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LA VENTA RELACIONAL: UNA APLICACIÓN EN TIENDAS DE ELECTRODOMÉSTICOS MINORISTAS
293Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 6 293 - 309 Diciembre - 2008
La venta relacional: una aplicación en tiendas de electrodomésticos minoristas
Inés Küster Boludaa
Walter Miguel Costab
Universidad de Valencia y Banco Galicia (España)
Recibido: 30/05/08 Aceptado: 10/07/08
Resumen El presente trabajo se centra en la venta relacional como un nuevo enfoque de ventas que emerge fundamentalmente por los grandes y profundos cambios que atañen al mundo de los negocios. En la venta personal se está prestando una mayor atención a los métodos basados en las relaciones en contraste con los paradigmas tradicionales. En este artículo se pretende analizar la puesta en marcha de las herramientas del mar-keting relacional en la gestión de ventas de los comercios minoristas que comerciali-zan electrodomésticos en la ciudad de Santa Fe, con lo cual se presenta una refl exión acerca de las principales ventajas e inconvenientes de este paradigma, y fi nalmente, se aporta una guía de acción básica y concreta para el sector comprendida en un plan de ventas relacional.
Palabras clave: Marketing relacional, venta relacional.
a Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales. Investigadora y Profesora Titular de Universidad de Valencia. Departamento Direc-ción de Empresas (área CIM) de la Facultad de Economía. E-mail: ines.kuster@uv.es
b Licenciado en Comercialización de la Universidad Nacional del Litoral. Ofi cial de Negocios Banca Individuos Banco Galicia. E-mail: walc24@arnet.com.ar
INÉS KÜSTER BOLUDA, WALTER MIGUEL COSTA
294 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 6 293 - 309 Diciembre - 2008
AbstractThis paper is focused on relationship selling, a new selling approach which emer-ges mainly as a consequence of the deep and major changes stirring in the business world. Thus, with regard to personal selling, a greater attention is being put on the methods based on relationships, unlike what occurs in traditional paradigms. This research is based on the analysis of the application of relationship marketing tools to the sales programs used in household appliances stores located in Santa Fe city, Argentina. In addition, we try to refl ect upon the main advantages and disadvan-tages of this new paradigm. Finally, we provide a basic and brief action plan to be applied to this sector.
Key words: Relationship marketing, relationship selling
Resumo O pressente trabalho centra-se na venda relacional como um novo enfoque de vendas que emerge fundamentalmente por os grandes e profundos câmbios que tocam ao mundo dos negócios. Na venda pessoal se está prestando uma maior atenção aos mé-todos baseados nas relações em contraste com os paradigmas tradicionais. Neste ar-tigo pretende-se analisar a posta em marcha das ferramentas do marketing relacional na gestão de vendas dos comércios minoritários que comercializam eletrodomésticos na cidade de Santa Fe, com o qual se apresenta uma refl exão acerca das principais vantagens e inconvenientes deste paradigma, e fi nalmente, aporta-se uma guia de ação básica e concreta para o setor compreendida dentro de um plano de vendas relacional.
Palavras chaves: Marketing relacional venda relacional.
JEL: M31
1. Introducción
El mundo globalizado de hoy se caracteriza por la maduración y fragmentación de los mercados, la caída de ciertos regímenes co-munistas y socialistas, tal es el caso de China que emerge como una nueva potencia mun-dial, la integración económica internacional,
y la disponibilidad y abaratamiento de la tec-nología. Estos cambios han provocado la in-tensifi cación de la competencia y, a la vez, la reducción de la diferenciación, la aceleración de los ciclos de vida de los productos, y en defi nitiva, que los clientes sean más exigen-tes, estén más informados, posean un mayor abanico de opciones y sean menos leales.
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Se observa que en la práctica atraer un nuevo cliente puede resultar cinco veces, o más, costoso que mantener uno que ya se tie-ne. En este marco se destaca la importancia que el marketing relacional o marketing de relaciones (relaciones empresa-cliente) pue-de desempeñar en la gestión de ventas, lo que se conoce como venta relacional.
El trabajo que aquí se presenta se estruc-tura en dos partes bien diferenciadas. Por un lado, el marco conceptual, en el que se efec-túa una revisión de la literatura y que contem-pla los temas más relevantes. Por otro, una segunda parte donde se lleva a cabo el trabajo de campo empírico en el sector objeto de es-tudio. La fi nalidad no es otra que identifi car
la posibilidad de puesta en práctica de sus he-
rramientas, e indagar sobre sus benefi cios y
limitaciones. Como tercera cuestión a inves-
tigar, se intentará dar una serie de recomen-
daciones en forma de propuestas tendientes a
mejorar la gestión de ventas de los comercios
minoristas del sector electrodomésticos de la
ciudad de Santa Fe.1
El sector minorista de electrodomésticos
presenta una gran rivalidad competitiva, se
observa una cierta homogeneidad en la po-
lítica comercial llevada adelante por las em-
presas. Todos venden los mismos productos y
las mismas marcas. Las comunicaciones son
muy similares, todas orientadas a difundir
las ofertas de algún artículo en particular, a
través de diarios, revistas, televisión, folletos
a domicilio y publicidad callejera, todo esto
1 La ciudad de Santa Fe es la capital de la provincia que lleva
el mismo nombre, está ubicada al noreste de Argentina, cuenta
con una población de 500.000 habitantes, encontrará más in-
formación en el site: http://www.santafe.gov.ar/
origina una saturación de publicidad que hace
que pierda su efi cacia. En lo que respecta al
merchandising, no se distinguen signifi cativa-
mente, los formatos comerciales se asemejan
en su disposición y presentación de produc-
tos, material POP, usos de displays, concen-
trándose la mayor parte de los locales en el
radio céntrico. El precio tampoco se advierte
como un claro diferenciador para el mercado,
y más aún teniendo en cuenta el programa del
gobierno nacional que mantuvo los precios de
los artículos controlados hasta fi nes de 2007.
En segundo lugar, no se puede pasar por
alto la difi cultad y el costo de atraer al cliente
potencial por parte de los fabricantes de elec-
trodomésticos; por ello se evidencian dos ten-
dencias: la primera, establece una alianza con
los minoristas para desarrollar, como socios,
acciones conjuntas que mejoren la rentabi-
lidad de ambos. Y la otra, es la integración
del fabricante hacia delante constituye una
amenaza para las tiendas, un ejemplo es Sony
Style.2
Hay que tener en cuenta que el mercado
de electrodoméstico atraviesa por su quinto
año consecutivo de crecimiento, sostenido
fundamentalmente por la venta de equipos de
teléfonos, TV pantalla plana, DVDs y PCs.
Este auge se explica por la renovación tecno-
lógica sumado a la concesión de las facilida-
des de fi nanciamiento; por ende se ha vuelto
muy atractivo el sector para potenciales pla-
2 Sony hace dos años abrió varios locales (Sony style) donde
se comercializan los productos de la marca, una de las armas
centrales de la estrategia es la fuerza de ventas, expertos en
áreas de tecnología que brindan un completo asesoramiento de
los productos. Pero también tiene riesgos porque puede gene-
rar enemistades con los distribuidores que también venden los
productos de la competencia. Más información http://www.
sonystyle.com.ar
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yers, lo cual es otra verdadera amenaza para los competidores actuales.
Por otra parte, los avances tecnológicos posibilitan el e-commerce BtoC, que en 2006 creció un 60% respecto del año anterior: $2.200 millones (Infobae, 2007) a través del cual se puede brindar un servicio más rápido y a medida del consumidor. Ahora los comer-cios pueden establecer una estrategia multi-canal, ya que la venta a través de detallista y la venta on-line son complementarias; aun-que, cabe destacar que en este ámbito existe una fuerte competencia sobre todo con los sitios de subastas como Mercadolibre.com o
Deremate.com.Frente a este panorama, las herramientas
del marketing mix pierden efi cacia al consi-
derar al cliente como un elemento pasivo a
través de una transacción concreta; en conse-
cuencia, y tal como Barroso y Martín (1999)
sostienen, el marketing entendido desde una
visión transaccional, es inapropiado en un en-
torno cada vez más competitivo y donde el
cliente “es el elemento más escaso, y por lo
tanto, más apreciado del sistema”, al cual ha
de considerarse como un colaborador con el
que es necesario establecer relaciones durade-
ras que sean satisfactorias para ambas partes.
En suma, esto obliga al sector de elec-
trodomésticos a replantearse los objetivos en
torno al modo de estar en sus mercados.
2. Marco teórico
El paradigma tradicional del marketing, que
durante varias décadas fue el único imperan-
te, mostró destacadas inefi ciencias a medida
que el entorno competitivo se volvió más
complejo. Dos de sus carencias más notorias
consistieron en estar centrado en el producto
y no en los consumidores; y, considerar que
el marketing era responsabilidad única de los
especialistas de marketing, lo cual difi cultó la
orientación de toda la empresa hacia el mer-
cado (Alet, 1994).
El término marketing relacional fue in-
troducido inicialmente en el contexto de los
servicios por Berry en 1983 y posteriormente
se desarrolló en el ámbito industrial. En este
sentido, Kotler (et al, 2001) explica que bue-
na parte de la teoría del marketing tradicio-
nalmente ha puesto más énfasis en concretar
una venta, que en retener a los clientes una
vez que se los ha conquistado.
El marketing relacional puede entender-
se como el establecimiento de relaciones esta-
bles y duraderas con los clientes, que permi-
tan de un modo más efectivo su satisfacción
y lealtad; se apoya en el uso de la tecnología
y de bases de datos relacionales (Kosiak, et
al, 2001); y se caracteriza por poner gran én-
fasis en la conservación de los clientes, pues
los considera el activo más importante de la
empresa, la planifi cación a largo plazo, la dis-
tinción de benefi cios más que de atributos de
los productos, y la calidad como objetivo de
todos los miembros de la organización (Gran-
de, 1996).
Las diferentes contribuciones de la lite-
ratura se dividen entre quiénes consideran que
el marketing de relaciones se trata de un nuevo
paradigma que sustituye al anterior; y quienes
sostienen que no es más que una consecuencia
derivada de aquél, donde se enfatizan algunos
aspectos que no se habían desarrollado en el
pasado. Aunque este artículo coincide con el
segundo postulado, ambos enfoques convi-
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ven y, más aún, pueden ser complementarios. Podría decirse, que en tanto con el marketing mix las empresas ‘hacen promesas’ para atraer clientes, el enfoque relacional se centra en ‘cumplirlas’ para retener y fi delizar al cliente.
El marketing relacional persigue, por
tanto, la creación de valor tanto para los clien-
tes como para la propia empresa, a partir del
desarrollo de unas relaciones más estrechas
entre ambos, perdurables a largo plazo (Al-
faro, 2004).
Cabe señalar que aunque se pone de
manifi esto que las empresas deben evolucio-
nar desde un marketing transaccional a uno
relacional, depende de situaciones y entor-
nos comerciales específi cos la adopción y
adecuación de un tipo u otro de enfoque. El
marketing relacional, por ejemplo, puede re-
sultar más adecuado para la comercialización
de productos de compra no frecuente o de alta
rentabilidad, y más efectivo ante productos
industriales o servicios.
La venta de relaciones o venta relacio-
nal, hace referencia a la aplicación del mar-
keting de relaciones a una de las áreas funcio-
nales de la empresa: la venta. La aparición de
la venta de relaciones, es casi contemporánea,
y su justifi cación se puede encontrar en cierta
medida en el hecho de que en la venta per-
sonal, se da cada vez un mayor énfasis a los
métodos basados en las relaciones. Lambert
(et al, 1997) afi rma que los vendedores son
la primera fuente de comunicación hacia el
cliente y que, como resultado, el comporta-
miento de estos afecta la relación empresa–
clientes, siendo el papel del vendedor crítico
en el marketing de relaciones.
De forma más específi ca, Jolson defi -
ne la venta de relaciones como “un proceso
multi-etapa que enfatiza la personalización
y la empatía como ingredientes clave en la
identifi cación de prospectos, desarrollándolos
como clientes, y manteniéndolos satisfechos”
(Jolson, 1997, pp. 75), centrándose en la crea-
ción de una confi anza mutua entre comprador
y vendedor a fi n de ofrecer a los compradores
benefi cios anticipados, a largo plazo y de va-
lor añadido.
Braidot (1997) añade que el éxito en la
venta depende principalmente de la profun-
didad con que el vendedor se relacione con
la persona-cliente. Por su parte, Peppers (et
al, 1996) considera que a fi n de establecer
relaciones duraderas, se debe propender por
la individualización de cada una, conservar a
los mejores clientes y asegurarse de que no
quieran marcharse.
A continuación se presentas las carac-
terísticas particulares de la venta relacional
que la distinguen del enfoque transaccional,
tomando como referencia la comparación que
establece Ingram (et al, 1992) en la tabla 1.
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Tabla 1. Diferencias entre la venta de transacciones y la venta relacional
Fuente: Ingram, et al, 1992.
De lo anterior se desprenden los ele-mentos de la venta de relaciones:
a) Orientación al mercado. Supone una perspectiva de largo plazo, tanto en re-lación a sus benefi cios como al tiempo ne-
cesario para la implementación de sus com-
ponentes: orientación al cliente, orientación
a la competencia (el vendedor debe conocer
los puntos débiles y fuertes de sus competi-
dores para crear un valor superior), y la coor-
dinación interfuncional (coordinación entre
departamentos para dar respuesta al merca-
do).
b) Confi anza y compromiso con la re-
lación. La confi anza se relaciona directa-
mente con la calidad de servicio; esto es, el
vendedor, maximizando la satisfacción en
cada interacción con el cliente, se ganará
su confi anza, y la experiencia de la relación
consistente a lo largo del tiempo llevará a su
fi delidad. En cuanto al compromiso, tiene
relevancia en dos ámbitos; internamente el
compromiso de los empleados es fundamen-
tal como partícipes en la formación del valor
que se genera (Narver, et al, 1998); y en el
plano externo, el compromiso del vendedor
se refl ejará en la atención al cliente.
c) Marketing interno. Los empleados de
la empresa son vistos como clientes, así se
logra una mentalidad de servicio y actuacio-
nes orientadas al cliente (Grönroos, 1994).
d) Segmentación por el valor del clien-
te. No todos los clientes son iguales, por eso
debe conocerse el valor actual y real de cada
uno; que equivale al valor neto actual de
todos los benefi cios futuros que proporcio-
naría. Los benefi cios se refi eren al margen
que ganaría la empresa en la venta futura de
productos, una vez deducido los costos del
servicio concretos para ese cliente. Así podrá
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establecer qué clientes son los más rentables para aplicar un enfoque de venta relacional.3
e) Adaptación y fl exibilidad del vende-
dor. Es la capacidad que posee el vendedor para mantener una interacción fl uida con el cliente, lo que se conoce como venta adapta-ble. Esta fl exibilidad se manifi esta, primero, en la presentación y argumentación de ventas a cada comprador (ajuste táctico); segundo, la respuesta adecuada del vendedor a los con-textos particulares en los que se desarrolle la venta (ajuste contextual); y tercero, la inte-racción continuada le permitirá al vendedor comprender necesidades y expectativas, y con ello ofrecer valor añadido en períodos de tiempo extensos (evolución relacional).
f) Comunicación relacional: la comu-nicación permite a las empresas clarifi car sus prioridades y coordinar respuestas a los problemas y oportunidades; sin embargo, no existen fórmulas universales, cada empresa deberá, en función de las características del área de negocios en que opere, encontrar la mejor forma de comunicarse con sus clien-tes.
Para el comprador existen dos tipos de valor, el de uso y el de compra; este último, forma parte de la evaluación antes de realizar una transacción; mientras que el valor de uso es el resultado, y representa en la percepción del cliente, la utilidad recibida a lo largo de la vida útil del producto o servicio (Alfaro, 2004). Así, cuando el comprador comienza a usarlo, experimentará sensaciones de satis-
3 Se conoce en la práctica de los negocios que frecuentemente, el 20% de los clientes representan el 80% de las ventas, por lo tanto los clientes no son iguales, no valen lo mismo, no deben (ni esperan) ser tratados de la misma manera; en consecuen-cia, es a estos a los que se debe cuidar.
facción, si se han superado sus expectativas en la dimensión de producto y de servicio, o de insatisfacción. En el primer caso, será útil para el vendedor hacer un seguimiento;4 y para el segundo, será necesario detectar las causas que la producen, para así mejorar con-tinuamente el paquete de valor de la empresa y su rendimiento.
g) Servicio postventa: como reparacio-nes, instalaciones, actualizaciones y manteni-miento de equipos, reembolsos son algunos de los servicios que habitualmente adicionan las empresas para fi delizar a los clientes; además de ser una buena manera de generar ingresos. Doria y Rico (2003), también manifi estan que el comprador en cuanto al servicio quiere vi-vir experiencias que evidencien efectividad, cumplimiento en cuanto a las formas y tiem-pos convenidos y apoyo y asistencia antes, durante y después de la venta.
2.1 El concepto de valor para el clien-te
El valor para el cliente puede entenderse como la percepción subjetiva de la compara-ción entre benefi cios esperados del produc-to, tanto funcionales (calidad del producto y del servicio) como simbólicos (la imagen de marca o compañía), y el conjunto de costes
monetarios y no monetarios (tiempo, ener-gía empleada, costos psicológicos y emo-cionales) que el cliente debe soportar para acceder al producto. Según Kotler (1996) una empresa puede mejorar su oferta de tres
4 Para tal seguimiento las nuevas tecnologías de la comunica-ción ofrecen amplias y nuevas alternativas; el vendedor podrá dirigir comunicaciones específi cas al consumidor individual a través de página web, uso de blogs, foros, telemarketing, fax, e-mail, sms.
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maneras: reduciendo el precio, disminuyen-do los costos no monetarios, y aumentando los benefi cios. Cabe señalar que el valor es
un concepto dinámico, lo que hoy valora el
cliente, mañana tal vez deja de ser importan-
te; y que en esa valoración infl uye el actuar
de la competencia.
2.2 Satisfacción y lealtad del cliente como objetivo clave del enfoque relacional
La revisión de la literatura permite afi rmar
que la satisfacción es condición necesaria
para lograr la lealtad, pero no sufi ciente; no
todo cliente satisfecho se convierte en un
cliente fi el. La satisfacción del cliente hace
referencia al nivel del estado de ánimo de una
persona, que es fruto de la comparación del
rendimiento, o resultado, que se percibe de un
producto con sus expectativas (Kotler, 1996).
Las expectativas se generan a partir de expe-
riencias de transacciones anteriores y de las
opiniones del grupo de referencia (familia y
amigos), las cuales infl uyen la comunicación
de la empresa y la comparación (consciente
o inconsciente) con la oferta de los compe-
tidores.
Sin embargo, son frecuentes los casos
en que clientes que habían manifestado es-
tar satisfechos con una marca, cambiaron
por otra al poco tiempo. Esto sucede porque
la satisfacción es una situación pasiva del
consumidor, mientras que la lealtad implica
una relación activa a largo plazo con la em-
presa (Peydró, 2006) en dos dimensiones, a
nivel comportamental (repetición de compra)
y a nivel cognitivo (actitud positiva hacia la
empresa y recomendación). En suma, los es-
tándares de satisfacción se modifi can cons-
tantemente, por eso deben ser monitoreados
y medidos a lo largo del tiempo, con el fi n
de identifi car el cumplimiento de objetivos en
calidad y en lealtad.
Las técnicas de investigación van desde
instalar un mecanismo sencillo de quejas y
reclamos, hasta efectuar un programa cuali-
cuantitativo de investigación que permita
identifi car los drivers o criterios sobre los
cuales los clientes establecen su satisfacción.
Entre otras técnicas de investigación están,
el mistery shopper o cliente encubierto, que
consiste en auditar la calidad de atención e
identifi car primeras y segundas marcas pro-
puestas; y el análisis de clientes perdidos, para
corregir errores y mejorar la calidad de servi-
cio al cliente, siendo esto como propone Berry
(1983) el elemento central para el desarrollo
de una relación duradera.
2.3 El proceso de la venta relacionalComo se mencionó al inicio, la venta rela-
cional se entiende como un proceso que está
conformado por una serie de etapas.
a) Fase inicio de la relación. La pri-
mera actividad consiste en identifi car clientes
potenciales; luego se realizan las gestiones
para establecer contacto con ellos y concertar
una entrevista, el vendedor de una tienda de
electrodomésticos recibirá a los clientes en
su local, es necesario dejar al cliente recorrer
y tocar los productos antes de abordarlo. El
vendedor puede captar clientes haciendo te-
lemarketing e invitarlos a pasar por la tienda;
y como se indicó usar la base de datos para
cargar toda la información recogida del mer-
cado.
b) Fase desarrollo de la relación. Se
destacan las habilidades de comunicación
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que debe poseer el vendedor, las cuales se di-viden en dos categorías: la comunicación no verbal, compuesta por las distancias zonales a respetar, el lenguaje corporal, la vestimenta del vendedor y el aseo personal; y el lenguaje verbal, vocabulario y tono de voz. Para Mc-Kenna (1991) la comunicación verbal es, tal vez, la forma de comunicación más poderosa en el mundo de los negocios, pues, el mensaje lo lleva una persona real, puede modifi carse
para cada cliente, proviene de la experiencia
y la retroalimentación es instantánea.
El vendedor argumenta describiendo
las características del producto y evidencian-
do los benefi cios que se derivan del mismo.
Un error común en ventas es divagar exce-
sivamente en las características del producto
(orientación del producto), en lugar de los
benefi cios que dichas características poseen
para el cliente (orientación al mercado). Brai-
dot (1997) propone que el vendedor al inicio
del contacto debe desarrollar su habilidad
de empatía, esto es la capacidad de generar
una corriente de participación emotiva con el
cliente, para lo cual aconseja en los primeros
momentos escuchar más que hablar.
Así Doria y Rico (2003) consideran que
el negocio minorista requiere de una atención
personalizada, no sólo en cuanto a producto y
servicio, sino también en cuanto a predisposi-
ción, actitud y trato a los clientes, estos pun-
tos afectan la favorabilidad de la experiencia
y la imagen del retail.
Durante esta fase, el vendedor deberá
responder a las objeciones del cliente (excusas
para retrasar o no efectuar la compra). Kotler
(1996) distingue dos tipos de objeciones: las
de resistencia psicológica (preferencias por
marcas, ideas premeditadas, apatía, no desear
tomar decisiones), y las de resistencia lógi-
ca (precio, características del producto). Para
sobreponerse el vendedor debe ser capaz de
negociar sin presionar, planteándose que la
relación está antes que la venta.
c) Fase de expansión de la relación. He-
ller (1993) indica que mantener la lista actual
de clientes es ciertamente más importante
que esforzarse por conseguir otros nuevos. El
vendedor debe encaminar sus esfuerzos para
conseguir que el cliente compre, pero sin for-
zar la venta, esto implica preservar la relación
de largo plazo.
2.4 Benefi cios y limitaciones de la venta relacional
Entre los benefi cios se encuentran:
• La fi delidad de los clientes constituye una
barrera de entrada para potenciales compe-
tidores.
• Con la lealtad de los clientes, que compran
con exclusividad y en forma frecuente, se
logra una mayor estabilidad en las ventas
y la posibilidad de realizar ventas cruzadas
con los nuevos productos.
• Los clientes leales se convierten en la mejor
forma de promoción de los productos. Así,
la empresa consigue hacer la publicidad
menos costosa, más creíble y efi caz, posi-
bilitando la captación de nuevos clientes.
• El vendedor conoce mejor a la clientela,
reduce la resistencia del comprador y dis-
minuye su sensibilidad frente al precio.
• Mejora la efectividad y efi ciencia de las ac-
ciones de marketing.
• La obtención de información para mejorar
el servicio ofrecido, conducente a la reduc-
ción de costos, y por tanto, al incremento de
la rentabilidad.
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• El cliente conseguirá productos adaptados a sus exigencias, servicios postventa efecti-vos, ahorro de tiempo, dinero y esfuerzo y trato especial y personalizado.
En cuanto a las limitaciones con las que se encuentra una empresa a la hora de llevar al terreno una estrategia de venta relacional están:• Los clientes inmersos en relaciones a largo
plazo se caracterizan por ser más exigentes y difíciles de servir satisfactoriamente.
• Necesidad de elevadas inversiones en re-cursos humanos (capacitación, motivación, e incentivación) y tecnológicos (bases de datos).
• Requiere efectuar cambios estructurales a nivel organizacional: cultura organizativa, descentralización, recursos humanos.
• La posible reducción de los márgenes bru-tos y en algunos casos la obtención de pér-didas en el corto plazo.
• Difi cultad para medir los valores intan-
gibles de los benefi cios de la relación por
parte del consumidor y de la empresa.
2.5 Uso de la tecnología para gestio-nar la relación con el cliente
Los avances tecnológicos, por un lado, han
creado la promesa de “cualquier cosa, de
cualquier manera y en cualquier momento”,
y por otro, posibilitan pasar de una planifi -
cación de cliente promedio anónimo y de un
marketing masivo a un one to one marketing
con el cliente (McKenna, 1991). Esto implica
instaurar una estrategia individualizada con el
cliente, identifi carlo, cualifi carlo, interactuar
con él y ofrecerle un producto acorde a sus
necesidades particulares (customización). A
continuación se presentan algunas de las he-
rramientas que ayudan a gestionar la relación
con el cliente.
a) Telemarketing. Es un medio persona-
lizado y de alta efi cacia cuyo uso puede ser
inbound o telemarketing entrante: recibir lla-
mados, o outbound: canal de ventas. Peppers,
Rogers y Dorf (1996) añaden que un buen te-
lemarketing proporciona una relación indivi-
dualizada con los clientes, uno a uno; ofrece
un punto único de contacto para tratar las ne-
cesidades de cada cliente en un auténtico “en-
torno de gestión de los clientes” que aumenta
la efi cacia y efi ciencia de las interacciones.
b) Base de datos. Permite al vende-
dor, durante el proceso de venta, identifi car
clientes potenciales, conocer específi camen-
te a cada cliente, preparar argumentaciones
personalizadas, compartir información con
otros empleados, gestionar quejas y hacer un
seguimiento postventa (Küster, 2002). A la
empresa le es de gran utilidad para analizar la
lealtad y calidad del servicio, establecer obje-
tivos del plan, defi nir público objetivo, planes
de acción y control del mismo.
Barroso y Martín (1999) afi rman que el
éxito de esta herramienta reside en su disponi-
bilidad, para todos los miembros de la empre-
sa, y en su dinamismo, rapidez en el acceso y
fl exibilidad. La base es de gran importancia
en la medida que incluya información deta-
llada sobre transacciones pasadas del cliente,
sus características y perfi l de respuesta (Kot-
ler, 1996).
c) CRM (Customer Relationships Ma-
nagement). Como afi rman Küster y Román
(2006) al hablar de la gestión de las bases de
datos es necesario mencionar lo que se cono-
ce como CRM. El CRM es una estrategia de
gestión dirigida a los clientes, que se plasma
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en una serie de herramientas las cuales permi-ten un procesamiento más efi caz y efi ciente
de la información de mercado. El CMR inclu-
ye el almacenamiento de datos e información
(base de datos de los clientes), el manejo de
un sistema de servicio al cliente, la gestión de
centros de llamadas, el comercio electrónico
y el marketing a través de Internet; y a partir
de estos elementos, permite el análisis de las
ventas, del perfi l del cliente, de su lealtad y
satisfacción, del contacto que se hace con él y
de la rentabilidad.
En el mercado se ha verifi cado que los
directivos usan CRM para incrementar los in-
gresos en distintas vías: fi delización, automa-
tización de procesos comerciales, campañas
en tiempo real (San Segundo, 2004).
d) Internet. Permite acceder a gran can-
tidad de información sobre gustos y prefe-
rencias de los clientes, interactuar con ellos,
adaptar la oferta a medida y posibilita el
feedback en tiempo real, todo esto con un
costo variable de contacto reducido (Rapp
y Collins, 1990). A través del e-commerce,
por ejemplo, se venden productos comple-
mentarios, se prestan servicios postventa y
se vende en lugares donde no se tiene red de
distribución; por medio de la web 2.0, cu-
yos distintivos fundamentales son participar
e involucrarse, los clientes pueden crear en
colaboración (co-creation) con las empresas,
así lo hacen Wikipedia, Wordpress, Blogger
(blogs y microblogging), Fotolog, Youtube, y
las redes sociales Myspace, Facebook y Se-
cond life. Según la Asociación Argentina de
Agencias de Publicidad (2007), Internet es
el medio de mayor crecimiento en inversión
publicitaria en el país, un 43,72% mas en el
2007, respecto del 2006.
3. Metodología
3.1 Naturaleza del estudioDe acuerdo con las recomendaciones de
Lindgreen (1998) se hace necesario llevar
a cabo un estudio de naturaleza explorato-
ria y cualitativa con el objetivo de diseñar
y ejecutar un estudio más sistemático y ex-
tensivo. Se destaca la riqueza, la profanidad
y la calidad de la información, más que la
cantidad o la estandarización (Hernández, et
al, 1998).
Por ello, se realizó una investigación
exploratoria consistente en la implicación
práctica de determinados conceptos teóricos
así como la conveniencia del desarrollo con-
ceptual de los mismos.
Según la dimensión del tiempo, el tipo
de diseño escogido es de carácter transversal,
para poder conocer una situación actual; por
lo tanto, los datos se recogieron en un único
momento de tiempo. A partir de allí, la ob-
tención de datos de campo se llevó a cabo
mediante (24) entrevistas en profundidad, de
tipo personal, individual y semi estructurada,
con encargados de salón (8) y vendedores
(16) en las casas de electrodomésticos, du-
rante el mes de abril de 2007. El cuestionario
es de diseño propio, formado por preguntas
abiertas y se estructura sobre la base de los
siguientes ejes (ver Tabla 2):
INÉS KÜSTER BOLUDA, WALTER MIGUEL COSTA
304 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 6 293 - 309 Diciembre - 2008
Tabla 2. Estudio exploratorio. Estructura de la entrevista en profundidad.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 3. Perfi l de los entrevistados en los comercios minoristas de electrodomésticosa
Fuente: Elaboración propia.
3.2 Selección de la población y mues-tra
La población está formada por los comercios
minoristas que comercializan electrodomésti-
cos al consumidor fi nal en la ciudad de Santa
Fe. Se tomó una muestra casual o por con-
veniencia, de esta forma fueron seleccionadas
las siguientes empresas: Megatone, Frávega,
Casa Rizzi, Bazar El Entrerriano, Garbarino,
Bonesi, Musimundo y Wal Mart. Los criterios
de elección obedecen al alto volumen de ven-
tas y al tamaño de la infraestructura, lo cual
les permite a estos establecimientos contar
con los recursos necesarios tanto en ventas
como económicos y humanos para adoptar
una estrategia de venta de relaciones. Además
teniendo en cuenta las restricciones presu-
puestarias para la realización de este proyecto
se considera que la muestra no probabilística
es altamente representativa del sector de elec-
trodomésticos.
En cuanto al perfi l de los entrevistados,
se escogieron de manera aleatoria dos vende-
dores por cada comercio y al encargado de
cada local; sin embargo, se anota que todos
los entrevistados elegidos resultaron ser del
género masculino. (ver Tabla 3)
LA VENTA RELACIONAL: UNA APLICACIÓN EN TIENDAS DE ELECTRODOMÉSTICOS MINORISTAS
305Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 6 293 - 309 Diciembre - 2008
4. Resultados
Seguidamente se analizan los resultados obte-nidos que permiten dar respuesta a los objeti-vos de investigación planteados. El primero, indagar sobre las características del marke-ting de relaciones que están presentes en la gestión de ventas de electrodomésticos de las tiendas minoristas de Santa Fe.
Los entrevistados afi rmaron que las re-
laciones que establece el vendedor con el
cliente supone un factor crítico, llegando a
condicionar el éxito o fracaso de un comer-
cio. Añadieron que la confi anza depositada
por el cliente en la empresa y especialmente
en ellos, constituye un aspecto signifi cativo
para la creación y desarrollo de una relación
comercial a largo plazo, y más aún, es una de
las características mayormente valoradas por
el cliente al momento de escoger una tienda
para efectuar la compra de un artículo elec-
trodoméstico; inclusive, dándose casos en los
cuales los clientes siguen a los vendedores
cuando se cambian de sucursal.
De las empresas analizadas, no se halló
alguna que llevara a la práctica una aplicación
del enfoque relacional, pero si se encontraron
unos pocos componentes de manera aislada.
En primer lugar, una parte de los comercios si
bien creen conveniente continuar la relación
con los clientes una vez cerrada la venta, no
llevan a cabo acciones en tal sentido de forma
planifi cada, sino que dejan a consideración
del vendedor esta decisión; por lo que la co-
municación vendedor–cliente suele ser escasa
o casi nula. Las cadenas más grandes (Mega-
tone, Frávega, Garbarino, Bonesi) disponen
de un centro de atención al cliente, pero sin
evidencia de una coordinación interfuncional
para brindar un mayor valor al cliente; y aun-
que Bonesi posilita la suscripción a un news-
letter para enviar ofertas a través de la página
web, no lo hace de manera personalizada.
Para mencionar los otros componentes
de la orientación al mercado, el vendedor co-
noce las fortalezas y debilidades de la com-
petencia, así como su estrategia y el público
objetivo al que apunta cada negocio.
En relación al análisis de la satisfacción
y lealtad, no están defi nidos los patrones sobre
los cuales hacer las mediciones. En común las
empresas emplean la técnica del mistery sho-
pper para evaluar la atención del vendedor, su
actitud, capacidad de negociación y la calidad
de trato en general; esto siempre en el salón
de venta por lo que no es posible conocer la
situación postventa.
Todos poseen base de datos de clientes,
no obstante, no hacen uso de ella sea para
segmentar a los clientes y seleccionar a los
más rentables, o para hacer un seguimiento de
clientes que abandonan.
Gran parte de las empresas han desarro-
llado acertados y correctos servicios postven-
ta, tales como la entrega a domicilio sin cargo
y ágil, fi nanciación a través de tarjetas de cré-
dito propias y de bancos, concesión de crédi-
tos personales, apertura de cuenta corriente,
garantía extendida de los artefactos. Adicio-
nalmente, la mayoría brinda, aunque sin de-
masiada divulgación, un servicio de garantía
de satisfacción, el cual posibilita al cliente, en
caso de insatisfacción con el producto adqui-
rido, cambiarlo por otro de igual costo; Wal
Mart, además, permite la obtención de un re-
embolso.
En lo referente al proceso de venta, los
vendedores entrevistados convinieron en que
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306 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 6 293 - 309 Diciembre - 2008
Tabla 4. Benefi cios y limitaciones del enfoque relacional en los electrodomésticos
Fuente: Elaboración propia.
la “argumentación de ventas” se basa en el
método características-benefi cios (orienta-
ción al mercado), una de las recomendaciones
para la aplicación de un enfoque relacional.
En el plano interno, se remarca la capa-
citación al personal de ventas en los nuevos
productos y en la atención al cliente; en cuanto
a la retribución, no se compensa a los vende-
dores por favorecer y garantizar la lealtad de
los clientes, además no existen benefi cios no
monetarios como menciones para los mejores
vendedores, por lo que los objetivos de venta
están enfocado en la transacción. Y como bien
se sabe la remuneración tiene una gran infl uen-
cia sobre la motivación y en cierta medida so-
bre el rendimiento de la fuerza de ventas.
Se podría interpretar de acuerdo a la in-
formación de las entrevistas mantenidas, la
venta relacional puede tener cabida en este
sector, pudiendo llegar a ser además, un con-
cepto de gran trascendencia. Opinión com-
partida por el profesor Rodríguez del Bosque
(2007), quién considera muy conveniente la
aplicación de una estrategia relacional en el
sector minorista de electrodomésticos.
Con respecto a la segunda cuestión a
investigar, indagar sobre los benefi cios y li-
mitaciones que encuentran los comercios mi-
noristas en el uso de herramientas de marke-
ting relacional, fue necesario, primeramente,
explicarles en qué consistía dicho enfoque y
comprobar que había sido comprendido co-
rrectamente.
Así, las ventajas del enfoque relacio-
nal identifi cadas por los entrevistados fue-
ron: lograr la fi delidad del cliente, aumentar
las ventas y rentabilidad; conocer mejor las
necesidades y gustos del cliente, ganarse su
confi anza; diferenciarse de la competencia;
cerrar más rápido la venta, permitiendo al
vendedor atender a más clientes, y a aquellos
ahorrar tiempo y esfuerzo en la compra; y la
publicidad del cliente.
En lo que hace a sus limitaciones reco-
nocieron que se requiere de tiempo y costos
altos para su aplicación; sin embargo, resulta
sorprendente comprobar que aspectos relacio-
nados con la reducción de márgenes, incluso
la obtención de pérdidas, consecuencias de
las exigencias del cliente, no fueron nombra-
das por los entrevistados.
La tabla 4 muestra la proporción de im-
portancia que los entrevistados atribuyeron a
las ventajas y limitaciones que derivan de lle-
var a la práctica este paradigma de ventas en
el sector electrodomésticos.
LA VENTA RELACIONAL: UNA APLICACIÓN EN TIENDAS DE ELECTRODOMÉSTICOS MINORISTAS
307Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 6 293 - 309 Diciembre - 2008
Por último, se da una posible respuesta a la tercera cuestión planteada en esta investiga-ción, la cual refi ere a la propuesta de un plan
relacional para el sector de electrodomésticos
de la ciudad de Santa Fe. En este sentido, y
fruto del trabajo empírico realizado, las reco-
mendaciones que se les puede brindar a los
comercios minoristas se resumen en un plan
de venta relacional.
Se parte de la base de que la aplicación
de la venta relacional precisa de una planifi -
cación adecuada; ya que sin ella, la empresa
estará gastando esfuerzos y dinero en activi-
dades de marketing relacional aisladas que no
podrán medirse, supervisarse, ni conocer los
resultados derivados. El plan debe realizarse
de manera coordinada entre ventas y marke-
ting, dándole participación a los vendedores,
quienes lo llevarán a terreno.
Un plan de venta relacional, como pri-
mera medida, deberá identifi car los elementos
de la propuesta de valor que ofrece la empre-
sa, conocer qué valora como más importante
el cliente y qué hace que vuelva a comprar
o recomiende comprar en esa tienda (Küs-
ter, 2002). Es necesario establecer objetivos,
indicadores cuantifi cables que permitan ser
auditados, y defi nir qué se considerará como
cliente fi el, infi el, satisfecho e insatisfecho.
La tarea siguiente es seleccionar el públi-
co objetivo, es decir hacer una segmentación
según el valor que tienen los clientes; para
establecer a cuales se aplicará un enfoque de
ventas relacional.
La siguiente etapa comprende elaborar
un plan operativo con acciones específi cas
y concretas para el segmento de clientes. A
modo de recomendación se proponen a conti-
nuación un listado de acciones, las cuales de-
ben ser valoradas por los directivos de ventas
y responsables de las tiendas, quienes deter-
minarán si realmente estas acciones le pueden
aportan o no valor al cliente.
• Asignar un responsable de gestionar la re-
lación con el cliente (key account manager)
que trabaje en forma coordinada con la
fuerza de ventas y atención al cliente.
• Desarrollar, mejorar, o comenzar a usar
las bases de datos. Es recomendable que
incorporen CRM que incluye además, el
sistema de servicio al cliente, call center,
comercio electrónico y e-mail marketing.
Para que así el vendedor pueda transferir
a la base toda información que recoge del
cliente, evitando que la información se
pierda en caso de que el vendedor se des-
vincule de la empresa.
• Adicionar servicios de postventa alternati-
vos o bien, mejorar los que se ofrecen. A
modo de ejemplo, los minoristas junto al
fabricante, o en forma particular, podrían
prestar el servicio de instalación de artefac-
tos, servicio de mantenimiento y asistencia
para mejorar el uso de los mismos.
• A los encargados de las tiendas de electrodo-
mésticos se les recomienda pasar la mayor
parte de su tiempo en el salón de ventas, esto
les permitirá captar mayor información del
mercado y ver la actuación los vendedores.
• Ofrecer otras recompensas, ligadas a man-
tener una relación a largo plazo con un
cliente rentable, o bien por ventas de otros
productos a los clientes actuales, o a otros
clientes recomendados por los primeros;
para conseguir la motivación y compromi-
so del vendedor con el enfoque relacional.
• Incorporar el uso de nuevas herramientas
de comunicación para contactar al cliente,
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y brindarle un trato diferencial. Se puede hacer a través del telemarketing, e-mailing, páginas web, blogs, sms, chat, enviando mensajes personalizados en la factura, ad-juntando folletos publicitarios o una revista de cliente para comunicar novedades, ser-vicios y ofertas.
• Realizar venta cruzada y complementaria.• Gestionar las quejas y reclamaciones de la
clientela a través de un servicio de atención al cliente (0-800, foros en página web, foro, libro de quejas y sugerencias)
• Para construir procesos de lealtad de clien-tes, se puede premiar al cliente por su con-sumo, premiarle por el tiempo que perma-nece en la empresa, ofrecerle descuentos en productos ligados al tiempo de perma-nencia, crear un programa de partnership que incluya descuentos en productos y ser-vicios de otras empresas asociadas al pro-grama.
5. Conclusiones
En un entorno altamente competitivo, donde las fuerzas competitivas aúnan esfuerzos, el enfoque relacional se plantea como una ven-taja competitiva sostenible que debe ser desa-rrollada y mantenida no sólo por la empresa dedicada al comercio de electrodomésticos, sino por el personal que en ella trabaja.
A partir de la propuesta de una plan de ventas relacional se observó que tiene una ma-yor utilidad esta herramienta frente al mix de marketing, pues posibilita conseguir la lealtad del cliente, tanto en grandes comercios como en los pequeños que pueden adoptar alguna de las recomendaciones realizadas.
Según la opinión de los propios partici-pantes en el estudio exploratorio, el éxito del sector de electrodomésticos viene determi-nado en gran medida por las relaciones con otros socios de intercambio, como son los clientes.
Las características que poseen las ventas en este sector específi co hacen necesario que
el vendedor recurra en muchas ocasiones a
adaptaciones en sus encuentros de ventas y a
la oferta de un valor añadido al cliente.
Se hace necesaria la refl exión por par-
te de los comerciantes y responsables de es-
tablecimientos de electrodomésticos sobre
cómo pueden entregar un mayor valor a su
clientela, intentado ampliar las relaciones que
con ella mantienen; todo ello en aras de con-
seguir su satisfacción y fi delidad.
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