mi consultorio, empresa rentable y sostenible
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| Juanes Alvarez – 2013® M I C O N S U LT O R I O , N E G O C I O R E N T A B L E Y S O S T E N I B L E
CONFERENCIA
Juan Esteban Álvarez Hernández Medellín, Martes 22 de octubre de 2013
Cómo hacer de Mi Consultorio un negocio rentable y sostenible
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica
Ejecutivo, Consultor y Socio Fundador de INTELIGROUP SAS
Consultor de Modelos de Negocio e Innovación Estratégica
Emprendedor e Intraemprendedor.
Consultor Fundación Coomeva, Fenalco Antioquia, Acopi
Docente Pregrado y Posgrado Eafit Docente Posgrado U. CES -UdelRosario.
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o …Algunos temas INTRODUCTORIOS o + Retos y Oportunidades en el Entorno o + Algunas definiciones
o Qué es el Modelo de Negocio-‐MN o + Propuesta de Valor y/o ventaja compe@@va? o + Qué necesidades se están sa@sfaciendo? o + Tengo una planeación de mi consultorio adecuada para que se
convierta en un negocio rentable? o + Qué recursos se requieren para el desarrollo del Modelo de Negocio o + Mi modelo de Negocio es Innovador o + Tengo una propuesta de Valor sostenible hacia mi cliente
o ...¿Qué hago después?
AGENDA
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Nombre: Empresa: ¿Qué esperas obtener de esta sesión?
Quiero Saber de USTEDES
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o …Algunos temas INTRODUCTORIOS o + Retos y Oportunidades en el Entorno o + Algunas definiciones
o Qué es el Modelo de Negocio-‐MN o + Propuesta de Valor y/o ventaja compe@@va? o + Qué necesidades se están sa@sfaciendo? o + Tengo una planeación de mi consultorio adecuada para que se
convierta en un negocio rentable? o + Qué recursos se requieren para el desarrollo del Modelo de Negocio o + Mi modelo de Negocio es Innovador o + Tengo una propuesta de Valor sostenible hacia mi cliente
o ...¿Qué hago después?
AGENDA
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Realidad y oportunidad
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Una rápida ‘radiograPa’ a la situación hoy del odontólogo en Colombia, permite concluir un diagnós@co bastante preocupante. Se necesita más que una simple ‘calza’ para recuperarle el estatus y las condiciones laborales de los que gozó la profesión en épocas pasadas.
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LA BIOÉTICA: HERRAMIENTA DE TRANSFORMACIÓN DE LA PROFESIÓN ODONTOLÓGICA Odontóloga Mónica Man@lla Otero Universidad De La Sabana. Chía, 2010
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LA BIOÉTICA: HERRAMIENTA DE TRANSFORMACIÓN DE LA PROFESIÓN ODONTOLÓGICA Odontóloga Mónica Man@lla Otero Universidad De La Sabana. Chía, 2010
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De acuerdo con este sector, el 65 por ciento de las entidades prestadoras de servicios odontológicos contratan a los profesionales por porcentaje y le cancelan alrededor del 20 % y 35% de lo que facturan. En este sentido, y de acuerdo a los avances del mercado, el odontólogo que quiera vivir de su profesión debe iniciar un proceso competitivo y de innovación, enfrentarse a administrar recursos, organizar redes de servicios, hacer auditoría, entre otras actividades.
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El limitado servicio de odontología en el Plan Obligatorio de Salud, POS, y sus altos costos para el Estado, además, la exclusión de tratamientos como la periodoncia, rehabilitación y ortodoncia, han impulsado a los usuarios a acceder a los tratamientos en consultorios particulares.
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¿Cómo cree que será el futuro "casi seguro" del empleo de los egresados de odontología en cinco años?, ¿Qué cree que es posible y mejor que lo que nos muestra la tendencia?, y ¿Qué debe ocurrir para que ése mejor futuro se dé? Entre las conclusiones se destacan: fortalecer la cultura de prevención en niños y jóvenes en cuanto a salud oral; la necesidad de descentralizar el ejercicio de la odontología, pues en las ciudades principales hay una gran oferta, mientras que en ciudades intermedias y provincia el número de profesionales es reducido; y fortalecer la integración de los actores del gremio de la odontología para ser partícipes activos de la política que afecta al sector.
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“El trabajo odontológico básicamente es el mismo, lo que pasa hoy es que de la mano de la tecnología, la física, la química y la robótica se logra más precisión y casi la perfección en una labor que implica ciencia y arte”,
comenta el experto Marlon Becerra.
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Para Colombia el turismo y los servicios de salud son un pilar que nosotros ... El Centro Odontológico presta servicios con excelente calidad y tecnología adecuada, para la atención de los pacientes desde los niveles básicos, hasta el tratamiento de patologías complejas, lo que hace que sea una Obra reconocida en el sector de la salud oral. Desde 2009 hace parte del CLUSTER SERVICIOS DE MEDICINA Y ODONTOLOGÍA. Además la alianza con la Medical Tourism Associa@on (MT) le permite ser reconocido en el contexto nacional e internacional, por su calidad y desarrollo.
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definiciones
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STARTUP ? Organización creada SOLO para BUSCAR un modelo de negocio REPETIBLE y ESCALABLE. .
Startup = Experimento
“Una Startup es una institución humana diseñada para entregar un nuevo producto o servicio bajo condiciones de extrema incertidumbre”
Eric Ries
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TIPOS DE STARTUP ? Startup – pequeño negocio • Dan servicio a un cliente conocido con un producto conocido. • Beneficios < 100 M$$/año . • Negocios rentables pero no invertibles. • En ocasiones es lo mismo que el autoempleo. Escalable Startup • Su objetivo es resolver un problema “desconocido” a un cliente
desconocido. Mercado potencial > 500.000 M$$/año • Beneficio hasta 5000 MSS año • Suele necesitar capital riesgo. • Lo que se conoce en Silicon Valley como Startup
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STARTUP VS
EMPRESA
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Una Startup busca su modelo de negocio
Una Empresa ejecuta su
modelo de negocio
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¿Emprender? = Agregar VALOR
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“Las startups que tienen éxito son todas aquellas que logran iterar suficientes veces antes de quedarse sin recursos”
Eric Ries
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o …Algunos temas INTRODUCTORIOS o + Retos y Oportunidades en el Entorno o + Algunas definiciones
o Qué es el Modelo de Negocio-‐MN o + Propuesta de Valor y/o ventaja compe@@va? o + Qué necesidades se están sa@sfaciendo? o + Tengo una planeación de mi consultorio adecuada para que se
convierta en un negocio rentable? o + Qué recursos se requieren para el desarrollo del Modelo de Negocio o + Mi modelo de Negocio es Innovador o + Tengo una propuesta de Valor Sostenible hacia mi cliente
o ...¿Qué hago después?
AGENDA
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¿Qué es un modelo de negocios?
Un modelo de negocio describe el valor que una organización ofrece a sus diferentes
clientes; describe las capacidades y los socios necesarios para la creación, comercialización y distribución de este valor y relaciona el capital con el objetivo de generar flujos de ingresos
rentables y sostenibles [Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]
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Segmentos de clientes
Business Model Generation Book.
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Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
Business Model Generation Book.
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Canales de distribución y comunicación
Business Model Generation Book.
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Relación con el cliente
Business Model Generation Book.
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Flujos de ingreso
Business Model Generation Book.
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Recursos clave
Business Model Generation Book.
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Actividades clave
Business Model Generation Book.
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Red de Partners (socios estratégicos)
Business Model Generation Book.
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Estructura de costos
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Segmentos de clientes
Flujos de ingreso
Relación con el cliente
Canales de distribución y comunicaciones
Estructura de costos
Propuesta de valor
Actividades clave
Recursos clave
Red de partners
Business Model Generation Book.
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Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes
Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
Relación con el cliente se establecen y man@enen con cada segmento de clientes
Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta
Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.
Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y sa@sfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr
Ac@vidades clave mediante la realización de una serie de ac@vidades fundamentales
Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente
Red de partners Algunas ac@vidades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa
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Flujos de ingreso
Canales de distribución y comunicaciones
Estructura de costos
Propuesta de valor
Actividades clave
Recursos clave
Red de partners
Segmentos de clientes
Relación con el cliente
Business Model Generation Book.
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REDES DE PARTNERS
ACTIVIDADES CLAVES
OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES
SEGMENTOS DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN
FLUJOS DE
INGRESOS
ESTRUCTURA DE COSTOS
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
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Cómo Qué Quién
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ÁR
EAS
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Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
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o …Algunos temas INTRODUCTORIOS o + Retos y Oportunidades en el Entorno o + Algunas definiciones
o Entendiendo Qué es el Modelo de Negocio-‐MN o + Propuesta de Valor y/o ventaja compe@@va? o + Qué necesidades se están sa@sfaciendo? o + Tengo una planeación de mi consultorio adecuada para que se
convierta en un negocio rentable? o + Qué recursos se requieren para el desarrollo del Modelo de Negocio o + Mi modelo de Negocio es Innovador o + Tengo una propuesta de Valor Sostenible hacia mi cliente
o ….¿Qué hago después?
AGENDA
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Business Model Generation Book.
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
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+ Propuesta de Valor y/o Ventaja Compe@@va + Necesidades que se están sa@sfaciendo + Planeación de mi consultorio + Recursos se requieren + Mi modelo es Innovador + Propuesta de Valor Sostenible
¿Cómo hago de mi consultorio un Negocio Rentable y Sostenible?
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Business Model Generation Book.
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Sustentables
Costos Sociales Beneficios Sociales
#VALOR PARA LA EMPRESA
#VALOR PARA LA GENTE –
PLANETA….
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ÚNICA OFERTA
Business Model Generation Book.
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Sustentables
Costos Sociales Beneficios Sociales
#VALOR PARA LA EMPRESA
#VALOR PARA LA GENTE –
PLANETA….
PAQUETE DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS
ÚNICA COMBINACIÓN DE
ACTIVOS
+ VALOR
+ RENTABILIDAD + AHORRO DE
COSTOS
+ HUELLA SALUDABLE Y
POSITIVA
+ CERRAR CICLOS + REDUCCIÓN DE
IMPACTOS
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o …Algunos temas INTRODUCTORIOS o + Retos y Oportunidades en el Entorno o + Algunas definiciones
o Entendiendo Qué es el Modelo de Negocio-‐MN o + Propuesta de Valor y/o ventaja compe@@va? o + Qué necesidades se están sa@sfaciendo? o + Tengo una planeación de mi consultorio adecuada para que se
convierta en un negocio rentable? o + Qué recursos se requieren para el desarrollo del Modelo de Negocio o + Mi modelo de Negocio es Innovador o + Tengo una propuesta de Valor Sostenible hacia mi cliente
o ...¿Qué hago después?
AGENDA
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NO te enamores de tu producto/servicio, enamórate de tus clientes”
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“No construyas lo que nadie quiere” Lean Startup Machine
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“Las Ideas de Negocio NO Existen”
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“Get Out of the Building”
#Tarea
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Conclusiones
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There´s not a single business model… there are really a lot of opportuni@es and a lot of op@ons and we just have to discover all of them. Tim O´Reilly
FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR
Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor.
Conclusiones
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Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un prototipo y hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos de negocios.
Conclusiones
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Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios. Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos. y Twitter quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio.
Conclusiones
Inventar no es innovar
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En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.
In contrast, a business model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the building in talking to customers. It’s dynamic. (Steve Blank)
Conclusiones
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El 3 de Octubre como Día La@noamericano de la Odontología Federación Odontológica La@noamericana (FOLA): a las 6:00 pm del 3 de octubre de 1917, en San@ago de Chile, se cons@tuye la Federación Odontológica La@noamericana con la presencia de delegados de Argen@na, Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador, Guatemala, Perú, Uruguay y Venezuela.
FECHAS Y PAÍSES: 9 de Febrero: Guatemala, México, Nicaragua y Panamá.
27 de SepFembre: Chile. 29 de SepFembre: El Salvador.
3 de Octubre: Argen@na, Bolivia, Colombia, Cuba, Ecuador, Paraguay, República Dominicana, Uruguay y Venezuela. 25 de Octubre: Brasil.
11 de Noviembre: Honduras. 4 de diciembre: Perú.
Sólo un Dato
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Lo que sigue…
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Retroalimentación de esta experiencia!!
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Bibliografía: Archivos Propios y de Alex Osterwalter
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Fotos
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