modulo - iv riesgos empresariales diplomado en gestion empresarial
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MODULO - IVRIESGOS
EMPRESARIALES
DIPLOMADO EN GESTION EMPRESARIAL
MODULO - IVRIESGOS EMPRESARIALES
¿Qué es Riesgo? “Evento actual o potencial que podría afectar el logro de los objetivos estratégicos y financieros de la organización, pudiendo a su vez presentar una incidencia significativa en el rendimiento de la misma.”
La RALE Define el riesgo como: Contingencia o proximidad de un daño.
.
El riesgo es incertidumbre relacionado con la duda ante la posible ocurrencia de algo que puede generar pérdidas.
Es la probabilidad de ocurrencia de un evento no deseado (o la falta de ocurrencia de un evento deseado) y el impacto producido en una organización.
Todas las organizaciones operan con riesgos independientemente de su tamaño o actividad, por eso una de las funciones de la dirección es la gestión adecuada de los riesgos, tratando de reducirlos, transferirlos y/o minimizarlos
Modulo IV- Riesgos Empresariales
MODULO - IVRIESGOS EMPRESARIALES
Modulo IV- Riesgos Empresariales
ORIGEN DE LOS RIESGOS: Pueden ser derivados por las amenazas externas y las debilidades internas, algunos cuantificables y otros no, originados específicamente por inadecuada estructura organizacional, la competencia desleal, por la mala calidad de los productos, por exigencias exageradas de los empleados, huelgas, nuevos impuestos, aumento de precios de los proveedores, iliquidez, perdida de imagen, inadecuada auditoria externa, etc.Los riesgos pueden clasificarse básicamente en tres tipos: externos, internos y tecnológicos. Los externos hacen referencia a los que surgen del entorno en que las organizaciones se desenvuelven, derivados de varias situaciones tales como el contexto económico, las estrategias de la competencia, cambios en las preferencias de los clientes, regulaciones legales, etc. Los internos surgen de la actividad propia de las organizaciones, debido a las debilidades en sus procesos, que se manifiestan en errores. Por último, los tecnológicos proceden de tres fuentes: de los errores de las propias tecnologías, de su uso y del alto grado de dependencia que las organizaciones tienen en relación a éstas.Otras clasificaciones:
CLASIFICACION O TIPOS DE RIESGOS
Modulo IV- Riesgos Empresariales
COMPONENTES DEL RIESGO
Modulo IV- Riesgos Empresariales
Una situación de incertidumb
re
La posibilidad de obtener perdidas o beneficios.
Varios escenarios
futuros posibles
Una necesidad de
elección
Entra en juego la probabilidad
La RALE define incertidumbre como: Falta de conocimiento seguro y claro de algo.
FASESFASES:
Definir los objetivos
Analizar los distintos escenarios o posibles
situaciones que se puedan presentar
Recoger toda la información posible de los factores que afectan a cada escenario.
Ponderar las consecuencias de elegir una u otra opción y los posibles escenarios o
situaciones que se presentaran.
Decidir la mejor opción y establecer un plan de acción
para aplicarla.
Evaluar los resultados de la decisión tomada.
EJEMPLO:
Modulo IV- Riesgos Empresariales
Una empresa, tradicionalmente productora de galletas esta considerando la posibilidad de lanzar un nuevo producto al mercado, aprovechando su imagen de marca y el prestigio de calidad que se ha forjado en el sector.
El nuevo producto consistiría en unos cereales light con sabor a galleta y enriquecidos en vitaminas para el desayuno, preparados en diferentes envases: en cajas para el consumo en el hogar y en bolsitas individuales de plástico para ser servidos en las cafeterías.
En un principio, se regalará una muestra junto con el paquete de galletas más vendido de la empresa.
EJEMPLO:
Modulo IV- Riesgos Empresariales
Definir los objetivos a conseguir:Fase
Producir cereales light, un producto que hasta ahora no había fabricado la empresa.
Penetrar en dos mercados distintos; los hogares familiares y las cafeterías.
Conseguir una cuota de mercado que permita obtener beneficios y un buen posicionamiento en el mercado.
EJEMPLO:
Modulo IV- Riesgos Empresariales
FaseAnalizar los distintos escenarios o posibles
situaciones que se puedan presentar:
Se acepta el producto en los hogares familiares y en la cafeterías.
Se acepta el producto en los hogares familiares, pero NO en la cafeterías.
Se acepta el producto en las cafeterías, pero NO en los hogares familiares.
El producto no tiene éxito en ninguno de los dos mercados.
EJEMPLO:
Modulo IV- Riesgos Empresariales
Fase Recogida de información:.
ESCENARIOS INFORMACION
Aceptación del producto en los hogares familiares.
El prestigio de la marca con la galletas lleva a probar los cereales.
No hay en el mercado cereales light que aporten vitaminas
Hay un gran variedad de cereales a la venta en el mercado
Las ventas de cereales son considerables, un % alto de colombianos desayuna cereales.
La penetración del mercado es fácil; pues los consumidores suelen probar distintos cereales y variar el consumo de unos a otros.
Aceptación del producto en las cafeterías.
No hay costumbre de tomar cereales en las cafeterías.
El 75% de los encuestados responden que no pedirían cereales en el desayuno, aunque un 40% dice que si lo haría, si sale de casa sin desayunar.
Las tazas de las cafeterías no están preparadas para los cereales.
Consecuencias de elegir una u otra opción: y los posibles
escenarios que se presentaran.
1. Si se lanza el producto en los hogares familiares y en las cafeterías, y el publico acepta ambos, el éxito sería rotundo y la empresa conseguiría una cuota de mercado importante en el sector de los cereales.
2. Si se lanza el producto en ambos mercados, pero solo se acepta el producto en los hogares familiares, las perdidas en las cafeterías se verían compensadas por los beneficios obtenidos con la venta para el consumo en los hogares. De este modo, la empresa no obtendría ni beneficios , ni perdidas.
3. Si se acepta el producto en las cafeterías, pero NO en los hogares familiares, las perdidas en los hogares no se verían compensadas por los beneficios obtenidos con la venta para el consumo de las cafeterías. La empresa incurriría en pérdidas y tendría que plantearse la venta de algún activo.
4. El producto no tiene éxito en ninguno de los dos mercados. La empresa incurriría en pérdidas considerables y tendría que plantearse la venta de algún activo.
Fase
Decidir la mejor opción y establecer un plan de acción
para aplicarla.
Evaluar los resultados de la decisión tomada.
Conforme a los indicadores que establezca previamente la empresa.
1. Se lanzará el producto solo para la venta en los hogares familiares, un mercado con altas probabilidades de éxito.
2. Si el resultado es satisfactorio, se realizara una prueba en otro mercado: Se seleccionaran 3 cafeterías representativas y durante 3 meses se publicitará y ofertarán estos cereales en las misma.
Fase
Fase
Diagnostico preliminar.
Inventario de activos.
VALORACIÓN Y REDUCCIÓN DE RIESGOSVALORACIÓN Y REDUCCIÓN DE RIESGOS
Hacer frente a las circunstancias que eventualmente afectarían a una organización significa poner en marcha un proceso inicial de análisis y diagnóstico del que surge una evaluación. Los pasos incluidos en la etapa inicial son varios:
Análisis inicial para determinar las condiciones de seguridad existentes, reconociendo los controles, procedimientos y procesos de negocio de la organización.
Se localiza, clasifica e inscribe la información crítica de la organización. Este inventario incluye además, los activos tangibles que tratan, manipulan, imprimen, almacenan o transmiten información intangible.
Evaluación de activos y de información crítica
Evaluación de riesgos
VALORACIÓN Y REDUCCIÓN DE RIESGOSVALORACIÓN Y REDUCCIÓN DE RIESGOS
Los activos se evalúan según los daños que podrían ocasionar su pérdida, la falta de confidencialidad, integridad y/o disponibilidad.
Determinar la probabilidad de ocurrencia de las amenazas y vulnerabilidades, teniendo en cuenta que la probabilidad de ocurrencia de las amenazas se evalúa según puedan explotar las vulnerabilidades que se asociaron a cada activo.
Calcular el riesgo
El valor del riesgo se calcula a partir de la probabilidad de ocurrencia y el impacto de estos riesgos sobre la organización. Este dato permite determinar la prioridad con la que deben ser atendidos.
Esto nos lleva al concepto de crisis que suma dos ideas: peligro y oportunidad. Peligro, en tanto que la crisis encierra la idea de riesgo, amenaza, posible efecto adverso. Oportunidad, en tanto que la resolución de la crisis y la situación nueva por ella creada, contiene siempre nuevas posibilidades y potencialidades.
MANEJO DE CRISIS
Enfoque
Crisis es cualquier evento que puede afectar las actividades normales de la empresa:
La seguridad de los consumidores o la comunidad La seguridad de los empleados La calidad de los productos / servicios Los procesos Los bienes e instalaciones La imagen de la empresa La presencia en el mercado
Modulo IV- Riesgos Empresariales
MANEJO DE CRISIS
Se descubren defectos en un producto que ponen en peligro la vida de las personas.
Los hackers desconectan por completo el sistema de una empresa e impiden el acceso a los clientes.
Una helada muy fuerte destruye los cultivos de cítricos de una región.
Un ataque terrorista.
Un ejecutivo clave fallece y no existe un reemplazante inmediato Opinión caso Manizales. (De riesgo se convirtió en crisis)
Modulo IV- Riesgos Empresariales
Una crisis es un cambio súbito o gradual que se trasforma en un problema urgente que debe ser abordado de inmediato
CLASIFICACION O TIPOS DE CRISIS
Modulo IV- Riesgos Empresariales
TIPOS DE CRISIS
Fallas tecnológicas
(colapso en un servidor)
Sucesos naturales o relacionados con
la empresa
Fuerzas económicas y de mercado
Relaciones de negocios
Huracanes inundacionesIncendios adulteraciónFalsificación contaminaciónFugas, explosiones.
-Perdida de datos-Equipos obsoletos-Sabotaje- Comunicaciones (teléfonos–pág.web)
Fluctuaciones del mercado CredibilidadMarca/imagenTendenciasParticipación de mercado
InconformidadesHuelgasDespidosIncumplimientosErrores
Crisis que han hecho historia
1- Detección de un lote de llantas confallas de calidad luego de decenasde casos de accidentes donde seinvolucraba a un modelo de llantas y camionetas Ford
Explorer. Más de 500 casos de muertes reportadas tan sólo en EEUU.
Sustitución del CEO (El Chief Executive Officeres la persona que tiene una misión estratégica en el desarrollo actual y el futuro de la empresa) en América.
Guerra de declaraciones Firestone-Ford.Ruptura con Ford después de más de 100 años de relación
comercial.
Costo de la Crisis : US $3,000 millones
Modulo IV- Riesgos Empresariales
MANEJO DE CRISIS
Coca-Cola 1999
1- Coca-Cola admite que sus refrescos en Bélgica estaban contaminados y causaron un centenar de casos de intoxicación.
El problema se debió a la presencia de fungicidas en los pallets y a un exceso de CO2 (dióxido de carbono). Bélgica, Holanda y Luxemburgo retiraron del mercado todos los productos de la compañía Coca- Cola y se lanza una alarma sanitaria que aconseja no consumir los productos que ya se habían vendido.
Los médicos han descubierto en algunos de los intoxicados una destrucción excesiva de glóbulos rojos en la sangre, que puede ocasionar anemia, insuficiencia renal y, en casos extremos, la muerte.Los productos retirados son la Coca-Cola normal, Coca-Cola Light, Coca-Cola Descafeinada, Coca-Cola Light Descafeinada, Sprite, Sprite Light, Nestea, Nestea Splash, Acuarius de limón, naranja y uva, Bon Aqua y tónica Kinley
Costo de la Crisis : US $300 millones Modulo IV- Riesgos Empresariales
MANEJO DE CRISIS
MANEJO DE CRISIS
Ejemplo ¿Qué haría USTED?Víctor es el gerente de una exitosa cadena de tiendas minoristas. En
el ultimo año, el negocio ha experimentado un auge. Las ganancias subieron y los márgenes de utilidades aumentaron.
Debido a que el negocio iba tan bien, Víctor se sorprendióAl recibir un memo de parte del vicepresidente de la empresa solicitándole que efectuara una auditoria de crisis. ¿Qué quería decir el vicepresidente con una auditoria de crisis?
(Identificación y análisis de los riesgos).¿Y por que debía Víctor preocuparse de una crisis cuando Todo iba tan bien? (Plan de contingencia) Víctor no tenia idea donde
empezar.
¿Qué haría USTED?
Modulo IV- Riesgos Empresariales
LAS SEIS ETAPAS DEL MANEJO DE LAS SEIS ETAPAS DEL MANEJO DE CRISISCRISIS
Todas las crisis (ya sea que estén relacionadas con sucesos incontrolables, la salud, la tecnología, los mercados cambiantes o las relaciones de negocios) tienen el potencial de afectar la reputación de su empresa, así como sus resultados finales, su gente y su capacidad para hacer negocios.
Existen seis etapas que se pueden seguir:
1.Evitar la crisis2.Prepararse para manejar la crisis3.Reconocer la crisis4.Contener la crisis5.Resolver la crisis6.Aprender de la crisis.
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LAS SEIS ETAPAS DEL MANEJO DE LAS SEIS ETAPAS DEL MANEJO DE CRISISCRISIS
¿Que es lo peor que podria salir mal ?
1. EVITAR LA CRISIS
AUDITORIA DE CRISIS
ENFOQUESE EN LAS 4 AREAS DE
CRISIS
Identificar las cosas que están mal ahora o que potencialmente podrían salir mal en el futuro
-Desastres sanitarios y ambientales-Fallas tecnológicas-Fuerzas económicas y de mercado.- las Relaciones
1. Integre la Planeación de crisis en su planeación estratégica
2. Reúnase con otras personas (ideas)
3. Análisis DOFA4. Reducir la lista de
riesgos de crisis
Intentar anticiparse a todos los tipos de crisis.
pasos
¿Cuales son las crisis que tienen mas posibilidades de ocurrir?
Realize una DOFA de…
LAS SEIS ETAPAS DEL MANEJO DE LAS SEIS ETAPAS DEL MANEJO DE CRISISCRISIS
Modulo IV- Riesgos Empresariales
2. PREPARARSE PARA MANEJAR LA CRISIS
Reconocer los riesgos y costos
Desarrolle un plan de crisis
Forme un equipo de gestión de crisis
Elabore un plan de comunicaciones y
recursos
Priorice los riesgos que son mas urgentes y costosos y afróntelos primero
Al seleccionar un escenario potencial y analizar las posibles consecuencias se realiza una lluvia de ideas sobre las decisiones que se deben tomar, se verifica
la viabilidad del plan para conocer los efectos.
El desenlace de la crisis depende del desempeño de las personas que toman las decisiones. Mientras
mejor preparadas estén, mejor manejaran la crisis.
Identifique los obstáculos y fallas, elaborar un plan de recursos, de comunicaciones y distribúyalos.
LAS SEIS ETAPAS DEL MANEJO DE LAS SEIS ETAPAS DEL MANEJO DE CRISISCRISIS
Modulo IV- Riesgos Empresariales
- Caracterice el suceso Determinar si esta frente a una crisis inminente
- Evalúe el tamaño de la crisis Determinar su alcance y magnitud
-Auto reflexión Evalúe como podría gestionar la situación
- Considere sus valores
3. RECONOCER LA CRISIS
LAS SEIS ETAPAS DEL MANEJO DE LAS SEIS ETAPAS DEL MANEJO DE CRISISCRISIS
Modulo IV- Riesgos Empresariales
4. CONTENER LA CRISIS
-Resolución ¿Qué es lo correcto? Actuar
-Compasión: ser humano
-Comunique sobre la crisis
- Espere rumores e información falsa
- Avise a las personas clave
- Aténgase a los hechos
LAS SEIS ETAPAS DEL MANEJO DE LAS SEIS ETAPAS DEL MANEJO DE CRISISCRISIS
Modulo IV- Riesgos Empresariales
5. RESOLVER LA CRISIS
-Gestione las emociones
-Comprenda el rol de líder
-Actúe
- Deténgase
- Respire
- Reflexione
- Elija
- Enfrenta la crisis
- Se mantiene alerta
- Mantiene el foco en las prioridades
- Evalúa y responde
LAS SEIS ETAPAS DEL MANEJO DE LAS SEIS ETAPAS DEL MANEJO DE CRISISCRISIS
Modulo IV- Riesgos Empresariales
5. RESOLVER LA CRISIS
-Actúe
- Active su plan de crisis
- Ayude a que todos trabajen en conjunto
- Evite culpar a otros
- Haga lo que hay que hacer
Determine quienes le pueden ayudar a manejar la crisis y reúnalos de inmediato. Tal vez sea necesario formar un equipo cuyo trabajo sea manejar la crisis mientras que otros empleados están a cargo de hacer funcionar los negocios habituales.
Consejo:
LAS SEIS ETAPAS DEL MANEJO DE LAS SEIS ETAPAS DEL MANEJO DE CRISISCRISIS
Modulo IV- Riesgos Empresariales
6. APRENDER DE LA CRISIS
- Evalúe como se manejo la crisis
- Planifique para la próxima crisis
- Haga un seguimiento a los resultados
- Obtenga el aporte de todos
-Incorpore las ideas e información en su siguiente ronda de planificación estratégica
Problema identificado acción tomada
EVALUACION DE CONTROLES INTERNOS
CONTROL INTERNO: Las políticas, procedimientos, practicas y estructuras organizacionales diseñadas para proporcionar razonable confianza en que los objetivos de los negocios serán alcanzados y que los eventos indeseados serán prevenidos o detectados y corregidos.
OBJETIVOS:
Efectividad y eficacia de las operaciones: Apunta a los objetivos básicos de la empresa incluyendo metas de desempeño, rentabilidad y protección de recursos.
Confiabilidad de la información financiera: Preparación y publicación de estados financieros dignos de confianza.
Acatamiento de las leyes y regulaciones aplicables
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COSO dirige y focaliza la gestión integral de los riesgos y controles de la Organización a través de una serie de principios integrados, una terminología común y una guía de implantación práctica que consideran y clasifican todos los Objetivos de la Organización con sus diferentes Niveles organizativos asociados y los componentes de gestión de riesgo a analizar.
COSO UN MARCO DE CONTROL INTERNO ENFOCADO A LA GESTIÓN DE RIESGOS
PriceWaterhouse Coopers
Entorno de Control Interno: Definición de la filosofía y las pautas de actuación en materia de control interno y las políticas a aplicar en cada proceso. Análisis del funcionamiento de los Órganos de Gobierno de la Entidad
Entorno de Control Interno: Definición de la filosofía y las pautas de actuación en materia de control interno y las políticas a aplicar en cada proceso. Análisis del funcionamiento de los Órganos de Gobierno de la Entidad
Identificación de acontecimientos: Identificación de las acciones o actos que generan riesgo de cualquier categoría (estratégica o de negocio) en la Entidad.
Identificación de acontecimientos: Identificación de las acciones o actos que generan riesgo de cualquier categoría (estratégica o de negocio) en la Entidad.
Evaluación del Riesgo: Evaluación por parte de la Dirección de la entidad, y de los niveles que se consideren apropiados, en base al impacto del riesgo en la organización, y su probabilidad de ocurrencia.
Evaluación del Riesgo: Evaluación por parte de la Dirección de la entidad, y de los niveles que se consideren apropiados, en base al impacto del riesgo en la organización, y su probabilidad de ocurrencia.
Respuesta al Riesgo: Análisis del enfoque adoptado y el grado de madurez en la gestión del riesgo.
Respuesta al Riesgo: Análisis del enfoque adoptado y el grado de madurez en la gestión del riesgo.
Actividades de Control: Identificación y Clasificación por tipo de control, tomando como base los controles generales, de las actividades dirigidas a mitigar los riesgos detallados en los anteriores componentes.
Actividades de Control: Identificación y Clasificación por tipo de control, tomando como base los controles generales, de las actividades dirigidas a mitigar los riesgos detallados en los anteriores componentes.
Información y Comunicación: Corresponde a las actividades de seguimiento de las incidencias ocurridas en los controles, y la difusión de las acciones acordadas para su correcto establecimiento.
Información y Comunicación: Corresponde a las actividades de seguimiento de las incidencias ocurridas en los controles, y la difusión de las acciones acordadas para su correcto establecimiento.
Supervisión: Permite asegurar la adecuada resolución de las incidencias detectadas y la implantación de los acuerdos alcanzados para mejorar el sistema de control interno
Supervisión: Permite asegurar la adecuada resolución de las incidencias detectadas y la implantación de los acuerdos alcanzados para mejorar el sistema de control interno
Fijación de Objetivo: Determinación de los Objetivos estratégicos y de control interno así como la tolerancia al riesgo y el grado de riesgo asumible
Fijación de Objetivo: Determinación de los Objetivos estratégicos y de control interno así como la tolerancia al riesgo y el grado de riesgo asumible
Fijación de Objetivos
ENCUESTA DE CULTURA RIESGOS Y CONTROL MODELO DE ENCUESTA.
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LOS RIESGOS OPERACIONALES
1 2 3 4 5 6 No AplicaAlta 5 a 6
Media 3 a 4
Baja 1 a 2
Productividad Laboral
TIPIFICACIÓN DEL RIESGO A FRECUENCIA DEL RIESGO D
ESPECIFICACIÓN DEL RIESGO B OPINIONES DEL RIESGO E
IMPACTO DEL RIESGO C
COMENTARIOS
OCURRENCIAIMPACTOB
D E
C
A
ENCUESTA DE CULTURA RIESGOS Y CONTROL MODELO DE ENCUESTA.
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PARAMETROS DE MEDICION UTILIZADOS
Para medir frecuencia :
DE 1 A 2 BAJA / LEVEDE 3 A 4 MEDIADE 5 A 6 ALTA
Para medir importancia o impacto potencial del riesgo :
DE 1 A 2 BAJA / LEVEDE 3 A 4 MEDIADE 5 A 6 ALTA
ENCUESTA DE CULTURA RIESGOS Y CONTROL MODELO DE ENCUESTA.
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la clave en la escogencia de este método y si es apropiado o no, se basa en adaptarse a la cultura, estilo gerencial, y objetivos del negocio propios de la organización en la cual se desarrolla el proceso.
ALINEACION DE OBJETIVOS, RIESGOS, CONTROLES - ORCA
Metodología ORCA (acrónimo para “Objetivos, Riesgos, Controles y Alineación”),
cuya implementación tuvo inicio en 2003 a cargo de la consultora PriceWaterhouseCoopers.
La metodología está enfocada en la manera cómo una organización define y prioriza sus estrategias y objetivos para ayudar a identificar riesgos que pueden influir en la consecución de dichos objetivos.
La metodología ORCA identifica y evalúa los riesgos desde la doble perspectiva de su impacto económico y de la probabilidad de ocurrencia de los mismos sobre la base de una combinación de técnicas de análisis cualitativo, semicualitativo y cuantitativo
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MEJORA DE PROCESOS Y PRODUCTIVIDAD OPERATIVA
Modulo IV- Riesgos Empresariales
1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios, teniendo como objetivo en volverse más competitivos y permanecer en el mercado para continuar dando trabajo a la gente.
2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica, los gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio.
3. Dejen de depender en la inspección para alcanzar la calidad. Eliminen la necesidad de inspeccionar a gran escala mediante integrar la calidad dentro del producto desde un principio.
4. Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar, minimicen el costo total. Concéntrense en un solo proveedor para cada materia prima y generen una relación de larga duración basada en confianza y fidelidad.
LOS 14 PUNTOS DE GERENCIA DE DEMING
5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeación, producción y servicio. Mejoren calidad y productividad y aún así, reduzcan constantemente sus costos.
6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diario de todos los obreros, empleados y gerentes.
7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser el de ayudar a la gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervisión de niveles gerenciales y la de los trabajadores de producción necesita una renovación total.
8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad porque ellos quieren que la empresa tenga éxito.
9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías. La gente de investigación, administración, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo, y deben todos anticiparse a posibles problemas de producción o de uso de los productos o servicios.
MEJORA DE PROCESOS Y PRODUCTIVIDAD OPERATIVA
10. Eliminen "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores pidiéndoles cero defectos y nuevos niveles de productividad. Esos exhortos solo crean relaciones adversas, ya que la mayoría de las causas de baja calidad y productividad corresponden al sistema y por tanto están fuera del control de los trabajadores.
11. Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la gerencia:
a. Eliminen estándares de volumen de trabajo (cuotas) en el piso de manufactura. Substitúyanlas con liderazgo.
b. Eliminen el concepto obsoleto de "gerencia por objetivos". Eliminen la gerencia por números o metas contables. Substitúyanlas con liderazgo
MEJORA DE PROCESOS Y PRODUCTIVIDAD OPERATIVA
12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales-- eliminen los sistemas anuales de comparación o de "méritos".
a. Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse de lo que hace. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros números a la calidad como concepto.b. Retiren barreras que le roban a la gente en la gerencia o ingeniería el orgullo por sus logros personales. Esto significa la eliminación de sistemas de rangos por mérito o de gerencia por objetivos.
13. Instituyan un programa vigoroso de educación y de auto-mejoramiento para cada quien. Permítanles participar en la elección de las áreas de desarrollo.
14. Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación. La transformación es el trabajo de todos.
MEJORA DE PROCESOS Y PRODUCTIVIDAD OPERATIVA
MEJORA DE PROCESOS Y PRODUCTIVIDAD OPERATIVA
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
Modulo IV- Riesgos Empresariales
MEJORA DE PROCESOS Y PRODUCTIVIDAD OPERATIVA
DIAGRAMA PHVA
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Conclusión y Reflexión.
“ Y ESTOS SENCILLOS PASOS NOS DAN COMO
RESULTADO UN APRENDIZAJE Y MEJORAMIENTO
CONTINUO” .
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