevar por las decisiones de otras, quizá como un sustituto para la
información adecuada o la confidencia de la propia información.
En un estudio reciente en el laboratorio de Montague, los investigadores preguntaron a
voluntarios cómo hacer una inversión basada en un conjunto dado de información de mercado.
Estos esperaron a contestar después que lo hiciese otro voluntario con el mismo conjunto de
información. Los investigadores observaron influencia lo que la gente hace en las decisiones y
en el comportamiento cerebral. Hay dos tipos diferentes de personas. Aquéllas que son
sensitivas a las influencias y aquéllas que no. En la imaginación se puede escuchar a escondidas
y encontrar variables que no se pueden encontrar de otra forma.
2.2.5.2.4. Comunicación interna
Todas las empresas quieren ser más creativas, tener mejores ideas, generar
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31
organizaciones que incorporen la innovación en todas las áreas, etc. Lograr todo esto no es una
tarea fácil. Encima, las ideas que llevan al éxito no son serendipias. Las ideas tardan en
convertirse en algo útil y exitoso un tiempo que puede ir desde varios meses a varios años.
Por ello, se cree necesario hacer colisionar todas esas ideas que tienen los empleados de
la empresa. Y para ello, se torna fundamental la comunicación interna. Se puede conseguir algo
más grande viéndolo como una colisión de ideas de todos los trabajadores que cada idea por
separado. Cuando una idea crece, necesita colisionar con otras ideas para crecer y conseguir
algo aún mayor. Por ello, el desafío es generar organizaciones que permitan que las ideas se
encuentren y colisionen entre si.
2.2.5.3. Confirmación social
Los economistas suelen discutir por todo. Dado que los funcionarios y economistas son
bastante parecidos, y dado que las innumerables evidencias se ha ido acumulando década tras
década -sin contar los pocos siglos de grandes mentes, grandes teorías y libros de muchísimas
páginas que precedieron esta crisis- resulta muy fácil responderse a uno mismo.
De esta forma se consigue la otra gran variable que son los valores personales. En los
“Principios de la Economía” de N. Gregory Makiw, profesor de Harvard, el autor propone el
conocimiento de su experimento. Una ciudad debe mantener un bien. Peter, quien gana cien mil
dólares, paga diez mil de impuestos, o lo que es lo mismo, el diez por ciento de sus ingresos,
mientra Paula, que gana veinte mil, paga cuatro mil, es decir, el veinte por cierto.
Esto no parece una politica justa. Mankiw pregunta en sus Principios si esto importa
tanto si el bajo ingreso de Paula se debe a una invalidez médica o a su decisión de perseguir una
carrera como actriz. Por otra parte, se pregunta si importa que el alto ingreso de Peter se deba a
una larga herencia o a su buena voluntad para trabajar durante horas en un trabajo aburrido.
Pero los economistas siempre tendrán que lidiar con el mayor de los factores X para
todo: Las personas. Si alimentas a las personas con veneno, se mueren. Pero si los alimentas con
subvenciones, entonces no se podrá saber qué va a pasar. Algunas personas utilizarán esto con
sabiduría, otras con maldad y otras, una mezcla de ambas.
Como resultado, una cierta cantidad de conjeturas psicológicas forman parte del trabajo
de un economista, quien considera que el crecimiento en popularidad viene por el
comportamiento económico, un esfuerzo a esta consideración para los asuntos poco fiables, los
nexos indefinidos de dinero y personas. Todas las preguntas de cómo las emociones cambiarán
el comportamiento de las personas es más o menos exterior al modelo estándar de los
economistas.
La soberbia no forma parte del modelo. La venganza no está en el modelo. El miedo
tampoco lo está. Incluso las cosas tan simples como la desilusión de las personas que son
despedidas de sus trabajos. El modelo no considera cuan devastadoras pueden ser estas
experiencias, ni qué significará este significado de devastación para la economía.
El paquete de estímulos se presenta como un experimento de 700 mil millones de
dólares que carece de la oportunidad de ser ajustado. Se podrían haber intentado diferentes
estímulos en los diferentes estados. Quizá en California se pueda obtener dinero. Quizá en
Nueva York se puedan obtener tarjetas de débito de prepago. El estimulo más efectivo de todos
podría haber sido la tarjeta de débito, con las que el presidente Obama hizo frente bajo las
palabras de “gasto del dinero del Gobierno”:
Se puede conseguir que la economía resulta divertida y hacer un hábito profesional de
ello. Sin embargo, hay una buena razón para que la irracionalidad de las personas no tome parte
del modelos estándares de economía, y esto conlleva un dilema en la economía. Si existe un
problema muy simple, se puede buscar una solución simple. Pero la economía es un enorme
problema muy complejo, por lo que hace falta simplificar el problema y buscar una solución, o
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32
intentar abarcar toda la complejidad y no hacer nada.
2.2.6. Un nuevo mundo de organizaciones colaborativas
2.2.6.1. Introducción
El consultor de estrategia Gary Hamel es un destacado defensor de un replanteamiento
de la gestión. Hamel está construyendo un nuevo "laboratorio" de gestión en línea que sirva
como foro para que líderes empresariales y teóricos discutan ideas innovadoras para afrontar los
desafíos de la administración moderna. ¿Qué reemplazará la corporación? Ni siquiera Hamel
tiene una respuesta y admite que lo que limita a las empresas es que se sienten
extraordinariamente familiarizadas con el viejo modelo, pero el nuevo, no lo han visto.
Por ello, hasta ahora queda claro que el nuevo modelo estará más ligado a las fuerzas
del mercado y se verá menos como una empresa del pasado. Tendrá que ser flexible, ágil, capaz
de ajustarse rápidamente a condiciones cambiantes e implacable a la hora de redistribuir
recursos a nuevas oportunidades.
La distribución de recursos será uno de los grandes retos. La razón principal por la que
las compañías fracasan es porque invierten en exceso en lo que ya son, en vez de en lo que
podrían ser. Para evitar este problema, los ejecutivos que controlan grandes fondos de capital
necesitan actuar más como inversionistas de riesgo y menos como el departamento de finanzas
de la empresa. Las empresas que fracasan no lo hacen porque no vieron venir las innovaciones,
sino porque no invirtieron adecuadamente en esas innovaciones.
Además de la distribución de recursos, otro reto importante es la creación de estructuras
que motiven e inspiren a los trabajadores. Hay suficientes pruebas que muestran que la mayoría
de los empleados en las complejas organizaciones de hoy en día no están muy comprometidos
con su trabajo. El nuevo modelo tendrá que inculcar en los trabajadores esa clase de empuje y
dinamismo que suele caracterizar a los emprendedores. Las estructuras burocráticas
tradicionales tendrán que ser sustituidas por algo más parecido a equipos ad hoc de
colaboradores, que se reúnen para desarrollar proyectos individuales y luego se disuelven.
Cambio, innovación, adaptabilidad deberán convertirse en el pan de cada día.
¿Podrá la empresa del siglo XX transformarse en esta nueva organización del siglo
XXI? No será fácil, pero ha llegado la hora de averiguarlo. Los viejos métodos no durarán
mucho más.
Por ello, se cree necesario el desarrollo de una plataforma que cambie el enfoque
organizativo que mantienen las empresas. ¿Cómo? Haciendo partícipes a todo empleado de una
empresa. Los nuevos modelos organizativos tienden a romper las costumbres organizativas
actuales.
En los últimos años las tecnologías han cambiado, las exportaciones han subido, se ha
conseguido entrar en Europa y en los mercados globales. Sin embargo, las organizaciones no
han cambiado. El 98% todavía siguen manteniendo estructuras piramidales, los mismos
organigramas que hace un siglo.
Toda organización debe estar formada por personas. Es decir, que más que ser un activo
más de la empresa (si bien todos son conscientes que quizás sea el activo más valioso), deben
ser un órgano constituyente. Olvidar las pirámides y funcionar de una forma horizontal. Todos
iguales, todos partícipes, en busca de economías y organizaciones sociales.
El estilo de relaciones debe cambiar en la empresa, deben unir energías y fomentar la
creatividad. Hay que dedicar más tiempo a las personas que la que se dedica en la actualidad.
Un poco como Google, que utiliza un modelo alternativo de innovación, dejando espacio libre
(aproximadamente el 25% de la jornada diaria laboral) a permitir la creatividad de los
trabajadores. De estos espacios de creatividad han nacido herramientas tan exitosas como
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33
Google Mail o Google Maps, por ejemplo.
Pero esto no se consigue de la noche a la mañana, y muchas veces a las personas no es
fácil cambiarles su cultura organizativa. Se exige una importante labor a realizar por la dirección
de la empresa.
Por todo ello, se cree interesante el desarrollo de esta plataforma para permitir la
comunicación continua, la fluidez de información y la búsqueda de sinergias entre todos y cada
uno de los empleados de la empresa, haciéndoles partícipes en el proceso de búsqueda de datos,
del modelado de los mismos, etc.
2.2.6.2. Componentes
2.2.6.2.1. Data-as-a-servive
La utilización de datos como servicios es un componente tan importante como
satisfactorio para las empresas. Este componente utiliza la masividad de los datos para
ofrecerlos con un carácter empresarial a todo tipo de potenciales clientes. En este caso cabe
destacar el ejemplo de la compañía Factual, la cual obtuvo beneficios de 25 millones de dólares
el primer año de su fundación al expandir su plataforma proveedora de datos, dirigida a
desarrolladores, para utilizarla en todo tipo de aplicaciones.
2.2.6.2.2. Empowered employees
El poder de los empleados (employee empowerment) es una estrategia y filosofía que
permite a los empleados tomar decisiones sobre su trabajo. Este poder de los empleados ayuda a
éstos tomar parte de su trabajo y asumir la responsabilidad de los resultados empresariales.
Además, este concepto ayuda a los empleados atender a los clientes en el nivel de la
organización, donde la interfaz del cliente existe.
2.2.6.2.3. Aplicaciones e infraestructura bajo demanda
Con el desarrollo y expansión de la “nube” en las empresas ha incrementado de forma
notable la eficacia de los negocios y el suministro de aplicaciones, el almacenamiento, la
capacidad informática y la infraestructura bajo demanda. Pero, pese al gran avance tecnológico,
antes de subirse a la “nube” hay que comprobar que las infraestructuras están preparadas.
En la actualidad se están ejecutando diversas aplicaciones de manera experimental
dentro de la “nube”; como los contenidos web como servicio, la información y datos
empresariales, plataformas de trabajo para colaboración y correo electrónico, computación por
lotes y de alto rendimiento, entornos de desarrollo y de pruebas en red y activación de SaaS, de
forma que se mantenga a la vez las funciones principales del centro de datos.
Para gestionar la infraestructura física de forma eficiente, las empresas necesitan una
solución totalmente integrada que, como mínimo, efectúe el seguimiento de la configuración de
la infraestructura, gestione proyectos y calcule la capacidad actual
2.2.6.2.4. Human cloud
Hasta ahora el talento se encontraba dentro de las instituciones. Por ejemplo,
Procter&Gamble tiene setecientos químicos contratados, pero el 50% de sus innovaciones viene
de comunidades de internautas. Por ello, las empresas están dejando de seguir modelos
piramidales.
La “nube humana” es el tipo de negocio y operaciones que se están moviendo desde las
oficinas hacia las cafeterías o hacia los dispositivos móviles. Por esta razón, este concepto no es
sólo una idea, sino que se trata de un mayor cambio que definirá cómo se crearán, cómo
Diseño y desarrollo de la herramienta de inteligencia competitiva SocialSat
34
funcionarán y cómo crecerán las organizaciones en los próximos diez años.
A través de la “nube humana” se está produciendo una transformación mucho mayor en
los negocios. De esta forma, aquellas compañías que no piensan en el cambio, o que creen que
la nube humana es un simple proceso de marketing, perderán otro barco (y uno muy grande e
importante).
Diseño y desarrollo de la herramienta de inteligencia competitiva SocialSat
35
CCaappííttuulloo 33.. DDeessaarrrroolllloo SSoocciiaallSSaatt
3.1. Introducción
En este trabajo se describe el nuevo paisaje que aparece en el mundo de las soluciones
de Business Intelligence, ya que estos se han convertido en la pieza central del proceso de toma
de decisiones en cualquier empresa. Sin embargo, su estructura ha cambiado. No se debe limitar
su análisis a los datos internos de la empresa. La web abre cada vez más sus puertas a todas las
organizaciones, por lo que se ven obligados no solo a complementar los datos endógenos con el
valor agregado de información de la web, sino también para alimentar la web con el resultado
obtenido de la sabiduría auto-generado.
Una combinación entre los motores de búsqueda algorítmicos como Google y los de
toma de decisiones usando herramientas de medios sociales, podría cambiar la forma de
cualquier organización y el uso que hace de estas herramientas. Y esto no es un proceso fácil.
Los datos que fluyen alrededor es enorme, y mientras que la web semántica no es la manera
habitual de estructurar el contenido web, las organizaciones y las herramientas que se utilizan en
SocialSat será la única manera de sacar provecho de esa enorme masa de información. Debido a
la falta de estructura y semántica, el factor social se ha convertido en básico para evaluar la
adecuación de los contenidos generados por los usuarios en la web. Algunas de las herramientas
especializadas han empezado a centrarse en esta tendencia, pero todavía carecen de la forma de
proponer activamente nichos de negocio para las empresas.
Todos estos factores es lo que ha dado forma a la propuesta de SocialSat, una
plataforma compleja para reunir todas estas tendencias posibles en la misma aplicación, y se
convierta en una herramienta de BI adecuada para dar soporte a la toma de decisiones de
cualquier organización.
Hasta este punto, lo que hemos venido abordando en este trabajo ha sido un mero
análisis del estado del arte de los puntos clave para un nuevo marco en la aplicación de
soluciones de inteligencia empresarial para cualquier empresa. Detrás de SocialSat se encuentra
una propuesta para desarrollar una plataforma que podría cambiar la concepción de lo que las
soluciones de BI puede proporcionar a las empresas en la nueva era que acabamos de describir.
La idea principal es que esta plataforma debe ser capaz de proponer retos de innovación
para las empresas. Llamamos reto de innovación al panorama básico para lograr una ventaja
competitiva. Eso no es ni una utilidad ni una trivialidad en el mundo global actual con factores
como internet y una competitividad enorme.
En pocas palabras, se podría afirmar que el análisis de las redes sociales y la minería de
datos es el Santo Grial para lograr una estrategia dentro de cualquier organización. Pero no de
una manera general, ya que muchas empresas están actualmente haciendo uso de herramientas
tales como Alterian SM2 o Radian 6. Las empresas necesitan una herramienta más avanzada y
automatizada, con el fin de ahorrar no sólo tiempo, sino también a ser más eficientes. En otras
palabras, SocialSat debe ser una herramienta de BI adaptada al contexto del estado de ánimo
empresarial y los factores clave del negocio en el que una empresa está funcionando. Cómo
lograr esto es donde reside la complejidad.
Lo que las empresas en todo el mundo están haciendo con sus soluciones de BI es una
actitud pasiva para tomar la información social a través de internet. Pero la mayoría están
haciendo caso omiso al crecimiento exponencial de los datos sociales, y tarde o temprano van a
sentirse abrumados y desbordados. Este inconveniente debe ser enfrentado con urgencia, y por
ello, SocialSat adopta un enfoque activo para esquivar dichos inconvenientes. La toma de
decisiones implica la información y el movimiento, y un enfoque activo es el camino a seguir.
El enfoque activo, social e inteligente acarrea algunos hechos como:
Aprovechar los datos frente a recogerlo: aprender de los datos, no sólo procesarlos.
Diseño y desarrollo de la herramienta de inteligencia competitiva SocialSat
36
Toma de decisiones basada en la evidencia, la validación de las acciones y decisiones se
contrastan con hechos y capacidades integradas de metadatos comunes.
Ahorro de tiempo de proceso con el nuevo enfoque de transformar los datos en
información útil, que podría ser una guía de predicción.
Suite integrada de software para el análisis de datos estadísticos, minería de texto,
previsión, econometría, mejora de la calidad y optimización.
Alineación con la tendencia de la industria de las TIC hacia el desarrollo social y la
personalización (sistema operativo, redes sociales, anuncios comerciales,) de cada modelo de
negocio, etc.
Integración de datos en colaboración con el proceso de calidad automatizado que
consolida, limpia y normaliza los datos, aprovechando la gran cantidad de información digital
abierta, generada por las empresas de supervisión financiera, las interacciones de las
organizaciones con las personas, y datos de gobiernos (entre muchos otros).
Las organizaciones, analistas, desarrolladores de aplicaciones y ciudadanos comunes y
corrientes, pueden beneficiarse de la utilización de esta herramienta más inteligente y activa. El
reto es hacer que los datos no solo sean accesibles y comprensibles a los seres humanos, sino
también a las máquinas.
Ser social no se trata sólo de colaboración, hecho en el que se basan las técnicas
actuales de las herramientas de BI. Es la combinación de motores de búsqueda algorítmicos
como Google, y la toma de decisiones supervisada por personas. Las granjas de contenido han
surgido para producir miles de artículos por día, con títulos que coinciden con los términos de
búsqueda populares. Eso es bastante ineficaz, ya que el crecimiento exponencial de los datos
hacen que las búsquedas sean insostenibles para las empresas. La búsqueda algorítmica ya no
funciona, por lo que la próxima generación está destinada a ser menos algorítmica y más social,
descubrir inesperadas oportunidades relevantes, lo que antes hemos llamado casualidad.
Un nuevo enfoque para ver lo que una organización realmente puede hacer. De
la producción a los resultados, la diferencia es muy amplia. Estamos viviendo un viaje
hacia la sociedad impulsada por una IT inteligente. Por lo tanto, las organizaciones
deben utilizar y basar el día a día de sus operaciones en herramientas actualizadas, lejos
de la obsolescencia.
Diseño y desarrollo de la herramienta de inteligencia competitiva SocialSat
37
3.2. Marco teórico de referencia
El desarrollo de la plataforma se estructura básicamente en cuatro etapas diferentes,
como se indica con las etiquetas grises que atraviesan el modelo GDMR detallado. Los aspectos
técnicos clave en esos niveles son:
1. Recoger: plataforma de monitorización de los medios sociales.
2. Conectar: la información relevante para la empresa que utiliza modelos de datos
predefinidos y parametrizados para la empresa en cuestión (entidades y relaciones).
3. Evaluar: identificación y descubrimiento de los patrones de la dinámica, el crecimiento
y mutación del uso de enfoques de aprendizaje de máquinas o de simulaciones basadas en multi-
agente.
4. Sintetizar: la interpretación de patrones, evaluando previamente evaluados los factores
exógenos y endógenos que figuran en el SBSC.
3.3. Metodología FORDER
3.3.1. Introducción
En este capítulo del proyecto se presenta su principal aportación, la metodología
FORDER para la gestión de la Inteligencia Competitiva (en cuanto a capacidad y madurez) en
las PYMES, y el modelo desarrollado sobre ella. Para presentar adecuadamente esta
metodología, en la primera sección se ofrece una visión general y se mencionan sus principales
Figura 5.1: Los recursos de las organizaciones
Diseño y desarrollo de la herramienta de inteligencia competitiva SocialSat
38
características, y en las secciones siguientes se presentan de manera detallada los subprocesos
que integran la metodología y diferentes aspectos del modelo utilizado a lo largo de la
metodología. Finalmente, se muestran las principales conclusiones del capítulo.
3.3.2. Visión general de FORDER
La metodología para la gestión de la Inteligencia Competitiva en las PYMES que se ha
desarrollado, permite a cualquier organización gestionar, evaluar y emplear la información que
le rodea para mejorar su proceso de reflexión estratégica. La metodología que se propone está
orientada principalmente a las PYMES, ya que son las que tiene mayor tasa de fracaso en la
implantación de las metodologías de gestión de la Inteligencia Competitiva existentes.
Uno de los objetivos perseguidos en la metodología FORDER es que sea sencilla de
aplicar, y que el modelo desarrollado sobre ella permita obtener el mayor nivel de
automatización posible con una información mínima, recogida en un tiempo muy reducido. En
la metodología se ha priorizado la rapidez y el ahorro de costes, sacrificando para ello la
precisión que ofrecían otras metodologías. Es decir, la metodología desarrollada busca generar
una de las mejores configuraciones de Inteligencia Competitiva, pero no la óptima, priorizando
los tiempos y el ahorro de costes frente a la precisión, aunque garantizando que los resultados
obtenidos tengan la calidad suficiente.
Otra de las principales aportaciones que presenta la metodología que se ha desarrollado
es un conjunto de matrices que permiten relacionar los diferentes componentes FORDER
(activos, amenazas, criterios de riesgo, procedimientos, registros, plantillas, diccionarios,
reglamentos y métricas) y que el modelo utilizará, para generar de forma automática gran parte
de la información necesaria, reduciendo de forma muy notable los tiempos necesarios para el
desarrollo e implantación de la metodología FORDER.
Este conjunto de interrelaciones entre todos los componentes de FORDER, permite que
el cambio de cualquiera de esos objetos altere el valor de medición del resto de objetos de los
que se compone el modelo, de forma que se pueda tener en todo momento una valoración
actualizada de cómo evoluciona el sistema de Inteligencia Competitiva de la compañía.
De esta forma y a partir de la información obtenida mediante la implantación en
diferentes empresas, se ha desarrollado una metodología de gestión y madurez de la Inteligencia
Competitiva de los sistemas de información y un modelo asociado a la misma.
Diseño y desarrollo de la herramienta de inteligencia competitiva SocialSat
39
Esta metodología consta de tres subprocesos principales:
• GEIC – Generación de esquemas: el principal objetivo de este subproceso está
orientado a la construcción de esquemas, que son estructuras necesarias para la construcción de
SocialSat, creadas para un conjunto de posibles compañías de la misma categoría. Estos
esquemas son reutilizables y permiten reducir el tiempo de creación de SocialSat, así como sus
costes de mantenimiento hasta hacerlos adecuados para la dimensión de una PYME. El uso de
esquemas es de especial interés y relevancia en el caso de las PYMES ya que por sus especiales
características, éstas suelen tener sistemas de información sencillos y muy parecidos entre sí.
• GFIC – Generación SocialSat: el objetivo principal de este subproceso es la creación
de un SocialSat adecuado para una compañía, utilizando para ello un esquema existente.
• MFIC – Mantenimiento SocialSat: el objetivo principal de este subproceso es el
mantener y gestionar la Inteligencia Competitiva de la compañía, aportando información
actualizada en el tiempo de un SocialSat generado.
3.3.3. Subproceso P1: GEIC – Generación de esquemas
3.3.3.1. Objetivos
El objetivo de este subproceso es construir una ontología abstracta para todas las
instancias de SocialSat. Un modelo de datos, con base semántica, que permita a cualquier
empresa parametrizar los datos para realizar una gestión con esta herramienta.
Ilustración 11: Esquema inicial de la metodología FORDER y su modelo
Diseño y desarrollo de la herramienta de inteligencia competitiva SocialSat
40
3.3.3.2. Entrada y salida
Se parte de la idea de una empresa y su contexto, todo lo que le rodea y gira en torno a
una PYME. Bajo un editor simple de creación, modificación y eliminación, se crea un esquema
básico reutilizable, a la vez que entendible por el motor de SocialSat.
3.3.3.3. Actores
Modificable por el arquitecto de gestión de la Inteligencia Competitiva (AIC) y el grupo
de expertos del dominio (GED), que estarán especializados tanto en la gestión de SocialSat
como en el dominio de la empresa.
3.3.3.4. Actividades
Consensuar el dominio de la empresa en cuestión, identificando las entidades y las
relaciones entre estas, con tal de crear un modelo abstracto. Una vez obtenido y refinado, se
procederá a la introducción de dicho modelo a la herramienta. Posteriormente se podrá clonar,
añadir o modificar los esquemas creados.
3.3.4. Subproceso P2: GFIC – Generación SocialSat
3.3.4.1. Objetivos
Partiendo de un modelo abstracto, parametrizar dicho modelo para obtener una instancia
de SocialSat única para la empresa, con sus datos y entidades introducidas.
3.3.4.2. Entrada y salida
Basado en un esquema previamente creado, se parametriza con los datos de la empresa,
dando como resultado una instancia del esquema, con datos concretos.
3.3.4.3. Actores
El Consultor de Inteligencia Competitiva (CIC) será el encargado de obtener el modelo
e introducir los datos en el sistema.
3.3.4.4. Actividades
Obtener los datos necesarios de la empresa para realizar la inteligencia competitiva, e
introducirlos en un esquema, o modificar una instancia de SocialSat para modificar cualquier
dato.
3.3.5. Subproceso P3: MFIC – Mantenimiento SocialSat
3.3.5.1. Objetivos
Mantener y gestionar la inteligencia competitiva de la compañía, con tal de refinar los
resultados o corregir posibles errores.
3.3.5.2. Entrada y salida
Partiendo de un SocialSat personalizado para la empresa (una instancia de un esquema),
se añaden o modifican datos para que el sistema trabaje bajo el mismo esquema modificado.
Diseño y desarrollo de la herramienta de inteligencia competitiva SocialSat
41
3.3.5.3. Actores
El Responsable de Inteligencia Competitiva (RIC) es el encargado de supervisar los
elementos que hay que cambiar, y de realizar dichos cambios en el modelo actual.
3.3.5.4. Actividades
Monitorizar los posibles errores en resultados o datos, para modificar cambios en el
modelo actual de SocialSat.
3.3.6. Modelo desarrollado: Esquema Base (EB)
3.3.6.1. Niveles de madurez del modelo
Partiendo de la metodología FORDER que permite a cualquier organización gestionar,
evaluar y emplear la información que le rodea de una forma simple, es simple saber cuándo un
modelo es completamente correcto y se puede partir hacia un esquema base.
Ya que la metodología FORDER se basa en iteraciones para refinar el modelo al
máximo, el esquema base necesitará un nivel de madurez tal que tras refinar el modelo previo,
este carezca de fallos de cualquier tipo, y tenga el mayor número de parámetros introducidos
correctamente.
3.3.6.2. Procedimientos del modelo
Iterar sobre el modelo conceptual basado en un esquema personalizado, para generar un
esquema base, que será el definitivo con el que trabajar en la inteligencia competitiva, con tal de
facilitar entre otras cosas, la toma de decisiones de la empresa.
3.3.7. Conclusiones
Esta visión de una metodología iterativa, es muy frecuente y es la que se ha estado
usando en la informática durante estos años. Muy parecido a una toma de requisitos,
periódicamente se van realizando refinamientos y corrigiendo errores hasta dar con el esquema
final, el cual se recomienda no modificar por los problemas que puede dar una vez el trabajo ya
ha sido realizado por el sistema experto.
A diferencia de una metodología ágil, las cuales están muy orientadas a un
desarrollo de un producto específico, aquí se busca un esquema con el cual trabajar más
tarde de forma automática, y por tanto la necesidad de crear esta metodología de
refinamiento máximo antes de empezar un proceso al que le aplicaremos varios
algoritmos de aprendizaje al modelo final o esquema base.
Diseño y desarrollo de la herramienta de inteligencia competitiva SocialSat
42
3.4. SocialSat: reflexión estratégica para tu empresa
3.4.1. Introducción
Se expone a continuación, un esquema que representa en lo que se basa este proyecto:
Como se puede observar, el funcionamiento lógico de esta herramienta está compuesta
por artefactos clasificados en tres capas:
• Capa de presentación: en esta capa se reúnen todos los aspectos de la herramienta que
tienen relación con las interfaces y la interacción. Esto incluye ventanas, menús y gráficos. La
herramienta sobre el que se sustenta la metodología y el modelo de madurez para la gestión de
la seguridad de la información está orientado principalmente a las PYMES, y permite
desarrollar modelos de gestión de la Inteligencia Competitiva sencillos, económicos, rápidos,
automatizados, progresivos y sostenibles, que son los principales requerimientos que tienen este
tipo de compañías a la hora de implantar estos modelos.
Desde el punto de vista de usuario la herramienta presenta dos ventajas claras:
◦ Simplicidad: todas las actividades de SocialSat se han orientado a reducir la
complejidad del proceso de construcción y mantenimiento, pensando en organizaciones
(PYMES) cuyas estructuras organizativas son muy sencillas.
◦ Automatización: todo el sistema utiliza un concepto denominado esquemas para poder
automatizar los pasos necesarios para construir y mantener el SocialSat de la compañía.
La herramienta se compone de tres partes claramente diferenciadas (mostrados en la Figura 1.1)
que se corresponden con los subprocesos de la metodología:
◦ Generador de Esquemas (GEIC): esta zona de la herramienta es sólo accesible por el
Ilustración 12: Arquitectura SocialSat
Diseño y desarrollo de la herramienta de inteligencia competitiva SocialSat
43
arquitecto de gestión de la Inteligencia Competitiva (AIC) y el grupo de expertos del dominio
(GED), y desde ella pueden realizar tres operaciones básicas:
▪ Crear nuevos esquemas.
▪ Clonar esquemas a partir de un esquema existente.
▪ Modificar esquemas para mejorar la generación de SocialSat.
◦ Generador SocialSat (GFIC): esta zona de la herramienta es sólo accesible por el
Consultor de Inteligencia Competitiva (CIC) y su objetivo es generar el SocialSat para la
compañía.
◦ Mantenimiento SocialSat (MFIC): esta zona de la herramienta es accesible por los
usuarios del sistema de información. El perfil que más relevancia tiene dentro de esta zona es el
responsable de Inteligencia Competitiva (RIC). Desde ella se pueden realizar tres operaciones
básicas:
▪ Gestión de los certificados de cultura de la Inteligencia competitiva.
▪ Gestión de procedimientos.
▪ Gestión del cuadro de mandos.
• Capa de negocio: en la capa de negocio se implementan las tareas que apoyan la
realización de los subprocesos contemplados en la metodología FORDER. Las tareas que se
resuelven en esta capa son las siguientes:
◦ Algoritmo de establecimiento del nivel de madurez de la compañía: permite establecer
el nivel de madurez de la compañía.
◦ Algoritmo de creación de la matriz de riesgos: permite obtener una matriz con los
riesgos cuantificados respecto a la oportunidades de negocio de la compañía.
◦ Algoritmo de generación del plan de oportunidad: obtiene un informe de aquellos
controles susceptibles de ser una oportunidad de mercado, teniendo en cuenta aspectos como el
nivel de facturación actual actual y los riesgos que entrañaría acometer inversiones en el nivel
de cumplimiento de dichos controles.
◦ Gestión de procedimientos de SocialSat: permite a los usuarios seguir los
procedimientos de forma sencilla, construyendo las rutas del diagrama de flujo y los
destinatarios de cada fase de los procedimientos.
◦ Procedimiento de creación y mantenimiento del cuadro de mandos de Inteligencia
Competitiva: permite generar y mantener actualizado un cuadro de mandos de la Inteligencia
Competitiva global del sistema de información de la compañía, teniendo en cuenta todas las
variables que afectan a la estrategia de la compañía.
• Capa de datos: para el funcionamiento y la consistencia de la aplicación se han
diseñado varios repositorios, que almacenarán toda la información relacionada con la
generación de esquemas fruto de las investigaciones, y los resultados obtenidos del desarrollo de
SocialSat.
Para el diseño de los repositorios se ha usado el patrón de diseño software denominado clase
una tabla, consistente en derivar una tabla de la base de datos a partir de cada una de las
entidades identificadas en el dominio. Esto permite hacer un tratamiento eficaz de la
información, ya que cuando se tiene una estructura similar al modelo de objetos de la aplicación
resulta más sencillo realizar las correspondencias entre ambos dominios.
Para las relaciones entre las tablas de la base de datos se han adoptado dos medidas:
◦ Para las relaciones uno a uno y uno a muchos se han utilizado restricciones de claves
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ajenas que comuniquen ambas tablas.
◦ Para las relaciones muchos a muchos se implementan tablas intermedias que
representan esta asociación.
Los repositorios se han dividido en dos partes:
◦ La primera se ocupa del almacenamiento de la información de los esquemas
predefinidos para la compañía y se corresponde con el repositorio de esquemas definido en la
metodología
◦ La segunda contiene los elementos de SocialSat y los valores obtenidos del
funcionamiento del mismo, y se corresponde con el repositorio de SocialSat y de información
de los SocialSat de la metodología.
3.5. Entorno tecnológico
Las necesidades tecnológicas y computacionales tanto para la gestión de la herramienta
como para la explotación futura vienen definidas como sigue:
Respecto al hardware será necesario al menos un servidor configurado correctamente
para satisfacer necesidades web y almacenamiento, con tal de alojar el sistema web para la
creación y explotación de SocialSat. Este servidor necesitará una ampliación que distará de un
servidor normal de almacenamiento, aproximándose a un servidor de cómputo o centro de
cálculo, para realizar las tareas del sistema inteligente independientemente del servicio web que
necesita servir.
Con respecto al software, en cuanto al desarrollo, aparte de los aspectos básicos para
que funcionen tanto los ordenadores como los servidores como un sistema operativo (Debian
para los servidores, y cualquier sistema operativo como Ubuntu o Windows para los
ordenadores), SocialSat se erigirá sobre un gestor de contenidos bajo el motor de Drupal, que
permitirá gestionar contenidos mejor que cualquier otro sistema, además de contemplar la
gestión de usuarios y roles, y permitir añadir módulos fácilmente.
Se desarrollarán los módulos para la gestión de la metodología y los algoritmos de
cómputo de la herramienta, que harán uso del proyecto Neologism, que gestiona toda la red
semántica en Drupal, permitiendo crear, modificar y eliminar entidades y relaciones semánticas,
a la vez que permite interaccionar con ellas a nivel de base de datos, para su explotación, como
hará el módulo de vigilancia tecnológica.
Para guardar relación con el framework Drupal y por la versatilidad y madurez, los
módulos serán desarrollados en PHP, con lo que si se desea, se contará con un entorno de
desarrollo para este lenguaje.
3.6. Capa de presentación
SocialSat se despliega como una aplicación con frontend y backend, es decir, una
sección para la explotación de la herramienta, y una oficina virtual donde cambiar parámetros,
usuarios, vistas, etc. respectivamente.
El backend o backoffice cuenta con la habilidad de cambiar el dominio de la
herramienta, así como el modelo de datos generado mediante la metodología FORDER (P1),
modificar los atributos léxicos y parametrizaciones de SocialSat (P2), y modificar la estrategia
del sistema (P3).
Por otra parte, el frontend ofrece la misma estructura, pero sin la posibilidad de cambiar
Diseño y desarrollo de la herramienta de inteligencia competitiva SocialSat
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estos parámetros. El usuario, dependiendo de su rol, podrá hacer consultas directamente en la
base de datos, obtener informes periódicos generados automáticamente por la herramienta, o la
habilidad de importar y exportar conjuntos de datos.
3.6.1. Subproceso P1: GEIC – Generación de esquemas
3.6.1.1. Creación, modificación y eliminación de entidades del
modelo
Herramienta para gestionar las clases y propiedades del modelo, siguiendo un marco
semántico.
Ilustración 13: Creación, modificación y eliminación de entidades del modelo
3.6.1.2. Visión general del modelo semántico
Esquema gráfico para visualizar el modelo de datos, con interacción drag&drop para la
ordenación de elementos en el lienzo.
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Ilustración 14: Ejemplo de modelo semántico
3.6.2. Subproceso P2: GFIC – Generación SocialSat
3.6.2.1. Parametrización de SocialSat
Los administradores correspondientes podrán dar valores concretos a las entidades
creadas en el apartado anterior, con tal de que la herramienta pueda identificar información en
su red, y agregar contenido relacionado en esta entidad, para que sea procesado después.
3.6.2.2. Modificación de atributos léxicos
Posibilidad de crear o importar diccionarios externos para hacer el match entre la
información y las entidades del modelo. (Freeling 3.0)
3.6.3. Subproceso P3: MFIC – Mantenimiento SocialSat
3.6.3.1. Variación de estrategia del sistema
Herramienta administrativa para determinar ciertos aspectos que variarán la estrategia
de SocialSat, desde cambios en los vocabularios para que un término deje de tener relevancia, a
cambiar el modelo de datos para obtener otra estrategia.
Diseño y desarrollo de la herramienta de inteligencia competitiva SocialSat
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Ilustración 16: Pantalla de selección de estrategia del sistema
3.6.3.2. Generación de informes
Generación de resultados periódicos o en tiempo real del sistema.
Ilustración 17: Pantalla de selección de gestión de informes
3.7. Capa de negocio
Como se ha comentado, todos los datos que este sistema recopila se recopilan en dos
grandes grupos, los datos estructurados y los datos desestructurados. Los datos estructurados,
como noticias, tesis o blogs, tienen una estructura predefinida que todos seguirán como título,
autor, resumen, texto, etc. Sin embargo, los datos desestructurados como un tweet, un
comentario, o un documento, no tienen una estructura fija que los aúne y se pueda recopilar la
información implícita fácilmente.
Para empezar, SocialSat rastrea las diferentes fuentes de información que están
predeterminadas en el sistema, además de utilizar las que expresamente se han definido en la
instancia de SocialSat actual. Toda la información recopilada pasa por un filtro que consta de
tres diccionarios básicos: diccionario léxico, sintáctico y semántico. El diccionario léxico
analiza las entradas (a partir de ahora feeds) recopiladas por la herramienta, y compara
léxicamente los filtros de búsqueda con el contenido, eliminando todo lo que no tenga ninguna
relación. El diccionario sintáctico analiza que la frase sea correcta y tenga una validez. Por
último, el diccionario semántico analiza el contenido del feed y relaciona los contenidos
relevantes con las entidades del modelo, creando un par de elementos {feed, entidad}.
Diseño y desarrollo de la herramienta de inteligencia competitiva SocialSat
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Todos estos pares de valores son almacenados en la capa de datos normalizados, para,
posteriormente, enviar todos esos pares al sistema inteligente, donde se analizarán esos valores
mediante algoritmos previamente entrenados, para realizar la inteligencia competitiva de
SocialSat.
3.8. Capa de datos
La gestión de elementos de SocialSat se puede clasificar en dos grandes grupos: las
entidades que tienen que ver con la definición del modelo de datos o esquemas, y los recién
comentados pares de valores de resultados encontrados, para su análisis.
3.8.1. Tablas relacionadas con la definición de esquemas
El modelo de datos tiene la base semántica en cuanto a que se comporta como un
modelo que cuenta con un sujeto y un predicado, es decir, una entidad (sujeto) se relaciona con
otras mediante propiedades (predicados).
Así, se ha implementado un modelo para almacenar diccionarios semánticos, para en la
explotación de la herramienta, hacer consultas a estos diccionarios mediante consultas
SPARQL.
3.8.2. Tablas relacionadas con casos de uso
Una vez definidas las tablas del modelo de datos o esquema, se ha implementado el
modelo de tablas relacionadas con los resultados obtenidos de SocialSat, donde se guardan los
pares de valores {feed, entidad del esquema}, y posteriormente son extraídos por el sistema
experto para el análisis de esos datos. Cabe destacar que como toda la herramienta cuenta con la
semántica como paradigma de referencia, las consultas también están implementadas en
SPARQL.
3.9. Aportaciones de la herramienta y futuras mejoras
La herramienta SocialSat, desde el inicio más básico hace las veces de un buscador de
parámetros en noticias.Si contamos con las bondades de la web semántica, podemos hablar de
un motor de creación de vocabularios, donde se podrá perfilar un universo para después ser
explotado de forma diferente en cada empresa.
Con estos elementos unidos, podemos hablar de un aporte siendo ésta una herramienta
capaz de hacer búsquedas semánticas de elementos correctamente filtrados, capaz de relacionar
elementos de un universo definido con noticias que llegan a diario.
Aprovechando esos match entre elementos, un sistema inteligente, haciendo las veces
de cerebro humano, es capaz de definir una estrategia empresarial, ayudando a las empresas en
la toma de decisiones, a la vez que periódicamente genera informes de evaluación de dónde,
cuándo y cuánto se está hablando de nosotros, y nuestro entorno -competencia, cliente,
proveedores, etc.-
Una de las futuras mejoras de la herramienta, aparte del refinamiento continuo que
significa llevar un sistema inteligente, debido al proceso de aprendizaje que requiere, siendo
éste nunca perfecto; podría llegar a prever o avisar ciertos acontecimientos. Como ejemplo
podemos poner la actual situación económica, donde con un pequeño análisis de ciertos datos
podemos saber si tenemos que invertir en una empresa o no. Todo eso unido a que la
información en tiempo real está a la orden del día, deja abierto un abanico a la investigación en
temas de previsión de ocasiones, a la vez que semantizamos nuestro universo en pos de unas
búsquedas y gestiones más limpias, concretas y satisfactorias.
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CCaappííttuulloo 44.. CCoonncclluussiioonneess
4.1. Análisis de la consecución de los objetivos
El presente proyecto tiene como principal objetivo la consecución de una plataforma que
permita la gestión de negocios de manera eficaz, eficiente y automatizada según las características
del mercado actual y atendiendo a la Inteligencia del Negocio en dispositivos móviles.
SocialSat muestra con gran precisión los puntos fuertes que debe seguir un negocio en sus
estrategias de mercado. Esto permite que, si por ejemplo existe una gran demanda de café en un
país que carece de empresas proveedoras de este producto, la aplicación le permite
automáticamente observar al propietario que existe una gran oportunidad en ese país que
aumentaría notablemente sus ventas.
Por otro lado, si esta misma empresa posee un negocio, por ejemplo en Brasil, y la
demanda de café en Brasil empieza a caer debido a la competencia local u otros factores, está
aplicación informa al propietario que su negocio en Brasil no marcha bien y que puede ser más
rentable cerrar su negocio en ese país.
Este proyecto prevé una gran oportunidad ante los tiempos actuales de dificultad
económica y empresarial en España, que actualmente es el país que más empresas abre y cierra al
año en Europa. Esta plataforma permitirá reducir ese abismo de forma que se fijen y planeen
objetivos con mayor fiabilidad para mantener en pie las empresas de forma eficiente. Es decir, con
este proyecto se busca evitar que se abran y cierren empresas al tuntún para lograr un impulso
económico y empresarial muy positivo en España y Europa, sobretodo.
La gran baza del proyecto es la absoluta carencia de competidores. Actualmente no hay
ninguna plataforma de tales características. Esta aplicación reúne una gran cantidad de
características innovadoras exclusivamente para garantizar con mayor éxito la fiabilidad y
eficiencia del proyecto. Sin ninguna duda se trata de una aportación totalmente novedosa que
busca solucionar los problemas económicos que afectan a las empresas, con especial atención a
las PYMEs, que suponen el gran motor económico del país.
4.2. Aportaciones
Como ya se ha mencionado, la principal aportación de este proyecto consiste en trasladar
la Inteligencia del Negocio a una plataforma totalmente eficiente y automatizada que permita a las
empresas dirigir y gestionar sus negocios en función a la situación actual y actualizada según la
situación del mercado, del tiempo y del espacio geográfico concreto.
Esta plataforma pretende reducir el fracaso empresarial para mejorar la grave situación
económica. Si se fomenta el negocio y se apoya a las pequeñas y medianas empresas a lograr de
forma segura, eficaz y eficiente sus objetivos, el principal motor económico de España y de los
países del mundo obtendrá grandes beneficios y creará una mayor estabilidad económica, de
forma que se pueda reducir al máximo el altísimo porcentaje de empresas que cierran,
especialmente en sus dos primeros años de existencia.
A través de esta plataforma se ofrecerán de forma automática datos fidedignos sobre la
gestión de cada negocio según la situación del mercado. Esta aplicación detecta si es rentable
abrir una cadena en el extranjero según la demanda y las características de ese país, o si por el
contrario conviene cerrar negocios en lugares poco rentables. Esta plataforma se basa en gran
medida en las características sociales de cada lugar y las necesidades y preferencias de cada
espacio geográfico.
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En la actualidad los dispositivos móviles ofrecen cada día más ventajas y oportunidades a
los ciudadanos. Pero el principal cliente potencial debe ser el hombre de negocios, y
especialmente la pequeña y mediana empresa. Si se consigue trasladar a estos dispositivos la
gestión de negocios de manera totalmente inteligente, se habrá logrado un enorme paso para
impulsar la economía y el desarrollo socio-económico de cada región.
4.3. Bondades informáticas
El proyecto SocialSat, como proyecto en el ámbito de la informática, abarca todos los
campos relacionados con la misma, desde los conceptos básicos de la programación, a la
programación y gestión de bases de datos para el almacenamiento y extracción, pasando por su
modelación abstracta y el desarrollo web. Para el desarrollo de los diccionarios en concreto, se
trabaja con expresiones regulares y formas léxicas y sintácticas, propio de los compiladores.
Además, añadiendo una capa semántica, hacemos que la inteligencia artificial cobre una nueva
dimensión para facilitar el trabajo a todas las entidades, además de robustecerla.
En cuanto a la planificación y gestión del proyecto, se ha planteado el diseño y
desarrollo de una herramienta de Business Intelligence, propia de las gestiones internas de
la empresa, por lo que se han visto no solo cómo funcionan, sino cómo son estas
herramientas de gestión del conocimiento por dentro, en temas de diseño y desarrollo.
No cabe duda que no podrían ser abordados los conceptos que domina SocialSat
sin nociones básicas de administración de empresas, producción y marketing, sin olvidar
tampoco procesos transversales en todos los aspectos, como es la seguridad de la
información y en los sistemas.
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