lfc35 anex-o1 conceptos de metodología foda
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Conceptos de la Conceptos de la metodología FODAmetodología FODA
Etapa III. Diagnostico
Proyecto Reingeniería LFC
Coordinación
Luz y Fuerza del Centro Proyecto de Reingeniería de Procesos
1
Es una herramienta de la Planeación estratégica que ayuda a la organización a encontrar sus factores
estratégicos críticos para usarlos, una vez identificados, y apoyar en ellos los cambios
organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o
reduciendo las amenazas.
El análisis FODA permite llevar a cabo una serie de estrategias de acuerdo con la importancia de cada uno
de los factores internos y externos, así como ordenarlas de acuerdo con la relación que exista entre
cada una de ellas.
¿Para que sirve el Análisis FODA?
2
Fases del proceso de Diagnóstico
Análisis del Entorno
Análisis Interno
Formulación de la Misión y Visión
Diseño de objetivos y estrategias
3
Implementación evaluación y control
Diagnostico de Luz y Fuerza del Centro (LFC)
Por Subdirecciones
Análisis
Externo
Amenazas
Oportunidades
Análisis
Interno Fortalezas
Debilidades
4
Análisis de Recursos y
Capacidades
Análisis del entorno
AMENAZAS: Situación desfavorable, actual o futura, que presenta el entorno de la Subdirección, la cual debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daños potenciales sobre el desempeño y la supervivencia de la misma.
OPORTUNIDADES: Es una situación favorable, actual o futura, que ofrece el entorno de la Subdirección, cuyo aprovechamiento adecuado o oportunidad mejoraría su posición de competencia.
5
Análisis Interno
FORTALEZA: Es una posición favorable que posee la Subdirección en relación con alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones de responder eficazmente ante una oportunidad o ante una amenaza.
DEBILIDAD: Es una posición desfavorable que tiene la Subdirección con respecto a alguno de sus elementos y que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno.
6
Análisis Externo
Macroentorno: Común a todos los organismos, Instituciones públicas y privados (conjunto de valores culturales y sociales, normas legales y políticas, condiciones económicas, demográficas y tecnológicas de la Sociedad. (macroentorno de la Subdirección en análisis).
Microentorno: Específico para cada Subdirección (individuos, grupos y organizaciones con las que el área interactúa directamente).
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Subdirección en análisis
LFC
Entorno
EntornoSociedad
Entorno
8
Análisis del Entorno
• Situación socio-económica: población actual y tendencias, nivel de empleo, grado de desarrollo económico, evolución y perspectivas de los distintos sectores económicos, etc.
• Análisis de los factores demográficos: número potencial de clientes
• Factores políticos: situación legal, prioridades gubernamentales en política energética, Programa Sexenal, etc.
• Análisis de la demanda: características de los usuarios del servicio, necesidades de la sociedad, evaluación de comportamientos.
• Estudio de la oferta: valoración de la competencia, dificultad de ampliación del mercado.
• Valoración de los factores tecnológicos: impacto de las TIC´s sobre la eficiencia de los procesos propios de la Subdirección
9
Análisis Interno
Recursos y capacidades: Determinan las posibilidades de la Subdirección en aquellas actividades que ejecuta, y la aptitud que tiene para el desarrollo de otras nuevas.
Las aptitudes: son las potencialidades de la Subdirección para crear y usar sus capacidades distintivas, apoyándose en un sistema de dirección y en las rutinas organizativas que facilitan la creación de recursos y la adaptación del área al entorno.
Las actitudes: son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los empleados respecto de su entorno, su compromiso ante las acciones previstas y, en última instancia su comportamiento.
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Análisis Interno
Fuente de competencias esenciales que puede desarrollar la Subdirección. Apreciar cómo cada actividad genera valor.
• Estudio de los componentes organizativos: Red de comunicaciones, estructura organizativa, estilos de dirección, mecanismos de control, etc.
• Estudio de la Situación financiera: fuentes de financiación, estructura y distribución de presupuesto, inversiones, capacidad para la captación de recursos, etc.
• Análisis de la prestación del servicio: oferta del servicio, atención a clientes, determinación de procesos, nivel de satisfacción de los usuarios, quejas, resultados alcanzados.
• Inventario de medios materiales: espacios físicos, instalaciones, equipamiento, tecnología aplicada, servicios sociales, administrativos, etc.
• Proyección de la imagen de la Subdirección: valoración de la imagen que proyecta.
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Análisis Interno
• Es importante establecer un orden de importancia de dichos factores. En este análisis se incluirían las debilidades internas, relacionadas con las barreras que, de no eliminarse, coartarían el desarrollo de algunos puntos fuertes de la Subdirección
• Las fortalezas internas hacen referencia a elementos de la Subdirección basados en recursos y capacidades que le pueden suministrar el liderazgo en determinadas actuaciones.
Recursos y Capacidades
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FODA
ANÁLISIS
INTERNO
ANÁLISIS
EXTERNO
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS MATERIALES
RECURSOS FINANCIEROS
COSTOS/MÁRGENES
TECNOLOGÍA E INSTALACIONES
CARACTERISTICAS SERVICIO
PROVEEDORES/CLIENTES
COMPETIDORES EN EL SECTOR
SITUACIÓN MACROECONOMICA
SITUACIÓN DEL MERCADO
MARCO LEGAL/NORMATIVO13
Misión: Describe, en términos amplios, la actividad de la organización (unidad en análisis) y contribuye como una referencia permanente en el proceso de planificación estratégica.
Expresa la razón de ser de la Subdirección y se comunica a través de una oración que define el propósito fundamental de su existencia, estableciendo, así, la diferencia en relación a las otras Subdirecciones.
Visión: Apreciación idealizada de lo que los grupos desean como resultado del proceso de reingeniería, debe ser precisa, simple y al mismo tiempo retadora.
La visión debe ser conocida y compartida por todos los miembros de la institución y también por aquellos que se relacionan con ella.
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Objetivos y Proyectos
Objetivos: Los objetivos se definen como resultados a largo plazo ( ) y los proyectos como resultado a corto plazo
Especificidad: Los objetivos se establecen en términos generales y amplios mientras que los proyectos poseen un mayor nivel de especificidad.
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Metodología FODA
Creación de una base de datos
16
Diagrama de flujo Metodología aplicación FODA
1. Análisis estratégico• Análisis externo• Análisis interno• Elaboración matriz FODA inicial
2. Consulta a expertos• Selección del grupo de expertos (analistas) • Diseño del cuestionario y pretest• Realización de entrevistas• Tabulación de resultados
3. Ampliación del análisis estratégico• Elaboración de la matriz FODA modificada• Elaboración de la matriz de confrontación• Elaboración de la matriz FODA reconvertida
4. Diseño de las opciones estratégicas• Elección de las taxonomías de estrategias• Despliegue de las estrategias• Elaboración de la matriz de estrategias
5. Ponderación de las estrategias• Determinación del peso de cada estrategia• Valoración de las estrategias
6. Contrastación de los resultados• Selección de estudios empíricos y análisis de resultados• Comparación con el estudio realizado
7. Formulación de estrategias• Elaboración de la matriz FODA con acciones estratégicas
FO
DA
17
Elaboración de la Matriz FODA
Elaboración de una matriz FODA inicial.
Reducción de datos.
• Posibilidad de elaborar FODAS por Subdirección (se elaboran por parte de los grupos de trabajo)
•Elaboración de la matriz de confrontación:
-Detección de las incidencias del entorno de LFC. Adopción de criterios que vinculen las Amenazas y Oportunidades con Debilidades y Fortalezas (agrupar o eliminar)
En esta primera fase se elaborará una Matriz Inicial utilizando la Técnica de Grupo Nominal (TNG) con el número de debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que los grupos consideren.
18
TNG
19
Se presentará un diagnóstico previo por cada Subdirección.
Los grupos dispondrán de la documentación necesaria, referida a:
Identificación de procesos por su relación con los fines básicos de la empresa:
o Macro-procesos y sus procesos componentes.o Procesos de Soporte.
Según su ámbito de aplicación:
o Normativos centralizados.o Operativos específicos.
Según su ámbito de ejecución:
o Realizados por una sola unidad organizacional dentro de la estructura de organización.
o Realizados con la participación de más de una unidad organizacional dentro de la estructura de organización; por ejemplo: Administración, Asuntos Jurídicos, Recursos Humanos.
Según sus procedimientos operativos (flujo, volúmenes, frecuencias, duración de ciclo).
Según las características de los insumos o entradas y los productos o salidas (información, materiales, otras) y la identificación de las áreas (internas o externas) que las proveen o reciben.
Priorización según su nivel de responsabilidad y contribución en el cumplimiento de los Indicadores de Gestión establecidos en el Convenio de productividad del 16 de marzo de 2008 y otros que se adopten.
Impacto de los procesos, tanto en áreas internas como externas.
Identificación de traslapes de actividades.
Identificación, de criterios y opiniones sobre:
oProblemáticas
oSoluciones posibles
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•La estructura organizacional.•Manual de organización.•Manual de funciones.•Manuales de procedimientos.•Marco legal (Constitución Política, Programa Nacional, sectorial, Contrato Colectivo de Trabajo, etc.)•Memorias , •Informes, etc
La información que servirá de soporte documental para el trabajo de losGrupos deberá estar disponible a través de la Web, distinguiendo 3 niveles:
• Un primer nivel de información con acceso libre.
• Un segundo nivel, en el que la información podrá ser consultada por miembros participantes del proyecto.
• Un tercer bloque de documentación, restringida únicamente a las personas que formaban parte de los Grupos de Trabajo.
21
•Diseño de cuestionarios: la batería de preguntas deberá de ser diseñada de manera inteligente para obtener información necesariamente útil para la consolidación del FODA
•Realización de entrevistas
•Tabulación de resultados
22
Elaboración de la Matriz FODA inicial (modificada, después de tabulación de resultados, derivada de las
entrevistas)
FODA
FO
RT
AL
EZ
AS
F1
F2
F3
F4
F5
DE
BIL
IDA
DE
S
D1
D2
D3
D4
D5
AM
EN
AZ
AS
A1
A2
A3
A4
A5
OP
OR
TU
NID
AD
ES
O1
O2
O3
O3
O5
23
Criterios de Valoración Matriz de Confrontación
24
Análisis del Entorno
Amenazas Oportunidades
Interno
Fortalezas
1. (--) muy negativa. Disminuye significativamente la fortaleza
1. (++) muy positiva. Se potencia significativamente la fortaleza.
2. (-) negativa. Disminuye la fortaleza
2. (+) positiva. Se potencia la fortaleza
3. (0) Sin relación 3. (0) sin relación
Debilidades
1. (--)muy negativa. Potencia significativamente la debilidad
1. (++) muy positiva. Disminuye significativamente la debilidad
2. (-) negativa. Se potencia la debilidad
2. (+) positiva. Disminuye la debilidad
3. (0) nula sin relación 3. (0) sin relación
Análisis del Entorno
Amenazas Oportunidades
A1 A2 A3 O1 O2 O3
Interno
Debilidades
D1 -- -- 0
D2 -- 0 -
D3 -- 0 - 0
D4 0 0 0 ++
D5 -- - 0 +
Fortalezas
F1 0 - -- 0 0 0
F2 0 0 - 0 0 0
F3 - 0 -- ++
F4 0 -- -
F5 - - 0 0
Matriz de Confrontación
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Elaboración de la matriz FODA Reconvertida
• A partir del análisis de la matriz de confrontación se obtiene la matriz reconvertida
• Matriz que proporciona la información necesaria para ultimar el análisis estratégico. Aparecen ya simplificados y agrupados los ítems del FODA modificado
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FO
RT
AL
EZ
AS
F1
F2
F3
F4
F5
DE
BIL
IDA
DE
S
D1
D2
D3
D4
D5
AM
EN
AZ
AS
A1
A2
A3
A4
A5
OP
OR
TU
NID
AD
ES
O1
O2
O3
O3
O5
FODA RECONVERTIDO
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Diseño de las Opciones Estratégicas: Etapas
• Elección de una taxonomía de estrategias
• El despliegue de la estrategia
• Elaboración de la matriz de estrategias
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Elección de la Taxonomía de Estrategias
Viene sugerida por las estrategias que resultan de la intersección entre filas y columnas
TIPOS DE ESTRATEGIAS
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Tipología de Estrategias
Las estrategias de supervivencia (DA): Destinadas a eludir los efectos que las situaciones del entorno puedan tener sobre los aspectos internos.
Las estrategias defensivas (FA): Pretenden dar respuestas a situaciones del entorno no favorables apoyándose para ello en puntos fuertes de la Subdirección en análisis.
Las estrategias de reorientación (DO): Tratan de aprovechar una situación positiva del entrono para corregir carencias o debilidades internas de la institución.
Las estrategias ofensivas (FO): Tratan de obtener el máximo provecho de una situación favorable del entorno.
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Matriz FODA
Fortalezas (F) Debilidades (D)
Oportunidades (O)
Estrategia Ofensiva (FO) ¿si acentuamos la fortaleza podré aprovechar mejor la
oportunidad?
Estrategia de reorientación (DO) ¿Si supero mi
debilidad podré aprovechar mejor mi oportunidad?
Amenazas (A)
Estrategia Defensiva (FA) ¿Si acentuamos la fortaleza
podré minimizar la Amenaza?
Estrategia de Supervivencia (DA) ¿Si supero mi
debilidad podré minimizar la Amenaza?
Factores internos
Factores externos
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Despliegue de las Estrategias
Relación Estrategia Descripción
E.S. (DA)
A1-D1 ES1 MINIMIZAR TIEMPOS EN SOLUCION DE QUEJAS
A1-D3 ES2 OFRECER CURSOS DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL SOBRE ACTITUD AL CAMBIO
A5-D1 ES3
E.R (DO)
E.D. (FA)
E.O. (FO)
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Análisis del Entorno
Amenazas Oportunidades
A1 A2 A3 O1 O2 O3
Interno
Debilidades
D1 ES1 ER1 ER4
D2 ER2ER1
D3 ES2 ER3
D4 ES3
D5
Fortalezas
F1
F2
F3
F4
F5
Elaboración de la Matriz de Estrategias
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Ponderación de Estrategias
Determinar la importancia relativa de la estrategias consideradas
• Determinación del peso correspondiente a cada estrategia en cada grupo (número de veces que aparece la estrategia y de su participación porcentual en el total del grupo).
• Valoración de las estrategias en cada grupo.
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Jerarquización de estrategias de Supervivencia
Código Estrategia %
ES2 5 29.41
ES3 5 29.41
ES1 4 23.53
ES5 2 11.77
ES4 1 5.88
TOTAL 17 100
35
Jerarquización de estrategias Defensivas
Código Estrategia %
ED1 7 22.59
ED3 6 19.35
ED4 6 19.35
ED2 3 9.68
ED5 3 9.68
ED6 2 6.45
ED7 2 6.45
ED8 2 6.45
TOTAL 31 10036
Jerarquización de estrategias de Reorientación
Código Estrategia %
ER3 5 31.25
ER1 2 12.50
ER5 2 12.50
ER6 2 12.50
ER8 2 12.50
ER2 1 6.25
ER4 1 6.25
ER7 1 6.25
TOTAL 16 100
37
Jerarquización de Estrategias OfensivasCódigo Estrategia %
EO7 4 13.79EO13 4 13.79EO3 2 6.90EO5 2 6.90EO6 2 6.90EO8 2 6.90EO9 2 6.90EO1 1 3.45EO2 1 3.45EO4 1 3.45
EO10 1 3.45EO11 1 3.45EO12 1 3.45E014 1 3.45EO15 1 3.45EO16 1 3.45EO17 1 3.45E018 1 3.45TOTAL 29 100
38
Código
Estrategias
Total %supervivencia (DA) reorientación (DO) Defensivas (FA) ofensivas (FO)
ES1=ER=ED4=EO7 4 5 6 4 19 20.40
ES2=ER7=ED3=EO17 5 1 6 1 13 13.98
ES3 5 5 5.38
ES4 1 1 1.08
ES5 2 2 2.15
ER1 2 2 2.15
ER2 1 1 1.08
ER4=EO15 1 1 2 2.15
ER5=EO9 2 2 4 4.30
ER6 2 2 2.15
ER8=ED1=EO13 2 7 4 13 13.98
ED2=EO5 3 2 5 5.38
ED5=EO6 3 2 5 5.38
ED6=EO8 2 2 4 4.30
ED7 2 2 2.15
ED8=EO2 2 1 3 3.20
EO1 1 1 1.08
EO3 2 2 2.15
EO4 1 1 1.08
EO10 1 1 1.08
EO11 1 1 1.08
EO12 1 1 1.08
EO14 1 1 1.08
EO16 1 1 1.08
EO18 1 1 1.08
TOTALES 17 16 31 29 93 100
% 18.28 17.21 33.33 31.18 100 39
Formulación de las estrategias
La formulación de estrategias constituye la fase final del FODA, en donde se elabora la matriz con las acciones estratégicas a desarrollar por las Subdirecciones.
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AMENAZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
A1 A2 A3 A4 A5
O1 O2 O3 O4 O5
D1 Estrategia de supervivencia Estrategia de reorientaciónD2D3D4D5FORTALEZAS F1 estrategia defensiva Estrategia ofensivasF2F3F4F5
Matriz FODA y Acciones Estratégicas
41
Debilidades Fortalezas
FODA
CAPACIDADES
RECURSOSDotación de recursos
actual
Capacidades básicas
Mecanismos de integración
Generación de rentas
Capacidades dinámicas
Transformar recursos (depende del pasado de la
organización, dotación de recursos
actual, procesos organizativos
Competitividad, limitada a la competencia,
mantenimiento,
Reglas, manuales y rutinas
Coordinación y movilización de
recursos
VRIO
Tipología
Análisis de recursos y capacidades y FODA
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