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Tema 1: Concepto deorganizaciones y conductaorganizacional1. La Organización: aspectosconceptualesDefinición de organizaciones
Son sistemas sociales estructurados compuestos por individuos
coordinados y dirigidos por un conjunto de normas, entre los que existe
una diferenciación de roles, tareas, funciones y niveles jerárquicos,
orientados hacia la consecución de unos objetivos, con límites más o menos
precisos, que mantienen una relación permanente con su entorno y con una
relativa continuidad en el tiempo
Nuevas OrganizacionesEstructuras descentralizadas
Diseñadas según un modelo en torno a una red interna de divisiones y
unidades vinculadas por diferentes formas de comunicación
Caracterizadas por la apertura, la confianza, la participación y el
compromiso
División del trabajo informal y flexible
Su objeto es la prestación de servicios, la información y la producción
automatizada
Componentes de lasOrganizacionesEstructura socialAspectos regulados y pautados de las relaciones entre los participantes.
Estructura normativa lo que la organización debe ser (valores, roles,
normas).
Estructura de comportamiento lo que la organización realmente es
ParticipantesActores sociales que realizan contribuciones para conseguir las metas
Inclusión parcial: pertenecen a más de una y con diferente grado de
implicación.
Gran variedad: pleno derecho, a tiempo parcial, asociados, clientes,
proveedores, ciudadanía.
Gran diversidad de participantes.
MetasRazón de ser de las organizaciones
Concreciones de los fines deseados hacia los que se dirigen todos los
esfuerzo
Vinculado con la estrategia de la organización
TecnologíaProcedimientos, herramientas, máquinas, artefactos y materiales utilizados
para transformar los recursos energéticos
Tecnología de la información y de la comunicación
EntornoUbicación de la organización
Entorno interno: donde los participantes desarrollan su trabajo
Entorno externo: físico, tecnológico, económico, político, cultural y social
(necesidad de adaptación)
Niveles de análisisIndividual
Grupal
Organizacional
Ambiente OrganizacionalConsiderado por la creciente influencia que ejerce sobre el funcionamiento
interno de las organizaciones.
PsicosocialAlude al comportamiento y a las relaciones interpersonales que tienen lugar
entre los miembros organizacionales.
EstructuralHace referencia a las características estructurales y a los procesos que
caracterizan y a los procesos que caracterizan a las organizaciones.
EcológicoRelativo a las características y a las acciones que las organizaciones como
entidades colectivas llevan a cabo en el sistema más amplio con el que se
relacionan.
Clasificación de lasOrganizacionesSegún Katz y Kahn, 1966
Funciones de primer orden: Funciones genotípicas o actividades
principales a las que se dedica la organización dentro del sistema social del
que forma parte
Productivas o económicas: Crean riqueza, manufacturar bienes, y
proporcionar servicios al público. Por ejemplo: Primarias: Agricultura,
minería; secundarias: manufactura; Productivas o económicas terciarias:
servicios
Mantenimiento: Dedicadas a la socialización de las personas para
que ocupen puestos en otras organizaciones y en la sociedad.
Función directa de mantenimiento: educación, adoctrinamiento; y,
función restaurativa: actividades médicas, de bienestar e
instituciones de reforma y rehabilitación. Por ejemplo: Escuelas,
iglesias, hospitales, reformatorios
Adaptación: Se ocupan de los conocimientos, elaboran y prueban teorías,
y aplican la información que se tiene a los problemas existentes.
Investigación. Por ejemplo: Universidades, laboratorios, institutos
tecnológicos.
Administrativa o política: Dedicada a arbitrar, coordinar y controlar
recursos. Por ejemplo: El estado, CCAA, colegios profesionales, sindicatos,
cooperativas.
Funciones de segundo orden: Funciones relacionadas con las
características de la estructura de la organización.
Otras clasificaciones
Etzioni, 1961: Criterio es el compromiso o la forma en que los miembros de
niveles inferiores reaccionan a la autoridad.
Uso de la fuerza (compromiso alienador o no amistoso)
Uso de refuerzos (compromiso utilitario o calculador)
Persuasión (compromiso moral o justo)
Blau y Scott, 1972: Criterio es a quién beneficia, quienes son los mayores
beneficiarios de las actividades de la organización
Asociaciones con beneficios mutuos (Los miembros son los principales
beneficiarios)
Empresas y propiedades orientadas al negocio (bancos, empresas
manufacturas, compañías aseguradoras; etc.)
Prestación de servicios (hospitales, escuelas, centros de atención social)
Proporcionan bienestar común (su principal beneficiario es el público
general)
Likert, 1967: Criterio grado de poder y de participación
Autoritarias y participativas
Mecanicistas y orgánicas
3. Psicología de lasOrganizacionesDisciplina básica y aplicada que trata de comprender el comportamiento humano a través
de los procesos individuales - interpersonales - grupales- organizacionales que se producen
en estos contextos y sus relaciones con el entorno, e intervenir en ellas con el objetivo de
optimizar su funcionamiento y sus resultados, tanto para los individuos como para las
organizaciones y la sociedad en su conjunto.
A todos los profesionales de Psicología les interesa la Psicología de las
Organizaciones…
Por experiencia personal como integrante de una organización
Para comprender el comportamiento humano es imprescindible conocer la
influencia que los factores organizacionales tienen para las personas, los
grupos y los colectivos.
4. ComportamientoOrganizacionalConducta organizacional. Estudio sistemático de las conductas y de las
actitudes que las personas muestran en las organizaciones.
Implica conocer cómo las características de las organizaciones influyen sobre
las conductas, las actitudes, los valores, las expectativas, la motivación y los
resultados obtenidos de las personas que forman parte de ellas y cómo el
comportamiento de las personas influye en el contexto organizacional.
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LACONDUCTA ORGANIZACIONAL
Son conductas molares con sentido
Flexibles, adaptables, modificables a través del aprendizaje
Conducta intencionada en función de las expectativas
Conducta simbólica, consciente y subjetiva
Resultado del procesamiento de la información limitado
Personal, con diferencias individuales (biológicas y psicológicas)
Iniciada por motivaciones complejas
Conducta social desarrollada en contexto social estructurado y
jerarquizado
Conducta transaccional: determinada parcialmente por el medio social y
capaz de modificarlo
Tema 2: La estructuraorganizacional1. La estructura organizacionalEstructura organizacional
Todas aquellas formas en que las organizaciones fragmentan el trabajo en
diferentes tareas (diferenciación) para luego coordinarlas entre sí
(integración).Cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de
trabajo propias de la organización para que ésta logre sus objetivos.
Diseño de la organización
1. Descripción de la apariencia de la organización.
2. Proceso de establecimiento (diseño) o cambio (rediseño) de la organización.
OrganigramasForma habitual de representar la estructura de una organización. Gráfico que
permite visualizar los principales componentes de las organizaciones, así como
las relaciones funcionales entre ellos: niveles jerárquicos, departamentos,
puestos, canales de comunicación, etc.
Organigrama formal: estructura oficial, funciones y relaciones establecidas
previamente.
Organigrama informal: muestra el comportamiento que acompaña, se
entremezcla o figura tras la estructura formal.
Formales vs InformalesDesconocer los canales formales de interacción
Disponer de fácil acceso a información y/o contactos no formales
Contactar con las personas a las que se considera más capacitadas, al
margen de si se tiene relación formal o no con ellas
Tener problemas interpersonales con quienes han de mantenerse
relaciones formales
Buscar una respuesta más rápida que la que ofrece la vía formal
Hacer uso de cauces informales legitimados
Componentes de la organizaciónTecnoestructura
Grupo de analistas en organizaciones complejas para planificar el trabajo de
otras y facilitar la adaptación de la organización.
Personal de apoyo
Prestan servicios internos diversos como apoyo al flujo de trabajo operativo.
2. Mecanismos de coordinaciónAdaptación mutua
Supervisión directa
Estandarización
De los procesos de trabajo
De los resultados
De los conocimientos y habilidades
De las normas
3. Diseño de la organizaciónParámetros de diseño
Diseño de puestosEspecialización del puesto
Se refiere al número de tareas que componen un puesto de trabajo
determinado y al control que la persona tiene sobre las mismas.
Especialización horizontal
pocas tareas y definidas de forma detallada
Especialización vertical
poco control sobre las tareas que se realizan
Formalización del comportamiento
Estructuras burocráticas
basan la coordinación en cualquier forma de estandarización. Más aptas
para ambientes estables.
Estructuras orgánicas
No se basan en la estandarización. Tienen la suficiente flexibilidad como
para poder adaptarse a cambios frecuentes en el ambiente.
Formación
Se refiere a la aplicación de programas orientados a desarrollar y
estandarizar conocimientos y habilidades en aquellas personas que va a
ocupar determinados puestos en las organizaciones.
Adoctrinamiento
Se refiere a la aplicación de programas dirigidos a fomentar, entre sus
miembros el conocimiento, comprensión e interiorización de las
creencias, ideología y normas predominantes.
Diseño de la superestructuraAgrupación en unidades
Agrupación de puestos individuales en unidades de primer orden, las
cuales se reúnen en conjuntos o unidades mayores, y así sucesivamente
hasta abarcar la totalidad de la organización. Por medio de la
diferenciación horizontal se facilita la coordinación, pues se supone una
supervisión común.
Agrupación por funciones
Se agrupan los puestos de acuerdo a las funciones que desempeñan
Agrupación por mercados
Se agrupan los puestos según el resultado de su actividad. Se refiere a
los fines.
Tamaño de la unidad
Se refiere al número de puestos de una unidad En relación con la complejidad
vertical, que es la “altura” de las estructuras.
Comparación entre las estructuras altas y las estructuras planas
Criterio Estructuras altas Estructuras planas
Cadena de
autoridadMuchos niveles Pocos niveles
Tamaño de
la
organización
Habitualmente asociada a
organizaciones grandes
Asociada a organizaciones
pequeñas
Tamaño de
los grupos
de trabajo
Relativamente pequeños Relativamente grandes
Amplitud de Pequeña Grande
control
Flujo de
información
Verticual y poco fluido,
debido a la necesidad de
atravesar diversos niveles
Multidireccional y poco
fluido, debido a los
numerosos diálogos y
consultas que requiere
Diferencias
de estatusMás acentuadas Menos acentuadas
Cercanía de
la alta
dirección
Baja; alejada de los
problemas cotidianos y los
niveles inferiores
Alta; tiene más fácil acceso
a los problemas del día a
día y a los niveles
inferiores
Supervisión
directa
Menor dedicación a la
supervisión directa y mayora
otros roles directivos
Dedicación más fuerte
Necesidades
individuales
Más directivos para atender
estas necesidades
Menos directivos para
atenderlas
Autonomía Menor Mayor
Progreso
personal
Más oportunidades de
progreso personal y ascenso
en la jerarquía. Más puestos
y más variados.
Oportunidades de
progreso y ascenso más
reducidas. Puestos menos
variados.
Reacciones
individuales
Más reacciones de ansiedad
y estrés
Menos reacciones de
ansiedad y estrés
Control Menor control, mayor Mayor control, menor
sobre el
trabajo
dependencia de los
directivos
dependencia de los
directivos
Reglas y
políticas
Mayor énfasis en reglas y
políticas
Menor énfasis en reglas y
políticas
Satisfacción
de los
directivos
Los directivos que se
encuentran en los niveles
más altos prefieren las
estructuras “altas”
Los directivos de niveles
inferiores prefieren las
estructuras “planas”
Diseño de los vínculos lateralesSistemas de planificación y control
Se utilizan para estandarizar los resultados. Con los sistemas de
planificación de acciones se especifican los resultados a priori y con los
sistemas de control de resultados se comprueba que esas especificaciones se
han cumplido y en que grado. Son sistemas de evaluación del
rendimiento.
Dispositivo de enlace
Se trata de una serie de mecanismos que pueden ser incorporados a la
estructura formal y que sirven para estimular los contactos y adaptación
mutua dentro de las unidades y entre ellas.
Puestos de enlace: se crean para coordinar directamente el trabajo de dos
unidades sin tener que recurrir a la vía formal.
Equipos de trabajo y comités permanentes: estos dos tipos de grupos permiten
institucionalizar reuniones cuyo objetivo general es facilitar la adaptación
mutua entre varias unidades.
Puestos directivos integradores: se trata de roles de enlace con autoridad
formal, que proporcionan una coordinación más estrecha que los
anteriores.
Estructura matricial: Las organizaciones con diseños estructurales híbridos
suponen un paso adelante. Las estructuras matriciales combinan ambos
tipo de agrupación, pero además introducen una estructura de autoridad
doble según la cual, dos o más directivos se hacen responsables de forma
equitativa de las mismas decisiones.
Permanente: las interdependencias permanecen más o menos estables
y también lo hacen las unidades y las personas implicadas.
Variable: orientada hacia el trabajo de proyectos, en la que las
unidades y las personas cambian con frecuencia.
Diseño del sistema de toma de decisiones
Centralización vs Descentralización
Cuando todo el poder de decisión se concentra en un único individuo de la
organización, se dice que la estructura está centralizada. Si dicho poder se
distribuye entre distintas unidades en individuos de la organización, se habla
de una estructura descentralizada. Son los dos extremos de un mismo continuo.
Bajo determinadas condiciones, la centralización permite coordinar la toma de
decisiones organizacional (un individuo toma las decisiones y las aplica
apoyándose en la “supervisión directa”) existe una serie de condicionantes en
los que se hace recomendable la descentralización.
Numerosas decisiones organizacionales son lo suficientemente complejas
como para que un solo individuo, con sus limitaciones cognitivas, sea
capaz de completar un proceso para aboradarlas de forma adecuada.
Es muy difícil que una sola persona posea toda la información necesaria
para decidir en todos los casos.
Igualmente, un solo individuo puede tener problemas a la hora de
enfrentarse a situaciones de sobrecarga de información.
El poder suele situarse donde se hallan los conocimientos, y éstos no
siempre están al alcance del directivo que formalmente tiene que decidir.
La necesidad de que la organización dé una respuesta rápida ante los
cambios que se producen en su entorno es incompatible con la lentitud de
los procesos centralizados.
La participación en las decisiones que afectan a su trabajo es algo que
motiva a un número importante de los miembros de la organización.
4. Dimensiones contextualesFactores situaciones o de contingencia
No existe un diseño único, mejor que los demás, ni el más adecuado para todas
las organizaciones. Es necesario la consistencia entre los parámetros de diseño
y las variables situacionales.
Edad
A mayor edad de la organización, más formalizado tiende a estar su
comportamiento
La estructura tiende a reflejar la edad de la propia organización
Tamaño
Cuanto más grande es una organización, más formalizado tiende a estar su
comportamiento
Cuanto más grande es una organización más elaborada es su estructura:
tareas más especializadas, unidades más diferenciadas y el componente
directivo más desarrollado
Cuanto más grande es una organización, mayor tiende a ser el tamaño
medio de sus unidades
Sistema técnico
Cuanto más controla el sistema técnico el trabajo de los miembros de nivel
operativo, más formalizado está dicho trabajo y más burocrática es la
estructura del nivel operativo
Cuanto más complejo es el sistema técnico, el personal de apoyo debe ser
más profesional y estar mejor formado
La automatización del trabajo del nivel operativo transforma la estructura
burocrática en una estructura orgánica
Ambiente
Cuanto más dinámico, más orgánica tiende a ser su estructura
Cuanto más complejo, más descentralizada tiende a ser su estructura
Cuanto más diversificados están los ámbitos de una organización, mayor es
la probabilidad de que divida sus unidades por mercados
Un ambiente hostil fuerza a la organización a centralizar temporalmente su
estructura
Poder
Cuanto mayor es el grado de control externo de una organización, más
centralizada y formalizada tiende a estar su estructura
Las necesidades de poder de los miembros de la organización tienden a
generar estructuras excesivamente centralizadas
Hay modas que favorecen determinados tipos de estructura
5. Configuraciones estructuralesEstructura simple
Suele incluir un reducido número de personas y estar bajo la influencia de
un fuerte liderazgo
La mayoría de las organizaciones pasan por esta configuración al inicio
Mecanismo coordinador : Supervisión directa.
Parte clave de la organización: Cumbre estratégica.
Parámetros de diseño: Centralización, estructura orgánica.
Factores situacionales: Joven, pequeña; sistema técnico no sofisticado;
ambiente simple, dinámico; posible hostilidad extrema o fuertes
necesidades de poder del gerente general; fuera de moda
Burocracia profesional
Fundamentada en la compleja actividad que llevan a cabo y controlan los
miembros del nivel operativo
Profesionales formados fuera de la organización
Hace hincapié en la autoridad y en el poder derivado del carácter
profesional, especializado y experto
Mecanismo coordinador : Estandarización de destrezas.
Parte clave de la organización: Núcleo operativo.
Parámetros de diseño: Capacitación, especialización horizontal de tarea,
descentralización vertical y horizontal.
Factores situacionales: Ambiente complejo y estable; sistema no regulador,
no sofisticado; de moda
Burocracia mecánica
Fomenta una alta formalización del comportamiento y se plantea funcionar
como una máquina, perfectamente sincronizada
Eliminación de incertidumbre
Marcadas diferencias entre los distintos componentes de la organización
Comunicación formalizada
Mecanismo coordinador : Estandarización de procesos de trabajo.
Parte clave de la organización: Tecnoestructura.
Parámetros de diseño: Formalización de comportamiento, especialización
de tarea vertical y horizontal, agrupamiento habitualmente funcional,
unidad operativa grande, centralización vertical y descentralización
horizontal limitada, planeamiento de la acción.
Factores situacionales: Antigua, grande; sistema técnico no automatizado,
regulador, ambiente simple, estable; control externo, no ajustado a la moda
Estructura divisional
Más que una estructura completa, es una superposición parcial
Conjunto de entidades con alto grado de independencia vinculadas entre sí
por una estructura no muy definida
Cada división tiene su propia estructura y se dedica a un producto,
servicio,proyecto o cliente
Mecanismo coordinador : Estandarización.
Parte clave de la organización: Línea media.
Parámetros de diseño: Grupo comercial, sistema de control de desempeño,
descentralización vertical limitada
Factores situacionales: Mercados diversificados (especialmente productos
y servicios); antigua, grande; necesidades de poder de los gerentes
intermedios, de moda.
Adhocracia
Recoge la necesidad de innovar, de formas muy complejas.
Reúne expertos de distintas especialidades en equipos creativos e
interdisciplinarios establecidos para la ocasión
Mecanismo coordinador : Ajuste mutuo.
Parte clave de la organización: Staff de apoyo (en la Adhocracia
Administrativa: junto con el núcleo operativo en la Adhocracia Operativa).
Parámetros de diseño: Dispositivos de enlace, estructura orgánica,
descentralización selectiva, especialización horizontal de cargos,
capacitación, agrupamiento funcional y de mercado a la vez
Factores situacionales: Joven; sistema técnico sofisticado y a menudo
automatizado; ambiente complejo, dinámico; de moda.
6. Nuevas configuracionesestructuralesOrganización horizontal
Basada en equipos de trabajo que coordinan y/o ejecutan las diferentes
actividades de la organización
Puede complementar a configuraciones existentes (mecanicistas)
Implantación de equipos (autodirigidos, interfuncionales) para generar
nuevos proyectos o coordinar los actuales
Se reduce la jerarquía
Actividades organizadas en torno a procesos, no a tareas
Descentralización de toma de decisiones
Eliminación de barreras interdepartamentales
Se centran en las demandas de los usuarios y en su satisfacción
Se premia el desempeño del equipo
Organización en red
Pequeña organización o equipo/organización central que subcontrata
externamente sus funciones y coordina la conexión entre diversos
subcontratistas
Trasciende los límites de una sola organización
Disgregación de funciones
Concentración de esfuerzos
Alta centralización
Baja departamentalización
Máxima flexibilidad
Mayor probabilidad de innovación
Dificultad de coordinación
Tema 3. Cambio ydesarrollo organizacional1. El cambioCambio
Alteraración de lo establecido. Alteración en el ambiente laboral y que afecta a la ejecución
esperada del personal. Modificación de la realidad existente y conocida.
Motivos de cambio
+ Nuevas tecnologías+ Nuevas normativas legales+ Mejora de la calidad+ Nuevos sistemas de trabajo+ Aumento de la competitividad+ Nuevos valores sociales+ Nuevos productos+ Globalización+ Fusiones de empresas+ Presiones externas
2. El proceso del cambioLas amenazas, competitividad, supervivencia y mejora continua, producen
la necesidad de cambio, se produce cuando se percibe la necesidad de cambiar.
Tipos de cambioPorras y Robertson, 1992
Planificación
Planificado
No planificado
Magnitud
Primer orden
Se refiere al cambio producido en una determinada área de la
organización o referido a una característica concreta, pero que en modo
alguno altera el esquema básico de funcionamiento de la propia
organización.
Segundo orden
Es el cambio radical, que altera cualitativamente el funcionamiento de la
organización. Cambio de paradigma organizacional, que afecta a la
organización en su conjunto.
Tipo
De desarrollo (Planificado y de primer orden)
Evolutivo (No planificado y de primer orden)
De transformación (Planificado y de segundo orden)
Revolucionario (No planificado y de segundo orden)
Lewin, 1947, Teoría del cambioplanificado.Descongelación
Tiene como objetivo generar motivación para el cambio. Es una etapa de
toma de conciencia de que algo no funciona y de que es necesario
cambiar; en ella se vive con cierta incomodidad, cuando no con auténtica
ansiedad. La etapa se supera cuando el cambio se ve como posible y
beneficioso.
Cambio
Se desarrollan valores, actitudes y comportamientos nuevos. Es una
etapa de formación y aprendizaje, clave en el proceso de cambio.
Recongelación
Esta fase confirma la estabilización del cambio. La persona pone a
prueba lo aprendido y comprueba que funciona.
El proceso como tal1. Identificación de problemas
2. Análisis de la situación
3. Establecimiento de objetivos
4. Preparación del plan de acción
5. Identificación de medidas concretas
6. Preparación del terreno para la introducción de medidas
7. Implantación de medidas (experiencia piloto)
8. Evaluación de la efectividad de las medidas provisionales
9. Generalización de las medidas
10. Evaluación de la efectividad de las medidas definitivas
3. Resistencia al cambioComportamientos para desacreditar, retrasar o impedir la ejecución de un
cambio laboral porque amenaza la seguridad, interacción social, estatus,
autoestima.
Consecuencia de la pérdida de privilegios que ofrece la situación actual y
de la disposición hostil hacia la novedad.
Causas organizacionales
Inercia estructural
Centro limitado del cambio
Inercia de grupo
Amenaza a la experiencia
Amenaza a las relaciones de poder
Amenaza a la asignación de recursos
Causas individuales
Habito
Seguridad
Factores económicos
Miedo a lo desconocido
Procesamiento selectivo de información
Tipos de resistenciaResistencia lógica. Desacuerdo con los hechos, el razonamiento, la lógica y la
ciencia. A causa del tiempo y esfuerzo requerido.
Resistencia psicológica. Basada en emociones, sentimientos y actitudes.
Temor a lo desconocido.
Resistencia sociológica. Supone un reto para intereses grupales, normas y
valores. Tiene que ver con los intereses grupales.
Objeciones lógicas, racionales
Tiempo requerido
Esfuerzo adicional
Condiciones menos deseables
Costes económicos
Viabilidad técnica cuestionada
Actitudes psicológicas, emocionales
Miedo a lo desconocido
Poca tolerancia al cambio
Falta de confianza en los demás
Necesidad de seguridad
Deseo de status quo
Factores sociológicos
Coaliciones políticas
Valores grupales opuestos
Perspectiva estrecha
Intereses adquiridos
Deseo de conservar amistades
CONDICIONES
Apoyo explícito de la alta dirección
Clarificación de objetivos
Disponibilidad de recursos
Elaborar un plan de acción
Desarrollar tácticas y programas concretos
Crear un clima favorable al cambio
Involucrar a todo el personal
Asignar responsabilidades
Tener en cuenta todas las variables que pueden ser afectadas
Anticiparse a los problemas
Realizar experiencias piloto
Evaluar continuamente
4. Desarrollo organizacionalConjunto de medidas destinadas a introducir un plan de cambio basado en
valores humanistas democráticos que buscan mejorar la efectividad
organizacional y el bienestar del personal (Robbins, 1998).
Proceso sistemático planificado , en el cual se introducen los principios y
prácticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la
meta de incrementar la efectividad individual y de la organización.
Una respuestas al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones,
de manera que se pueden adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologías y
retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo (Bennis, 1969).
Proceso de desarrollo organizacionalDiagnósticoRecopilación continua de información sobre la organización total o parcial,
sobre los procesos, la cultura y aspectos de interés.
Análisis puntos fuertes
Análisis de áreas problema
Discrepancia entre situación real y situación deseada
Diagnóstico: Análisis de la realidad
Conocer como son las cosas
Conocer las consecuencias de las acciones
Areas de diagnóstico
Subsistemas de la organización
Equipos naturales: dirección, departamento concreto, grupo
específico
Niveles jerárquicos: alta dirección, mandos intermedios, personal
Procesos organizacionales
Toma de decisiones
Estilos de liderazgo
Estilos de comunicación
Gestión de conflicto
Establecimiento de metas
Acción — IntervenciónActividades estructuradas para mejorar el funcionamiento organizacional
Actividades para producir cambios deseados
Actividades estructuradas en las cuales las personas o grupos de la
organización seleccionados se comprometen con una tarea o serie de tareas
para mejorar el desempeño de la organización al causar cambios en la cultura
y sus procesos.
Desarrollar planes de acción para corregir los problemas, aprovechar las
oportunidades y conservar los puntos fuertes
Análisis de las acciones realizadas
Solución de problemas
Efectos deseados
Intervenciones: Justificación
1. Existencia de un problema — Intervenciones correctivas
2. Oportunidad no aprovechada — Intervenciones para aprovechar la
oportunidad
3. Aspectos de la organización desalineados — Intervenciones para restablecer
la sincronía
4. Cambio de visión — Intervenciones para apoyar la nueva visión
“Las intervenciones son series de acciones planificadas para cambiar las
situaciones de la organización que sus miembros desean cambiar”
Estrategia de IntervenciónPlan general de aplicación: metas, resultados deseados y secuencia a realizar.
Se basan en una combinación de diagnósticos y en las metas establecidas por
el cliente.
Preguntas clave
¿Qué queremos conseguir?
¿Qué acciones/intervenciones nos ayudarán a lograrlo?
¿Cuáles son las oportunidades y ventajas de las intervenciones?
¿Cuáles son las fases apropiadas de las intervenciones?
¿Qué hemos aprendido del diagnóstico?
¿Cuáles son las barreras y los obstáculos?
¿Existe buena disposición para el cambio?
¿Quiénes son los interesados clave?
¿Qué nos aporta el diagnósticos sobre los procesos y sobre el liderazgo?
Consejos para mejorar la estructuración
1. Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes estén allí
2. Estructurar la actividad de manera que esté orientada a un problema o a
una oportunidad generados por los clientes mismos
3. Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar
ala meta también lo sea
4. Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de
alcanzar la meta con éxito
5. Estructurar la tarea de manera que incluya un aprendizaje basado en la
experiencia y en la teoría
6. Estructurar el ambiente de la actividad de manera que los individuos se
sientan “liberados” en vez de ansiosos o a la defensiva
7. Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender
tanto acerca de la tarea como acerca del proceso
Reglas de decisión
Pautas que facilitan la elección y la decisión de la intervención a aplicar.
Reglas para administrar el proceso de la puesta en práctica.
Reglas
1. Aumentar al máximo los datos del diagnóstico
2. Aumentar al máximo la efectividad. Las intervenciones debería seguir una
secuencia, de manera que las primeras intervenciones incrementen la
efectividad de las siguientes
3. Aumentar al máximo la eficacia, deben conservar los recursos de la
organización, como tiempo, energía y dinero
4. Aumentar el máximo la rapidez
5. Aumentar al máximo la pertinencia
6. Reducir al mínimo la tensión psicológica y organizacional
Intervenciones
1. Entrenamiento en sensibilización
Experiencias de entrenamiento individual o grupal
Cambio de comportamiento
Desarrollo de habilidades sociales:
Empatía
Tolerancia
Escucha
Mejorar el funcionamiento del equipo
Aumentar la cohesión grupal
Prevenir conflictos o resolverlos
Grupos T: grupos training o de encuentro, que tiene como objetivo
primordial el cambio del comportamiento de las personas que
participan en las mismas. Sesiones dirigidas por un experto, ambiente
abierto y confiado, permite la libre expresión de las emociones de los
participantes acerca de los procesos interpersonales. Conocerse mejor,
llevaría al aprendizaje de nuevas conductas que tendrá repercusiones
favorables en el desempeño del trabajo.
Modelado de la conducta
Plan de carrera
2. Retroalimentación de estudios
Es un conjunto de herramientas destinadas a evaluar la situación de la
organización, a partir de la cual se llevarán a cabo las intervenciones
conducentes a la mejora de la misma. Se intenta identificar las áreas en
las que la intervención es más necesaria. Se evaluaría a nivel individual,
grupal y organizacional.
3. Consultoria de procesos
Un consultor externo proporciona a la organización un informe acerca
de su funcionamiento. Desde un punto de vista formal, el consultor de
procesos no soluciona nada, sino que aconseja acerca de las medidas que
se deberían tomar para solucionarlos, dejando el proceso de resolución
de los mismos en manos de la propia organización.
4. Integración de equipos
Trabajo en equipo
Fomentar el trabajo en equipo
Coordinación de equipos
Interacción y participación activa
Cumplimiento de objetivos y satisfacción de los miembros del
equipo
Habilidades de trabajo en equipo
Análisis de rol
Negociación de rol
Diagrama de responsabilidades
Técnicas de apreciación
5. Desarrollo intergrupal
Constituye una realidad fácilmente observable, las inadecuadas
relaciones que mantienen algunos departamentos entre sí. La mayoría de
estos conflictos proviene de prejuicios infundados, de estereotipos más
allá de todo razonamiento de la organización. El desarrollo intergrupal
se ocupa, precisamente, de buscar vías a través de las cuales se eliminen
los conflictos que existen.
Áreas de intervención
1. Intervenciones de equipo
2. Intervenciones conciliatorias intergrupo y de terceras partes
3. Intervenciones globales
4. Intervenciones estructurales
5. Experiencias de entrenamiento
5. Intervenciones de desarrolloorganizacionalDiagramas de responsabilidad
Objetivo: clarifica quien es responsable de que en varias decisiones y
acciones
Procedimiento: Es una técnica sencilla pertinente y muy efectiva para
mejorar el funcionamiento del equipo
Desarrollo de la técnica:
Toma de decisiones
Metodología: diagrama de responsabilidades
Rejilla
Tipos de decisiones/clases de acciones VS quien
Asignar conductas
R (responsabilidad), A-V (aprobación), A (apoyo), I
(informar), — (no involucración)
En el contexto del grupo de trabajo
Repartir funciones “equitativamente”
Aclarar tomas de decisiones, y conductas a realizar.
Mejorar desempeño de tarea de un equipo
Consultor interno
Desarrollo intergrupalIntervenciones conciliatorias
+ Mejorar las relaciones entre grupos+ Resolver conflictos+ Evitar problemas entre partes+ Mejorar el funcionamiento organizacional+ Repercusiones positivas de los grupos
H. Solución de problemas
Mediación
Negociación
Espejo organizacional
Retroalimentación de estudiosIntervención global
Intervención estructural
Evaluar situación general
Análisis a todos los niveles
Individual: satisfacción
Grupal: conflicto, cohesión, toma de decisiones
Organizacional: Cultura, clima, comunicación, liderazgo
Enfoque participativo
Técnicas
Cuestionarios y encuestas
Entrevistas individuales
Entrevistas grupales
Consultoría de procesosAcompañamiento en cualquier intervención
Consultoría externa
Proporciona información del funcionamiento
Aporta una visión diferente
Trabaja con la organización
Aconseja y aporta propuestas
No soluciona. La organización decide.
Técnicas
Entrevistas individuales
Entrevistas grupales
Dinámicas grupales
Observación
Reuniones
Cualquier técnica necesaria
Tema 4. La cultura y elclima organizacional1. Introducción: clima y culturaorganizacional2. Concepto de culturaorganizacional
Totalidad de significados equivalente y complementarios aprendidos y
mantenidos por una población humana y transmitidos de una generación a
otra. (Rohner, 1984)
Sistema de creencias y asunciones compartidas por los miembros de una
organización que fundamentan sus interpretaciones de lo que ocurre en
ella y que inspiran y orientan sus comportamientos
Conjuntos de cogniciones compartidas por los miembros de una unidad
social, que se adquieren a través del aprendizaje social y de procesos de
socialización
Cultura organizacional VS Organizacióncomo culturaCultura: una organización tiene
Una posesión
Atributo o cualidad interna de una organización
Es una variable más en la gestión de la organización
Cultura: una organización es
Interpretación de la realidad organizacional
Organizaciones como construcciones sociales, simbólicamente constituidas
y reproducidas a través de la interacción social
Elementos de la cultura organizacionalNucleo de la cultura
Sistema de creencias compartidas e interrelacionadas con fuerte carga
emocional y que pueden denominarse ideologías
Formas culturales
Aspecto expresivo de las acciones humanas, entidades observables para
que las personas expresen, afirmen y comuniquen su cultura
Colectivas
Fuerte carga emocional
Bases históricas
Inherentemente simbólicas
Dinámicas
Inherentemente confusas
3. Niveles de análisisNiveles de cultura organizacional (Schein,1985)1. Nivel fundante: supuestos y creencias básicas. Esencial
2. Nivel apreciativo y valorativo
3. Nivel observable: Normas y artefactos de la cultura
Cultura “real” VS Cultura “oficial” VS Cultura “ideal”
Niveles de cultura organizacional (Schein,1985)
Observable
Lenguaje
Rituales
Sanciones
Costumbres
Símbolos
Normas
Patrones de conducta
Clima
Mitos
Leyenda
Vestimenta
Eslóganes
Historia
Apreciativo
Valores
Filosofía
Ideología
Expectativas
Actitues
Perspectivas
Conocimiento
Prioridades
Significados
Fundante
Creencias
Presunciones
Aspectos no manifiestos
4. Dimensiones culturalesModelo de cultura organizacional deHofstede1. Orientadas a los procesos VS los resultados
2. Orientadas a la tarea VS los empleados
3. Profesionales VS restringidas a la propia organización
4. Sistemas abiertos VS sistemas cerrados
5. Controladas rígidamente VS relajadamente
6. Pragmáticas vs normativas
GLOBE (Global Leadership andOrganizational Behavior Effectiveness)1. Evitación de la incertidumbre
2. Distancia de poder
3. Colectivismo de la sociedad
4. Colectivismo grupal
5. Igualdad de género
6. Asertividad
7. Orientación al futuro
8. Orientación al rendimiento
9. Orientación humana
5. Concepto y tipos de climaorganizacional
Percepciones compartidas por los miembros de una organización acera del
modo en que son las cosas alrededor.
“ Propiedades habituales, típicas o características de un ambiente de trabajo
concreto, su naturaleza, según es percibida y sentida por aquellas personas
que trabajan en él, o están familiarizadas con él” (Porter et al., 1975)
“ Percepciones compartidas de las políticas, las prácticas y los procedimientos,
tanto formales como informales, y representa un concepto molar indicativo
de las metas organizacionales y de los medios apropiados para alcanzarlas”
(Reichers y Schneider, 1990) Una cualidad relativamente estable del
ambiente interno de una organización que a) es experimentada por sus
miembros b) influye en su comportamiento c) puede ser descrita en términos
de los valores de un conjunto particular de características de la
organización.
Clima psicológico
Percepciones individuales del ambiente o del contexto
La medida es individual: respuestas dadas a un cuestionario
Clima agregado
Promedio de las puntuaciones de clima de un colectivo
Necesidad de “Percepciones Compartidas”
Clima colectivo
Percepciones ambientales compartidas por un cierto grupo de individuos
(análisis de clusters: acuerdo para agregar sus percepciones, pero ¿en qué
está basado?)
Propiedades del clima laboralFuerza
Nivel de congruencia de las percepciones de los trabajadores en el mismo
grupo.
Clima fuerte: variabilidad baja en las percepciones
Nivel
Valor promedio que presentan todos los trabajadores
Nivel alto: percepciones positivas de las políticas, procedimientos y de las
prácticas
Características generales del climaCada organización tiene un clima diferente
El clima es externo a las personas
El personal percibe el clima
El clima es el conjunto de percepciones basado en la interacción de las
características personales y organizacionales
El clima es descriptivo, no evaluativo
El nivel de descripción se refiere a toda la organización o a sus subsistemas
El clima afecta a las actitudes y a la conducta y puede influir en los
resultados
El clima es perdurable y puede cambiar
El clima se puede operativizar a través de percepciones, observaciones y
medidas objetivas
El clima es un indicador del diagnóstico organizacional
6. Dimensiones del climaorganizacionalCampbell, Dunnette, Lawler y Weick, 1970
1. Autonomía individualIndependencia de las personas
Orientación hacia las reglas
Oportunidades para ejercer la iniciativa individual
Responsabilidad individual
La libertad de la persona para ser su propia jefa y no rendir cuentas al superior
2. Grado de estructura impuesta sobre laposición ocupada
Estructura
Dirección y objetivos
Inmediatez de la supervisión
El grado en que los superiores establecen y comunican los objetivos de cada puesto y los
métodos adecuados para su consecución
3. Orientación hacia la recompensaOrientación hacia la recompensa y el logro
Satisfacción general
4. Consideración, afecto y apoyoApoyo directivo
Apoyo al personal subordinado
Afecto y apoyo a las prácticas de supervisión
5. Orientación hacia el desarrollo yprogreso en la ocupación
Desarrollo de la persona en su trabajo
Utilización de nuevos conocimientos y métodos
4. Evaluación de climaorganizacionalCUESTIONARIOSWork Environmental Scale (WES) Moos, Moos y Trickett (1989) Clima
Social en el Trabajo Adaptada por Fernández-Ballesteros (1984).
Evalúa el ambiente social existente en una organización laboral.
10 subescalas cada una con 9 ítems de verdadero o falso.
Dimensiones fundamentales.
Relaciones: Implicación, Cohesión y Apoyo
Autorrealización: Autonomía, Organización y Presión
Estabilidad/Cambio: Claridad, Control, Innovación y Comodidad
Cuestionario de Clima Laboral (CLA), Sara Corral y Jaime Pereña. TEA
EDICIONES (2003)
Basada parcialmente en la Tª de Blake y Mouton (1981, 1994): orientación
hacia las personas y orientación hacia los resultados.
Evalúa el clima general y no un problema concreto
Frases cortas que reflejan comportamientos que los trabajadores pueden
experimentar en su puesto de trabajo.
93 elementos que pertenecen a 8 dimensiones, agrupadas a su vez en 2
ejes:
Eje empresa: Organización, Innovación, Información y Condiciones.
Eje persona Implicación, Autorrealización, Relaciones y Dirección
Clima organizacional, Koys y Decottis (1991)
Evalúa el ambiente social existente en una organización laboral.
40 ítems, escala Likert de 5 puntos
Dimensiones fundamentales
Autonomía
Cohesión
Presión
Apoyo
Equidad
Innovación
Reconocimiento
Confianza
FOCUS 1993, van Muijen et al., (1999) (First Organizational
Climate/Culture Unified Search)
40 ítems, escala Likert de 6 puntos
Dimensiones fundamentales
Orientación a las reglas. Formalización. Control y orientación interna:
respeto a las reglas, al orden impuesto, a las jerarquías establecidas.
Grado en el que la conducta de los empleados está regulada por
normas y reglas formales.
Flujo de información. Orientación a los objetivos y las metas. Control y
orientación externa): búsqueda de los objetivos establecidos,
resultados óptimos y eficiencia en la organización. Grado en el que
las actividades y conductas están orientadas hacia el logro de
objetivos previamente establecidos.
Innovación. Flexibilidad y orientación externa: apertura a nuevas
ideas, apoyo a cambios tecnológicos. Grado en que las nuevas ideas
y proyectos son bien acogidos y estimulados.
Apoyo. Flexibilidad y orientación interna: confianza personal,
apertura hacia los demás, compromiso con los compañeros,
relaciones interpersonales.
5. Correlatos estructurales delclima organizacionalTamaño de la organización
Correlación negativa con :
El grado de satisfacción
Las actividades desempeñadas
La atracción hacia los otros miembros
Correlación positiva:
Percepción de inflexibilidad
Burocratización de la organización
Empresas Grandes
Burocráticas
Inflexibles
Estandarización
Apego a las normas
Formalización
Mayor autoridad
Centralización en toma de decisiones
Lleva a:
CLIMA NEGATIVO
Menor innovación
Menor satisfacción
Empresas pequeñas
Grupos controlados
Menos burocráticas
Menos formalización
Estructuras más planas
Descentralización
Lleva a:
CLIMA POSITIVO
Mayor satisfacción
Cohesión
Apoyo
Afecto
Especialización de la tareaCorrelación negativa con:
Clima percibido
Correlación positiva:
Descentralización percibida
Cohesión
Afecto
Consideración
Apoyo
Apertura en situaciones de conflicto
Estilos de liderazgo (Litwin, 68)Estilo formalista con énfasis en la jerarquía y la formalización:
Clima restrictivo, conservador, frío y formal
Alto nivel de conflictividad entre el personal directivo y resto
Estilo participativo con énfasis en la cooperación amistosa:
Clima reposado amigable, muy poco estructurado y satisfactorio
Altas puntuaciones en relaciones cálidas, apoyo y recompensa
Estilo orientado hacia la consecución y el logro
Clima con relaciones cálidas, responsabilidad, riesgo, recompensas
y apoyo
Clima poco estructurado y que premia la iniciativa individual
Otros correlatosPersonalidad y clima relación directa con la satisfacción laboral
Personalidad y clima relación directa con el rendimiento
Clima se relación con variables comportamentales: absentismo y rotación
Tema 5. La comunicaciónen las organizaciones1. La comunicación como procesoorganizacional
Proceso dinámico por el que al menos dos personas intercambian
información, conocimientos o sentimientos
La comunicación tiene distintas fases, pasos o etapas
Cualquier modificación en un elemento afecta a todos los demás.
ComunicaciónProceso esencial porque interviene en las características del concepto de
organización (Porter, Lawler y Hackman, 1975)
Las organizaciones están compuestas por personas o grupos
Las organizaciones se orientan hacia ciertos fines y objetivos
Las organizaciones requieren una diferenciación de funciones
Las organizaciones deben procurar que las funciones estén racionalmente coordinadas
y dirigidas
Las organizaciones deben tener una continuidad a través del tiempo
Comunicación Interna “aquellos dispositivos de gestión encaminados a
promover la comunicación de una empresa con su propio personal, tratando
de organizar sus relaciones de trabajo o de promover su cohesión interna y su
rendimiento”.
Todos los miembros de la empresa deben disponer de información
suficiente relacionada con sus atribuciones (qué deben hacer y por qué), su
puesto de trabajo (condiciones, obligaciones y derechos) sobre la propia
organización.
1.1. Funciones1. Difundir y consolidar los valores de la cultura de la empresa.
2. Favorecer la identificación del trabajador con la empresa.
3. Transmitir eficaz, eficiente y efectivamente los mensajes de la estrategia y
política empresarial.
4. Contar al personal lo que sucede en la empresa.
5. Contribuir al crecimiento del compromiso y de la integración del personal
con y en el proyecto de empresa.
6. Hacer saber a cada trabajador la importancia de su trabajo en aras a la
consecución de la satisfacción del cliente y de los resultados finales de la
empresa.
7. Conocer y analizar las opiniones, actitudes y expectativas del personal.
8. Contribuir a la mejora del conocimiento y de las relaciones
interdepartamentales.
9. Combatir la difusión de rumores.
2. Las redes de comunicación enla organizaciónDefinición
Disposición de los canales por los que debe fluir la información hasta llegar
al destinatario
Conjunto de canales existente en el grupo organizado por lo que se pueden
transmitir los mensajes.
Estructura de las comunicaciones en grupo: organización de los
intercambios reales entre los miembros de un grupo
Funciones de las redes en la organización
Función Actividad
Estructural reflejar el mapa formal de la organización
Información transmitir mensajes para tomar decisiones
Conocimientos difundir información de cómo hacer las cosas
Estatus reflejar la posición de los individuos y sus roles
Social desarrollar relaciones de amistad entre los miembros
Experiencia obtener ayuda de los miembros con más pericia
Autoridad ejercer el poder legítimo sobre los miembros
2.1. Tipos de redesRedes centralizadas
Una o varias personas controlan y distribuyen la comunicación
Más eficaces ante problemas relativamente simples y rutinarios
Redes descentralizadas
La comunicación fluye libremente entres sus miembros
Más adecuadas para problemas complejos que requieren una mayor dosis
de creatividad
Producen mayor satisfacción entre los miembros y compromiso con las
decisiones tomadas por el grupo
Tipos de redes de comunicación
Rueda Y Círculo CadenaTodos
canales
CentralizaciónMuy
AltoAlto Bajo Moderado
Muy
Bajo
Satisfacción Baja Baja Alta ModeradaMuy
Alta
LiderazgoMuy
AltoModerado Indefinido Alto Ninguno
Rapidez Rápida Moderada Lenta Moderada Rápida
Redes formales
Establecidas oficialmente por la organización para transmitir la
información necesaria en el momento preciso y a la persona apropiada
Representadas por el organigrama
Permiten coordinar eficazmente la realización de las tareas necesarias para
conseguir los fines de la organización
Redes informales
Surgen espontáneamente de las relaciones sociales establecidas
Satisfacen la necesidad de comunicarse cuando no hay ningún canal formal
disponible o no son adecuados
Aumentan interés y la satisfacción de los miembros de la organización
Transmiten la información de una forma más rapida
Permiten difundir sentimientos, actitudes y valores dentro de la
organización
Ayudan a crear una identidad social compartida
Capacidad para transmitir rumores
2.2. Los roles en las redesPorteros
Controlan el flujo de información, filtran los mensajes para reducir la
sobrecarga de información
Enlaces o intermediarios
Conectan dos o más grupos dentro de la red. Su función es clave para el
mantenimiento y la coordinación intergrupal. Si no pertenecen a ninguno
de los grupos a los que conecta se denomina puentes.
Lideres de opinión
Influyen informalmente en las decisiones y guían el comportamiento de los
miembros de la organización.
Cosmopolitas
Conectan la organización con su entorno, ocupando posiciones limítrofes
en la red que les permiten recolectar información del entorno y
proporcionar información acerca de la organización a otras.
Aislados
Miembros de la organización que no tienen contacto con los demás.
3. Las direcciones de lacomunicaciónComunicación vertical descendente
La información fluye hacia abajo a través de la estructura jerárquica de la
organización mediante el organigrama para transmitir información formal,
referente a políticas y estrategias.
Tipos de mensajes
Instrucciones sobre la tarea
Justificación del trabajo
Procedimiento organizacionales
Retroalimentación
Adoctrinamiento
Objetivos
Coordinación
Información
Motivación
Problemas
Relevancia de la información
La información debe ser útil. Si poca aplicación de la información,
pérdida de tiempo y de recursos.
Sobrecarga de información
El procesamiento de la información de las personas presenta una
capacidad limitada. La clave es la calidad, no la cantidad.
Inclumpimiento de expectativas
Necesidad de información realista para que las expectativas sean
acordes a la situación real.
Es un error pensar que mayor comunicación es una mejor comunicación.
La información debe ser selectiva, seleccionada y adecuada a las
necesidades de cada miembro de la organización.
Herramientas
Dar órdenes orales
1. Contacto: Asegurarse que nos está prestando atención
2. Decirle:
1. Qué tiene que hacer
2. Cuándo lo tiene que hacer
3. Dónde lo tiene que hacer
4. Con qué lo tiene que hacer
5. Con quién lo tiene que hacer
6. Por qué lo tiene que hacer
7. A quién debe informar del resultado de su gestión
8. Cómo debe informar del resultado de su gestión
3. Asegurarse que lo ha entendido
Haciéndose repetir con sus propias palabras
Pidiéndole que haga sugerencias o pregunte lo que no está claro
4. No dar órdenes caprichosas
5. Coherencia: orden y contraorden = desorden
Dar información
1. Elegir el momento adecuado.
2. Elegir el lugar oportuno.
3. Preparar la situación
4. Preparar respuestas para preguntas o dudas que puedan plantear
5. Utilizar medios audiovisuales y ejemplos que mantengan la atención
6. Obtener feedback para comprobar si el mensaje llega, es entendido y
aceptado.
7. Lenguaje: código compartido por el grupo, lenguaje gráfico y descriptivo,
frases cortas y sencillas, pronunciar con claridad a un ritmo adecuado, ofrecer
a responder dudas.
Pedir mejora ligera del comportamiento
1. Empezar por describir específicamente la parte del comportamiento que se
considera adecuada: “estoy satisfecho con que…”
2. Sugerir alternativas que podrían mejorar lo correcto de las ejecuciones:
“Unicamente si cambiases…”.
Pedir cambios profundos del comportamiento:
1. Elegir momento y lugar adecuados
2. No tratar más de un problema a la vez
3. Describir el comportamiento: Ayer cuando…
4. Expresar cómo nos afecta: Les afectó a tus compañeros porque…
5. Consecuencias negativas: Pasamos 3 tardes solucionándolo…
6. Empatizar y adelantarnos a sus objeciones: Probablemente pienses que no ha sido
para tanto…
7. Pedir soluciones: qué podríamos hacer para…
8. Implicarse en el problema: cómo podría ayudarte a…
9. Sugerir alternativas y negociar: Sería mejor que de ahora en adelante…qué te
parece…
10. Refuerzo a la escucha y disposición al cambio: Me alegro de haberlo hablado…
te agradezco que lo intentes…
11. Dar un plazo para reconducir la situación y avisar de las consecuencias:
Podríamos dar un plazo de dos semanas para solucionarlo ¿crees que son suficientes?…en
el caso de que esto continúe así tendríamos que valorar otras soluciones diferentes…
Comunicación vertical ascendente
La información fluye hacia arriba a través de la estructura jerárquica de la
organización. Proporciona retroalimentación a los niveles jerárquicos más
altos, permite conocer las necesidades de los miembros y facilita la toma de
decisiones.
Tipo de mensajes
Actividad del personal subordinado
Problemas en el trabajo
Sugerencias de mejora
Cómo se sienten los miembros de la organización
Problemas
Poder y estatus
Percepción de deslealtad
Riesgo en la comunicación
Situación de desigualdad y dependencia entre emisor y receptor.
Tendencia a restringir y filtrar la información.
Creación de medio para garantizar el anonimato: encuestas, buzones de
sugerencias.
Comunicación horizontalLa comunicación tiene lugar entre miembros del mismo grupo o que están en
el mismo nivel jerárquico
Funciones
Coordinación de tareas
Solución de conflictos
Apoyo social
Desarrollo del espíritu del equipo
Ventajas
Gran riqueza para los miembros: sinceridad y libertad
Rapidez, se evitan las pérdidas de tiempo
Favorece la coordinación de tareas y diferentes habilidades para
alcanzar los fines de la organización, especialmente en situaciones
complejas
Hay que utilizar medios para fomentar la comunicación horizontal.
Tema 6. El conflicto y elproceso de negociación1. Definiciones del conflicto
Alteración de la conducta normativa. Conflicto percibido por dos partes en
oposición, donde una parte bloquea a la otra, en una situación de recursos
escasos.
Proceso dinámico
Existencia de intereses opuestos entre las partes implicadas
Reconocer la oposición de intereses por una de las partes
Percepción de amenaza y de obstrucción de consecución de metas
Interacción e interdependencia en la consecución de los intereses
La experiencia pasada y las expectativas futuras influyen en el conflicto
Controlar la otra parte como medio para conseguir objetivos
2. Tipos de conflictoSegún las partes implicadas
Según las condiciones objetivas y las percepciones
Según su visibilidad
Según los principios que regulan su desarrollo
Según los motivos y el contenido del conflicto
Según las partes implicadasSegún las condiciones y se
percepción
Conflicto intraindividual Conflicto verdadero
Conflicto interpersonal Conflicto contingente
Conflicto intragrupo Conflicto desplazado
Conflicto intergrupal Conflicto mal atribuido
Conflicto interorganizacional Falso conflicto
Según los motivos y el contenido Según su visibilidad
Conflictos de objetivos o de
interesesConflictos públicos
Conflictos de opinión Conflictos privados
Conflictos normativos
Según principios reguladores de conducta
Procedimientos formal — informal
Dimensión racional (consciente) — irracional (impulsividad)
3. Aspectos funcionales ydisfuncionalesFuncionales
Clarifica posiciones
Fomenta las habilidades personales
Incide en la motivación
Restablece la concordancia
Busca la armonía
Reasigna recursos
Describe nuevas estrategias
Actúa sobre la eficacia
Influye en el liderazgo y en los mecanismo de poder
DisfuncionalesDistorsiona los objetivos
Bloquea el flujo de la comunicación
Reduce la cohesión
Desperdicia energía
Desaprovecha recursos
Eleva costos
Incrementa la frustración
Genera tensiones y estrés
Facilitadores del conflictoCultura organizacional: confrontación y desconfianza
Sistemas incorrectos de transmisión de información
Ambigüedad en responsabilidades y roles
Falta de coordinación
Diferenciación intraorganizacional
Grado de interdependencia
Estilos de dirección inadecuados
Normas y reglas inadecuadas
Conflictos previos no resueltos
Obstaculizadores de resolución delconflicto
Subestimar nuestra capacidad
Percepciones interpersonales erróneas
Cierre de los canales de comunicación
Discutir desde posiciones inamovibles
Aferrarse al pasado
Etiquetar a los demás
No aceptar las necesidades o intereses del otro
Negarse a negociar hasta que la otra persona reconozca su error
Negar a la otra persona a su derecho a cambiar
Falta de recursos o mala utilización de ellos
4. Modelos sobre el conflictoModelos estructurales
Identificación de factores desencadenantes y de mantenimiento
Modelos de proceso
Fases del conflicto
Modelos mixtos
Aspectos estructurales y de proceso
Modelo sistémico: el conflicto como episodio
Modelo sistémico como episodioConflicto entre dos partes insertas en una organización
Proceso donde los acontecimientos agrupados en episodios que determinan
los posteriores.
1. Conciencia
Una de las partes percibe que la otra la afecta negativamente
2. Pensamiento y emociones
Interpretación de la situación, acciones y los intereses de la otra parte.
Estimación de los resultados del conflicto
Todo o nada: satisfacción a costa de insatisfacciónSuma cero: Ganancias de una pérdidas de otrasIndeterminación: no consciente del desenlaceIrresoluble: no hay desenlace que no frustre las partes
3. Intenciones
Decisión de actuar de modo determinado. Intenciones estratégicas y
tácticas específicas. Elección de estrategia depende de: interés propio o
interés por los resultados del otro
Estilos de afrontamiento del conflicto
DIAPOSITIVAS
1. Interacción
Cada parte reacciona a consecuencia del comportamiento de la otra parte.
El comportamiento actúa de modulador y puede modificar las posiciones
iniciales
2. Resultados
Después de la interacción: las consecuencias. Resultados referidos a
diferentes ámbitos.
5. La gestión y la resolución delconflicto
La coacción
La transacción
La comunicación
La mediación
El arbitraje
Entrenamiento en solución de problemas
La negociación
NegociaciónConfrontación entre protagonistas interdependientes, ligados entre sí por una
cierta relación de poder y que presenta una mínima voluntad de llegar a un
acuerdo y de reducir las diferencias, para lograr una solución aceptable en
función de sus objetivos y del margen de maniobra.
Proceso de resolución de un conflicto entre dos o más partes, que modifican sus
demandas hasta llegar a un compromiso aceptable por todos.
Modo particular de dirigir el conflicto caracterizado por un intercambio de
ofertas y contra — ofertas para alcanzar una situación satisfactoria para las
partes implicadas.
Reunión de los modos de actuación, a través de las informaciones de cada
parte, para encontrar soluciones complementarias, y crear una nueva
actuación que evite la violencia o pasividad.
Tipos de negociaciónNegociación distributiva
Recursos limitados. Cada participante intenta maximizar sus
resultados. Ganancias/perdidas o suma cero.
Negociación integrativa
Los resultados o son mutuamente excluyentes. Posibilidad de que
ambas partes logren sus objetivos. Intercambio abierto.
Negociaciones mixtas
Presenta características distributivas e integrativas
6. Dinámicas de la negociaciónEl proceso de la negociación: fases1. Preparación y planificaciónI. Preparación: Establecimiento de objetivos
Asignación de prioridad de objetivos. (Realismo)
Plateamiento de los objetivos de la otra parte
MAPAN (Mejora Alternativa para un Acuerdo Negociado): es la mejor
opción para satisfacer nuestros intereses sin el consentimiento de la otra
parte
Establecer el espaciode negociación: GPT
Objetivos que nos gustarían (G) conseguir
Objetivos que pretendemos (P) conseguir
Objetivos que tenemos (T) conseguir
I. Preparación y planificación
Puede existir campo de intercambio o no.
I. Preparación: información, estrategia y roles
La información
Recopilación de información (pronósticos) previa a la negociación y
que se completará a medida que avanza la negociación
La estrategia
La política plasmada del plan a realizar. ¿Qué plan se va a seguir?
¿cuándo se va a revelar la información? ¿cómo se van a presentar los
argumentos? ¿Qué información no se va a desvelar? ¿Qué tácticas se
quieren utilizar?
Las tareas o roles
Dirigir
Observar
Sintetizar
2. La discusión o antagonismo
Escuchar activamente
Observar y estar alerta para captar señales no verbales
Ponerse en el lugar de la otra persona
Enfatizar los puntos comunes de ambas posiciones, quitando diferencias
No hablar demasiado, ni demasiado tiempo seguido
No interrumpir
Dar tiempo a la otra parte
No tener prisa en explicar nuestra posición
No llegar a las conclusiones antes de que la otra parte explique su posición
No responder a una pregunta cuando no se entienda
Tener en cuenta la forma en cómo se dicen las cosas
Apoyarnos en hechos siempre que sea posible
3. Aceptación de marco comúnPromover la cooperación para facilitar el proceso de negociación
4. La propuesta de alternativas
Oferta o petición diferente de la posición inicial
¿cuáles son nuestras propuestas y las de la otra parte?
Seamos firmes en lo general y flexibles en lo concreto y flexibles en lo
concreto
Las concesiones deben ser grandes y no pequeñas
Toda propuesta debe ser condicional
Nunca demos algo por nada
Presentemos primero nuestras condiciones
Mantengamos los temas enlazados
5. Cierre y acuerdoElección de las alternativas aceptables y puesta en marcha.
Tema 7. EficaciaOrganizacional1. Aspectos conceptualesComparación eficacia y otros conceptos
Eficiencia
Recursos
Resultados productivos
Productividad
Recursos
Resultados productivos
Objetivos organizacionales
Competitividad
Comparar organización A y B
Excelencia
Las mejores características
Eficacia
Resultados
Productivos o no
Objetivos o Necesidades
Organizacionales o no
2. La práctica de la EO1. ¿Quién va a juzgar la eficacia?
2. ¿Sobre qué ámbitos se va a centrar el juicio?
3. ¿Qué nivel de análisis se utiliza?
4. ¿Cuál es el propósito de la evaluación?
5. ¿Qué marco temporal se usa?
6. ¿Qué tipo de datos se tienen en cuenta?
7. ¿Cuál es el referente para juzgar la eficacia?
3. Modelos de eficaciaorganizacional1. Enfoque de tipos ideales1. Modelo de objetivosOrganización
- Logro de objetivos organizacionales determinados - Consecución de metas prefijadas - Objetivos generales (misión) - Objetivos particulares - Concepción mecánica - Objetivos claramente identificables y mensurables
Medida de la EO: Cumplimiento de los objetivos
Dificultad en determinar objetivos
Elección de objetivos
Objetivos contradictorios
Modificación de objetivos
2. Modelo de procesos internosOrganización
- Sistema: conjunto de partes independientes - Búsqueda del equilibrio interno - Concepción orgánica - Procesos que afecten a las personas, más que aspectos estructurales o tecnológicos
Medida de la EO: Capacidad del sistema de ser viable evitando fuerzas
disgregadoras que afecten a las relaciones entre las partes, reduciendo las
tensiones y optimizando los procesos
Contradicción entre estabilidad interna y adaptablidad del entorno
Aspectos positivos del conflicto y de la inestabilidad
2. Enfoque de las teorías de lacontingenciaOrganización
- Carácter abierto de los sistemas - Relación del sistema con el entorno - Contingencias que afectan al sistema - Procesos de cambio
Medida de la EO: Capacidad para explotar el ambiente en la adquisición
de recursos para el mantenimiento de la organización
No hay relación causal entre el éxito y los recursos
3. Enfoque de los agentes socialesimplicadosOrganización
- Identificación de agentes sociales - Conjunto de grupos o colectivos con intereses diferentes o enfrentados - Cuota de poder, grupos de interés - Relación de implicación
Medida de la EO: Satisfacer los intereses y objetivos de los agentes
sociales
Dificultad de identificar los agentes
Dimensión política
Legitimación de interés
Equilibrio entre poder y supervivencia
4. Enfoque paradójico: propuestasintegradoras
Integración de distintos enfóques
Técnicas de factorización de los indicadores de EO
Modelos que integran elementos incompatibles entre sí en la eficacia de
una organización concreta
- Resultados sociales- Estructura- Procesos- Resultados económicos
Foco organizacional: Interno — Externo
Estructura organizacional: Control — Flexibilidad
Medios — Fines: Énfasis en los procesos — Énfasis en los resultados
Decisiones extremas entre las que hay que elegir
Pueden coexistir
Enfoques complementarios, sin predominancia. Valores en competencia dependiendo de
los agentes sociales No existe una configuración válida para todas las organizaciones
ni para todas las circunstancias
4. Contexto y dinámica de lasorganizaciones con relación a la
EODenison (1990); Denison y Mishra (1995)
Cultura y Eficacia Organizacional
IMPLICACIÓN ADAPTABILIDAD
Flexibilidad y
cambioEmpowerment
Aprendizaje
organizacional
Orientación hacia el
equipo
Aprendizaje
organizacional
Desarrollo de
capacidadesCambio creativo
CONSISTENCIA MISIÓN
Estabilidad y
direcciónValores centrales Visión
Acuerdo Metas y objetivos
Coordinación e
integraciónDirección estratégica
Foco interno Foco externo
DIAPOSITIVA 11 TEMA 7
Relación entre cultura organizacional y eficacia organizacional
Determinadas características culturales son más adecuadas para
determinados criterios de eficacia
La coherencia entre las dimensiones de cultura organizacional y el
planteamiento de eficacia organizacional facilitan el éxito organizacional
Diferentes criterios de eficacia organizacional reflejan simultaneidad de
dimensiones culturales organizacionales
Ciclos de vida y eficacia organizacionalCiclos de vida: Expresión metafórica referida a las organizaciones que
considera sus aspectos evolutivos o de desarrollo
Fases de desarrollo organizacional
Emprendedora
Enfasis: sistema abierto
Innovación inicial
Crecimiento
Apoyo externo
Adquisición de recursos
Flexibilidad
Colectiva
Enfasis: RRHH
Cohesión y compromiso
Criterios del modelo de RRHH
Criterios del modelo racional
Control y formalización
Enfasis: objs. Racionales
Estabilidad
Institucionalización
Logro de objetivos
Productividad
Eficiencia entre gestión y comunicación
Elaboración y adaptación
Enfasis: sistema abierto
Expansión y descentralizacion
Desarrollo de la organización
Seguimiento y control en el intercambio exterior.
Tema 8. Gestión de lacalidad total1. Definición de calidad¿Qué es calidad?
“La propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que
permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”
Real Academia de la Lengua Española
“Grado con que se cubre las exigencias del cliente al que va dirigido el
servicio y es el resultado de la calidad del diseño y la calidad de
fabricación” Comisión Europea para el Control de Calidad
“Totalidad de funciones y características de un producto o servicio, que
determinan su capacidad para satisfacer las necesidades de un cierto grupo
de usuarios” American Society for Quality Control
“Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que
le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o
implícitas” ISO 9000:2000
Existen diferentes enfoques para definir la calidad
Como excelencia, lo mejor en sentido absoluto. (Enfoque transcendental)
Como ajuste a las especificaciones medida en términos de consecución de
objetivos, cumplimiento de estándares de calidad. (Enfoque basado en la
producción)
Como satisfacción de las expectativas de los clientes, lo que incluye un juicio
subjetivo a partir de las opiniones de quienes reciben productos o servicios
(Enfoque basado en el cliente)
Como valor, no existe lo mejor como tal sino depende, por ejemplo, del
precio. La calidad es la diferencia entre los beneficios que se obtienen y el
precio que estoy dispuesto a pagar por ellos. (Enfoque basado en el valor)
Reeves y Bednar (1994)
La idea de calidad según la perspectivaPara el EXPERTO: El cumplimiento de la normativa. La efectividad.
Para el EMPRESARIO: La eficiencia del sistema de producción. La
relación coste/beneficio. La fidelidad del cliente.
Para el CLIENTE: Satisfacción
“Lo que no se define, no se puede medir, lo que no se mide, no se puede mejorar, lo que
no se mejora, se degrada siempre” Lord Kelvin
La calidad implica una mejora continua a través de la acción, evaluación y
planificación.
Hitos de una estrategia basada en lacalidad1. Buscar la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente
(haciéndose eco de nuevas especificaciones para satisfacerlos).
2. Orientar la cultura de la organización hacia la gestión de procesos y
mejora continua (para alcanzar la excelencia) e introducir métodos de trabajo
que lo faciliten.
3. Motivar a sus empleados para que sean capaces de producir productos o
servicios de alta calidad.
2. Componentes de la calidadLas ocho dimensiones de la calidad(Garvin)Usando el ejemplo de un coche.
Rendimiento
Características funcionales primarias de un producto.
Consumo
Prestaciones
Características complementarias al funcionamiento básico
Navegador
Fiabilidad
Que un producto o servicio actúen según lo esperado (=Garantía)
Una avería al año
Conformidad
Cumplimiento de las especificaciones (normas ISO)
Cumplimiento del contrato
Durabilidad
Vida media de un producto
Diez años
Servicio
Rapidez, cortesía, competencia
Asistencia técnica
Estética
Aspecto, tacto, sonido, sabor u olor de un producto
Aerodinámico
Imagen
Buena fama, imagen de marca
Volkswagen
3. Calidad de los serviciosCaracterísticas d elos servicios
Intangible, difícil comprender cómo se realizan evaluaciones.
Precio se utiliza cuando no hay elementos tangibles para evaluar la
calidad.
Heterogéneo, varía de un productor a otro y de un día para otro.
Inseparabilidad de la producción y el consumo.
Interacción entre cliente y productor, contacto personal clave.
Cliente afecta al proceso al mismo tiempo.
DIAPOSITIVA 15 TEMA 8
Calidad técnica. La que el cliente realmente está recibiendo juzgada por
los avances técnicos y el juicio profesional.
Calidad funcional. La manera en que se presta el servicio y se relaciona
con los clientes, juzgada por el propio cliente.
Calidad corporativa. La imagen que trasmite la universidad o la que es
percibida por los clientes.
4. Modelos de calidadModelo de excelencia europeoModelo de Excelencia EFQM
Procesos facilitadores (500p)
1. Liderazgo (100p)
2. Política y Estrategia (80p)
3. Personas (90p)
4. Alianzas y recursos (90p)
5. Procesos (140p)
Resultados (500p)
1. Resultados en los clientes (200p) “El cliente es lo más importante”
2. Resultados en las personas (90p)
3. Resultados en la sociedad (60p)
4. Resultado clave (150p)
Modelo cíclico
EFQM —> Excelencia
Instrumento práctico
No prescriptivo
Mide en que punto estás
Analiza diferencias y lagunas
Estimula la búsqueda de soluciones
Escala EFQM
200 p: Compromiso hacia la Excelencia
300 p: Excelencia Europea 3 Estrellas
400 p: Excelencia Europea 4 Estrellas
Más de 500 p: Excelencia Europea 5 Estrellas
Norma ISO 9000
¿Qué es la normalización y la certificación?
Normalización: Serie de normas de aplicación a nivel mundial que
determinan cuales son las características que definen la calidad.
Certificación: Identificación de la organización que cumple la normativa a
través de un certificado de calidad.
¿Qué son las NORMAS ISO 9000?
Conjunto de estándares internacionales que especifican las recomendaciones y
requerimientos para el diseño y valoración de un sistema de gestión de calidad.
5. Satisfacción del clienteMetodología de trabajo
Averiguamos que necesita y espera el cliente.
Recogemos la idea y elaboramos estándar de calidad
Definimos necesidades humanas y materiales para lograr ese estándar
Definimos cómo prestar el servicio
Prestamos el servicio
Evaluamos el servicio prestado
Mejoramos el servicio prestado
Volvemos a empezar
¿Cómo medimos la satisfacción delcliente?
Buzón de quejas y sugerencias
Reclamaciones
Asociaciones de consumidores
Asociaciones de clientes
Delphi, Grupos focales
Encuestas de Calidad Percibida/de Satisfacción
6. ResumenCalidad es:
Una responsabilidad directiva: liderazgo, capaces de comprometer al
personal en las acciones de mejora.
Imprescindible la participación de todos los miembros de la organización
La determina el cliente por lo que no es un valor “absoluto” sino relativo.
Clave para lograr competitividad: posicionarse y mantenerse en el
mercado.
Tiene en cuenta los procesos y servicios de la empresa, no sólo el producto
final.
Se centra tanto en el cliente externo como interno.
Orientación al cliente.
Mejora continua e innovación.
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