presentación lean ix lideres
Post on 03-Jul-2015
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L.Perona
Principio 9. Haga crecer a líderes que se
comprendan perfectamente el trabajo, vivan
la filosofía y lo enseñe a otros.
Principio 10. Desarrolle personas y equipos
excepcionales que sigan la filosofía de su
empresa
Principio 11. Respete su red extendida de
socios y proveedores, desafiándoles y
ayudándoles a mejorar.
Haga crecer a sus líderes internamente, enlugar de obtenerlos de fuera de laorganización.
No vea el trabajo de un líder comosimplemente ejecutar tareas y gestionar bienla gente. Los líderes deben ser modelosejemplares de la filosofía de la empresa y desu manera de hacer negocios.
Un buen líder debe comprender el trabajodiario con gran detalle de modo que pueda serel mejor maestro de la filosofía de su empresa.
Las compañías americanas han adoptado las herramientas
lean pero no han entendido qué es lo que las hace trabajar
juntas en un sistema. No entienden el poder que hay detrás
de un verdadero TPS: la cultura de la mejora continua
necesaria para sustentar los principios del modelo Toyota.
Todo el conjunto desde sus raíces, se focaliza en el apoyo
y la motivación a la gente para mejorar continuamente los
procesos en los que trabajan.
Desafortunadamente, demasiados libros sobre producción
lean refuerzan este malentendido de que el TPS es una
colección de herramientas que nos conducen a
operaciones más eficientes.
El propósito de estas herramientas se olvida y la
importancia central de las personas está ausente.
Toyota prefiere contratar gente familiarizada con el trabajo duro y que
tenga la motivación para aprender y trabajar.
No es posible operar un sistema lean sin personas altamente capaces y
sin un sistema lean no es obligatorio desarrollar a personas altamente
capaces que puedan mejorar el sistema.
La gente aprende haciendo, puedes pagar antes o después, si no
inviertes en capacitación pagaras en reclamaciones
En Toyota la parte central del trabajo de un responsable es
enseñar, cada líder debe ser un maestro.
Si el estudiante no ha aprendido, el maestro no ha enseñado
La tecnología para desarrollar gente no es nueva ni extraordinaria, pero el
compromiso para hacerlo cada día es algo muy poco común y
extraordinario. El desarrollo de gente talentosa es un proceso a largo
plazo, no es un proyecto que luego se deja para pasar a otro, es un
proyecto que nunca termina
Trabajar con la gente es difícil y a veces frustrante, es mas fácil trabajar
con maquinas o con ordenadores, pero solo las personas tienen la
capacidad de pensar y resolver problemas
Si la gente es el activo mas importante y luego buscamos reducir la
cantidad no practicamos lo que predicamos
Desarrollar una fuerza laboral multifuncional debe estar
al principio de la lista de prioridades de cada líder.
Los lideres muestran su compromiso haciendo un plan,
programando las sesiones regulares de seguimiento y
rutinariamente proporcionando guía sobre las metas
especificas de desarrollo.
La actitud del líder debe ser, ¿que puedo hacer para
ayudarle a alcanzar los objetivos?
El tiempo gastado en preparar bien a la gente dará los
resultados de no tener que gastarlo en resolver
problemas
Una parte clave de convertirse en un verdadero experto
es enseñar a otros a desarrollar generaciones futuras
de expertos, en Toyota el trabajo mas importante de un
jefe es enseñar
Preguntar sobre lo que quiere el cliente:
¿Que problema quiere el cliente que le
resolvamos?
Preguntar sobre la distancia entre lo que quiere el
cliente y lo que la organización puede dar
Identificar los procesos que se necesitan para
poder dar al cliente lo que necesita.
Lean no son las herramientas sino hacer que cada
operario ejecute kaizen por su propia voluntad.
Tenemos que hacer que haya mas lideres
El sensei de Toyota decía, nosotros no hacemos
coches, hacemos gente
Toyota espera que los lideres de equipo auditen con
regularidad el trabajo estándar para verificar que lo que
la persona hace es lo que debe hacer.
Ejemplo, un padre no pone un procedimiento para
lavarse los dientes cada día en el baño y no supervisa
en un año, si así lo hiciera ¿que pasaría?, ¿se lavarían
los niños los dientes cada día?
Cada team leader debe auditar a un empleado cada día
y el líder de equipo seleccionara y confirmara al menos
un trabajo cada semana,, el jefe una auditoria al mes
La auditoria no busca la culpa, busca la debilidad en el
sistema y entonces trabaja para mejorar el proceso
Para esto tiene que ir al gemba y ver por si mismo, esto
parece una desconfianza pero en Toyota se espera que
todos saquen los problemas a la superficie.
Un formato de auditoria debe utilizarse para registrar
cualquier desviación de los métodos estándar y luego
registrar las acciones preventivas y su seguimiento.
Esta evaluación tiene 2 beneficios:
1º El administrador del nivel superior debe ir al gemba para
confirmar los resultados
2º Con el fin de confirmar la capacidad del equipo, el
administrador debe ser un entendido en el trabajo.
Henry Ford dijo: “Calidad significa hacerlo bien cuando
nadie esta mirando”, pero mantener ese nivel de calidad
requiere de auditorias a intervalos regulares junto con
asesoría.
El seguimiento es básico, los humanos no somos
maquinas que repiten tareas mecánicamente.
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