presentación de powerpoint · pdf filemediante la lectura del código de barras...
Post on 08-Feb-2018
217 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Gestión Logística
Porqué es necesario planificar
Fuente: Ballou Ronald – Logística. Administracion De La Cadena De
Suministro – Capítulo 2
Trabajo de la Dirección:
Coordinación de tareas de planear,
organizar y controlar para lograr los
objetivos de la empresa.
Planear: Decidir sobre los objetivos de la
empresa
Organizar: Organizar, acomodar los
recursos de la empresa para lograr los
objetivos.
Controlar: Medir el desempeño de la
empresa y tomar acciones correctivas
cuando sea necesario.
Planeación:
Para planear es absolutamente necesario
conocer los objetivos de la Dirección.
En la Dirección Logística, la planeación incide con
importancia en las tareas de localización, inventario
y transporte. Y el servicio al cliente es el resultado
de estas tareas.
El transporte, la localización y el inventario son
pilares del triángulo de planeación logística.
Integración de las actividades de la
Cadena de Suministros, productos y
servicios que fluyen con claridad desde las
materias primas hasta los consumidores
finales.
Este flujo tiene que incluir movimientos
en sentido inverso en el canal de
suministros.
Estrategia Logística: Se inicia con la clara definición de los objetivos de la
empresa. (Objetivos sociales, de utilidades, de
rendimiento sobre inversiones, de crecimiento, etc.).
Para establecer una estrategia es necesario conocer
cuatro componentes claves, clientes, proveedores,
competidores y la propia empresa.
Un buen ejercicio es plantear un análisis FODA
(Fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas)
En el libro hay citados algunos ejemplos interesantes.
Estrategia Logística:
Paso siguiente, se definen planes de acción en
función a las estrategias generales que hemos
definido, teniendo en cuenta varios factores:
• Costos de la empresa
• Fortalezas y debilidades financieras
• Posición y participación en el mercado
• Base y utilización de activos
• Ambiente externo
• Fuerzas competitivas
• Capacidades de los empleados
Estas estrategias se convierten en Rumbos.
Estrategia Logística: (Una estrategia Logística cuenta con tres
objeticos principales)
Reducción de Costos: Minimizar los
valores asociados al almacenamiento y
desplazamiento.
Por ejemplo, ubicación estratégica de almacenes.
El objetivo principal por supuesto es la
maximización de utilidades.
Estrategia Logística:
Reducción de Capital: Minimización del
nivel de inversión del sistema logístico.
Envíos directos al cliente para evitar
almacenamiento, tercerización de servicios
logísticos, etc.
Estas estrategias pueden tener costos variables
mas altos, pero sin embargo pueden lograr
mayores rendimientos sobre la inversión.
Estrategia Logística:
Estrategias de mejora del servicio: Los
costos se incrementan ante mayores niveles
de servicios logísticos al cliente, pero
mayores ingresos pueden compensarlos.
Para lograr que esta estrategia sea efectiva,
se debe desarrollar en contraste a la
estrategia implementada por la competencia.
Estrategia Logística:
Reducción de Costos
Reducción de Capital
Estrategias de mejora del servicio
Estrategia Logística:
Una compañía de máquinas fotocopiadoras
adoptó una estrategia innovadora para
ahorrar tiempo de reparación de máquinas.
Originalmente se enviaban los técnicos de
reparación a las oficinal del cliente.
Fuente: Ballou Ronald – Logística. Administracion De La Cadena De
Suministro – Capítulo 2
Estrategia Logística:
Este personal altamente capacitado, por lo
tanto costoso para la empresa, invertía gran
parte de su tiempo desplazándose de ida y
vuelta hacia las oficinas del cliente.
La compañía rediseño su sistema logístico,
invirtiendo en máquinas para utilizar como
reemplazo en los clientes.
Fuente: Ballou Ronald – Logística. Administracion De La Cadena De
Suministro – Capítulo 2
Estrategia Logística:
Cuando una máquina se descompone se
envía otra en reemplazo, y se envía la
máquina averiada a un centro de reparación
central.
Dicha empresa no solo ahorró costos
logísticos, sino que ofreció un mejor servicio
a sus clientes.
Fuente: Ballou Ronald – Logística. Administracion De La Cadena De
Suministro – Capítulo 2
Planeación:
Cada eslabón dentro del sistema logístico se
planea y se balancea (respecto de los
demás), en un proceso de planeación de
logística integrada.
Una vez que se ha formulado la estrategia del
servicio logístico, se debe definir un plan de
acción.
Planeación
• Ubicación Instalaciones
• Estrategia de Operaciones
• Administración de Inventario
• Sistemas de información
• Manejo de Materiales
• Tráfico y Transporte
• Métodos de planeación y
control
• Organización
Objetivos y Estrategia
Requerimientos del
servicio al Cliente
Planeación Integrada de
Logística
Diseño del sistema de
dirección Logística
integrada
Indicadores de
Desempeño
Eslabones individuales del
sistema logístico
Niveles de planeación
La planeación Logística trata de responder a
tres preguntas, qué, cuándo y cómo; y tiene
lugar en tres niveles, planeación estratégica,
táctica y operativa.
Como mover productos de manera
efectiva y eficiente a través del canal
logístico estratégicamente planeado.
Niveles de planeación
Planeación Estratégica: Considerada de
largo alcance. Horizonte de tiempo mayor a
un año. Manejo de información incompleta o
imprecisa, datos promedios.
Planeación Táctica: Horizonte de tiempo
intermedio, menor a un año. Información
mas precisa.
Niveles de planeación
Planeación Operativa: Toma de
decisiones de corto alcance, decisiones
tomadas semanalmente o a diario.
Se maneja información muy precisa, los
métodos de planeación deben ser capaces
de manejar un gran flujo de información.
Niveles de planeación:
Áreas de planeación:
Niveles de servicio al cliente
Ubicación de las instalaciones
Decisiones sobre Inventario
Decisiones sobre Transporte
Áreas de planeación:
Inventarios:
• Niveles
• Utilización
• Métodos de
control
Transporte:
• Métodos
• Tamaño del envío
• Consolidación del
envío
• Asignación de rutas
de transporte
Ubicación:
• Número, tamaño y ubicación de
instalaciones
• Asignación de puntos de abastecimiento
• Almacenamiento público / privado
Servicio
al Cliente
Objetivo del Servicio al Cliente:
El nivel proporcionado de servicio al cliente
afectará en mayor medida que cualquier
otro factor, el diseño del sistema.
Planeación Estratégica Correcta definición de
nivel de servicio al cliente
Objetivo del Servicio al Cliente:
Bajo nivel de servicio
Inventarios centralizados
Pocas ubicaciones
Formas de transporte
menos costosas.
Niveles de servicio superiores Costos
elevados
Decisiones sobre Inventario:
En que forma se manejarán los inventarios.
La política de inventarios definida por la
empresa afectará la decisión de ubicación de las
instalaciones.
Deben estar definidos los métodos de control
de inventario.
Planeación Estratégica
Ubicación de las Instalaciones:
El número, tamaño, ubicación de las
instalaciones y demanda de cada una de las
instalaciones, determinaran las rutas por las
cuales se enviarán mis productos al
mercado.
Se deben tener en cuenta todos los
movimientos de los productos, con sus
correspondientes costos asociados. Desde la
materia prima, hasta la entrega al cliente del
producto terminado.
Ubicación de las Instalaciones:
El objetivo de la ubicación de las instalaciones
es lograr la utilidad máxima con los costos
mas bajos posibles.
Planeación Estratégica
Estrategia del Transporte:
Selección del modo de transporte, tamaño
de envíos, definición de rutas de transporte,
programación.
Estas decisiones son determinadas por la
proximidad de los almacenes a los clientes,
lo cual por supuesto afecta a la ubicación de
estos almacenes.
Estrategia del Transporte:
Los niveles de inventario responden también
a las decisiones sobre métodos de tipos de
transporte a utilizar y tamaños del envío.
Planeación Estratégica
Resumen Planeación:
El nivel de servicio al cliente, afectado
directamente por la localización de los
almacenes, los niveles de inventario y las
decisiones sobre transporte, son áreas
principales dentro de la planeación.
Planeación Estratégica
Resumen Planeación:
Estas áreas son además de gran influencia sobre
las utilidades de la empresa, el flujo de efectivo y
las reinversiones.
Cada área de decisión se interrelaciona de forma
que la estrategia definida de transporte debe
planearse con el mayor equilibrio posible.
Resumen Planeación:
Análisis Caso Práctico
Estrategia Jumbo Vs Día%
Planeación Estratégica
Planeación Táctica
Planeación Operativa
Reducción Costos
Reducción Capital
Mejora del Servicio al Cliente
Cuando Planear:
En el caso de que NO exista un sistema
logístico definido, como puede ser en una
nueva empresa, la necesidad de planear es
obvia.
Sin embargo en gran parte de los casos se
cuenta con una red existente disponible, de
forma que puede ser necesario rediseñarla.
Cuando Planear:
Es necesario definir en que momento la red
debe evaluarse para planearla o no,
nuevamente.
Se pueden utilizar auditorias de red
teniendo en cuenta las cinco áreas claves,
Demanda, Servicio al cliente, características
del producto, costos logísticos y políticas de
precios.
Cuando Planear, auditoría:
Demanda: El nivel de Demanda, como su
dispersión geográfica influyen
considerablemente en las redes logísticas.
El desplazamiento de los patrones de demanda
podría requerir nuevos almacenes en áreas de
rápido crecimiento, o en contrapunto el cierre
de otros almacenes.
Cuando Planear, auditoría:
Servicio al cliente: Este factor es
equivalente a la disponibilidad de inventario,
velocidad de entrega, precisión para cumplir
con un pedido.
Factores que impactan sensiblemente a los costos.
Puede deberse a modificación de fuerzas
competitivas, revisiones políticas o hasta a
medidas arbitrarias.
Cuando Planear, auditoría:
Características del Producto: Los costos
son sensibles a características como peso,
volumen, valor y riesgo. Características
modificables según el diseño del embalaje.
Si se realizan modificaciones sustanciales a las
características de los productos, será necesario
replantear el sistema logístico.
Cuando Planear, auditoría:
Políticas de Precios: Debido a la importancia
de los costos de transporte en los costos totales
de logística, los cambios en la política de precio
generalmente disparan un replanteo de la
estrategia.
Ejemplo Benetton.
Benetton ha adoptado una estrategia donde
considera al tejido como su núcleo. Se ubica
en Italia, donde se fabrican y distribuyen
alrededor del mundo 50 millones de
prendas al año.
Fuente: Ballou Ronald – Logística. Administracion De La Cadena De
Suministro – Capítulo 2
Ejemplo Benetton.
Benetton definió como la forma mas rápida
de manejar su sistema de distribución, un
lazo de conexión electrónica entre los
agentes de ventas alrededor del mundo y la
fábrica/almacén en Italia.
Ejemplo Benetton.
Por ejemplo, si un vendedor en Los Ángeles
se da cuenta de que se está terminando la
existencia de una determinada prenda, llama
a uno de los agentes de venta, quien
ingresará la orden a su computadora, para
realizar el nexo con la computadora central.
Ejemplo Benetton.
De esta manera la computadora central
transmite a una máquina de tejido la orden de
trabajo, paralelamente reduce las materias
primas del almacén de inventario, realiza los
pedidos correspondientes a los proveedores, e
indica a los empleados depositar las prendas
terminadas en una caja con un determinado
código de barras que contiene la dirección del
almacén de Los Ángeles.
Ejemplo Benetton.
De esta forma Benetton cuenta con un solo
almacén que atiende a sus 5000 tiendas
distribuidas en 60 países alrededor del
mundo.
(Este centro de distribución cuesta U$S 30
millones, mueve 230.000 piezas de ropa por
día y es manejado por 8 personas).
Ejemplo Benetton.
Una vez que las prendas se encuentran dentro
del almacén, la computadora envía un robot que
mediante la lectura del código de barras localiza
la caja correcta, la recoge y la carga en un
camión.
Incluyendo el tiempo de fabricación, Benetton ha
desarrollado un sistema capaz de hacer que los
pedidos se encuentren en Los Ángeles en cuatro
semanas.
Medición del desempeño de la
estrategia: (AR$ / U$S)
Una vez que se ha planeado y establecido la
estrategia, los directivos desean conocer si esta
funciona correctamente.
Para determinarlo se tienen en cuenta
principalmente tres factores, flujo de efectivo,
los ahorros y el rendimiento sobre la inversión.
Trabajo de la dirección, planear, organizar, controlar.
Flujo de efectivo: Dinero que genera la
estrategia. Si la estrategia consiste en
disminuir el inventario, esta diferencia de
inventario se traduce en efectivo.
Ahorro: El ahorro es el cambio en cuanto a
costos que genera una estrategia.
Por ejemplo modificar el número de
almacenes, modificar el método de
transporte, etc.
Rendimiento sobre la inversión:
Ahorros anuales generados por la estrategia,
en relación a la inversión requerida por la
misma.
Indica la eficiencia con la que se utiliza el
capital invertido.
Hoshin Kanri: Definición
Es un proceso que alinea tanto vertical como
horizontalmente funciones y actividades, con
los procesos estratégicos de la empresa.
Se trata de un plan específico, generalmente
anual, desarrollado con metas precias, acciones,
líneas de tiempo, responsables designados y
mediciones.
Hoshin Kanri: Definición
Una de las metas principales del Hoshin es
un proceso que involucra el diálogo entre
los gerentes, equipos de proyectos, recursos,
tiempos necesarios para alcanzar los
objetivos, es decir un proceso generalmente
llamado catchball.
Hoshin Kanri es un modelo de gestión
estratégica basado en el ciclo PDCA
Planificar Hacer Verificar Actuar
También conocido como el Ciclo de Shewhart o
la Rueda de Deming.
Hoshin Kanri
El Hoshin ha sido desarrollado por los
japoneses e implementado con éxito en
compañías como Toyota desde hace ya varias
décadas.
Aplicar el método científico para dirigir
una empresa.
Hoshin Kanri - Filosofía
Es relativamente fácil ponerse de acuerdo sobre
objetivos tales como “tener los mejores
productos”, “lograr los mayores ingresos” y “tener
los menores costos”, pero es mucho más difícil
ponerse de acuerdo sobre la “medios”.
Hoshin Kanri
Para ello, debemos hacer concesiones entre las
funciones de negocios, los proveedores e incluso
los clientes.
“En otras palabras, debemos superar nuestras
tendencias egoístas y convertirnos en pensadores del
sistema”.
Compra en Cantidad Vs Costo Almacenamiento
Hoshin Kanri – Planificar (P)
En un primer paso, la Dirección evalúa el
estado de sus recursos competitivos.
La propiedad intelectual, los procesos de
negocio, las personas (el Capital Humano) y
las relaciones con clientes y proveedores.
Con esta información se identifica un
puñado de proyectos de mejora clave.
Hoshin Kanri – Planificar (P)
Se abren nuevos canales de comunicación
entre los líderes de la empresa y los
propietarios de cada proceso (forja nuevas
relaciones, necesarias para ejecutar la
estrategia).
El Hoshin reduce drásticamente el costo de
hacer que la gente haga lo que han
acordado hacer.
Hoshin Kanri – Planificar (P)
Todo esto se sustenta con una
documentación detallada, lo que refuerza la
necesidad de cumplir con los compromisos
asumidos.
Una de las maneras más populares para
documentar el proceso Hoshin es la matriz
X.
Hoshin Kanri – Hacer (D)
Después de la larga fase de planificación, viene
la fase crítica: Hacer. La mayoría de los planes
estratégicos se descomponen en la ejecución.
Los supervisores y jefes de proyecto traducen
sus objetivos Hoshin en revisiones concretas de
los estándares de trabajo que se están
ejecutando en este momento.
Hoshin Kanri – Verificar (C)
Como el proceso Hoshin está directamente
integrado a este trabajo estandarizado,
también se basa en sistemas de alerta (como
el Andon) para garantizar que los problemas
estratégicos se aborden con la misma
eficacia que los problemas cotidianos.
Hoshin Kanri – Verificar (C)
Para los problemas que no pueden ser
resueltos en la primera línea, Hoshin se basa
en frecuentes reuniones en muchos niveles
de la organización, incluyendo soporte
diario, reuniones de seguimiento, así como
las reuniones de revisión normal.
Hoshin Kanri – Actuar (A)
En la fase de Actuar de Hoshin, la Matriz X
y las Hojas A3 constituyen los componentes
básicos de la memoria de la organización.
Durante todo el año, los equipos de gestión
presentan periódicamente informes sobre la
marcha del A3 así como ideas para mejoras.
Cuando llegue el momento de revisar la
estrategia de la empresa, los gerentes vienen
preparados con sus A3s
Hoshin Kanri – Actuar (A)
Hoshin Kanri – Matriz X
La matriz X consta de 4 cuadrantes unidos por
una X en el centro.
La X representa la interdependencia de los
elementos de una estrategia: las metas, los
proyectos y las personas.
Hoshin Kanri – Matriz X
Normalmente, una empresa establece temas
estratégicos generales en el cuadrante de las
Estrategias, ubicado a la izquierda de la X.
Las metas financieras aparecen en el cuadrante
de Resultados por debajo de la X.
Las metas para la mejora de procesos/nuevos
procesos se expresan en el cuadrante de
Procesos ubicado a la derecha de la X.
Hoshin Kanri – Matriz X
Y los proyectos diseñados para alcanzar los
objetivos enumerados (iniciativas estratégicas)
se listan en el cuadrante de las Tácticas por
encima de la X.
Al tener que colocar toda esta información en
una página, la alta dirección se ve forzada a ser
excepcionalmente clara acerca de un número
limitado de metas de rendimientos y proyectos.
Hoshin Kanri – Matriz X
El método de Toyota para esta
documentación es que debe entrar en una
hoja de tamaño A3.
Este sumario incluye la definición del
problema, las metas de mejora, el análisis y
el plan de acción. Una vez más, el hecho de
tener que utilizar una sola página promueve
el enfoque y la claridad.
Bibliografía: Logística. Administracion De La Cadena De Suministro,
Ronald Ballou – Capítulo 2
Toyota Culture – The Heart and Soul of the Toyota Way By
Jeffrey K. Liker, Michael Hoseus, Center for Quality People
and Organizations
Hoshin Kanri: Secret weapon of global competition
Hoshin Kanri: Police development. A few words about
Hoshin Kanri.
Hoshin Kanri: Conceptos y reglas del Lean Manufacturing.
Alberto Villaseñor, Edber Galindo
top related