modelo de negocio transformadores - asunción día 2 rodrigo saa
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Innovación en Modelo de Negocios – @rodrigo_saa
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Propuesta de Valor Relación
Clientes Target Red de Valor
Modelo de Operación
Estructura de Ingresos
Canales Capacidades
Estructura de Costos
Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder 1
¿Quién?
¿Cómo?
¿Qué?
¿Cuánto?
Asunción 27 y 28 de Septiembre del 2013 rodrigo_saa
Innovación en Modelo de Negocios – @rodrigo_saa
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Fuente: Alberto Rodriguez, Versátil – Chile, Julio 2013
Innovación en Modelo de Negocios – @rodrigo_saa
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Fuente: Alberto Rodriguez, Versátil – Chile, Julio 2013
Innovación en Modelo de Negocios – @rodrigo_saa
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Fuente: Alberto Rodriguez, Versátil – Chile, Julio 2013
US$ 0.4
Fuente: Alberto Rodriguez, Versátil – Chile, Julio 2013
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US$ 15.9
Fuente: Alberto Rodriguez, Versátil – Chile, Julio 2013
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www.innspiral.com
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Clientes Target
Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder 7
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Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder
Propuesta de Valor
8
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¿Qué?
VERSIÓN 1.0 1. La propuesta de Valor … NO el lugar
común!! Sino el valor más profundo que tu solución entrega a esos clientes
2. Atributos concretos de tu(s) producto(s)
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Canales
Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder 10
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Relación
Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder 11
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Estructura de Ingresos
Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder 12
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¿Quién?
VERSIÓN 1.0 1. Descripción de las principales
carácterísticas de las personas que pertenecen a tu segmento
2. Desde ellos … ¿Qué problema o necesidad (insisto tienen ellos) que tu modelo de negocio soluciona o satisface?
3. ¿Dónde podemos encontrar a los 1ros? … a los del problema más patente
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Capacidades
Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder 14
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Modelo de Operación
Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder 15
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Red de Valor
Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder 16
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¿Cómo?
VERSIÓN 1.0 1. ¿Cuáles son las “3 capacidades” claves que
tiene tu empresa para hacer este modelo de negocio?
2. Describe (brevemente) los procesos críticos de tu negocio
3. Describir la red de valor: MÁXIMO 1 ó 2 nodos teniendo claridad de cómo aportan Diferenciación o Blindaje y qué le aportamos nosotros a ellos
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Estructura de Costos
Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder 18
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Propuesta de Valor Relación
Clientes Target Red de Valor
Modelo de Operación
Estructura de Ingresos
Canales Capacidades
Estructura de Costos
Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder 19
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¿Cuánto?
VERSIÓN 1.0
1. Fuente de ingresos (concepto)
2. Estimar el precio y cuántos lo pagarán
3. Principales costos
4. Proyecciones
5. Escenarios
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Propuesta de Valor Relación
Clientes Target Red de Valor
Modelo de Operación
Estructura de Ingresos
Canales Capacidades
Estructura de Costos
Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder 21
¿Quién?
¿Cómo?
¿Qué?
¿Cuánto?
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Las empresas de alto rendimiento presentan un mayor enfoque en la innovación en Modelos de Negocio
Enfoques de innovación en empresas competidoras
0%
20%
40%
60%
80%
100%
16%
Empresas de bajos rendimientos
30%
Empresas de altos rendimientos
Innovación Operaciones
Innovación en Productos y Servicios
Innovación en Modelo de Negocios
22 Fuente: Global CEO Study 2006 Expanding the Innovation Horizon
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Características: 1. Pregunta 2. Simple 3. Breve
4. Alta recordación 5. Sin respuestas evidentes 6. MUY alineado con la estrategia
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Propuesta de Valor Relación
Clientes Target Red de Valor
Modelo de Operación
Estructura de Ingresos
Canales Capacidades
Estructura de Costos
Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder 24
¿Quién?
¿Cómo?
¿Qué?
¿Cuánto?
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25
(re) Aprender a Observar
Involucrarse, Comprender y Comprometerse con los clientes
para …
Sorprender y Co Crear valor para los clientes
Multiplicar los paradigmas
y las historias
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Propuesta de Valor Relación
Clientes Target Red de Valor
Modelo de Operación
Estructura de Ingresos
Canales Capacidades
Estructura de Costos
Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder 26
¿Quién?
¿Cómo?
¿Qué?
¿Cuánto?
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¿Quién?
VERSIÓN 1.0 1. Descripción de las principales
carácterísticas de las personas que pertenecen a tu segmento
2. Desde ellos … ¿Qué problema o necesidad (insisto tienen ellos) que tu modelo de negocio soluciona o satisface?
3. ¿Dónde podemos encontrar a los 1ros? … a los del problema más patente
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¿Cómo podemos innovar sin fallar?
Lean Start Up nace como una necesidad de disminuir los tiempos involucrados en los inevitables fracasos a lo largo del camino del emprendimiento
Según GQ estas son las mejores App’s de viajes
1. Tripadvisor
2. Around Me
3. CouchSurfing
4. IntaWeather Pro
5. Kayak
6. Hotel Tonight
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Workshop
Innovación
Antalis 29
Ejercicio En Parejas
Diseño de una aplicación móvil de
Viaje
(Para el viajero)
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Paso 1: Diseño INDIVIDUAL de una App Móvil de viaje
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Workshop
Innovación
Antalis 31
Paso 2: Entiende y dale un nombre como viajero
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Paso 3: Diseñe una app con los datos adquiridos
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The image cannot be displayed. Your Paso 4: Presente su App e incorpore el feedback (re-diseño)
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El Lean Canvas (Ash Maurya)
Basado en el Canvas de Alex Osterwalder, optimizado para Start Ups
Problema Los 3 problemas principales Alternativas Existentes
Solución Las 3 características principales
Métricas Claves
Actividades claves a medir
Propuesta de Valor Única
Mensaje convincente único y claro que indica
por que somos diferentes y vale la
pena comprar nuestra solución
Ventaja Competitiva
Por qué no puede ser fácilmente copiado
Canales La ruta a los clientes
Segmentos de Mercado Clientes Objetivos Primeros Adoptantes
Estructura de Costos Costos de Adquisición, Costos de Distribución, Hosting, Personas…
Fuente de Ingresos Modelo de Ingresos, Valor, Margen
Bruto
1
123
4
5 5
7
6
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La comprensión profunda de los vínculos con una categoría permite generar oportunidades de negocio de alto impacto Industria del Vino - Ilustrativo
35
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(re) Aprender a Observar
Involucrarse, Comprender y Comprometerse con los clientes
para …
Sorprender y Co Crear valor para los clientes
El principio de incertidumbre: Aplica Werner Heisenberg, 1927
Hace sentido la Co-Creación, la Co-operación, Co-laboración
y muchos otros positivos Co’s
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Propuesta de Valor Relación
Clientes Target Red de Valor
Modelo de Operación
Estructura de Ingresos
Canales Capacidades
Estructura de Costos
Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder 37
¿Quién?
¿Cómo?
¿Qué?
¿Cuánto?
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¿Qué?
VERSIÓN 1.0 1. La propuesta de Valor … NO el lugar
común!! Sino el valor más profundo que tu solución entrega a esos clientes
2. Atributos concretos de tu(s) producto(s)
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Existen varios factores que se deben tener en cuenta al formular una Propuesta de Valor para un determinado segmento de clientes
Propuesta de Valor
Precio
Novedad
Calidad
Conveniencia
Marca / Status
Reducción de riesgo
Reducción de costos
Diseño
Customización
Desempeño
Fuente: Alex Osterwalder; IGT
1
2
3
10
9
8 4
5 7
6
40
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NO al stress por la idea Campeona !!!
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Nos vinculamos con las marcas a través de constructos, o conceptos no observables, definidos por nuestras historias, paradigmas y genética
42
Atrib
utos
Be
nefic
ios
Cons
truc
tos
Seguridad Rapidez aceleracion Calidad Moderno
Ambiente familiar
Buena carrosería Motor sólido Caro Diseño Motor moderno
Responsabilidad Entretenimiento
personal
Sofisticación Buen gusto
Belleza
Cumplir un sueño
Seguridad Placer Éxito Status Social Armonía
Amor Independecia Logros/
Desempeño Poder
autoritario
Proteger a la Flia.
Simplemente desde los ¿Por Qué?
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Atributos de la propuesta de valor - Ilustrativo
Modelo de Negocio
Propuesta de Valor
Los atributos para cada producto o servicio ofrecido, definen la propuesta de valor, con sus beneficios y su posicionamiento
Pop Up Retail
Consistencia con las dinámicas del
barrio
Formas de pago
Características de outlet
Eventos Sorprendentes
Cercanía física al hogar
Diversidad de productos
Pop Up Retail Outlet para baja renta Desde Necesidades, Insights, Deseos … Consumidores
Beneficios para los consumidores
Atributos del Producto – Servicio y/o Experiencia
Valor para los consumidores y para la empresa
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Ser consistentes en cada punto de contacto
Diseñar experiencias no quiere decir emocionar, sorprender o ser memorable siempre, sino …
Carmen y Eduardo, mis papás
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El tiempo no sólo es un recurso escaso, es la nueva moneda … el tiempo es el nuevo símbolo de estatus
Los científicos han descubierto que los peatones en todo el mundo están caminando un 10% más rápido que hace una década
46
Monopolio el juego de mesa más popular del mundo saco recientemente una ‘Speed Die
Edition’
DIRECTV Mix channels, ofrecerá en el futuro cercano, ver hasta 6 canales al mismo
tiempo en una pantalla
QB (“Quick Barber”) House, ofrece un corte de pelo en 10
minutos de una calidad razonable por sólo 9 USD
Tendencias
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¿Quién?
VERSIÓN 1.0 1. Descripción de las principales
carácterísticas de las personas que pertenecen a tu segmento
2. Desde ellos … ¿Qué problema o necesidad (insisto tienen ellos) que tu modelo de negocio soluciona o satisface?
3. ¿Dónde podemos encontrar a los 1ros? … a los del problema más patente
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¿Qué?
VERSIÓN 1.0 1. La propuesta de Valor … NO el lugar
común!! Sino el valor más profundo que tu solución entrega a esos clientes
2. Atributos concretos de tu(s) producto(s)
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51
Tabla de contenidos
El Grito, E. Munch
Miedo
El resplandor, J. Nicholson
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52
La mejor forma de no fallar
es no intentarlo!
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Algunas estadísticas del mejor basketbolista de todos los tiempos: Michael “air” Jordan
53
Fuente: www.nba.com - Octubre 2007
Prueba y Error + Prueba y Error + … + Prueba y Error Serendipity
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Ideas de negocio
Viajes
Prensa Cambio legal
Reducción de costos
Clientes
¿Cuántos?
¿Dónde?
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¿Qué?
VERSIÓN 1.0 1. La propuesta de Valor … NO el lugar
común!! Sino el valor más profundo que tu solución entrega a esos clientes
2. Atributos concretos de tu(s) producto(s)
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(re) Aprender a Observar Involucrarse, Comprender y Comprometerse con los clientes
para …
Sorprender y Co Crear valor para los clientes
Cuidado con las OBVIEDADES
Los clientes no te pedirán algo que no son capaces de imaginar,
Encuentra lo que el cliente no sabe que sabe
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Propuesta de Valor Relación
Clientes Target Red de Valor
Modelo de Operación
Estructura de Ingresos
Canales Capacidades
Estructura de Costos
Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder 59
¿Quién?
¿Cómo?
¿Qué?
¿Cuánto?
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¿Cómo?
VERSIÓN 1.0 1. ¿Cuáles son las “3 capacidades” claves que
tiene tu empresa para hacer este modelo de negocio?
2. Describe (brevemente) los procesos críticos de tu negocio
3. Describir la red de valor: MÁXIMO 1 ó 2 nodos teniendo claridad de cómo aportan Diferenciación o Blindaje y qué le aportamos nosotros a ellos
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No compite sólo tú empresa,
compite el sistema que tú
empresa logre crear y articular para la generación
de valor superior
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Atributos para el cliente, no para la empresa
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Elegimos productos que tienen una HISTORIA, un cuento propio, de donde vienen, quien los hizo … así personalizamos lo que usamos
63
Nos interesa el origen de un producto, como fue fabricado, producido y que efecto tiene sobre el medio ambiente… da confianza comprar un producto con HISTORIA
STORY INGREDIENTS
Tracking shoes and bananas equal story
En Suiza y Dinamarca se ofrecen productos con historia
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La innovación depende de las conexiones
Santiago
Silicon Valley
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P&G Redes Abiertas
Redes Propietarias
Emprendedores en Tecnología
Red de Proveedores
Laboratorios gubernamentales
Instituciónes Academicas
Empresas de capital de riesgo
Emprendedores individuales
La estrategia de P&G de Conectar & Desarrollar le permitió acceder a redes de conocimiento que aceleraron su capacidad de innovar
A partir de 2005 más del 35% de sus nuevos productos provienen de fuentes externas (en 2000 era sólo el 15%)
Red Conectar & Desarrollar P&G
Redes de minoristas
Socios de desarrollo
Laboratorios privados
Centros de Investigación
Fuente: HBR, Análisis IGT
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Las sucursales bancarias como una cafetería con internet, salas
de reuniones y mucho más
Una nueva experiencia en banca que atrae a más clientes que buscan rentabilizan su tiempo
Desarrollando nuevas experiencias para los clientes y nuevas maneras de hacer negocios
+
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Komatsu alineó su negocio con MLP, anexando sus contratos MARC desde US$ por hora operativa a US$ por Toneladas transportadas
Este tipo de contrato permite contar una empresa especialista de clase mundial a cargo del transporte de
MLP
Mientras más toneladas transportan los camiones, más gana Komatsu, alineado a los
objetivos de MLP
Innovación Conjunta MLP - Komatsu
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69
Una pausa…
Encontrar ACÁ y AHORA un miembro de tu red de valor
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Propuesta de Valor Relación
Clientes Target Red de Valor
Modelo de Operación
Estructura de Ingresos
Canales Capacidades
Estructura de Costos
Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder 70
¿Quién?
¿Cómo?
¿Qué?
¿Cuánto?
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¿Cuánto?
VERSIÓN 1.0
1. Fuente de ingresos (concepto)
2. Estimar el precio y cuántos lo pagarán
3. Principales costos
4. Proyecciones
5. Escenarios
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72
Fuente: Managing Managing Your Innovation Portfolio, Bansi Nagji and Geoff Tuff, HBR Mayo 2012, lámina Iván Gezan
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73
Fuente: Managing Managing Your Innovation Portfolio, Bansi Nagji and Geoff Tuff, HBR Mayo 2012, lámina Iván Gezan
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74
Fuente: Managing Managing Your Innovation Portfolio, Bansi Nagji and Geoff Tuff, HBR Mayo 2012, lámina Iván Gezan
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¿Qué es la Gestión de Innovación?
Juan Carlos Salas, experto en innovación y minería, fundador del IM2 y asesor de empresas nacionales, sintetiza en 2 los procesos de Gestión de la Innovación
Gestión de Innovación
Gestión de Cambio
Gestión de Incertidumbre
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Incertidumbre vs. Riesgo La incertidumbre, en términos rigurosos, tiene una probabilidad desconocida de ocurrencia
Incertidumbre Técnica
Incertidumbre Comercial
Gestión de Innovación
Gestión de Cambio
Gestión de Incertidumbre
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Ciencia vs. “Ventas” La incertidumbre técnica es más cómoda para organizaciones ya que tiene que ver con ciencia … se trata de pensar, la comercial
Incertidumbre Técnica Incertidumbre Comercial
¿Funcionará? ¿Cómo hacemos que
funcione?
¿Lo valorarán? ¿Cómo hacemos que lo
valoren?
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Portafolio balanceado de Proyectos
Área del círculo: IMPACTO estimado"
Complejidad Incertidumbre
Inversión
+
- Concepto Estudio Piloto Lanzamiento
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1. Vive más emociones positivas: Más emociones positivas que negativas … más oportunidades que
obstáculos
2. Involúcrate: De a una tarea a la vez
3. Relaciónate: Desde los sostenidos y no desde los bemoles
4. Dale Sentido: más allá de la tarea
5. Logra resultados: sentirse avanzando
5 Líneas de Acción para (auto) Generar experiencias de trabajo postivas y sintonizadas … bases de diseño para la Innovación Laboral
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Aunque son más difíciles de reconocer, las emociones positivas tienen un rol adaptativo fundamental para las personas
Emociones negativas:
Son más urgentes. Nos obligan a recurrir a patrones bien establecidos
y rápidos (no improvisar)
Emociones positivas:
No son urgentes. Nos predisponen a generar nuevas
alternativas por medio de mayores recursos disponibles
Fuente: Barbara Fredrickson (1998) “The Broaden and Build Theory of Positive Emotions”
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El emprendedor debe ser un Pitbull, que agarra su presa y no la suelta hasta alcanzar el resultado
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Propuesta de Valor Relación
Clientes Target Red de Valor
Modelo de Operación
Estructura de Ingresos
Canales Capacidades
Estructura de Costos
Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder 86
¿Quién?
¿Cómo?
¿Qué?
¿Cuánto?
Asunción 27 y 28 de Septiembre del 2013 rodrigo_saa
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