modulo negocios locales
Post on 26-Jul-2015
158 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
“El fracaso es la oportunidad de empezar de nuevo, pero más inteligentemente”. (Henry Ford)Difícilmente encontrarás un empresario que haya alcanzado el éxito, y que previamente no haya tenidos varios fracasos.
Pági
na2
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO
UNIDAD DE FORMACIÓN ACADÉMICA Y
PROFESIONALIZACIÓN
MÓDULO DE
NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Marzo 2012
Pági
na3
Casi siempre se contempla que el éxito o fracaso de la economía de un país depende de las actividades de sus grandes empresas y de las políticas que adopte su gobierno, mas resulta interesante que aproximadamente el 95% de la economía depende de los negocios locales ya sean micro, pequeñas o medianas empresas.
Los negocios locales nacen, porque sus propietarios fueron capaces de detectar oportunidades donde otros no las vieron. Cada vez que aparece una necesidad, esta se transforma en una oportunidad para otros.
Esta asignatura consta de 5 proyectos didácticos, en cada uno de ellos se indican los objetivos así como las actividades a ejecutarse; se incluye lecturas integradoras y de motivación para el desarrollo personal.
Los contenidos del módulo son:Proyecto 1:NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMESProyecto 2:EL PLAN DE NEGOCIOS Proyecto 3:PLAN DE MERCADEOProyecto 4:ORGANIZACIÓNProyecto 5:PLAN FINANCIERO
La autora
PRESENTACIÓN
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na4
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na5
Contenido
1 LOS NEGOCIOS LOCALES............................................................................10
1.1 PYMES: DEFINICION......................................................................................10
1.2 CLASIFICACIÓN DE LAS PYMES......................................................................10
1.3 LA FORMACIÓN DE LAS PYMES.....................................................................11
1.4 FACTORES QUE INCIDEN EN EL DESEMPEÑO DE UNA PEQUEÑA Y MEDIANA
EMPRESA................................................................................................................11
1.5 LA COMPETITIVIDAD EN LAS PYMES.............................................................12
1.6 CONSTITUCIÓN DE LAS PYMES......................................................................13
1.7 NEGOCIOS LOCALES......................................................................................14
1.7.1 LAS CAPACIDADES LOCALES........................................................................14
1.7.2 EL TIPO DE NEGOCIO A ELEGIR...................................................................14
1.7.3 NECESIDADES QUE GENERAN OPORTUNIDADES........................................20
1.7.4 CÓMO OBTENER IDEAS DE NEGOCIOS........................................................21
1.7.5 CÓMO CONSEGUIR UN INVERSOR..............................................................23
2 EL PLAN DE NEGOCIOS..............................................................................25
2.1 ESTRUCTURA DE UN PLAN DE NEGOCIOS......................................................26
2.2 EL RESUMEN EJECUTIVO...............................................................................27
2.3 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO ............................................................................29
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na6
2.3.1 LA MISIÓN...................................................................................................30
2.3.2 LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO.........................................................30
2.4 ANÁLISIS ESTRATÉGICO................................................................................31
2.4.1 LOS OBJETIVOS...........................................................................................33
2.4.2 LAS ESTRATEGIAS........................................................................................33
3 EL PLAN DE MERCADEO ............................................................................38
3.1 ANÁLISIS DEL SECTOR...................................................................................39
3.2 ANÁLISIS DE LA DEMANDA...........................................................................39
3.2.1 LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS............................................................40
3.2.2 PRONÓSTICO DE LA DEMANDA..................................................................42
3.3 ANÁLISIS DE LA OFERTA................................................................................43
3.4 ANÁLISIS DE LA COMERCIALIZACIÓN.............................................................45
3.4.1 ESTRATEGIAS PARA EL PRODUCTO.............................................................46
3.4.2 ESTRATEGIAS PARA EL PRECIO....................................................................47
3.4.3 ESTRATEGIAS PARA LA PLAZA O DISTRIBUCIÓN..........................................47
3.4.4 ESTRATEGIAS PARA LA PROMOCIÓN O COMUNICACIÓN...........................48
4 LA ORGANIZACIÓN....................................................................................54
4.1 LA ESTRUCTURA...........................................................................................54
4.1.1 ESTRUCTURA JURÍDICA..............................................................................55
4.1.2 ESTRUCTURA ORGÁNICA............................................................................55
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na7
4.1.3 CARGOS Y FUNCIONES................................................................................56
4.1.4 REQUERIMIENTO DE TALENTO HUMANO...................................................56
4.2 ESTUDIO TÉCNICO.........................................................................................57
4.2.1 REQUERIMIENTOS FÍSICOS..........................................................................57
4.2.2 EL PROCESO DEL NEGOCIO.........................................................................58
4.2.3 EL LOCAL DEL NEGOCIO..............................................................................58
5 EL PLAN FINANCIERO.................................................................................63
5.1 ESTUDIO DE LA INVERSIÓN Y EL FINANCIAMIENTO.......................................63
5.1.1 INVERSIÓN FIJA...........................................................................................63
5.1.2 ACTIVOS INTANGIBLES................................................................................64
5.1.3 CAPITAL DEL TRABAJO................................................................................65
5.2 ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTO.............................................................66
5.3 ANÁLISIS DE RENTABILIDAD..........................................................................69
5.3.1 LA PROYECCIÓN DE VENTAS.......................................................................70
5.3.2 ANÁLISIS DE COSTOS...................................................................................71
5.3.3 EL PUNTO DE EQUILIBRIO...........................................................................71
5.3.4 ESTUDIO DE INGRESOS Y EGRESOS.............................................................72
5.3.5 EL FLUJO DE CAJA PROYECTADO.................................................................73
5.3.6 ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS PROYECTADO...................................76
5.4 EVALUACIÓN DEL PROYECTO .......................................................................77
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na8
5.4.1 IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN.............................................................77
5.4.2 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN...............................................................78
5.4.3 RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN (ROI)........................................................78
5.4.4 VALOR ACTUAL NETO (VAN).......................................................................79
5.4.5 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)..............................................................81
BREVE DICCIONARIO ESPECIALIZADO...............................................................88
BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................90
LECTURAS RECOMENDADAS............................................................................90
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na9
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES
OBJETIVO:
Analizar los negocios locales de las Pymes y su beneficio para la economía del
país.
CONTENIDO:
PYMESClasificación, formación, factores, competitividad, constitución
NEGOCIOS LOCALES:Capacidades locales, proyectos, necesidades que generan oportunidades, ideas
para negocios, inversores.
Pági
na10
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
VERDADERO PRECIO
Vengo maestro, porque me siento tan poca cosa que no tengo fuerzas para hacer nada. Me dicen que no hago nada bien, que soy torpe, nadie me quiere. ¿Cómo puedo mejorar? ¿Qué puedo hacer para que me valoren más? El maestro le dijo: -Cuánto lo siento muchacho, no puedo ayudarte, debo resolver primero mi propio problema. Quizá después... -Y haciendo una pausa agregó: -Si quisieras ayudarme tú a mí, yo podría resolver este tema con más rapidez y tal vez después pueda ayudar. -E... encantado maestro -titubeó el joven, pero sintió que otra vez era desvalorizado y sus necesidades postergadas.
-Bien -asintió el maestro. Se quitó un anillo que llevaba puesto en el dedo pequeño de la mano izquierda y se lo dio al muchacho, agregó: -Toma el caballo que está ahí afuera y cabalga hasta el mercado. Debo vender este anillo porque tengo que pagar una deuda. Es necesario que obtengas por él la mayor suma posible, pero no aceptes menos de una moneda de oro. Vete y regresa lo más rápido que puedas. El joven tomó el anillo y partió. Apenas llegó, empezó a ofrecer el anillo a los mercaderes. Estos lo miraban con algún interés, hasta que el joven decía lo que pretendía por el anillo. Cuando el joven mencionaba la moneda de oro, algunos reían, otros le daban vuelta la cara, hasta que un viejito se tomó la molestia de explicarle que una moneda de oro era muy valiosa para entregarla a cambio de un anillo.
Después de ofrecer su joya a todo el que se cruzaba en su camino, y abatido por su fracaso, montó su caballo y regresó. Entró a la habitación, donde estaba el maestro, y le dijo: -Maestro, lo siento pero no es posible conseguir lo que me pediste. Quizá pudiera conseguir dos o tres monedas de plata, pero no creo que pueda engañar a nadie respecto al verdadero valor del anillo. -Qué importante lo que dijiste, joven amigo -contestó sonriente el maestro -Debemos primero saber el verdadero valor del anillo.
Vuelve a montar y vete al joyero. Quién mejor que él para saberlo. Dile que quisieras vender el anillo y pregúntale cuánto te da por él. No importa lo que ofrezca, no se lo vendas. Vuelve aquí con mi anillo. Llegó a la joyería, el joyero examinó el anillo a la luz del candil, lo miró con su lupa, lo pesó, y luego dijo: -Dile al maestro, muchacho, que si lo quiere vender ya, no puedo darle más que 58 monedas de oro por su anillo. -¡58
monedas! - exclamó el joven. -Sí -replicó el joyero -Yo sé que con tiempo podríamos obtener por él cerca de 70 monedas, pero no sé... Si la venta es urgente... El joven corrió emocionado a casa del maestro a contarle lo sucedido. -Siéntate -dijo el maestro después de escucharlo. -Tú eres como este anillo: una joya, valiosa y única. Y como tal, sólo puede evaluarte verdaderamente un experto. ¿Qué haces por la vida pretendiendo que cualquiera descubra tu verdadero valor? Y diciendo esto, volvió a ponerse el anillo en el dedo pequeño de su mano izquierda.
Pági
na11
1 LOS NEGOCIOS LOCALES
1.1 PYMES: DEFINICION
Las siglas PYMES, hacen referencia a las Pequeñas y Medianas Empresas. Una PYME
puede definirse como:
“Cualquier empresa proveedora de servicios y productos o insumos para otras empresas
de abierta cobertura de mercado”. (ECUAPYME)
Según Anderson la PYMES es “Una unidad económica de producción y decisión que
mediante la organización y coordinación de una serie de factores (capital y trabajo),
persigue obtener un beneficio produciendo y comercializando productos, o prestando
servicios en el mercado” (www.eumed.net/eve/resum/07-enero/alb.htm)
1.2 CLASIFICACIÓN DE LAS PYMES
Un criterio bastante utilizado para diferenciar la pequeña, medianas y grandes empresas
es el número de trabajadores, criterio que varía según la estructura industrial y
empresarial de cada país.
En este punto suelen aceptarse internacionalmente que una empresa pequeña es la que
tiene menos de 50 trabajadores, mediana la que posee menos de 500 y grande la que
supera esta cifra de empleados.
Brush y Hiemenz, en un estudio realizado sobre las industrias pequeñas y medianas por la
Asociación del Sudeste Asiático (ASEAN), utilizaron la siguiente clasificación:
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na12
En Ecuador, el Consejo Nacional de Competitividad, también utiliza esta clasificación,
aunque no tiene aprobación legal.
1.3 LA FORMACIÓN DE LAS PYMES
Se puede considerar que una PYME se crea basada en:
“La herencia familiar
Compra de una empresa en operaciones
Emprender una nueva empresa
Fusión con otra empresa.
Su formación, en cualquiera de estos casos, no tiene como base estudios de factibilidad,
producción, investigación de mercado ni económicos. La mayoría de veces se crean por
corazonadas y se apoyan en la experiencia. Justifican su decisión en:
El mercado no está satisfecho plenamente.
Está mal servido por la competencia.
El mercado lo requiere.
Sin embargo, hay dos razones principales para determinar el éxito al inicio de las
operaciones de las PYMES.
1. La habilidad y capacidad que desarrolla el empresario para emprender su negocio.
2. El deseo inmenso que manifiesta de tener su propia empresa” (ANZOLA ROJAS,2010)
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Número de trabajadores
De 1 a 9
De 10 a 49
De 50 a 99
100 o más
Tipo de empresa
Microempresa
Pequeña
Mediana
Grande
Pági
na13
1.4 FACTORES QUE INCIDEN EN EL DESEMPEÑO DE UNA PEQUEÑA Y
MEDIANA EMPRESA.
La formación de una empresa propia debe considerar una serie de factores legales,
económicos de estructura administrativa y de talento humano, con el fin de que tenga una
base sólida.
Crecimiento de la empresa: si la empresa se crea como una microempresa, se espera
que su tendencia sea el crecimiento, de manera que se transforme en una PYME. Las
PYMES tienen como ventaja su flexibilidad, pues su volumen de ventas se adapta a las
condiciones de producción y al mercado al que tiene acceso.
Utilidades: las utilidades obtenidas junto con los aportes de sus propietarios
constituyen la fuente de financiamiento primaria de este tipo de empresas.
Apoyo financiero: muchas veces los programas de apoyo financiero no cubren las
necesidades de financiamiento requeridas para el desarrollo de las PYMES.
Políticas de desarrollo económico: su aporte es primordial pues abren las puertas
para la capacitación, financiamiento y posibilidades de expansión.
Políticas de desarrollo social: su implantación oportuna permite la valoración de la
mano de obra que en estas empresas labora.
Aspectos legales: la mayor parte de PYMES, no cuentan con una conformación
jurídica, originada por la burocracia excesiva y la poca preocupación de sus
propietarios por formalizar su actividad.
1.5 LA COMPETITIVIDAD EN LAS PYMES
Las pequeñas y medianas empresas son muy importantes para el país, porque generan
fuentes de empleo, ayudan directamente a la sostenibilidad de los hogares y contribuyen a
la economía del país.
Las PYMES en el Ecuador cubren el 70% de la fuerza laboral. Claramente se puede
deducir que si no funcionaran este tipo de empresas el índice de desempleo sería mayor.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na14
Considerando que no todos los que laboran en las PYMES son acreedores al salario
mínimo así como a los beneficios sociales.
La lucha constante de las PYMES se enmarca en la competitividad. Ofrecer lo que otros no
lo hacen, es la mayor motivación para su creación. Esta motivación debe estar
acompañada de las estrategias para la introducción de los nuevos productos o servicios,
así como de aquellas para mantenerse en el mercado.
Ser competitivos no sólo es tener corazonadas, el capital y la motivación. Se requiere que
se realice una planeación adecuada de las actividades a ejecutarse, que deben incluir la
capacitación de las personas y el estudio del mercado en el cual van a competir. Otro
aspecto importante es la búsqueda de asesoría así como del apoyo gubernamental, a
través del acceso a las líneas de crédito específicas para PYMES.
ECUAPYMES, considera que para poder analizar mejor la competitividad de las PYMES, se
consideren tres aspectos importantes, como son: la innovación, la calidad; y, la
eficiencia.
1.6 CONSTITUCIÓN DE LAS PYMES
Decidir cómo se formará la Pyme, es algo necesario, ya que puede ser como persona
natural o como persona jurídica:
Se debe redactar una escritura de constitución de sociedad o empresa individual en una
notaría, la que debe contener, entre otros:
Nombre del o los representantes
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
prim ero debe iniciar actividades económ icas ante el servicio de rentas internas. Este paso es necesario para desarrollar cualquier negocio que genere rentas.
Persona individual
es decir, com o em presa o sociedad, prim ero hay que constituir la em presa o sociedad ante notario, y luego iniciar actividades en el SRI.
Persona jurídica
Pági
na15
Domicilio
Razón social
Giro
Patrimonio de la empresa (Capital de inicio)
Aportes de los socios o del empresario,
Normas sobre administración, etc.
Lo ideal es constituirse como sociedad de responsabilidad limitada o empresa
individual de responsabilidad limitada, para así no arriesgar el patrimonio personal,
sino el de la empresa o nueva sociedad que se forma.
1.7 NEGOCIOS LOCALES
1.7.1 LAS CAPACIDADES LOCALES
Cada país, región, ciudad, poblado tiene sus capacidades específicas por su geografía,
clima, y por las características propias de sus habitantes.
Actualmente, hay un gran desarrollo de negocios locales en los que pueden participar
todo tipo de personas que ver oportunidades en todas partes, no importa si es profesional
o no, la capacidad emprendedora de ellas es el factor más importante para el surgimiento
de este tipo de negocios.
Ejemplos de estos negocios en la localidad son los restaurantes, salones de belleza, spas,
panaderías, tiendas de mascotas, gasolineras, hoteles, gimnasios, etc. Sus propietarios
aprovechan todas sus habilidades, para mantenerse en el mercado así como los avances
tecnológicos tanto a nivel de maquinaria, insumos o medios de comunicación.
1.7.2 EL TIPO DE NEGOCIO A ELEGIR
Para elegir un proyecto se deben seguir varios pasos, pero es primordial que la persona
realice una autoevaluación de sus habilidades para iniciar la actividad.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na16
1.7.2.1 CARÁCTERÍSTICAS DE UN EMPRENDEDOR
No es fácil definir qué implica ser un emprendedor, pero a partir de las diferentes
experiencias y conocimiento de muchos de ellos podemos sintetizar o generalizar que los
emprendedores tienen características que comparten.
personalidad idealista y astuta, preocupada por hacer dinero pero no
obsesionados
no les interesa demasiado el poder sino la autonomía, les gusta ponerse a prueba,
enfrentar riesgos pero no a lo loco, sino planificados;
les gusta demostrar y demostrarse lo que saben, pueden y valen;
tienen capacidad de concentración para la resolución y búsqueda de salidas
exitosas a problemas, tienen cierto carisma o mística y esperanza respecto a su
emprendimiento,
no tienen todo absolutamente claro, tienen miedos como todo ser humano, pero a
pesar de ello se animan;
son capaces de sacrificarse por su obra pero sin perder la cordura, son ansiosos y
buscan ofrecer un producto o servicio de calidad superior, distinto, destacado;
les gusta dejar su marca en la vida a través de su emprendimiento, están
convencidos de que el éxito es 99% transpiración y 1% inspiración,
saben que se pueden equivocar pero también saben que el fracaso es no intentarlo
de nuevo.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
"Sólo una cosa convierte en imposible un sueño: el miedo a fracasar."
Paulo Coelho
Pági
na17
Si la persona tiene todas o varias de estas características, entonces puede seguir con el
proceso en el cual pueda decidir:
Si verdaderamente le interesa iniciar su propia empresa
El tipo de negocio y la ubicación
Si empezará a tiempo completo o a tiempo parcial
1.7.2.2 ESTRATEGIA DE SELECCIÓN DEL NEGOCIO
Es necesario que establezca una estrategia de selección, “la elección del negocio
equivocado es el error más frecuente que cometen los nuevos empresarios. La siguiente
lista de verificación será de utilidad en la elección:
Tómese su tiempo y espere hasta dar con el negocio adecuado a sus necesidades.
No hay castigos por dejar pasar una oportunidad. El proceso de selección requiere
de mucha planificación y su experiencia y conocimientos especializados son
fundamentales para alcanzar el éxito.
No se dedique a negocios que puedan implicar demasiada dificultad. Es mejor
identificar un obstáculo menor que intentar sortear uno demasiado importante.
Trate de identificar un negocio con potencial económico a largo plazo. Siga la
sugerencia de Wayne Gretzky: "Diríjase hacia dónde va la pelota, no hacia donde
se encuentra."
Un gran error puede ser un error por omisión. Esto significa que podría perder
una oportunidad que está delante de sus narices.
Procure encontrar un negocio que crezca en los mercados actuales y en los
futuros. Muchos pequeños comercios minoristas ya no existen porque las grandes
tiendas, como Wal-Mart y Home Depot, le ofrecen más variedad al cliente, a
menudo a menor precio.
Siga el consejo de Warren Buffett, Presidente de Berkshire-Hathaway Inc. y el más
exitoso experto en la elección de negocios de la historia de los Estados Unidos:
Buffet busca negocios que se centren en un “monopolio del consumidor” con
capacidad de fijación de precios y pronósticos de crecimiento predecibles en el
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na18
largo plazo. Algunos ejemplos son: See's Candy's, Coca-Cola y Gillette Razors. ¿Se
puede imitar esta filosofía a pequeña escala?
Se deben evitar los negocios de “productos estándar” cuya competencia se basa
enteramente en el precio y en los que se debe poseer el menor costo para
sobrevivir. Como dijo Warren Buffett, "en una empresa orientada a los productos
estándares, uno es tan inteligente como el competidor más tonto."
La mayoría de las empresas de servicios tiene capacidad de fijación de precios.
¿Se debe apostar por un negocio con el que uno no está familiarizado cuando se
puede apostar por uno conocido?
En caso de que tenga pensado fabricar un producto, considere las ventajas y
desventajas de subcontratar la producción con un proveedor de bajo nivel de
costos. En otras palabras, opere una "empresa hueca." Una "empresa hueca" es
aquélla que subcontrata la fabricación y el envasado.
1.7.2.3 ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA SELECCIÓN
Impaciencia
No permita que el exceso de confianza le impida analizar cuidadosamente la
elección del negocio. No tema enterarse de los aspectos negativos; es mucho mejor
conocerlos y enfrentarlos desde el principio.
Sea realista. No se deje tentar por las recompensas importantes. Llegarán si elige
el negocio adecuado y si comprende cada aspecto del negocio antes de iniciar su
empresa.
1.7.2.4 ACTIVIDADES NECESARIAS
Vale la pena repetirlo: El error más común y más costoso que se puede cometer es no
elegir el negocio adecuado desde el principio. Es el momento en el que hay que reflexionar
a conciencia
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na19
Supongamos que su lista contiene tres negocios posibles: servicio de remolque, venta de
autos usados y reparación de automóviles. Ahora podrá hacer una evaluación
comparativa mediante la siguiente lista de verificación (o, lo que sería mejor aún, de su
propia lista), utilizando un sistema de calificación del 1 al 10:
Objetivo Servicio de
remolque
Venta de
autos usados
Reparación de automóviles
¿Puedo dedicarme a lo que me gusta?
6 3 10
¿Podré satisfacer una necesidad en crecimiento?
8 5 10
¿Puedo especializarme?
7 8 10
¿Puedo aprenderlo y ponerlo a prueba primero?
9 8 9
1.7.2.5 CÓMO EVALUAR UN NEGOCIO ESPECÍFICO QUE HAYA CONSIDERADO.
¿Se trata de algo que me gusta hacer?
Mis actividades preferidas son: __________________________________________________
¿Cubrirá una necesidad creciente en el mercado para la que no existe un
sustituto similar?
¿Puedo cubrir una necesidad especializada y personalizada tan efectivamente
que los clientes lleguen a pensar que no existe un sustituto similar?
¿Puedo manejar las necesidades de capital?
¿Puedo aprender previamente acerca del negocio trabajando como empleado
de otra persona?
¿Podría funcionar como una “empresa hueca”, sin contar con una fábrica y
con un número mínimo de empleados? (Una “empresa hueca” es una empresa
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na20
en la que todo se “terceriza”, lo que implica recurrir a fuentes externas de
fabricación y envasado).
¿Se trata de un producto o servicio que puedo poner a prueba previamente?
¿Debería considerar un socio que posea destrezas complementarias con las
mías o que pueda contribuir con la financiación de la empresa?
Una vez que haya decidido el tipo de negocio que desea iniciar, siga las siguientes
instrucciones:
ᴥ Haga una lista de las ventajas y desventajas relacionadas con el negocio. En una
hoja en blanco trace una línea vertical que divida la hoja en dos. De un lado
enumere todas las ventajas y del otro todas las desventajas. Este ejercicio a veces
ayuda a aclarar las ideas.
ᴥ Escriba el nombre de al menos tres empresas exitosas del sector seleccionado.
Analice las características comunes a estas cinco empresas y haga una lista de las
razones que las hacen exitosas
ᴥ Hable con varias personas que trabajen en relación con el negocio seleccionado.
No tema conocer los aspectos negativos de este negocio. En lugar de ello, trate de
identificar los obstáculos: es mejor hacerlo ahora que hacerlo cuando la empresa
esté funcionando. Tome notas, de ser posible. Anote la información apenas pueda
hacerlo.
1.7.2.6 LA CAPACITACIÓN
Antes de comenzar, capacítese en todos los aspectos:
La mejor manera de hacerlo es trabajar para alguien que se dedica al mismo
negocio.
Asista a todos los cursos posibles relacionados con los temas pertinentes, por
ejemplo: contabilidad, computación y ventas.
Lea todos los manuales que pueda sobre cómo realizar las tareas relacionadas
con la empresa.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na21
No tema hacer preguntas o solicitar el apoyo de las personas más exitosas del
negocio seleccionado.
1.7.3 NECESIDADES QUE GENERAN OPORTUNIDADES
“Las necesidades de otros son nuestras oportunidades”
Todo proyecto de creación de una nueva empresa nace en torno a una idea. Una idea más
o menos precisa, más cuantificada o más intuitiva. Una idea bien sea de un producto o un
servicio nuevo, o de una forma nueva de elaborar un producto o de brindar un servicio.
Para crear una empresa no es necesario ser un inventor. La mayoría de las ideas de las
que surgen nuevos negocios no parten directamente de grandes descubrimientos técnicos
sino de la observación atenta de los cambios y de las nuevas necesidades que se producen
en la economía y en la sociedad que nos rodea.
De hecho, las fuentes de donde pueden obtenerse buenas ideas sobre oportunidades de
negocio son muy diversas y suelen hallarse más cerca de nosotros de lo que suele pensarse.
Una oportunidad de negocio viable ocurre cuando un producto o servicio se puede vender
en suficiente volumen para cubrir todos los costos y generar el beneficio deseado. Una
nueva oportunidad de negocio ocurre cuando:
Se identifica un mercado previamente no conocido;
Se descubre o desarrolla una nueva necesidad;
Se identifica una mejor manera de servir a un mercado.
El mercado está continuamente cambiando. Aumentos de población, variaciones
demográficas y avances tecnológicos son sólo algunas de las áreas en que ocurren los
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
"Hay tres grupos de personas: los que hacen que las cosas pasen, los
que miran las cosas que pasan y los que se preguntan qué pasó."
Nicholas Murray Butler
Pági
na22
cambios. El emprendedor perceptivo identificará las oportunidades de negocios que crean
todos estos cambios. Tres enfoques que usted puede adoptar para ayudarse a identificar
estas nuevas oportunidades de negocios son:
Apoyarse en su conocimiento personal, capacidades y experiencias de vida;
Buscar oportunidades de negocios en bases de datos;
Considerar productos/mercados existentes desde perspectivas diferentes.
La clave al usar cualquiera de estos tres enfoques es preguntarse, "¿Hay aquí una
oportunidad de negocio?”
1.7.4 CÓMO OBTENER IDEAS DE NEGOCIOS
Arthur H. Kuriloff y John M. Hemphill enfatizan que las oportunidades se hallan a menudo
cerca del propio emprendedor. Para estos autores las principales fuentes de ideas para
nuevos negocios son las siguientes:
La invención. La invención es muy a menudo el resultado de la percepción clara
de una necesidad.
El interés personal o los hobbies. La idea puede surgir a partir de los propios
intereses o hobbies, capacidades, habilidades y experiencias de la persona
emprendedora.
La observación de tendencias sociales. Cambios en las tendencias
demográficas, estilos de vida y patrones de consumo.
La observación de las deficiencias de los demás. Cuáles son los productos o
servicios que necesitan ser mejorados. Analizar las disfunciones y los errores de
otras actividades empresariales puede dar lugar a la aparición de nuevas ideas.
La observación de una ausencia. ¿Qué productos o servicios están faltando? El
responder a la pregunta "¿por qué no hay una cosa para hacer esto?" puede ser el
origen de una idea.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na23
El descubrimiento de nuevos usos para cosas ordinarias. ¿Cuáles son los
cambios tecnológicos que están ocurriendo en el mercado? Reflexionando sobre
productos corrientes, se nos pueden ocurrir aplicaciones inéditas.
La deserción del empleo actual. Otras ideas surgen a partir de la decisión de
algunas personas de abandonar su actual empleo y dedicarse a mejorar un
producto o servicio que conocen bien a raíz de su anterior ocupación. En tales
casos, habrá que considerar cuestiones de tipo ético que no pueden desestimarse
cuando se decide montar un negocio "paralelo".
Otros autores, describen y clasifican otras fuentes de oportunidades de negocios que
contrastan con la clasificación anterior, las que también resultan ser importantes
tomarlas en cuenta:
Productos existentes en otros mercados. Estudie productos y servicios que se
ofrecen en otros mercados y ciudades (locales y extranjeros) y considere
comercializarlos en su propio mercado. Su oportunidad puede ser fabricarlos bajo
licencia, importar o exportar.
Agregar valor a productos o servicios existentes. Compruebe la necesidad de
ofrecer productos de mejor calidad o algunos con mejor calidad de servicio
agregada a ellos al realizarles algún sutil cambio. Un producto superior le podría
dar la delantera respecto a sus competidores.
Combinar componentes para obtener paquetes mejor comercializables.
Compruebe la necesidad de cambiar el paquete del producto incluyendo mayor o
menor cantidad del mismo o, simplemente, para tener combinaciones más
comercializables.
Actuar como Agente Distribuidor para Satisfacer una Necesidad
Reconocida. Identificar mercados potenciales únicos, tales como por origen
étnico, idioma, ubicación geográfica, estilo de vida, ocupación, edad u otra
característica; e investigar cuál sería el tipo de producto que podrían preferir.
Identificar un nicho del mercado descuidado por otros. Puede existir un nicho
desatendido, y relativamente pequeño, del mercado porque las empresas más
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na24
grandes no pueden servir a sectores fragmentados, o porque quizás fue
totalmente soslayado por otros que ya estaban en el ramo.
Comunicar que está atento a Nuevas Oportunidades. Promuévase a sí mismo
publicando su interés en iniciar nuevos emprendimientos como fabricante,
distribuidor, adquiriente de una empresa o de cualquier otra iniciativa.
Buscar Oportunidades de Negocios en Publicaciones y Organismos Públicos
y Privados. Existen muchas publicaciones y organizaciones que directa o
indirectamente proveen información con potenciales oportunidades de negocios.
1.7.5 CÓMO CONSEGUIR UN INVERSOR
Los gestores de sociedades de capital riesgo que invierten en proyectos recién iniciados
reciben cada mes centenares de propuestas. La mayoría las despachan en pocos minutos
por su inconsistencia, falta de credibilidad o porque el emprendedor no supo vender su
buena idea. La búsqueda de un inversor tiene mucho que ver con la venta, en este caso, de
una idea y de un proyecto, y los emprendedores cometen muchos errores cuando eligen
esta forma de financiación.
El primero de ellos, pensar que cualquier inversor vale con tal de que aporte dinero.
Buscar un socio financiero tiene ventajas sobre la financiación bancaria, tan difícil de
conseguir en esta época. La más clara, que la empresa no se endeuda. Sin embargo, hay
que elegir y saber decir que no. Muchos emprendedores buscan a la desesperada un
inversor, lo que les hace cometer un error muy común, según quienes están al otro lado:
disfrazar su proyecto para adaptarlo a lo que creen que el fondo de capital riesgo quiere
oír.
Dar confianza: Que el proyecto sea viable, pero lo es más que el emprendedor sea
honesto y tenga sentido común, que dé confianza, porque es un desconocido que solicita
dinero y puede ser para un proyecto que el futuro inversor no entiende.
Cuánto dinero necesito: Una vez elegido el inversor, surge la duda de cuánto dinero
pone y qué porcentaje adquiere. Según los expertos, depende de los objetivos de ambas
partes y de la negociación. Los fondos suelen pedir la mayoría, entre un 60 y un 85%, pero
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na25
hay fórmulas para que el emprendedor conserve ciertas cotas de poder. Una precaución
que deben tener ambos es no apalancarse demasiado.
Cuánto vale su empresa. Hay que negociar lo que vale ahora, que quiere pagar el
capital riesgo y lo que puede llegar a valer, que pretende el emprendedor.
Si bien el capital riesgo es una alternativa a la financiación bancaria, obtenerla no es
nada fácil. Las negociaciones duran, de media, entre cinco y siete meses, lo cual permite a
las partes conocerse, consolidar la confianza mutua y seguir la evolución del proyecto
para ajustar la inversión.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
EL PLAN DE NEGOCIOS
OBJETIVO:
Exponer la estructura básica de un plan de negocios.
Pági
na26
2 EL PLAN DE NEGOCIOS
El plan de negocios es un documento que ayuda al empresario a analizar el mercado y
planificar la estrategia de un negocio.
En el documento se establece la naturaleza del negocio, los objetivos del empresario y las
acciones que se requieren para alcanzar dichos objetivos. Es similar a un mapa de "rutas".
Debe ser capaz de guiar al empresario a través de un laberinto de decisiones de negocios y
alternativas para evitar "caminos equivocados" y "callejones sin salida".
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
"El plan de negocios posibilita, a través de un
documento, reunir toda la información
necesaria para valorar un negocio y
establecer los parámetros generales para
ponerlo en marcha".
La planificación contribuye a resolver un número importante de problemas que tienen las
pequeñas y medianas empresas, como por ejemplo:
1. Falta de capital de inversión y acceso a las fuentes de financiamiento.
2. Prever situaciones que afectan la rentabilidad.
3. Introducir en forma eficaz nuevos productos y servicios al mercado.
4. Establecer y aplicar normas de producción y control de calidad.
5. Falta de estrategias de marketing.
CONTENIDO:
EstructuraResumen EjecutivoDescripción del negocio y del productoDefinición del negocio
Pági
na27
Las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:
2.1 ESTRUCTURA DE UN PLAN DE NEGOCIOS
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Verificar que un negocio sea viable desde el punto de vista económico y financiero
antes de su realización.
Detectar y prevenir problemas antes de que ocurran, ahorrando tiempo y dinero.
Determinar necesidades de recursos con anticipación.
Examinar el desempeño de un negocio en marcha.
Tasar una empresa para la venta.
Conducir y buscar la forma más eficiente de poner en marcha un emprendimiento.
Respaldar la solicitud de crédito a una entidad financiera.
Pági
na28
2.1.1 EL RESUMEN EJECUTIVO 1
El Resumen Ejecutivo es un documento de 1 a 3 páginas que destaca los objetivos
de la empresa propuesta, así como el concepto del negocio o proyecto, los posibles
clientes o beneficiarios, su competitividad en el mercado y su potencial de generar
ingresos o beneficios.
Este es un breve análisis de los aspectos más importantes del proyecto, va antes de la
presentación y es lo primero o a veces lo único que lee el receptor del proyecto, por lo
tanto en pocas palabras se debe describir el producto o servicio, el mercado, la empresa,
los factores de éxito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de
financiamiento y las conclusiones generales.
1 http://qpr.aime.com.mx/jci/documentacion/descargables/E)%20%20Convocatorias%20%202009/BBP%202009%20-
%20Anexo2%20Guia%20para%20el%20Resumen%20Ejecutivo.pdf
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Resumen Ejecutivo
Descripción del negocio
Descripción del producto
Definición del negocio
Plan de mercadeo
Organización
Plan financiero
Pági
na29
Con este resumen, lo que se busca es que capte por
si mismo la atención del lector y motivarlo a
aprender más acerca del proyecto asegurándole
con ello una junta. Por lo tanto debe estar bien
redactado y presentado para que facilite la
comprensión de la información que el plan
contiene.
En la estructura y contenido del Resumen Ejecutivo se debe contemplar lo siguiente:
De preferencia el resumen debe presentarse en una página, pero si son más no
debe ser todo texto.
Es esencial que en el proyecto se presente lo que se pretende lograr y los
individuos involucrados.
La propuesta presentada en el Resumen Ejecutivo debe ser clara y simple, es muy
importante especificar la necesidad comercial del producto o servicio, es decir que
lo hará diferente a los demás. Y por ningún motivo asumas que quien reciba el
resumen notará beneficios que a ti te parezcan obvios.
En el resumen, además de definir específicamente la ventaja competitiva que
tendrá el producto o servicio contra el mercado actual directo, también se debe
definir claramente de qué manera beneficiará esto a los consumidores finales, por
lo que será necesaria información relevante que confirme que el consumidor
estará dispuesto a pagar por estos beneficios.
Describir el estado actual en el que se encuentra el proyecto, es decir, si el
producto final está preparado para salir al mercado, incluyéndose cualquier
propiedad intelectual con la que cuenta el proyecto como patentes y registros de
marca que apoyarán al producto y a su comercialización.
Es esencial que en el Resumen Ejecutivo se delineen las características principales
del mercado, incluyendo su tamaño y crecimiento, especificando además la
oportunidad de mercado que se está atacando.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na30
En el resumen, también se debe resaltar cualquier noticia exitosa que tenga el
proyecto o producto, ya sea por medio de notas publicadas por la industria,
comentarios de analistas, ventas o alianzas comerciales establecidas, prototipos
funcionando, etc. Esto hará que el proyecto por si mismo sea más tangible y de
confianza.
Se debe proporcionar un resumen de los principales objetivos de la empresa a
corto o mediano plazo y las estrategias clave que se utilizarán para lograrlos.
Es importante mencionar cuáles son los requerimientos financieros y que
proporción de la empresa se brindará a cambio, es decir, cómo sus propietarios o
los inversionistas obtendrán el retorno de su inversión, y además sus ganancias.
2.1.2 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO 2
Cuando se ha seleccionado una idea como iniciativa para desarrollar un negocio, la
misma debe responder a una necesidad o deseo actual o potencial de los consumidores.
Ese es el objetivo fundamental. Las personas compran bienes o servicios para satisfacer
una necesidad o un deseo. Por ejemplo: alimentos (pan, carne, frutas, etc.); tener más
confort en el hogar (electrodomésticos, muebles, etc.); esparcimiento (cine, teatro, viajes);
transporte (automóviles, bus, aviones). En primer lugar, el empresario debe definir en qué
negocio (sector industrial, comercial, etc.) se encuentra el producto o servicio que va a
desarrollar. Esto requiere tomar distancia entre lo que uno hace cotidianamente, para ver
si "es" lo que realmente "parece que hace".
Hay un ejemplo clásico: cuando un comerciante vende perforadoras ¿qué es lo que vende
realmente? ¿Qué le compra el cliente? ¿Perforadoras? NO. Lo que busca realmente y por lo
que paga, es: “La capacidad de hacer perforaciones”. La misma que logrará con el uso del
aparato que llamamos "perforadora" o con otro dispositivo.
2 http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/plandenegocio.htm
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
"Las palabras contraponen a los seres humanos; las acciones y el
silencio son los mejores medios de relaciones humanas"
Annie Maurois
Pági
na31
¿En cuál segmento de mercado estoy?¿En cuál quiero estar?¿A qué clientes quiero atender?¿Con cuáles bienes o servicios?Mi vocación y mis aptitudes¿Hacia cuál mercado me impulsan?¿Cómo va a crecer ese sector en los próximos años?¿Qué estoy haciendo para ingresar en él?
Los métodos para satisfacer necesidades pueden ser muchos y diferentes. Como son
también diferentes los consumidores. Por ello hay un sinnúmero de interrogantes para las
que un emprendedor debe encontrar las respuestas, tales como:
2.1.2.1 LA VISIÓN
La visión de una empresa es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa
en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.
A diferencia de la misión, la declaración de la visión contesta la pregunta “¿qué queremos
ser?”, mientras que la misión contesta la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.
La razón de establecer la visión de una empresa, es que ésta sirva como guía que permita
enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma dirección, es
decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen estrategias, tomen decisiones y se
ejecuten tareas, bajo la guía de ésta; logrando así, coherencia y orden.
La visión de una empresa, debe ser positiva; coherente con los valores, principios y la
cultura de la empresa; clara y comprensible para todos; no debe ser fácil de alcanzar,
pero tampoco imposible; debe constituir un reto por tanto debe demostrar ambición pero
factible de alcanzarla considerando el entorno, los recursos de la empresa y sus reales
posibilidades.
Para formular la visión de una empresa, podemos hacernos las siguientes preguntas:
¿cuál es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra empresa?
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na32
¿cuáles son nuestros deseos o aspiraciones?
¿hacia dónde nos dirigimos?
¿hacia dónde queremos llegar?
2.1.2.2 LA MISIÓN
La misión es el enunciado que hace el empresario de lo que va a hacer y para quién lo va a
hacer. La misión de una empresa queda definida por tres componentes:
Al construir un plan de negocio alrededor de una misión bien concebida, la compañía
podrá usar sus recursos limitados más efectivamente. En otras palabras, una misión
ayuda a que la compañía pase de "tratar de hacer las cosas bien" a "hacer lo correcto".
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Ejemplo:
Vivero: "La meta es proveer una amplia variedad de productos de vivero al por mayor y por
menor para paisajistas profesionales y dueños de casas distinguidas".
¿Qué vendemos? (oferta).
¿A quién se lo vendemos? (demanda).
¿Por qué nos eligen a nosotros? (ventaja competitiva).
Ejemplo:
General Motors: “Ser el líder mundial en productos y servicios relacionados al
transporte. Nosotros lograremos el entusiasmo de nuestros clientes a través de la mejora
continua de nuestros productos, guiada por la integridad, el trabajo en equipo y la
innovación de nuestra gente”.
Pági
na33
2.1.2.3 LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO
No existe una forma fácil de determinar si un producto o servicio tendrá éxito. No hay
solución mágica. Hay muchos factores que inciden en el éxito o fracaso de un negocio.
Existen algunos elementos que son claves y es necesario tomarlos en cuenta para que la
empresa funcione y sea rentable:
Un error que se comete con frecuencia, principalmente por parte de aquellas personas que
se inician en la actividad empresarial, es realizar un negocio similar a otro que le fue bien;
y no se dan cuenta que esa reproducción de actividades trae como consecuencia un
achicamiento en los beneficios, porque se está repartiendo el mismo mercado en un
número mayor de negocios.
Hay dos preguntas fundamentales que se deben responder:
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
FACTORES CLAVE:
Que el producto o servicio satisfaga una necesidad. La calidad y el precio deben ser los adecuados. Buscar de ser líder en el mercado. Comprar a precios competitivos. Saber hacer las cosas mejor que los otros. Tener solvencia financiera. Estar en una buena ubicación. Ofrecer un producto/servicio innovador.
Pági
na34
¿Cuál es el factor clave del negocio que pienso desarrollar?
¿Qué diferencia tengo con los demás y que sea significativa?
Es imprescindible distinguirse de los demás con ideas innovadoras, desarrollar una buena
imagen a través de la calidad de los productos, los servicios al cliente, el diseño del envase,
etc.
2.1.2.4 ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El análisis estratégico abarca una serie de estudios basados en la información existente
sobre el entorno competitivo donde se desempeña la empresa cuyo objetivo es formular
una estrategia empresarial.
Se evalúa el ambiente interno de la empresa que comprende sus "fortalezas" y
"debilidades”, que incluyen los recurso humanos, técnicos, financieros, etc.
Se analiza el contexto que contiene a la empresa, con sus posibilidades de desarrollo de
mercado (producto/servicios) y las alternativas que ofrecen mayores perspectivas de
crecimiento rentable constituyen las "oportunidades"; y por otra parte se evalúan las
"amenazas" que representan un obstáculo para su crecimiento.
Lo importante es poder percibir de qué manera el contexto ejerce algún impacto sobre la
empresa, cómo controlarlos, y tratar de convertir las debilidades y las amenazas en
fortalezas y oportunidades respectivamente o por lo menos neutralizarlas.
Podemos identificar a modo de ejemplo:
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na35
2.1.2.5 LOS OBJETIVOS
El objetivo establece un resultado que permite cerrar la distancia entre la situación actual
y un estado futuro deseado.
Los objetivos deben ser realistas y alcanzables. Se deben cuantificar y medir. Tienen que
ser alcanzables y accesibles para quién se lo proponga.
A medida que se van logrando los objetivos, es necesario establecer nuevas metas o
modificar objetivos ya definidos en función de los cambios que se producen en los
negocios.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Fortalezas La experiencia que uno tenga en el ramo de la actividad Recursos humanos bien capacitados y motivados La accesibilidad a las materias primas a precios adecuados La calidad de los productos Ubicación apropiada
Oportunidades Mercado en crecimiento Deficiencia de la competencia en la producción y/o distribución de sus productos Posibilidades de exportar
Debilidades Falta de capital de trabajo Talento humano sin capacitación y totalmente desmotivado. Conocimiento inadecuado del mercado Precio alto Calidad deficiente
Amenazas Competencia desleal Aparición de productos sustitutos Introducción de productos importados Escasez de materia prima
Pági
na36
2.1.3 LAS ESTRATEGIAS
Estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la empresa al entorno
cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de
objetivos y metas.
La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus objetivos. Toda
estrategia es básicamente estrategia competitiva.
Desde el punto de vista de los objetivos estratégicos se podrá optar por todo el mercado o
una parte del mismo, y desde la óptica de las ventajas competitivas existentes, las
alternativas serían la diferenciación o el control de costos.
Michael Porter ha resumido tres tipos generales de estrategias llamadas genéricas o
básicas, que proporcionan un buen inicio para abordar luego diferentes estrategias de
desarrollo y crecimiento.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
La formulación de objetivos debe cumplir con algunos requisitos esenciales:
Establece un único resultado a lograr (aumentar la producción un 10 % el año próximo). Comienza con un verbo de acción (lograr, aumentar, participar, desarrollar, etc.). Tiene una fecha límite para su cumplimiento. Debe ser lo más específico y cuantificable posible. Es coherente con la misión de la empresa y con los demás objetivos que se establezcan. Deber ser factible de alcanzar, para no provocar frustración y falta de motivación.
Pági
na37
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
a) Liderazgo general en costos
Se basa fundamentalmente en mayor productividad y hace hincapié en la posibilidad de ofrecer productos y servicios a un precio bajo.
b) Estrategia de diferenciación
Consiste en adicionar a la función básica del producto algo que sea percibido en el mercado como único y que lo diferencie de la oferta de los competidores.
c) Concentración o enfoque de especialista
El objetivo de esta estrategia es concentrarse en la atención de las necesidades de un segmento o grupo particular de compradores, sin pretender abastecer el mercado entero, tratando de satisfacer este nicho mejor que los competidores.Esta última estrategia permite lograr liderazgo de mercado dentro del segmento-objetivo y es la más aconsejable para los micro, pequeños y medianos empresarios.
“La puerta mejor cerrada es aquella que puede dejarse abierta”
Proverbio chino
A. ENCUENTRE LOS SIGUIENTES TÉRMINOS RELACIONADOS CON EL PLAN DE
NEGOCIOS
Pági
na38
R Q W E R T Y U I O P M Ñ L K J
Q E M N B V C X Z A S A D F G H
W E S E R V I C I O P R E C I O
R T E U Y U I O P Ñ L K K J N H
Z A G S M E R C A D O E D F V G
N X M C I E V B N M Q T W E E R
O F E G S H N E G O C I O R T
I D N S I J K E L Ñ P N O I S Y
C A T S O S D F J G H G J K I U
R Q W E R T Y U I O P M Ñ L K J D
Q E M N B V C X Z A S A D F G H I
W E S E R V I C I O P R E C I O S
R T E U Y U I O P Ñ L K K J N H T
Z A G S M E R C A D O E D F V G R
N X M C I E V B N M Q T W E E R I
O F E G S H N E G O C I O A R T B
I D N S I J K E L Ñ P N O I S Y U
C A T S O S D F J G H G J K I U C
A Z O J N Y T R E E A S D F O Z I
Z X U D E S C R I P C I O N N X O
I C Y Q M A S D C V B U D R G C N
N V T P P V P R O D U C T O H V K
A B R P R O M O C I O N F I G B L
G N E I E H J K L N O I S I V N Ñ
R M W Y S T F I N A N C I E R O M
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
C. LEA ATENTAMENTE LA HISTORIA Y LUEGO COMPLETE EL CUADRO.
Pági
na39
LA EXPERIENCIA DE SEGUNDO MANZANO
Segundo Manzano desea iniciar su propio negocio. Tiene una parcela pequeña y suesposa trabaja en un taller de costura cerca de su casa, pero el costo de vida es alto ynecesitan ganar más dinero para pagar por la educación de sus hijos.
Segundo decide empezar un negocio de panadería. El conoce sobre el negocio porquetrabajo muchos años en una panadería y su tía le otorga un préstamo de USD 10.000,00para iniciar el negocio. Luego alguien le dice que se puede ganar mucho dinero con lacría y venta de tilapias y truchas. El cambia entonces su idea de negocios y empieza suproyecto de piscicultura.
Segundo nunca trabajo con la cría de peces. Todo el dinero del préstamo es utilizado enla preparación de las piscinas, compra de alevines, alimento, y el equipo necesario.Ahora cuenta con menos tierra para cultivar maíz y vegetales, por lo que él tiene queempezar a comprar alimentos para su familia. Puesto que toma tiempo que los pecesestén listos para la venta, Segundo contrata un ayudante para la limpieza y alimentaciónde los peces.
Otros vecinos del sector también se dedican a la piscicultura, por lo que tiene dificultad
Escriba algunas de las cosas que usted piensa que Segundo omitió, o bien en las cosas que se equivocó cuando decidió iniciar su propio negocio. Sugiera lo que él debió haber hecho antes de empezar y otras maneras mejores para operar su negocio.
Yolanda ÁLVAREZ CADENAEL PLAN DE MERCADEO
Pági
na40
3 EL PLAN DE MERCADEO 3
3 http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/plandenegocio.htm
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
EL PLAN DE MERCADEO
OBJETIVO:
Explicar las actividades requeridas en la elaboración de un plan de mercadeo.
CONTENIDO:
Análisis del sector
Análisis de la demanda
Análisis de la oferta
Análisis de la comercialización
Pági
na41
Efectuar un estudio de mercado es una etapa obligatoria al momento de elaborar un plan
de negocios, éste permitirá obtener y analizar información procedente del entorno y, de
ese modo, comprobar en gran medida la factibilidad del proyecto, y aprovechar dicha
información para diseñar el mejor plan posible.
Por otro lado, nos permitirá mostrar al lector la información o los resultados más
importantes obtenidos al realizar el estudio de mercado, demostrar la factibilidad del
negocio, y señalar las estrategias que se realizarán para aprovechar dicha información.
La parte del estudio de mercado debería contener los siguientes elementos:
Análisis del sector
Análisis de la demanda
Pronóstico de la demanda
Análisis de la oferta
Análisis de la comercialización
3.1 ANÁLISIS DEL SECTOR
La parte del análisis del sector consiste en una descripción del sector o industria en la
cual nos vamos a ubicar, así como de los antecedentes de ésta, y de cómo ha ido
evolucionando. Se incluirá: el tamaño de la industria, la posición dentro de ésta, sus
actores principales, las ventas pasadas, actuales y futuras, las perspectivas de crecimiento,
las tendencias, etc.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
El estudio de mercado dentro de un plan de negocios, es la parte del plan
en donde se señalan los resultados del estudio realizado.
Pági
na42
3.2 ANÁLISIS DE LA DEMANDA
El primer paso para realizar el análisis de la demanda es realizar una segmentación de
mercado, la cual consiste en segmentar el mercado total que existe para el producto o
servicio, y elegir de entre los mercados resultantes, el mercado o los mercados más
atractivos o convenientes para incursionar.
Una vez elegido el mercado objetivo, se debe analizar y señalar las características más
importantes del consumidor que lo conforma, tales como: cuántos son, cuán rápido están
creciendo, cuáles son sus gustos, deseos y preferencias, dónde compran, cuándo compran,
cada cuánto tiempo compran, cuánto gastan en promedio, cuáles son sus hábitos de
consumo, sus costumbres, sus actitudes, etc.
3.2.1 LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Para obtener información necesaria para realizar el análisis del sector, se puede acudir
a diversas fuentes tales como Internet (por ejemplo, las páginas de gobierno),
publicaciones y revistas de negocios, u oficinas de gobierno, en donde podemos obtener
información sobre estadísticas, tendencias, informes, investigaciones, etc.
El análisis de la demanda es quizá la parte más
importante del estudio de mercado, consiste en
analizar el público objetivo al cual nos vamos a dirigir,
conocer sus principales características, y procurar
descifrar qué tan dispuesto estaría en adquirir
nuestros productos o servicios.
Pági
na43
Para tener más en claro el concepto de la segmentación de mercados, veamos a
continuación cuáles son los pasos o etapas para realizar una:
1. Segmentar el mercado total
En primer lugar identificamos el mercado total que existe para nuestro producto y lo
dividimos en diferentes mercados homogéneos (compuestos por consumidores con
características similares) con el fin de poder realizar un mejor análisis.
Para hacer esta segmentación se pueden usar variables como: la ubicación (de dónde son
los consumidores), rango de edad (si son niños, adolescentes, adultos), género (hombres o
mujeres), nivel socioeconómico, estilo de vida, comportamientos de compra, etc.
2. Seleccionar nuestro mercado objetivo
Una vez segmentado el mercado total para nuestro producto, pasamos a seleccionar uno
o varios sub-mercados resultantes de dicha segmentación, que sean los más atractivos
para incursionar, basándonos en la capacidad, conocimientos y experiencia; y también
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Segmentar el mercado total.
Seleccionar nuestro mercado objetivo.
Definir el perfil del consumidor de nuestro mercado objetivo.
Diseñar las estrategias de marketing.
Buscar nuevos mercados.
La segmentación de mercados consiste en dividir el mercado total que existe para un producto en diferentes mercados homogéneos (compuestos por consumidores con características similares), y luego, seleccionar de entre dichos mercados resultantes, el mercado o los mercados que sean más atractivos para incursionar.
Pági
na44
tomando en cuenta, que sea lo suficientemente amplio y cuente con suficiente capacidad
económica.
Dicho mercado seleccionado pasa a convertirse en nuestro mercado objetivo, mercado
meta, nicho de mercado o público objetivo; hacia el cual se dirigirán las estrategias de
marketing.
3. Definir el perfil del consumidor de nuestro mercado objetivo
Seleccionado el mercado meta, para un mejor
análisis de éste, se debe definir el perfil del
consumidor que lo conforma, es decir, describir
cuáles son sus principales características con base
en las variables usadas para segmentar el
mercado.
4. Diseñar las estrategias de marketing
Definido el perfil del consumidor y conforme a él, hay que diseñar las estrategias de
marketing, considerando aspectos como: diseño de productos que busquen satisfacer sus
gustos o necesidades, establecer precios de acuerdo a su capacidad económica, canales de
venta o distribución que se encarguen de distribuir o vender nuestros productos en los
lugares donde suele frecuentar, establecer mensajes publicitarios que mejores resultados
puedan tener en él, etc.
5. Buscar nuevos mercados
Al iniciar un nuevo negocio, lo recomendable es buscar pequeños, pero atractivos
mercados, pero a medida que aumentan las ventas y experiencia, se puede optar por
hacer nuevas segmentaciones y seleccionar nuevos mercados a los cuales incursionar, y,
de ese modo, poder lanzar nuevos productos, crear nuevas marcas, establecer nuevos
canales de ventas, diseñar nuevos medios publicitarios, abrir nuevos locales, etc., en
resumen, hacer crecer nuestro negocio.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na45
3.2.2 PRONÓSTICO DE LA DEMANDA
El pronóstico de la demanda se obtiene a través del análisis de la demanda; consiste en
pronosticar cuánto sería la demanda o las ventas del negocio para un periodo de tiempo
determinado. Este pronóstico consiste en hacer una estimación de las ventas futuras (ya
sea en unidades físicas o monetarias) de uno o varios productos (generalmente todos),
para un periodo determinado (generalmente un mes).
El realizar el pronóstico de la demanda, permitirá elaborar la proyección o presupuesto
de ventas (demanda en unidades físicas multiplicado por el precio del producto) y, a
partir de ésta, poder elaborar las demás proyecciones o presupuestos.
Por ejemplo, al pronosticar o calcular a cuánto ascenderán las ventas futuras, calcular
cuánto será la producción, a cuánto ascenderán los costos, qué cantidad de personal se
requerirá contratar, a cuánto ascenderá la rentabilidad, etc. Con el pronóstico de la
demanda se logra mejorar el control, la coordinación; se minimizan los riesgos, etc.
3.2.2.1 MÉTODOS PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA
Entre los métodos más usados para hallar el pronóstico de la demanda se encuentran:
análisis de registros históricos, método de la demanda potencial, método de la
investigación de mercados.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na46
Otras técnicas comunes:
Visitas a negocios similares para calcular el promedio de clientes que tienen y el
promedio de consumo de cada uno.
Realizar pequeñas entrevistas a clientes de nuestros principales competidores o a
personas que hayan estado antes en el mismo tipo de negocio que el nuestro, etc.
Se puede concluir que para hallar el pronóstico de la demanda, no existe un método o
fórmula específica, hay que ser creativos, para alcanzar el mayor aproximado posible.
3.3 ANÁLISIS DE LA OFERTA
El análisis de la oferta también conocido como el análisis de la competencia, consiste en
el estudio realizado a las empresas que competirán con nosotros, ya sean empresas
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
1. Análisis de registros históricos
Consiste en analizar las ventas pasadas y hacer una proyección de las mismas.
2. Método de la demanda potencial
Radica en hallar primero la demanda potencial (máxima demanda posible que se podría dar en un mercado) de todos los productos similares al nuestro que existan en el mercado al cual nos dirigimos, y luego, en base a dicha demanda potencial, determinar la demanda de nuestros productos.
3. Método de la investigación de mercadosConsiste en pronosticar las ventas a través de una investigación o estudio de mercado. Para el efecto se puede hacer uso de encuestas, con preguntas como:¿tiene usted interés en adquirir este producto? ¿estaría dispuesto a probar este nuevo producto o servicio? ¿cuánto estaría dispuesto a pagar por este producto? ¿cada cuánto tiempo consume o adquiere productos similares? ¿cuánto gasta en promedio al acudir a negocios similares? ¿con qué frecuencia acude a negocios similares?
Pági
na47
que produzcan o vendan productos o servicios similares al nuestro (competencia directa),
o empresas que produzcan o vendan productos o servicios sustitutos al nuestro
(competencia indirecta); con el fin de saber si realmente podremos competir con ellos, y
obtener información que nos permita hacerlo de la mejor manera posible.
La información a recopilar puede ser sobre:
Cuando se tenga toda la información, se debe analizarla y, posteriormente, tomar
decisiones o diseñar estrategias; estas pueden ser:
Reducir nuestros precios, si se ha detectado que no son productores y que no
pueden mantener sus precios bajos.
Apuntar hacia un determinado mercado, si descubrimos que dicho mercado no
está siendo tomado en cuenta por ellos a pesar de ser atractivo.
Evitar apuntar a un determinado mercado, si notamos que en él no les está yendo
bien, y no sabemos exactamente la causa de ello.
Darle más atención al diseño de nuestros productos, si esa es una de sus
debilidades.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Cuántos son nuestros competidores.
Cuáles son los líderes o los principales.
Dónde están ubicados.
Cuáles son sus mercados.
Cuáles son sus principales estrategias.
Qué materiales o insumos usan para sus productos.
Cuáles son sus precios.
Cuál es su experiencia en el mercado.
Cuál es su capacidad.
Cuáles son sus medios publicitarios.
Cuáles son sus canales de venta.
Cuáles son sus fortalezas y debilidades.
Pági
na48
Evitar alguna estrategia que estén usando, si advertimos que ellos aún la usan a
pesar de que no les está dando buenos resultados.
Tomar como referencia sus estrategias de publicidad, si percibimos que les están
dando buenos resultados.
El análisis de la competencia no debe ser una tarea que se realice una sola vez, debe ser
una tarea a realizar permanentemente, pues su finalidad es detectar las estrategias de los
competidores que pueden afectar nuestro negocio, constantemente hay que prever estos
movimientos de la competencia para adelantarnos a ellos.
3.4 ANÁLISIS DE LA COMERCIALIZACIÓN
Para el análisis de la comercialización hay que señalar los principales aspectos y
estrategias relacionadas con los cuatro elementos que conforman la mezcla de marketing
(producto, precio, plaza y promoción).
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Para el producto: cuáles serán sus principales características, sus principales
atributos, los servicios que incluirán, los beneficios que aportará a los
consumidores, etc.
Para el precio: cuál será el precio que tendrán los productos o servicios, las
razones por las que hemos elegido dicho precio, el margen de utilidad que
obtendremos, las estrategias de descuento que utilizaremos, etc.
Para la plaza: cómo serán distribuidos los productos, cuáles serán los puntos de
ventas que utilizaremos, las razones por las que hemos elegido dichos canales o
puntos de ventas, etc.
Para la promoción: las promociones de ventas que utilizaremos, los medios
publicitarios que vamos a usar, el lema publicitario, etc.
Pági
na49
Las estrategias de Marketing, también conocidas como Estrategias de Mercadotecnia,
Estrategias de Mercadeo o Estrategias Comerciales, consisten en acciones que se llevan
a cabo para lograr un determinado objetivo relacionado con el marketing.
3.4.1 ESTRATEGIAS PARA EL PRODUCTO
El producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores. Algunas
estrategias que podemos diseñar, relacionadas al producto son:
Incluir nuevas características al producto, por ejemplo, darle nuevas mejoras,
nuevas utilidades, nuevas funciones, nuevos usos.
Incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo empaque, un
nuevo diseño, nuevos colores, nuevo logo.
Lanzar una nueva línea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son los
jeans para damas, podemos optar por lanzar una línea de zapatos para damas.
Ampliar nuestra línea de producto, por ejemplo, aumentar el menú de nuestro
restaurante, o sacar un nuevo tipo de champú para otro tipo de cabello.
Lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos),
por ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado, por ejemplo, uno
de mayor poder adquisitivo.
Incluir nuevos servicios al cliente, que les brinden al cliente un mayor disfrute del
producto, por ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalación,
nuevas garantías, nuevas facilidades de pago, una mayor asesoría en la compra.
3.4.2 ESTRATEGIAS PARA EL PRECIO
El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al momento de
ofrecerlos a los consumidores. Ejemplos de estrategias que se pueden diseñar,
relacionadas al precio son:
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na50
Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese modo,
podamos lograr una rápida penetración, una rápida acogida, o podamos hacerlo
rápidamente conocido.
Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo,
podamos aprovechar las compras hechas como producto de la novedad.
Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo,
podamos crear una sensación de calidad.
Reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer una
mayor clientela.
Reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese modo,
podamos bloquearla y ganarle mercado.
3.4.3 ESTRATEGIAS PARA LA PLAZA O DISTRIBUCIÓN
La plaza o distribución consiste en la selección de los lugares o puntos de venta en donde
se venderán u ofrecerán nuestros productos a los consumidores, así como en determinar
la forma en que los productos serán trasladados hacia estos lugares o puntos de venta.
Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la plaza o distribución son:
Ofrecer nuestros productos vía Internet, llamadas telefónicas, envío de correos,
vistas a domicilio.
Hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de
nuestros productos, o aumentar nuestros puntos de ventas.
Ubicar nuestros productos en todos los puntos de ventas habidos y por haber
(estrategia de distribución intensiva).
Ubicar nuestros productos solamente en los puntos de ventas que sean
convenientes para el tipo de producto que vendemos (estrategia de distribución
selectiva).
Ubicar nuestros productos solamente en un solo punto de venta que sea exclusivo
(estrategia de distribución exclusiva).
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na51
3.4.4 ESTRATEGIAS PARA LA PROMOCIÓN O COMUNICACIÓN
La promoción consiste en comunicar, informar, dar a conocer o recordar la existencia de
un producto a los consumidores, así como persuadir, motivar o inducir su compra o
adquisición.
Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la promoción son:
Crear nuevas ofertas tales como el 2 x1, o la de poder adquirir un segundo
producto a mitad de precio, por la compra del primero.
Ofrecer cupones o vales de descuentos.
Obsequiar regalos por la compra de determinados productos.
Ofrecer descuentos por cantidad, o descuentos por temporadas.
Crear sorteos o concursos entre nuestros clientes.
Poner anuncios en diarios, revistas o Internet.
Crear boletines tradicionales o electrónicos.
Participar en ferias.
Crear puestos de degustación.
Crear actividades o eventos.
Auspiciar a alguien, a alguna institución o a alguna otra empresa.
Colocar anuncios publicitarios en vehículos de la empresa, o en vehículos de
transporte público.
Crear afiches, carteles, volantes, paneles, folletos o calendarios publicitarios.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na52
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
HORIZONTAL
1. Estudio de …, parte del plan que contiene los resultados.
5. Selección de los lugares o puntos de venta.
7. Industria en la cual vamos a trabajar.
8. Proyección.
VERTICAL
1.
2.
3. Dividr el mercado total.
4. Bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores.
5. Valor monetario que se asignan a los productos.
6.
Ambiente social o virtual que propicia las condiciones para el intercambio de bienes y servicios
Compras de bienes y servicios que realiza un cierto grupo social en un momento determinado
La oferta está constituida por el conjunto de bienes y servicios que se ofrecen en el mercado
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
A. RESUELVA EL SIGUIENTE CRUCIGRAMA
Pági
na53
4. Bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores.
5. Valor monetario que se asignan a los productos.
6. La oferta está constituida por el conjunto de bienes y servicios que se ofrecen en el mercado
LA EXPERIENCIA DE BEATRIZ RAMOS
Beatriz Ramos deseaba iniciarse en los negocios para aumentar los ingresos de la familia.
Su hermano tenía una ferretería exitosa y le ofreció ser su socia capitalista, aportando
fondos, compartiendo utilidades y con la responsabilidad de manejar su negocio. Sin
embargo, a Beatriz le gustaba mucho elaborar canastas y colgantes de pared que eran
admirados por sus amistades, por lo que al principio ella pensó abrir una tienda de
adornos para el hogar. Después de conversar con otros/as dueños/as de negocios locales,
ella pensó que había muy pocos posibles clientes que podrían comprarle sus adornos en la
vecindad, por lo que su negocio no sería rentable.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
B. LEA EL SIGUIENTE EJEMPLO Y EXPLIQUE SUS CONCLUSIONES SOBRE LA
IMPORTANCIA DE INVESTIGAR EL MERCADO
Pági
na54
“Estas canastas son hermosas, pero no hay mucha gente aquí que pueda gastar en
comprar adornos tan finos”.
Después, Beatriz pensó entrar en el negocio de confecciones, pero averiguó que había
muchas personas dedicadas a la confección en su área.
El dueño de la funeraria local le informó a Beatriz que había una gran demanda de flores
para los funerales. Aunque ella tenía un pequeño jardín, nunca había cultivado flores, y
decidió obtener más información.
Al mismo tiempo que buscaba una buena idea para su negocio, Beatriz trataba de
encontrar un lugar para su hijo Andrés en una guardería local. Ella sabía que, cuando
iniciara su negocio, no tendría tiempo para atender a Andrés y que era recomendable
iniciar temprano su educación. Sin embargo, en las guarderías cercanas no había
vacantes y la mayoría tenían listas de espera. Varias de las familias conocidas por ella se
quejaban de que no había suficientes guarderías infantiles en el área.
“No hay lugar para nuestros niños y niñas en las guarderías locales. ¿Qué podemos
hacer?”
Beatriz se dio cuenta de que había necesidad de una guardería infantil y decidió abrir una
ella misma. Hoy día, su guardería es un negocio rentable.
Beatriz no tenía experiencia operando una guardería, pero ella pudo identificar un vacío
en el mercado, que representaba a la vez una buena oportunidad de negocios.
Ella visitó algunas guarderías y conversó con las personas que las dirigían. Ella habló con
amistades y familias vecinas que tienen niños y niñas pequeños/as para averiguar lo que
ellos/as deseaban de una guardería. Luego, con el apoyo financiero de una amiga, alquiló
un local y contrató una profesora titulada como directora. Aunque ella misma no tenía
ningún entrenamiento, Beatriz utilizó sus fortalezas y activos.
Ella usó sus contactos con varias familias para investigar la naturaleza y tamaño de la
demanda por una guardería. El apoyo de su amiga también le permitió obtener
financiamiento y finalmente empleó su propia experiencia como cliente.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na55
FORMATO DE ANÁLISIS DEL NEGOCIO
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Beatriz encontró un vacío (“nicho de mercado”): escuchando lo que la gente deseaba,
encontró una oportunidad de negocios.
Evaluó el mercado: conversó con posibles clientes.
Obtuvo información y habilidades: visitó otros negocios similares y contrató
personal calificado para ayudarla.
Obtuvo financiación: para proveer el local y equipamiento para el negocio.
Utilizó su experiencia: como madre de familia, ella misma sabía lo que era
necesario y proporcionó un buen servicio a su clientela.
1. Nombre del Negocio: ___________________________________________________
2. Productos o Servicios vendidos: _________________________________________
3. Principales Clientes:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
4. ¿Cuándo y por qué el/la propietario/a decidió iniciar este negocio?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
5. ¿Por qué el/la propietario/a piensa que fue una buena idea iniciar esa clase de negocio?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
6. ¿Cómo averiguó el/la propietario/a, lo que la gente de la localidad deseaba?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
7. ¿Qué fortalezas o activos usó el/la propietario/a para iniciar este negocio? (Ejemplo:
experiencia previa, entrenamiento, contactos personales, aficiones)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Pági
na56
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
1. Nombre del Negocio: ___________________________________________________
2. Productos o Servicios vendidos: _________________________________________
3. Principales Clientes:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
4. ¿Cuándo y por qué el/la propietario/a decidió iniciar este negocio?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
5. ¿Por qué el/la propietario/a piensa que fue una buena idea iniciar esa clase de negocio?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
6. ¿Cómo averiguó el/la propietario/a, lo que la gente de la localidad deseaba?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
7. ¿Qué fortalezas o activos usó el/la propietario/a para iniciar este negocio? (Ejemplo:
experiencia previa, entrenamiento, contactos personales, aficiones)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
LA ORGANIZACIÓN
Pági
na57
4 LA ORGANIZACIÓN4
4.1 LA ESTRUCTURA
Es imprescindible describir cómo será la organización del negocio, y cómo se relacionarán
entre sí las diferentes unidades orgánicas que lo conformarán.
4 http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/plandenegocio.htm
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
OBJETIVO:
Investigar los elementos que se deben considerar en el proceso de organización de
un negocio.
CONTENIDO:
ESTRUCTURA: estructura jurídica, estructura orgánica, cargos y funciones
requerimientos de talento humao.
ESTUDIO TÉCNICO: requerimientos físicos, proceso del negocio, el local.
Pági
na58
El objetivo de la parte de la organización es mostrar al lector que el negocio que se
realizará será un negocio bien organizado que contará con una buena
coordinación entre sus diferentes áreas.
Al describir la organización se incluirán los siguientes elementos:
4.1.1 ESTRUCTURA JURÍDICA
Se señalará la estructura o forma jurídica del futuro negocio, si será una empresa
individual o una sociedad. En el caso de una sociedad, se indicará el tipo de empresa bajo
la cual se constituirá el negocio, si será una Empresa Individual de Responsabilidad
Limitada, si será una Sociedad Colectiva, una Sociedad Anónima, etc.
4.1.2 ESTRUCTURA ORGÁNICA
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Estructura jurídica
Estructura orgánica
Cargos y funciones
Requerimientos de talento humano
Pági
na59
La descripción de la estructura orgánica del negocio, es decir, cómo se dividirán o
dispondrán las áreas del negocio, y cómo se coordinarán las actividades que se realicen en
éstas. Para ello debemos señalar cuál será tipo de organización (funcional, por producto,
matricial, etc.), las áreas, departamentos o unidades orgánicas que tendrá el negocio, y
las relaciones jerárquicas que se darán entre ellas.
Lo recomendable es representar todo ello a través de la elaboración de un organigrama.
4.1.3 CARGOS Y FUNCIONES
Parte importante del plan de talento humano es realizar la descripción y análisis de los
puestos o cargos que conformarán cada área, departamento o unidad orgánica del
negocio, así como las funciones generales que tendrá cada uno. Cada puesto tendrá sus
funciones específicas, así como sus obligaciones y responsabilidades.
4.1.4 REQUERIMIENTO DE TALENTO HUMANO
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na60
La especificación del talento humano requerido para cada puesto puede basarse en un
cuadro de asignación de personal, en donde se señalen los cargos requeridos, el número de
vacantes, y el perfil requerido para cada puesto.
Para aplicar la función de admisión y empleo se pueden seguir los siguientes pasos:
4.2 ESTUDIO TÉCNICO
El estudio técnico describe los requerimientos físicos del negocio, y el funcionamiento de
éste.El objetivo de la parte del estudio técnico es el de mostrar al lector cómo serán las
operaciones diarias del negocio, y que quien ha elaborado el plan de negocios, comprende
y ha planificado bien dichas operaciones.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Describir el puesto vacanteDescribir requisitos para el puestoDiseñar anunciosSeleccionar el personalContratar el personalCapacitar al nuevo personalGastos de personalPerfil del equipo directivoSistemas de personal
TALENTO HUMANO
“No esperes por el momento preciso. Empieza ahora. Hazlo ahora. Si esperas por
el momento adecuado, nunca dejarás de esperar”
Jasmine Gillman
Pági
na61
Por lo que el estudio técnico debe proveer suficiente información para mostrar ello, pero
sin ser demasiado técnico o exhaustivo, al punto que podría hacer perder el interés al
lector por leerlo, o que éste no pueda entenderlo debido a su complejidad.
La parte del estudio técnico debería contener los siguientes elementos:
4.2.1 REQUERIMIENTOS FÍSICOS
En este punto señalamos los requerimientos físicos que serán necesarios para hacer
funcionar el negocio, tales como los edificios, terrenos, maquinaria, equipos,
herramientas, vehículos, mobiliario, insumos o materias primas, etc. Lo recomendable es
hacer una lista de estos elementos señalando sus respectivos costos.
4.2.2 EL PROCESO DEL NEGOCIO
Se describirá las operaciones diarias del negocio, empezando por las compras, pasando
por la transformación de los productos, y culminando con el almacenaje y la distribución
de éstos.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Requerimientos físicos El proceso del negocio El local del negocio
Pági
na62
Al describir el proceso del negocio, debemos señalar aspectos que estén relacionados con
éste y que pueden ayudarnos a hacer una mejor descripción; por ejemplo, podemos señalar
cuál será la política de compras, el tamaño de inventario, los índices o estándares que se
tomarán para realizar el control de calidad, etc.
Para realizar una mejor descripción del proceso del negocio, lo recomendable es elaborar
un diagrama de flujo.
4.2.3 EL LOCAL DEL NEGOCIO
La descripción del local del negocio se refiere a la infraestructura, cuál será su tamaño,
cuál será su ubicación y las razones por las que hemos elegido dicha ubicación, etc.
También se debe señalar aspectos técnicos tales como la capacidad de producción con que
la que contará el local, la capacidad que será utilizada, la localización o disposición de las
maquinarias, los equipos y el mobiliario, etc. La utilización de planos, es recomendable
para la mejor descripción del local. En los planos debe mostrarse la ubicación del local la
distribución de sus elementos, o ambos.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
A. ENCUENTRE LAS SIGUIENTES PALABRAS EN LA SOPA DE LETRAS Y LUEGO
UBÍQUELAS SEGÚN EL ÍTEM CORRESPONDIENTE.
Pági
na63
ANUNCIOS PROCESO
CAPACITACIÓN MOBILIARIO
CARGOS Y FUNCIONES ORGÁNICA
EDIFICIOS ORGANIZACIÓN
EQUIPO DIRECTIVO SALARIOS
ESTUDIO TÉCNICO SISTEMAS
INFORMACIÓN SUELDOS
JURÍDICA TALENTO HUMANO
LOCAL VEHÍCULOS
E Z E Q U I P O D I R E C T I V O
S I S T E M A S A S D F S G J E R
T Z X C V B L N M Ñ L K A H U H G
U S U E L D O S F G H J L J R I A
D A S D F G C G Q W E A A K I C N
I G F D S A A W E R T N R L D U I
O O I R A I L I B O M U I Ñ I L Z
T A L E N T O H U M A N O M C O A
E Q W E R T Y U U I B C S N A S C
C A R G O S Y F U N C I O N E S I
N A Z F A C I N A G R O K P N Ñ O
I A B C D E F G H I J S L R W Q N
C A P A C I T A C I O N M O E R T
O Z X C V B I N F O R M A C I O N
A E D I F I C I O S R T Y E A S D
S D F G H J K L Ñ P O I U S K L F
Q W E R T Y U I C G U E Z O J H G
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na64
ESTUDIO TÉCNICO TALENTO HUMANO
LA HISTORIA DE ALEJANDRO LÓPEZ
A la edad de veintidós años, Alejandro López cursaba el quinto año de ingeniería forestal,
pero la situación económica de su familia no era estable y por tanto sus estudios corrían
peligro de quedar inconclusos. En similar situación se encontraban algunos de sus
compañeros. El los citó con el propósito de conversar sobre la posibilidad de asociarse y
formar una microempresa dedicada a la capacitación forestal, en la que pusieran en
práctica los conocimientos adquiridos a la fecha. De los doce compañeros, cinco
aceptaron integrar la microempresa. Uno de ellos ya tenía práctica en la formación de
pequeños negocios y por tanto propuso encargarse de la elaboración del plan de negocios.
Así lo hizo y en la siguiente reunión, celebrada 15 días después, presentó la propuesta; en
ella se indicaba las habilidades de sus compañeros en el siguiente orden:
Alejandro López: sabe dirigir, hábil para las ventas.
Juan Almeida: hábil para las ventas
Nicolás Hernández: poder de convencimiento, sabe explicar.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
B. LEA EL SIGUIENTE EJEMPLO Y REALICE LA ACTIVIDAD SUGERIDA AL FINAL DE
LA HISTORIA.
Pági
na65
Bernardo García: es muy hábil con las cuentas
Milton Sevilla: planifica constantemente.
Tomás Fernández: magnífico en las explicaciones.
Considerando las habilidades de estos socios:
¿Cuál sería el cargo que desempeñe cada uno?
Elabore un organigrama estructural.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na66
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
OBJETIVO:
Analizar los componentes de un plan financiero así como los pasos adecuados
para determinar la factibilidad de un negocio.
CONTENIDO:
Estudio de la Inversión y financiamiento
Estructura del financiamiento
Análisis de rentabilidad
Evaluación del proyecto
EL PLAN FINANCIERO
Pági
na67
5 EL PLAN FINANCIERO5
5.1 ESTUDIO DE LA INVERSIÓN Y EL FINANCIAMIENTO
Existe un componente fundamental que muchas veces no se analiza con la debida
atención cuando se quiere desarrollar un proyecto de negocio, y es el monto de dinero que
se necesita para ponerlo en funcionamiento y mantenerlo.
Para ello es imprescindible tomar en cuenta cuáles son los
activos fijos (terrenos, inmuebles, maquinarias, equipos,
etc.) y capital de trabajo (dinero en efectivo, sueldos,
compra de materias primas y materiales, publicidad, etc.)
que debe tener la empresa antes de que comience a
generar ingresos.
Por falta de esta previsión, se corre el riesgo de una asfixia financiera al poco tiempo de
iniciado el negocio. Si no se cuenta con el dinero necesario para atender estos
requerimientos, se debe recurrir a alguna fuente de financiamiento, ya sea bancaria, de
proveedores u otro origen y evaluar si es posible afrontar con los ingresos que genere el
emprendimiento las obligaciones comprometidas.
El estudio de la inversión y financiamiento debería contener los siguientes elementos: la
inversión fija, los activos intangibles, y el capital de trabajo.
5.1.1 INVERSIÓN FIJA
Se refiere a todos los activos fijos (elementos tangibles necesarios para el
funcionamiento de la empresa que no están para la venta) que vamos a requerir, y el
valor de cada uno de ellos.
5 http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/plandenegocio.htm
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Los activos fijos los podemos dividir en:
Muebles y enseres: comprende el mobiliario como mesas, sillas, escritorios, estantes.
Equipos de oficina: computadoras, impresoras, teléfonos, registradoras, calculadoras,
extintores, etc.
Pági
na68
5.1.2 ACTIVOS INTANGIBLES
Investigación y desarrollo: estudio del proyecto, investigación de mercados,
diseños del producto, etc.
Gastos de constitución y legalización: constitución legal de la empresa,
obtención de licencias, permisos, registros, etc.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Los activos fijos los podemos dividir en:
Muebles y enseres: comprende el mobiliario como mesas, sillas, escritorios, estantes.
Equipos de oficina: computadoras, impresoras, teléfonos, registradoras, calculadoras,
extintores, etc.
Pági
na69
Gastos de puesta en marcha: selección y capacitación de personal, marketing
de apertura, promoción y publicidad, etc.
Imprevistos: monto destinado en caso de emergencia.
5.1.3 CAPITAL DEL TRABAJO
El capital de trabajo es el dinero necesario para poner en funcionamiento el negocio
durante el primer ciclo productivo, que es el tiempo transcurrido desde que se inician
las operaciones del negocio hasta que se obtiene el dinero en cantidades suficientes como
para seguir operando normalmente sin requerir de mayor inversión.
El capital de trabajo lo podemos clasificar en:
Disponible: dinero requerido para pagar diversos servicios después de que éstos
hayan sido utilizados, por ejemplo, pago de servicios básicos (agua, electricidad,
teléfono, Internet), remuneraciones (sueldos y salarios), mantenimiento, tributos
municipales, etc.
Realizable: conformado por todo aquello que
puede ser almacenado, por ejemplo, materias
primas o insumos (cuando se trata de una
empresa productora), productos en proceso,
productos terminados (cuando se trata de una
empresa comercializadora), envases, útiles de
escritorio, etc.
Exigible: desembolsos que se realizan por anticipado; se denominan exigibles, porque
uno gasta o invierte en ellos, y luego exige el derecho a su uso; son exigibles, por
ejemplo, el adelanto a proveedores, el adelante del alquiler del local, los seguros, etc.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na70
5.2 ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTO
Es muy importante determinar si el proyecto será financiado en su totalidad con capital
propio, o se requerirá de algún tipo de financiamiento externo. En caso de hacer uso de
financiamiento externo, debe señalarse qué porcentaje del total de la inversión cubrirá el
financiamiento con capital propio, y qué porcentaje cubrirá el financiamiento con capital
externo.
En caso de financiamiento externo, y conocer de antemano la fuente que nos otorgará el
crédito, se desarrollará una breve descripción de la fuente o fuentes externas de dicho
financiamiento, como:
Descripción del banco o entidad financiera que nos otorgará el crédito,
Condiciones o requisitos que nos ha solicitado para poder otorgarlo
Las características del préstamo
Cuál será el monto que se obtendrá
El plazo que durará el préstamo
Su costo (tasa de interés más comisiones), etc.
Ejemplo: Análisis de la inversión inicial para una Agencia de Turismo.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Por ejemplo: se podría financiar el proyecto en un 40% con capital propio, y en un 60% con
financiamiento externo
Pági
na71
Inmuebles
Arreglo del inmueble
Equipamiento
Insumos varios
Inscripciones
Publicidad
Retribución del propietario
Sueldos del personal
ACTIVIDADES
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
A. RESUELVA EL SIGUIENTE CRUCIGRAMA Y UBIQUE LOS TÉRMINOS EN
EL GRUPO CORRESPONDIENTE.
Pági
na72
HORIZONTAL
1. Necesario para la fabricación del producto.
6. Desembolsos que se realizan por anticipado
7. Se utiliza para el transporte del personal o de las mercancías.
8. Espacios donde se ubica la infraestructura.
VERTICAL
1. Mesas, sillas, escritorios, cuadros, estantes, etc.
2. Registra el diseño del producto.
3. Computadoras, impresoras, teléfonos, etc.
4. Materia prima, mercancías para la venta, etc.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na73
INVERSIÓN FIJA
ACTIVOS INTANGIBLES
CAPITAL DE TRABAJO
ACTIVOS FIJOS USOS
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
B. SUPONIENDO QUE VA A EMPRENDER UN NEGOCIO DEDICADO A
LA VENTA DE ROPA, INDIQUE EL NOMBRE DE TODOS LOS
ACTIVOS FIJOS QUE REQUERIRÍA Y SU USO.
Pági
na74
5.3 ANÁLISIS DE RENTABILIDAD
El objetivo de toda empresa es generar utilidades. Muchas empresas en determinados
períodos pueden tener pérdidas o rentabilidad nula. Esta situación a largo plazo se hace
insostenible y la empresa no sobrevive.
Para calcular la utilidad de un negocio es imprescindible considerar todos los
componentes necesarios para determinar por un lado lo que se denomina el “costo” para
producir un bien o un servicio y por otro lado los “ingresos” generados por la venta de los
mismos.
No se debe confundir ingresos con ganancias.
El ingreso es el valor que recibe la empresa por los bienes o servicios que comercializa. A
ese valor se le debe restar el monto de todos los componentes que intervienen en la
producción de esos bienes o servicios (costos), para obtener un resultado económico, que
puede ser positivo (ganancia) o negativo (pérdida).
El estudio de los ingresos y egresos, sirve para señalar los futuros ingresos y
egresos del negocio para el periodo de tiempo en que está proyectado el plan de
negocios.
El objetivo del estudio de los ingresos y egresos es mostrar al lector las proyecciones de los
ingresos y egresos que obtendrá el negocio, así como la relación que se dará entre éstos.
Debe constar de:
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Proyección de ventas
Análisis de costos
Punto de equilibrio
Estado de ganancias y pérdidas proyectado
Flujo de fondos proyectado
Pági
na75
5.3.1 LA PROYECCIÓN DE VENTAS
Una de las etapas más críticas del inicio de un negocio es predeterminar el volumen de
ventas, antes de abrir las puertas de la empresa.
Para aquel empresario que ya está operando el negocio la pregunta puede estar
relacionada con ¿cuánto se puede ganar con una expansión o diversificación del mercado?
Pero para aquel que recién comienza la interrogante que se le plantea es ¿qué
información estratégica me permite una proyección de ventas realista? Lamentablemente
no hay una respuesta apropiada a esa pregunta. De lo contrario, si fuera fácil predecir, no
cerrarían sus puertas muchas empresas.
Para obtener una proyección razonable, se pueden seguir algunos procedimientos
básicos:
Se puede realizar un estudio de la ubicación del negocio, analizando información
sobre el tráfico de personas que transita por ese lugar, población de la zona y
otros elementos importantes que hacen a una investigación de mercado.
Obtener información sobre las ventas de la competencia o negocios similares en
otras zonas.
Tomar en cuenta la experiencia propia si uno ya está operando en un negocio y
ver el comportamiento y rendimiento en el pasado.
Se puede informar a través de publicaciones especializadas, censos económicos,
cámaras empresariales, etc.; para verificar el comportamiento del sector en el
cual la empresa va a desarrollar su actividad.
No existen fórmulas específicas para llegar a la proyección de ventas, son técnicas de
estimación aplicando criterios razonables para su medición. Este criterio no debe basarse
tampoco en extremos optimistas o pesimistas. Lo importante es la “razonabilidad” de las
cifras que se manejan.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na76
Esta proyección de ventas sirve de base para el cálculo de la rentabilidad del negocio,
tomando en cuenta los costos de los productos o servicios.
5.3.2 ANÁLISIS DE COSTOS
Una vez determinado el nivel de ventas estimado, ahora se puede trabajar en los costos.
Debe establecerse una clasificación de los costos en fijos y variables.
Los costos fijos son los que permanecen constantes independientemente del nivel
de producción. Son por ejemplo: Sueldos, alquileres, seguros, patentes, impuestos,
servicios públicos, etc. Hay que pagarlos aún cuando no se venda nada.
Los costos variables son los que cambian, aumentando o disminuyendo de
manera proporcional a la producción. Por ejemplo: la materia prima, los insumos
directos, material de embalaje, la energía eléctrica (para la producción), etc.
La determinación de los costos no sólo se utiliza para el cálculo de rentabilidad de un
negocio, sino también como una herramienta importante para fijar los precios de los
bienes y servicios que se comercializan.
Es de práctica común que se calcule el precio de venta agregando al costo de producción
un margen de utilidad. Puede ocurrir que el precio fijado de esta manera quede
descolocado del mercado porque es superior al de la competencia. Por lo tanto será
necesario revisar los costos, cotejar los precios existentes en el mercado y verificar hasta
donde están dispuestos a pagar los consumidores.
5.3.3 EL PUNTO DE EQUILIBRIO
El análisis del punto de equilibrio es un cálculo crítico para el mantenimiento de un
negocio. Implica la determinación del volumen de ventas necesario para que la empresa
no gane ni pierda. Por encima de ese volumen de ventas el negocio proporciona utilidades
por debajo se producen pérdidas.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na77
La fórmula es muy sencilla:
Supongamos que el dueño de un negocio que elabora tortas, quiere averiguar qué
cantidad tiene que vender para no ganar ni perder. El cálculo es el siguiente:
Costo fijo mensual (sueldos, alquiler, seguros, impuestos, etc.) = $1.500,00
Costo variable por unidad (materia prima, envase y otros gastos directos) = $4,00
Precio de venta de cada torta = $10,00
Aplicando la fórmula, tenemos:
Es decir que este empresario debe vender 250 unidades (tortas) para no perder ni ganar.
Por lo tanto debe analizar si es posible vender esa cantidad o más para obtener utilidades
a lo largo del mes.
5.3.4 ESTUDIO DE INGRESOS Y EGRESOS
Los ingresos del negocio están básicamente conformados por las ventas, mientras que los
egresos incluyen:
EGRESOS DESEMBOLSABLES: costos directos, costos indirectos, gastos de
administración, gastos de ventas, gastos financieros.
EGRESOS NO DESEMBOLSABLES: depreciación, amortización de intangibles.
El Flujo de Caja es un informe financiero que muestra los flujos de ingreso y egreso de
efectivo que ha obtenido una empresa.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na78
ᴥ Ejemplos de ingresos de efectivo son el cobro de facturas, cobro de préstamos,
cobro de intereses, préstamos obtenidos, cobro de alquileres, etc.
ᴥ Ejemplos de egresos de efectivo son el pago de facturas, pago de impuestos, pago
de sueldos, pago de préstamos, pago de intereses, pago de servicios de agua o luz,
etc.
La diferencia entre los ingresos y los egresos de efectivo se le conoce como saldo, el cual
puede ser favorable (cuando los ingresos son mayores que los egresos) o desfavorable
(cuando los egresos son mayores que los ingresos).
A diferencia del Estado o la Cuenta de Resultados, el Flujo de Caja muestra lo que
realmente sale o ingresa en efectivo a “caja” como, por ejemplo, los cobros de una venta
que realmente se hicieron efectivos.
En el Flujo de Caja, el término ganancia o pérdida no se utiliza. La importancia del Flujo
de Caja es que éste nos permite conocer la liquidez de la empresa, es decir, conocer con
cuánto de dinero en efectivo se cuenta, de modo que, con dicha información podamos
tomamos decisiones tales como:
cuánto podemos comprar de mercadería.
si es posible comprar al contado o es necesario o preferible solicitar crédito.
si es necesario o preferible cobrar al contado o es posible otorgar créditos.
si es posible pagar deudas a su fecha de vencimiento o es necesario pedir un
refinanciamiento o un nuevo financiamiento.
si tenemos un excedente de dinero suficiente como para poder invertirlo, por
ejemplo, al adquirir nueva maquinaria.
si es necesario aumentar el disponible, por ejemplo, para una eventual
oportunidad de inversión.
5.3.5 EL FLUJO DE CAJA PROYECTADO
Para elaborar un Flujo de Caja debemos contar con la información sobre los ingresos y
egresos de efectivo que haya realizado la empresa, esta información la obtenemos de la
contabilidad que hayamos realizado.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na79
Pero también podemos elaborar un Flujo de Caja Proyectado (también conocido como
Presupuesto de Efectivo), para el cual necesitaremos las proyecciones de los futuros
ingresos y egresos de efectivo que realizará la empresa para un periodo de tiempo
determinado.
La importancia de elaborar un Flujo de Caja Proyectado es que nos permite, por ejemplo:
anticiparnos a futuros déficit (o falta) de efectivo y, de ese modo, por ejemplo,
poder tomar la decisión de buscar financiamiento oportunamente.
establecer una base sólida para sustentar el requerimiento de créditos, por
ejemplo, al presentarlo dentro de nuestro plan o proyecto de negocios.
Veamos a continuación un ejemplo sencillo de cómo elaborar un Flujo de Caja Proyectado:
En primer lugar elaboramos nuestro presupuesto de cuentas por cobrar (esto debido a
que el total de las ventas no se cobran el mismo mes en que se realizan, sino que se cobran
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Una empresa manufacturera cuenta con los siguientes datos:
proyecciones de ventas: enero: 85000, febrero: 88000, marzo: 90000, abril: 92000.
proyecciones de la compra de insumos: enero: 47000, febrero: 51000, marzo:
50000, abril: 52000.
las ventas son 40% al contado, y 60% a 30 días.
las compras se realizan al contado.
se obtiene un préstamo del banco por 40000, el cual se debe pagar en cuotas de
5000 mensuales.
los gastos de administración y ventas son el 20% de las proyecciones de ventas.
proyecciones del pago de impuestos: enero: 3080, febrero: 2710, marzo: 3260,
abril: 2870.
Pági
na80
un 40% el mes en que se realizan, y el 60% al siguiente mes, y al elaborar un Flujo de Caja,
como ya hemos mencionado, debemos registrar el efectivo que realmente ingresa a o sale
de la empresa):
A. PRESUPUESTO DE CUENTAS POR COBRAR
enero febrero marzoVentas al contado (40%) 34000 35200 36000
51000 52800Ventas al crédito a 30 días (60%)
B. FLUJO DE CAJA PROYECTADO (PRESUPUESTO DE EFECTIVO)
enero febrero marzo abril INGRESO DE EFECTIVO Cuentas por cobrar $ 34,000.00 $ 86,200.00 $ 88,800.00 $ 90,800.00 Préstamos $ 40,000.00 TOTAL INGRESO EN EFECTIVO $ 74,000.00 $ 86,200.00 $ 88,800.00 $ 90,800.00
EGRESO DE EFECTIVO Cuentas por pagar $ 47,000.00 $ 51,000.00 $ 50,000.00 $ 52,000.00 Gastos de Adm. y de ventas $ 17,000.00 $ 17,600.00 $ 18,000.00 $ 18,400.00
$ 3,080.00 $ 2,710.00 $ 3,260.00 $ 2,870.00 TOTAL EGRESO EN EFECTIVO $ 67,080.00 $ 71,310.00 $ 71,260.00 $ 73,270.00
FLUJO NETO ECONÓMICO $ 6,920.00 $ 14,890.00 $ 17,540.00 $ 17,530.00 Servicio de la deuda $ 5,000.00 $ 5,000.00 $ 5,000.00 $ 5,000.00 FLUJO NETO FINANCIERO $ 1,920.00 $ 9,890.00 $ 12,540.00 $ 12,530.00
Pago de impuestos
5.3.6 ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS PROYECTADO
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na81
El Estado de Resultados, también conocido como Cuenta de Resultados, o Estado (o
Cuenta) de Ganancias y Pérdidas, es un informe financiero que muestra los ingresos y
gastos que ha obtenido una empresa a lo largo de su ejercicio económico.
Ejemplos de ingresos son las ventas, dividendos, ingresos financieros, etc.
Ejemplos de gastos son el consumo de mercaderías, gastos de personal, gastos
financieros, depreciaciones, impuestos, etc.
La diferencia entre los ingresos y los gastos se le conoce como beneficio (cuando los
ingresos son mayores que los gastos) o como pérdida (cuándo los gastos son mayores que
los ingresos).
A diferencia del Flujo de Caja, el Estado de Resultados muestra los ingresos y gastos en el
momento en que se producen, con independencia del momento en que se hagan efectivos
los cobros o pagos, por ejemplo, registra una venta o una compra en el momento que se
produzca, aunque ésta se cobre o se pague meses después.
Veamos a continuación un ejemplo sencillo de cómo elaborar un Estado de Resultados
Proyectado:
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Una empresa manufacturera cuenta con los siguientes datos:
proyecciones de ventas: enero: 85000, febrero: 88000, marzo: 90000, abril: 92000.
proyecciones de costo de producción: enero: 47000, febrero: 51000, marzo: 50000,
abril: 52000.
los gastos de administración y ventas son el 20% de las proyecciones de ventas.
la depreciación es del 10% de los costos de producción.
proyecciones de los intereses por un préstamos obtenido: enero: 900, febrero: 750,
marzo: 600, abril: 450.
el impuesto es el 20% de la utilidad disponible.
Pági
na82
enero febrero marzo abril Ventas netas $ 85,000.00 $ 88,000.00 $ 90,000.00 $ 92,000.00 Costo de producción $ 47,000.00 $ 51,000.00 $ 50,000.00 $ 52,000.00 UTILIDAD BRUTA $ 38,000.00 $ 37,000.00 $ 40,000.00 $ 40,000.00 Gastos adm. y de ventas $ 17,000.00 $ 17,600.00 $ 18,000.00 $ 18,400.00 Depreciación (10% C. producción) $ 4,700.00 $ 5,100.00 $ 5,000.00 $ 5,200.00
UTILIDAD OPERATIVA $ 16,300.00 $ 14,300.00 $ 17,000.00 $ 16,400.00 Intereses $ 900.00 $ 750.00 $ 600.00 $ 450.00 UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $ 15,400.00 $ 13,550.00 $ 16,400.00 $ 15,950.00 Impuesto a la renta (20%) $ 3,080.00 $ 2,710.00 $ 3,280.00 $ 3,190.00
5.4 EVALUACIÓN DEL PROYECTO 6
5.4.1 IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN
En la actualidad debido a los grandes riesgos que se incurren al realizar una inversión, se
han establecido técnicas que ayuden a realizar un pronóstico en base a información cierta
y actual de los factores que influirán al proyecto del que se trate, con el fin de evaluar los
resultados para tomar una decisión
Los riesgos del cual se mencionan son situaciones que pueden contribuir en el fracaso de
la inversión y por consiguiente la pérdida total o parcial de los recursos utilizados.
La importancia de evaluar un proyecto radica en el hecho de establecer si el proyecto en
mención primeramente es viable (si existen las condiciones comerciales, técnicas y de
infraestructura para concretar el proyecto) y en segundo lugar para establecer si es
rentable o no, si va a generar ganancias o pérdidas para quienes promuevan dicha inversión
(inversionistas).
6 http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/plandenegocio.htm
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na83
5.4.2 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN
Para evaluar los proyectos de inversión existen instrumentos de evaluación, que a través
de los cuales se determinará si el proyecto es rentable o no; entre los principales
instrumentos de evaluación de proyectos tenemos entre otros, el Retorno sobre la
Inversión (ROI), el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR).
5.4.3 RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN (ROI)
El índice de retorno sobre la inversión (ROI por sus siglas en inglés), mide el porcentaje
del capital que se va a obtener al ser invertido en el proyecto.
La fórmula del índice de Retorno sobre la Inversión es:
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
ROI = ((Utilidades – Inversión) / Inversión) x 100
Ejemplo:
Si la inversión total del proyecto es de 2.000, y la suma total de las utilidades obtenidas durante
el periodo de tiempo en que está proyectado el plan de negocios es de 6 000, aplicando la
fórmula del ROI:
ROI = ((6000 – 2000) / 2000) x 100
Nos da un ROI de 200% o, dicho en otras palabras, el proyecto tiene una rentabilidad de 200%.
Pági
na84
5.4.4 VALOR ACTUAL NETO (VAN)
El VAN es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos y egresos que
tendrá un proyecto, para determinar, si luego de descontar la inversión inicial, nos
quedaría alguna ganancia. Si el resultado es positivo, el proyecto es viable. Basta con
hallar VAN de un proyecto de inversión para saber si dicho proyecto es viable o no.
El VAN también nos permite determinar cuál proyecto es el más rentable entre varias
opciones de inversión. Incluso, si alguien nos ofrece comprar nuestro negocio, con este
indicador podemos determinar si el precio ofrecido está por encima o por debajo de lo que
ganaríamos de no venderlo.
La fórmula del VAN es:
Donde el beneficio neto actualizado (BNA) es el valor actual del flujo de caja o beneficio
neto proyectado, el cual ha sido actualizado a través de una tasa de descuento.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Ejemplo:
Si la inversión total del proyecto es de 2.000, y la suma total de las utilidades obtenidas durante
el periodo de tiempo en que está proyectado el plan de negocios es de 6 000, aplicando la
fórmula del ROI:
ROI = ((6000 – 2000) / 2000) x 100
Nos da un ROI de 200% o, dicho en otras palabras, el proyecto tiene una rentabilidad de 200%.
VAN = BNA - Inversión
Pági
na85
La tasa de descuento (TD) con la que se descuenta el flujo neto proyectado, es el la tasa de
oportunidad, rendimiento o rentabilidad mínima, que se espera ganar; por lo tanto,
cuando la inversión resulta mayor que el BNA (VAN negativo o menor que 0) es porque no
se ha satisfecho dicha tasa.
Cuando el BNA es igual a la inversión (VAN igual a 0) es porque se ha cumplido con dicha
tasa. Y cuando el BNA es mayor que la inversión es porque se ha cumplido con dicha tasa y
además, se ha generado una ganancia o beneficio adicional.
Entonces para hallar el VAN se necesitan:
tamaño de la inversión.
flujo de caja neto proyectado.
tasa de descuento.
Veamos un ejemplo:
Un proyecto de una inversión de 12000 y una tasa de descuento (TD) de 14%:
Costo de producción 47000 51000 50000 52000
UTILIDAD BRUTA 38000 37000 40000 40000
El beneficio neto nominal sería de 21000 (4000 + 4000 + 4000 + 4000 + 5000), y la
utilidad lógica sería 9000 (21000 – 12000), pero este beneficio o ganancia no sería real
(sólo nominal) porque no se estaría considerando el valor del dinero en el tiempo, por lo
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
VAN > 0 → el proyecto es rentable.
VAN = 0 → el proyecto es rentable también, porque ya está incorporado ganancia de la TD.
VAN < 0 → el proyecto no es rentable.
Pági
na86
que cada periodo debemos actualizarlo a través de una tasa de descuento (tasa de
rentabilidad mínima que esperamos ganar).
Hallando el VAN:
Si tendríamos que elegir entre varios proyectos (A, B y C):
VANa = 2251.69
VANb = 0
VANc = 1000
Los tres serían rentables, pero escogeríamos el proyecto A pues nos brindaría una mayor
ganancia adicional.
5.4.5 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
La TIR es la tasa de descuento (TD) de un proyecto de inversión que permite que el BNA
sea igual a la inversión (VAN igual a 0).
La TIR es la máxima TD que puede tener un proyecto para que sea rentable, pues una
mayor tasa ocasionaría que el BNA sea menor que la inversión (VAN menor que 0).
Entonces para hallar la TIR se necesitan:
tamaño de inversión.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
VAN = BNA – Inversión
VAN = 4000 / (1 + 0.14)1 + 4000 / (1 + 0.14)2 + 4000 / (1 + 0.14)3 + 4000 / (1 + 0.14)4 +
5000 / (1 + 0.14)5 – 12000
VAN = 14251.69 – 12000
VAN = 2251.69
Pági
na87
flujo de caja neto proyectado.
Veamos un ejemplo:
Un proyecto de una inversión de 12000 (similar al ejemplo del VAN):
Costo de producción 47000 51000 50000 52000
UTILIDAD BRUTA 38000 37000 40000 40000
Para hallar la TIR hacemos uso de la fórmula del VAN, sólo que en vez de hallar el VAN (el
cual reemplazamos por 0), estaríamos hallando la tasa de descuento:
VAN = BNA – Inversión
0 = 4000 / (1 + i)1 + 4000 / (1 + i)2 + 4000 / (1 + i)3 + 4000 / (1 + i)4 + 5000 / (1 + i)5 –
12000
i = 21%
TIR = 21%
Si esta tasa fuera mayor, el proyecto empezaría a no ser rentable, pues el BNA empezaría
a ser menor que la inversión. Y si la tasa fuera menor (como en el caso del ejemplo del
VAN donde la tasa es de 14%), a menor tasa, el proyecto sería cada vez más rentable, pues
el BNA sería cada vez mayor que la inversión.
EVALUACIÓN
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na88
Lea la siguiente información y conteste el cuestionario. Luego elabore su plan de
negocios, para el efecto utilice cualquiera de los formatos de plan de negocios que
encontrará en anexos.
Introducción
Todo proyecto valioso requiere planificación. La planeación y el desarrollo del plan de
negocios le ayudarán a diseñar un plan de acción para su nuevo negocio. Si no sabe lo que
está haciendo, acabará en el camino errado.
El plan de negocio es un documento escrito que define con claridad los objetivos de un
negocio y describe los métodos que se van a emplear para alcanzar los objetivos. Sirve
como el mapa con el que se guía su compañía.
Un plan de negocios
Es el plan administrativo y financiero de una compañía nueva y sirve para la operación
exitosa de una alianza empresarial. Le explica en forma específica cómo va a funcionar un
negocio y los detalle sobre cómo capitalizar, dirigir y hacer publicidad a un negocio.
Descripción del negocio
En esta sección de su plan de negocio deberá proporcionar una descripción detallada del
mismo. Para describir su negocio, es excelente hacerse la pregunta siguiente: "¿En qué
negocio estoy yo?" Describa sus productos, servicios y mercado. Asegúrese de incluir una
descripción completa de lo que distingue a su negocio de otros. La descripción del negocio
debería identificar en forma clara las metas y objetivos. Deberá explicar por qué usted
tiene o va a tener este negocio.
Productos y servicios
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na89
En esta sección de su plan de negocio describa lo que desea vender, lo que hace, por qué
beneficiará al cliente y lo que lo hace especial o único. Trate de describir los beneficios de
sus productos y servicios desde la perspectiva del cliente. Los empresarios que tienen éxito
entienden las necesidades y expectativas de los clientes. Entender al cliente es lo más
importante para ganarse la satisfacción del cliente y para obtener ganancias.
Ventas y mercadeo
Una de las claves para tener buenas ventas es conocer a sus clientes, lo que les gusta,
disgusta, sus necesidades y expectativas. Cuando se identifican estos factores, se puede
desarrollar una estrategia de ventas que le permitirá entender y satisfacer sus
necesidades.
Conozca a su competencia. Considere sus estrategias de ventas y precios. Si usted llega a
entender por qué su competencia tiene éxito, entonces estará en una mejor situación para
competir con ellos. Planifique su estrategia de precios. Antes que nada, establezca una
política, ya sean con precios más caros o más baratos que su competencia. Luego, usted
podrá controlar los precios y costos y hacer los ajustes necesarios para garantizar una
ganancia.
Requisitos de operación
En esta sección de su plan de negocios explique la forma en que se maneja la empresa día
a día. Hable sobre las políticas de contratación y de personal. Hable sobre el seguro,
acuerdos de alquiler o renta, requisitos legales que debe cumplir, y otros requisitos
operativos para hacer funcionar la empresa.
Tome en cuenta todo el equipo necesario para fabricar el producto o brindar el servicio.
Describa el proceso de producción y entrega de los productos y / o servicios.
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na90
Administración financiera
Una de las mejores formas de que el negocio se mantenga solvente y lucrativo es con una
administración financiera sólida. Para administrar sus finanzas en forma efectiva, escriba
un presupuesto sólido y realista determinando la cantidad de dinero real que va a
necesitar para abrir el negocio (costos iniciales) y la cantidad necesaria para mantenerlo
abierto (costos de operación). En esta sección de su plan de negocios deberá preparar una
proyección de ventas, de flujo de efectivo, declaración de ingresos, análisis de punto de
equilibrio y una hoja de balance.
A menos que conozca perfectamente cómo hacer un estado financiero, pida ayuda para
escribir los informes de ingresos y flujos de efectivo y para preparar la hoja de balance. Su
objetivo es entender las herramientas financieras lo suficiente que pueda sacarles
provecho. Su contador puede ayudarle a alcanzar esta meta.
Perfil del personal administrativo
El capital más importante de su negocio es su gente. Es importante identificar las
habilidades que usted necesita así como las que ya tiene, ya que deberá contratar a
personas que posean las que usted no tiene. Esta sección de su plan de negocios identifica
a los dueños y a los empleados clave. Explica las habilidades y experiencia que aportaran
al negocio.
VERIFIQUE LO QUE ENTENDIÓ
Ahora que ha visto todos los componentes de su plan de negocios, veamos lo que entendió.
Se le harán preguntas de opción múltiple. Encierre en un círculo la respuesta correcta en
cada pregunta.
¡Buena suerte!
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na91
A. Es un requisito del bancoB. Le proporciona orientación y enfoque al negocioC. Es un requisito para solicitar un préstamo garantizado D. Sirve como una guía para la empresaE. Todas la anteriores
A. ¿Quién es mi competencia?B ¿Cómo se administrará mi negocio?C ¿En qué negocio estoy yo?D ¿Cuáles son mis gastos de operación?
A. La descripción de la compañíaB La lealtad de los clientesC Un buen precio del productoD Administración financiera sólida
A Compararse a la competenciaB Operar su negocio en forma más eficienteC Anticipar los gastos del negocioD Entender y satisfacer las necesidades de los clientes
A Seguros, acuerdos de alquiler o renta y requisitos legalesB. Una descripción completa de sus productos y serviciosC. Su estrategia de preciosD. Las habilidades y experiencia de los dueños y empleados clave
A. Pueden ayudarle para contratar contadores
B Una administración financiera sólida es una de las mejores formas de mantenerse solventeC Mejora la oportunidad de definir sus productos y / o serviciosD Le ayudan a determinar las políticas de empleo
A. Perfil del personal administrativoB. Requisitos de operación
1. ¿Por qué es importante un plan de negocios?
2. La sección de "La Descripción del Negocio" debería contestar la pregunta siguiente:
3. Conocer los beneficios de sus productos y / o servicios desde la perspectiva del cliente le permite desarrollar:
4. Identificar lo que a sus clientes les gusta, disgusta, y sus expectativas le permitirá:
5. La información siguiente deberá explicarse en la sección "Requisitos de Operación":
6. Los estados financieros son muy útiles para el nuevo empresario ya que:
7. ¿Cuál sección identifica a los dueños y empleados clave y luego discute las habilidades y experiencia que aportan al negocio?
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na92
BREVE DICCIONARIO ESPECIALIZADO
A
Administración.- Conjunto de tareas realizadas por personas que determinan los objetivos y las políticas de una organización.
Activos Fijos.- Activos permanentes necesarios para el desarrollo habitual de una empresa, los cuales no suelen convertirse en líquido durante el periodo que sigue a su denominación como activos fijos.
D
Desempeño.- Acción y efecto de realizar tareas asignadas.
Dirección.- Función desempeñada por una persona o grupo encargado del estudio, análisis, toma de decisiones y ejecución de acciones, en beneficio de la organización para la cual trabajan.
I
Innovación.- Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.
Inversión.- Adquisición de medios de producción. Adquisición de un capital para conseguir una renta.
M
Mercadeo.- Conjunto de operaciones por las que ha de pasar una mercancía desde el productor al consumidor.
N
Negocio.- Actividad, manera o forma de obtener dinero a cambio de ofrecer un beneficio a otra persona.
O
Organización.- Cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales diseñado para llevar a cabo las políticas empresariales o, más precisamente, las políticas que tales planes inspiran.
P
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na93
Planificación.- Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado.
Personal.- Concepto que engloba toda la actividad del área de recursos humanos de la empresa, así como la relación laboral y la contratación de nuevos empleados.
Publicidad.- Cualquier evento o comunicación a través de medios establecidos, pagando gratuitamente, que atrae la atención hacia un producto.
Punto de Equilibrio.- Punto en el que la oferta iguala a la demanda
PYME.- Empresa dedicada a la producción de bienes o servicios para las actividades de otras empresas de amplia cobertura nacional.
BIBLIOGRAFÍA
ANZOLA ROJAS, Sérvulo (2010). Administración de Pequeñas Empresas. México:
McGRaw-Hill.
MARKETING PUBLISHING CENTER ANTONIO BORELLO, “El plan de Negocios”,
Edit. DIAZ DE SANTOS, 1994, España.
ROSEMBERG, J.M., “Diccionario de administración y Finanzas”, Océano, España.
http://www.sba.gov/espanol/Biblioteca_en_Linea/plandenegocios.html
http://www.maricopa.edu/mccdsbdc/docs/planespanol.pdf
http://www.crecenegocios.com/como-hacer-el-pronostico-de-la-demanda
LECTURAS RECOMENDADAS
EL TALENTO NUNCA ES SUFICIENTE
LA ESCUELA DE NEFOCIOS
PADRE RICO, PADRE POBRE
MERCADOTECNIA PARA LA PEQUEÑA EMPRESA
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
Pági
na94
MOTIVACIÓN PARA EMPRENDEDORES
Yolanda ÁLVAREZ CADENA
top related