la función directiva
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LA FUNCIÓN DIRECTIVAHabilidades Directivas
Jorge Palacios Plaza
Contenido
ESTRUCTURA DIRECTIVAAdaptación de la empresa al cambioDirigir: una tarea técnica y PolíticaLógica OrganizativaNuevas estructuras organizativas para la Función Directiva
SISTEMA DE DIRECCIÓNDirigir o LiderarEstilos de DirecciónDimensiones de la Conducta DirectivaLiderazgo SituacionalFactores Higiénicos – motivacionales, expectativas y recompensasCoaching: hacia una Dirección por confianzaÉxito en la Función Directiva: “los 7 magníficos de la función Directiva”
ESTRUCTURA DIRECTIVAAdaptación de la empresa al cambioDirigir: una tarea técnica y PolíticaLógica OrganizativaNuevas estructuras organizativas para la Función Directiva
1
Las empresas que logran llevara la práctica sus ideas en forma simple,
rápida y segura, son aquellasque sobreviven a los cambios
Permanentes y a la inestabilidadde los mercados
PeterDucker
GlobalizaciónInternet, logística, marcas universales
“Cultura del nanosegundo”Rápido comienzo, rápidocambio
HypercompetenciaLos competidores son visibles y los preciostransparentes
5 características de la economía actual
2
1
3
4Asesoría externa(“Outsourcing”)Adaptabilidad, flexibilidad, eficiencia
Adecuación al clientePersonalización, segmentosde uno; MKT 1to1 5
LOS TERREMOTOS QUE SACUDEN A LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES
IMPACTOTERREMOTO
1 ADAPTACIÓN ESTRATÉGICA
Administración Estratégica basada en cultura org.Nuevas estrategias.
2 NUEVAS ESTRUCTURAS
Innovación en los procesos.Búsqueda de estructuras más flexibles.
3 GESTIÓN DE CAMBIO
Cambio continuo vs discontinuo.
CAMBIO RÁPIDO EN ELCONTEXTO
IMPACTO
4 ÉNFASIS EN LOS RESULTADOS
Desempeño, Cuadro de Mando Integral, ...Comunicar resultados y logros
5 NUEVO MARKETING
“Hipercompetencia”,“posicionamiento”,“marketing total”,”micromarketing”, “Category management”, etc.Satisfacción, retención y fidelización de clientes
6LAS “MEJORES PRÁCTICAS”
Benchmarking. Productividad y Calidad Total.
TERREMOTO
GLOBALIZACIÓN Y COMPETITIVIDAD
7 COMUNICACIONES
ERP. Data Warehouse. EIS. CRM. Data Mining. Simulación.
8 INTERNET
Acceso a información. E-Mail.Extranets e Intranets.Comercio Electrónico.9 CONDUCCIÓN
De “Administradores” a líderes, empresarios,“coaches”. Empowerment.Salario variable sobre Desempeño, ...Responsabilidad Social Corp.
REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA
PERSONAL DIFERENTE
De las Empresas Campeonas Ocultas. (H. Simon, Harvard Business School)
1. Objetivos claros y ambiciosos: Idealmente: ser el primero en el mercado.
2. Concentración: Definir el mercado (incluyendo las necesidades del cliente y tecnología). No distraerse.
3. Globalización: Combinar el mercado estrecho con una orientación mundial de marketing y ventas.
4. Cercanía al Cliente: Interacciona directamente con el cliente y presta atención a los clientes más exigentes.
5. Innovación Continua: En productos, servicios y procesos (determinados por el cliente y el avance tecnológico)
6. Ventajas competitivas: Crear claras ventajas competitvas en productos y servicios, y defenderlas ferozmente.
7. Outsourcing limitado: Tercerice solamente actividades no fundamentales. La cooperación debe ser la última y no la primera alternativa.
8. Empleados selectos y motivados: Rigurosa selección, baja rotación, comunicación directa, motivación.
9. Fuerte Liderazgo: Liderazgo autoritario en lo fundamental y participativo en los detalles. Perseverancia.
DIRIGIR
LOGICA ORGANIZATIVA
Dotar la empresa de
las estructuras
flexibles y necesarias,
con la cantidad
precisa de personas
debidamente
preparadas y
competentes, para
lograr los objetivos de
los planes aprobados.
• Guiar con
racionalidad el
proceso de decisión,
coordinación y
asignación de
recursos, basado en
planes y políticas
institucionales
escritas y divulgadas.
• Diseñar un organigrama, elaborar un manual
de descripción de cargos, normas y
procedimientos.
Seis supuestos a la base del diseño de estructuras:
- Existe para lograr objetivos y planes. Debe adecuarse
- Funciona mejor cuando prevalece la racionalidad sobre las consideraciones y preferencias personales
- La eficiencia de la organización mejora cuando se divide el trabajo
- Las formas de coordinación y control son esenciales
- El diseño debe ser adecuado al tamaño, tecnología y desafíos de la organización
- La estructura debe ser evaluada cada cierto tiempo y rediseñada cuando resulte necesario
ESTRUCTURACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Funcionamiento Parámetros de Diseño
TamañoEspecializaciónPartes Fundamentales de la Organización
PlanificaciónFormalizaciónMecanismos de Coordinación
EnlacesAdoctrinamiento
Agrupación
Sistemas de Flujos
Centralización
Contexto y Entorno Configuraciones Estructurales
Simple InnovadoraEdad y Tamaño Entorno
En redPoder MaquinalSistema Técnico
MatricialProfesional
Divisional
Partes Básicas de una Organización:INGENIERÍA ORGANIZATIVA
Para conseguir la razón de ser y los objetivos finalistas de la empresa
VérticeEstratégico
Línea Media Staff de ApoyoTecnoestructura
Núcleo de Operaciones
Cultura
EFICACIA ORGANIZATIVA = Estrategia + Flexibilidad + Coordinación + Integración y Cohesión de las personas de la organización
Actividades que componen el proceso básico de gestión y producción de la empresa y que constituyen la razón de ser de la compañía.
se determina y estructura el sistema de coordinación o línea de mando.
Transformación de la estrategia en Gestión
Formalizar, desarrollar y controlar: actividad financiera, estructura humana y estructura tecnológica.
Elementos complementarios de Coordinación
Mecanismos de Coordinación Vertical
Autoridad Formal Políticas y Reglamentos
Integrar los esfuerzos de las personas y unidades, alineados con los objetivos y metas de la organización. Tomar las decisiones, resolver los conflictos, solucionar los problemas, evaluar el desempeño y resultados, recompensar
Determinar criterios, límites y padrones que ayuden a asegurar los procedimientos y modos como se realizan las tareas. Asimismo determinan el modo como se ejercen y relacionan los cargos de autoridad.
Sistemas de Planificación y Control
Planes de acción Especifican las acciones y decisiones prácticas para lograr concretar las metas. Chequean la eficacia de los mismos
Desempeño Especifican y comprueban las tareas y los procedimientos que deben realizar las personas, de acuerdo con sus conocimientos y preparación
Resultados Especifican y comprueban los resultados esperados y alcanzados por las personas y unidades de la organización.
Parámetros de Diseño
Diseño de Puestos Especialización del Cargo División Fundamental del Trabajo
Formalización de la conducta Normalización del contenido del trabajo. Sistema de fjujos regulados.
Preparación y adoctrinamiento Normalización de habilidades.
Diseño de la Superestructura
Agrupación de Unidades Supervisión directa. División administrativa del trabajo. Sistemas de autoridad formal, flujos regulados, comunicación informal y constelaciones de trabajo. Organigrama.
Tamaño de la Unidad Sistema de comunicación informal. Supervisión directa. Ambito de control.
Diseño de los Enlaces Laterales
Sistemas de Planificación y Control Normalización de los outputs. Sistema de flujos regulados.
Dispositivos de Enlace Adaptación mutua. Comunicación informal, constelaciones de trabajo, deciciones ad hoc
Diseño del sistema de toma de decisiones
Descentralización vertical División administrativa del trabajo. Autoridad formal, flujos regulados, constelaciones de trabajo y decisiones ad hoc.
Descentralización horizontal División administrativa del trabajo. Comunicación informal, constelaciones de trabajo y decisiones ad hoc.
Tipos de estructuras organizacionales
¿Cuál es la mejor forma de organizar las actividades innovadoras en la empresa?:
1. La aproximación tradicional (modelo secuencial)consiste en dividir el proceso en un conjunto de pasos secuenciales (estrategia de innovación, exploración, análisis, desarrollo, tests, comercialización) que se apoya en el diseño de una estructura burocrática
2. El "modelo de compresión" también divide el proceso de en pasos secuenciales, pero incorpora la posibilidad de que las actividades se desarrollen de forma paralela, para enfatizar la velocidad.
El elemento crucial del modelo es el énfasis en la planificación para racionalizar el proceso y eliminar retrasos y equivocaciones. Al igual que en la aproximación anterior, el diseño organizativo tiende hacia la centralización y la eficiencia.
Tipos de estructuras organizacionales
3. El enfoque orgánico y flexible parte del supuesto de que la incertidumbre del entorno es inevitable y demanda una aproximación radicalmente diferente que lo incorpore dentro del proceso innovador.
Frente a la estructura mecánica del proceso, se enfatiza un enfoque basado en equipos con capacidad de decisión que mantengan el desarrollo de nuevos productos como un proceso tan abierto como sea posible, y que desarrollen simultáneamente diferentes funciones para evitar los solapamientos.
Esta aproximación derivaría en la adopción de las nuevas formas organizativas.
Tipos de estructuras organizacionales
FUNCIONAL: divide las unidades de modo que cada una tenga un conjunto de deberes y responsabilidades
Gerencia deVentas
Gerencia deAdministración
Gerencia deProducción
Gerente General
Sugerida cuando:
• la calidad del producto o servicio es
decisiva
• el entorno es estable
• se realizan tareas especializadas y el
mercado NO demanda permanentes
cambios en los productos o servicios
No sugerida si:
• es necesaria una estrecha
colaboración entre las áreas
• el entorno demanda una
organización flexible, y los
problemas afectan a más de un
área por igual
La organización orientada al clienteEs la más adecuada cuando los clientes requieren distintos métodos de venta,
diferentes productos y/o servicios
Gerencia ComercialGrandes Cuentas
Gerencia ComercialPyMES
Gerencia ComercialNegocios Especiales
GerenciaGeneral
• Se adaptan mejor a las
necesidades de cada tipo
de cliente
• Favorece la especialización
• Optimiza el uso de los
canales de distribución
• Es necesario contar con
sistemas de producción
según cada tipo de cliente
• Requiere mayor cantidad de
especialistas
• Incrementa el
“cruce”comercial
La organización matricial
Es una combinación de la estructura funcional y por producto.Utiliza un sistema múltiple de mando.
Jefe de Productoo Cliente C
Jefe de Productoo Cliente B
Jefe de Productoo Cliente A
Funcional/Producto
Gerente deAdministración
Gerente deVentas
Gerente deProducción
GerenteGeneral
La necesidad de responder a dos presiones diferentes del
entorno:
1.- la excelencia técnica de los productos y
2.- las exigencias específicas de los clientes.
Razones para la implementación de una estructura matricial en una empresa
•La diversificación de productos-mercados requiere una aceitada comunicación
entre los individuos de los sectores, tanto funcionales como de producto.
•Las presiones por incrementar la eficiencia y reducir costos, exige mayor
aprovechamiento y flexibilidad en el uso de los recursos humanos, financieros y
físicos.
Problemas que genera la estructura matricial en una organizaciónProblemas que genera la estructura matricial en una organización
•Tener que responder a más de un superior jerárquico genera confusión en los
empleados.
•Puede generar excesivas luchas de poder
•Requiere demasiadas reuniones entre los diferentes niveles jerárquicos para la
toma de decisiones, aunque a veces los temas tratados, no involucran a todos los
participantes
Estructura matricial orientada a Proyectos
Estructura matricial orientada a Proyectos
Formas organizativas nuevas
principio de autoridad (escasa jerarquía o poder formal);
principio de sinergía (favorece el concurso activo y concertado de varios órganos para realizar la tarea);
principio de interdependencia (se integran los conocimientos de los expertos funcionales que participan en la concepción, desarrollo y comercialización de la innovación);
principio de comunicación (existe una red de comunicación interfuncional que se relaciona con la de autoridad a través de medios de enlace muy eficaces);
principio de flexibilidad (unidades muy descentralizadas formadas por equipos multidisciplinarios);
y principio de motivación (debe existir un sistema de motivación eficiente).
las características que van a definir a la empresa del nuevo siglo y que son:
• las organizaciones serán mucho más planas
• tendrán menor jerarquía para una mayor autonomía de decisión, lo que significa una mayor involucración de los empleados
•primará el trabajo en equipo
• estas organizaciones más planas, con mayor autonomía de los empleados, llevarán a una integración de los mismos en base a la cultura, la misión de la empresa, la estrategia, sus valores y sus códigos de conducta;
• las empresas utilizarán el sistema de información como elemento coordinador, como apoyo a los procesos; estos sistemas de información se transforman en la columna vertebral de la red para evitar pérdidas de control en las nuevas formas organizativas.
• Y considera las formas organizativas agrupadas en dos bloques: las formas organizativas a nivel corporativo y las nuevas formas emergentes para organizar unidades de negocio.
Modelo Trébol
El núcleo central está muy profesionalizado y lo forma un reducido número de personas, que realizan el 80% del trabajo.Las empresas subcontratadas son aquellas que prestan sus servicios a la organización principal, que recibe un trabajo de mayor calidad y a menor coste.
La fuerza de trabajo flexible la forman trabajadores a tiempo parcial y trabajadores temporales.
También se contempla una cuarta hoja, haciendo que trabaje el cliente, implicándolo en el proceso de negocio de la empresa y consiguiendo la organización, por tanto, reducciones de costes globales.
Modelo en Red
Las características de esta red dinámica son:
Desagregación vertical: Actividades que antes se realizaban dentro de una organización ahora se hacen fuera, por organizaciones independientes. Las redes pueden ser más o menos complejas y dinámicas dependiendo de las circunstancias competitivas.
Intermediarios: Los grupos de empresas se ponen de acuerdo a través de intermediarios, ya que las actividades no se hacen en una única organización.
Mecanismos de mercado: Las funciones principales son llevadas a cabo conjuntamente, empleando mecanismos de mercado más que planes y control. Los contratos y pagos por resultados se usan más que los informes de progreso o la supervisión personal.
Sistemas de información de última generación: Se emplean sistemas de información informatizados con información actualizada.
Es un modelo evolucionado de la estructura en trébol que pretende potenciar las relaciones contractuales y la cooperación con otras organizaciones creando anillos o redes derivados de las hojas de la subcontratación y el trabajo flexible.
Se configura como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores, clientes, competidores, otras organizaciones y la propia empresa.
Modelo Virtual
Lo que hace que una organización virtual cree valor es la reducción en tiempo, costes y riesgos, el incremento en las capacidades de servicio del producto y las relaciones que se crean cuando los participantes integran sus competencias esenciales y recursos mientras colaboran intensamente con el consumidor. Las razones de las empresas para usar el modelo de organización virtual son seis:
1.Compartición de infraestructura, I+D, riesgos y costes.
2.Unir competencias básicas complementarias.
3. Reducción del ciclo del capital circulante a través de la compartición.
4. Incremento de los equipamientos y del tamaño aparente.
5. Ganancias en acceso a mercados y compartición de mercados o lealtad del cliente.
6. Migración desde la venta de productos a la venta de soluciones.
Coordinación distintos elementos: Ejemplo
Un Centro de atención telefónica: ¿Qué implicaciones tiene una estructura en red vs una matricial vs una piramidal?
RED MATRICIAL PIRAMIDALContabilidad Analítica
Empresa independienteCuenta resultados.Precios de Transferencia
Acuerdo tasas reparto.Resp. Centro: objetivos cualitativos, resp división cta resultados
Centro de coste puro.Objetivo min coste Monopolio interno
Elemento Coordinador
El mercadoLa competencia
Subordinados compartidos
Jerárquico: ordena, supervisa,...
Políticas de empresa
Autogestión.Convenios propios: Horarios, sueldos, ...
Responsable acepta políticas corporativas y adpta el servicio
Un departamento mas
Mecanismo coordinación
Negociación y adaptación mutua
Normalización de resultados
Jerarquía
ComunicaciónFluida y en todas las direcciones
Formal y a veces contradictoria
Formal - escasa y de arriba a abajo
Ventas a Cliente interno o externo
Cliente interno y posibilidad externalizar
Monopolio interno
SISTEMA DE DIRECCIÓNDirigir o LiderarEstilos de DirecciónDimensiones de la Conducta DirectivaLiderazgo Situacional
2
Factores Higiénicos – motivacionales, expectativas y recompensasCoaching: hacia una Dirección por confianzaÉxito en la Función Directiva: “los 7 magníficos de la función Directiva”
34
Evolución de la estrategia: del dinosaurio al Delfín
Hasta los 50´s: el trabajo del líder60´s: planificación y crecimiento70´s: En busca de la cuota de mercado80´s: estructura del sector y posicionamiento90´s: desarrollo de recursos y competencias2000´s: velocidad, tecnología, capital humano,...
Conclusión: la Función Directiva debe adaptarse al entorno y al cambio. Se requieren nuevas funciones Directivas
NIVELES DE COMPLEJIDAD:
¿Dirigir ó Liderar?
DIRIGIR- Proyecto -
LIDERAR- Equipo -
PROMOVER VISIÓNSE-DUCIR / CON-DUCIR
PLANIFICARORGANIZARCONTROLAR
MotivaciónComunicaciónConstrucción de Visión
Orden y ControlProcesosReglas y Procedimientos
¿Qué pensáis?
• El Líder, ¿nace o se hace?• ¿Existe una base biológica para el Liderazgo?
EficaciaProductividad
ParticipativoConsultivoAutocráticoBurocráticoPermisivo
ESTILOS DE DIRECCIÓN
Estilo Delegador (Consulta Delegada)Expone el problema al grupo, comenta, decide e informaExpone el problema al grupo, aporta su solución y asume la decisiónIgual que el anterior, salvo que no aporta solución
Estilo Directivo ( Consulta Individual)Decide e informa luegoConsulta a algunos, decide e informaConsulta al grupo, decide e informa
Criterio de ValorSi afecta a los objetivos planteadosSi afecta a los medios
Criterio de InformaciónNo conozco el problemaConozco el problema
Criterio de TiempoUrge resolverloNo urge resolverlo
Criterio de motivaciónAfecta al equipoNo les afecta
Estilo de Mando Vs. Participación
Universidad de Michigan
Recogen 2 Dimensiones:
Orientado al empleado
Dirección que concede gran importancia a las relaciones interpersonales (productividad y satisfacción en el puesto)
Orientado a la producción
Dirección que enfatiza los aspectos técnicos o de la tarea del trabajo
Continuo de la Conducta Directiva
Dirección centradaen el jefe.
Dirección centradaen los colaboradores.
Uso de la autoridadÁrea de libertad
Gerentepresenta
unadecisión tentativasujeta acambios
Gerente permitea empleados
operar dentro de
Gerentedefine loslímites y
pide a gentetome
decisión
Gerentetoma unadecisión
y la anuncia
Gerente“vende”
la decisión
los límites definidos por un
superior
Rejilla Directiva(Robert Blake y Jane Mouton)
Inte
rés p
or la
s per
sona
s
Interés por la producción
AdministraciónClub Campestre
Administraciónen Equipo
Administraciónlaissez-faire
AutoridadObediencia
0 1 2 3 4 5 6 7 8 90
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Hombre organización
1,1
1,9
5,59,1
9,9
Grid administrativo – Blake y Mouton
1,1: Se hace el mínimo esfuerzo1,9: Se atiende al máximo a la gente y el ritmo de trabajo se acomoda a ellos9,1: La eficacia depende de que el elemento humano interfiera lo mínimo5,5: Hay una preocupació media en el trabajo y la producción9,9: Compromiso de los miembros por los objetivos de la organización
Estilo efectivo de liderazgo
Conducta de Tarea
Conducta de Relación
Baja
Alta
Delegar:Traslada la
responsabilidad de la toma de decisiones y
su ejecución.
Participar:
Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones.
Persuadir:Explica decisiones y aclara dudas.
Dirigir:Da instrucciones y supervisa.
E1
E2
E4
E3
LiderazgoLiderazgo SituacionalSituacional
Alta
Liderazgo Situacional – Hersey y Blanchard
Fuerte acento en larelación y poco enla tarea
Fuerte acento entarea y relación
Poco acento entarea y relación
Fuerte acento en latarea y poco en larelación
E-3 E-2
E-4 E-1
ASESORAMIENTO
DELEGACIÓN
SUPERVISIÓN
CONTROL
ConfiarEscucharAceptarAnimar
ParticiparMotivarIntegrarInnovar
ExaminarMedirAdministrarMantener
OrganizarDirigirCompletarValorar
Se enfoca en la disposición de los seguidores.Es importante la preparación o madurez de los seguidores.
Cómo comportarme según quien
Madurez = Querer x Saber
Saber
Querer
Persuadir orientar apoyar formar
Dirigir
Supervisar
Delegar“deja hacer”Dar autonomía
Dar participación(decidir, opinar)
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La Teoría de la Motivación – Higiene de F. Herzberg
Elemento de Motivación: Si no lo doy no pasa nada. Pero si lo doy logro motivación.
Elemento de Higiene: Si lo doy no pasa nada. Pero si no lo doy frustro o desmotivo.
FACTORES DE MOTIVACIÓN
Trabajo Estimulante: posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamenteSentimiento de Autorrealización: la certeza de contribuir en la realización de algo de valor.Reconocimiento: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante.Logros y cumplimiento: La oportunidad de llevar acabo cosas interesantes.Responsabilidad Mayor: La consecución de nuevasTareas y labores que amplíen el puesto y den al individuo mayor control del mismo.
FACTORES DE MOTIVACIÓN
Trabajo Estimulante: posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamenteSentimiento de Autorrealización: la certeza de contribuir en la realización de algo de valor.Reconocimiento: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante.Logros y cumplimiento: La oportunidad de llevar acabo cosas interesantes.Responsabilidad Mayor: La consecución de nuevasTareas y labores que amplíen el puesto y den al individuo mayor control del mismo.
FACTORES DE HIGIENEFactores económicos: sueldos, salarios, prestaciones.Condiciones Laborales: iluminación y temperatura adecuada, entorno físico seguro.Seguridad: privilegios, antigüedad, procedimientode quejas, reglas de trabajo justas, políticas yprocedimientos.
Factores Sociales: Oportunidades para interactuar con los demás trabajadores y convivir con loscompañeros de trabajo.
Categoría y status: Títulos de los puestos, oficinas...
FACTORES DE HIGIENEFactores económicos: sueldos, salarios, prestaciones.Condiciones Laborales: iluminación y temperatura adecuada, entorno físico seguro.Seguridad: privilegios, antigüedad, procedimientode quejas, reglas de trabajo justas, políticas yprocedimientos.
Factores Sociales: Oportunidades para interactuar con los demás trabajadores y convivir con loscompañeros de trabajo.
Categoría y status: Títulos de los puestos, oficinas...
Herztberg: Motivación - Higiene
Trabajo desafiante M
Calidad de la supervisión H
Seguridad de empleo H
Sueldos H
Participación M
Reconocimiento M
Progreso M
La Equidad de Porter y Lawler
Valor de las recompensas
Esfuerzo
Habilidad pararealizar la tarea
Percepciónde la tarea
Logro deldesempeño
RecompensasIntrin/Extrin. Satisfacción
Recompensapercibida
como equitativa
La Fijación de expectativas y metas de Vroom
La intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación.Las metas difíciles incrementan el empeño contrariamente a las fáciles.La retroalimentación mejora el desempeño.Supone el compromiso del individuo con la meta.La autoeficacia es fundamental.Autoeficacia = Creencia del individuo que es capaz de realizar una tarea.Se relaciona directamente con la teoría de las expectativas:
Las personas se sentirán motivadas a desarrollar ciertas actividades para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y sienten que sus acciones contribuirán a lograrla.Se basa en 3 relaciones:
Esfuerzo-Desempeño: ¿Cuánto me tengo que esforzar para lograrlo?Desempeño-Recompensa: ¿Por cuánto esfuerzo tendre la recompensa?Recompensa-Metas Personales: ¿Me interesa la recompensa?
LA FUNCIÓN DIRECTIVA EN LA ACTUALIDAD implica una Dirección por Confianza
“Coachear es desarrollar a la gente”“Coachear es desarrollar a la gente”
La transición de “Boss”“Boss” a “Coach”Coach” empieza en el propio “Manager”,propio “Manager”, cuando
conociendo y comprendiendo la importancia del paso que va a realizar, asume el
esfuerzo, trabajo y dedicación que este va a requerir, (Cambiar sus valores tradicionales, por un nuevo paradigma de desarrollo competencial, un estilo nuevo de hacer las cosas).
Liderar un equipo de alto rendimiento implica una Dirección por Confianza (DPC)
DPC = 5CDPC = 5C
CClaridadlaridad
CConsistenciaonsistencia
CCumplimientoumplimiento
CCoherenciaoherencia
CCompromisoompromiso
Comunicación fluida
Visióncomún
Retos agresivosalcanzables
Valores compartidos
Historia deconfianza
La Fuerza del Ejemplo
Madurezempatía
Competencia
Gestión de las emociones
Delegar
Impulso
Dar Sentido al Equipo
LL
Dirección por Confianza
5 Practicas de coaching y Dirección efectiva para Generar confianza en empresa y colaboradores
Clarificar al colaborador
Provocar el cambioInspirar una Visión CompartidaDejar actuar a otrosMostrar el CaminoMotivar desde el corazón
Provocar el cambio.
Buscar Oportunidades de Cambio, Innovación y Crecimiento.Experimentar, tomar riesgos, aprender de los errores.
Inspirar una Visión Compartida
Establecer la visión del futuroAlinear a otros en esa visión a través de sus valores, ideales e intereses.
Dejar actuar a otros
Generar CONFIANZA y colaboración.Dar Empowerment a la gente, darles libertad y proveerles soporte
Mostrar el Camino
Que el accionar sea consistente con los valores de los seguidores.Obtener pequeños triunfos que permitan generar compromiso y promuevan el crecimiento.Clarificar objetivos y metas, así como formalizar roles y evaluar y medir la marcha del equipo.
Motivar desde el corazón.
Reconocer logros individuales consistentes con el logro mayorCelebrar los logros del equipoAplicar la Dirección con sentido común y con Inteligencia Emocional
““Cultura y Dirección son dos caras de una Cultura y Dirección son dos caras de una misma moneda” misma moneda”
EXITO EN LA FUNCIÓN DIRECTIVA
LOS 7 MAGNÍFICOS:
1. Clarificar los objetivos y metas2. Desarrollar un Plan de trabajo: plan de acción3. Definir y clarificar roles4. Comunicación clara y fluida5. Delegar eficazmente6. Utilizar un método de solución de problemas
y Toma de Decisiones7. Evaluar la marcha, evolución y Desempeño
del equipo
1. Claridad en los objetivos y metas
“No existen motivos para huir ni hay razones para negar el objetivo porque ambos sabemos que sin un objetivo... No existiríamos.
Smith 2: Es el objetivo lo que nos ha creado. Smith 3: El objetivo nos vincula.Smith 4: El objetivo nos motiva, nos guía, nos mueve. Smith 5: Es el objetivo lo que nos define. Smith 6: El objetivo nos mantiene unidos”.
Matrix
Objetivosoperativos
MetasGlobales
M1 M2 M3 Mn O1 O2 O3 OnINICIOINICIO
DEL EQUIPODEL EQUIPO
Establecer con claridad el “Gran Designio”
“Hay jugadores capaces de hacerlo todo bien, controlar, pasar, tirar, pero no saben
adonde van...”
Mike singletary, Coach de los Osos de Chicago, A team of Eagles
Gestión del
Desempeño
¿Cómo empezar?: contemplando el resultado final, encaminando a la empresa y al equipo hacia la meta de un proyecto. ¿Cómo?:
1. Fijando metas2. Creando un consenso y una aspiración común
PIXAR: animación digital, los creadores de Toy Story, Monstruos S.A., Buscando a Nemo y Los Increíbles entre otros
FILOSOFÍA PIXARFILOSOFÍA PIXAR
• Hay que reunirse con mucho espíritu. Brío
• Hay que divertirse en el trabajo
• Llega al límite de lo que hagas
• Escucha a los demás, las buenas ideas siempre aguantan
• Actúa, grita, vive cada una de tus ideas
• Algunos datos:• Los Increíbles ha recaudado más de 630 millones de dólares en todo el mundo• Ha vendido más de 5 millones de DVD´s en un día en EEU.
• Cultura Pixar:
• No hay horarios fijos• Tienes que aceptar críticas, dar ideas e integrarte en el equipo• “Esto es como una familia donde uno se monta su espacio para crear”• Nadie crea con la mente aturdida: no se ven trajes de chaqueta, cualquier momento vale para jugar o para tomarse una copa, se mueven en patinete, crean su lugar de trabajo, etc.
2. Plan de trabajo
Crear un Plan de trabajoTener un mapa de procesos o una descipción de las fases de trabajoTener un calendario definido de ejecuciónNecesidad de conocer que recursos y entrenamientos son necesariosDeterminar las relaciones entre las actividades: estimaciones de tiempo y recursos
De lo contrario:
Incertidumbre por desconocimiento de la direcciónEstamos “perdidos en el bosque”“ir a pescar”
3. Definir y clarificar roles
Procedimiento y RecursosFormalizar rolesComprender los roles que pertenecen a cadaunoAnalizar las fortalezas y debilidades de cadamiembro del equipo (talentos)
La responsabilidad, la lealtad y el orgullo, así como la productividad del equipo, están en relación directa con la claridad, la aceptación y la intensidad de los valores y de las normas por que aquella se rige.
Ejemplos de Roles formales e informales: coordinador, completador, escriba, animador, evaluador, investigador de recursos, especialista, consultor externo, invitados.
¿Qué roles muestran?
•Son los comportamientos que deben manifestar algunos de los miembros y que forman parte de las funciones que deben desempeñar. Estas funciones suelen estar establecidas con anterioridad y conocidas por el resto de los miembros.
ROLES DE FUNCIÓNROLES DE FUNCIÓN
DIRECTOR/MODERADOR; SECRETARIO; DECISOR….
•Se trata de aquellos comportamientos que muestran los miembros del equipo y que están en relación con la propia tendencia de personalidad o la actitud que les genera una situación concreta. La tipología de roles de comportamiento es muy extensa; en algunos casos corresponde con un estereotipo. Sin embargo, es posible detectar aquellos roles que favorecen el desarrollo del equipo y aquellos que debilitan la consecución del objetivo.
ROLES DE COMPORTAMIENTOROLES DE COMPORTAMIENTO
“...Se trata de algo parecido a lo que se ve en un velero cuando la tripulación trabaja a causa de la rotura de un cordel. Son muy pocas las órdenes que se dan, si acaso se da alguna, nadie espera a ver lo que hace el otro y nadie se interpone en el camino de un compañero; entre marineros hay algo que produce la unión, algo que emerge del todo y nadie necesita dar órdenes...”
Tipología de roles de comportamiento
ROLES CONSTRUCTIVOS Ó FACILITADORES (LAS “C”)
• CONTRIBUIDOR: Su clave es la recogida de información.
• COMUNICADOR: Aporta eficacia a la toma de decisiones.
• CUESTIONADOR: Imprescindible para la
evaluación de datos y alternativas.
• COLABORADOR: Vital para concretar y conseguir el plan de acción.
Son aquellos participantes que muestran predisposición a lograr el objetivo que se pretende.
Favorecen la comunicación y la búsqueda de resultados eficaces.
Identificarlos resulta de gran utilidad para apoyarnos en ellos cuando surge una situación difícil o para neutralizar la postura de un rol destructivo.
Actúan como aliados del líder del equipo.
ROLES DEBILITADORES (LAS “D”)
• DUBITATIVO: Debilita la eficacia en la recogida de la información.
• DISPERSO: Entorpece todo el proceso de la toma de decisiones.
• DIPLOMÁTICO: Debilita, por defecto. la eficacia en la evaluación de datos y alternativas.
• DOMINANTE: Debilita, por exceso, la eficacia en la evaluación de datos y alternativas.
• DERROTISTA: Entorpece la concreción y consecución del plan
Las personas con roles debilitadores lentifican la consecución de resultados y entorpecen la toma de decisiones. Su crítica suele ser destructiva.
En algunos casos los comportamientos destructivos responden a un estereotipo o tendencia de personalidad. Sin embargo debemos indagar en el motivo de esa actitud y descubrir si es posible modificarla.
En cualquier caso es preferible que sean los miembros del equipo con roles positivos quienes neutralicen los roles debilitadores.
4. Comunicación clara y fluida
Hablar clara y directamenteSer concreto y objetivoEscuchar activamenteEvitar interrumpir cuando otros están hablandoDar y recibir feedbackCuidar las relaciones y las discusionesSer sensible a la comunicación no verbalObservar, escuchar y sentir la dinámica emocional del equipoComentar e intervenir en los problemas del equipo
Transmitir con más eficacia
Obstaculizadoras Facilitadoras
Describir
Igualdad
Apertura
Orientación a problemas
Intención positiva
Empatía
Juzgar
Superioridad
Certeza
Controlar
Manipular
Indiferencia
- Separe a las personas del problema- Sea blando con los demás y duro con el problema.- Sé descriptivo, no generalices, no juzgues, cuida el contexto, habla en primera persona, escucha a todos y todas las aportaciones, emite señales verbales y no verbales, reformula, ...
- Céntrese en los intereses, no en las posiciones- Explora los intereses.
- Invente opciones en beneficio mutuo- Desarrolle opciones múltiples entre las que escoger; decida más tarde.
FORMULAR FEEDBACK CONSTRUCTIVO
- Insista en utilizar criterios objetivos- Intente alcanzar un resultado basado en normas que sean independientes de la voluntad.- Razone y permanezca abierto a los razonamientos: ceda ante el principio, no a la presión.
FORMULAR FEEDBACK CONSTRUCTIVO
Repita de forma resumida lo que ha dicho la persona, para demostrarle que ha escuchado, y para que los demás lo vuelvan a escuchar. Sirve para confirmar comprensión, para reconducir la discusión y evitar divagaciones.
Ante discusiones negativas o bloqueos de la reunión debido a objeciones o críticas de los participantes, haga que el participante explique claramente lo que dice. Utilizando preguntas aclaratorias; ¿a qué se refiere exactamente?, ¿en qué situaciones?, ¿me podría dar un ejemplo?.,etc...
Estimule las actitudes y actuaciones positivas de los participantes. Por ejemplo: “Es una buena pregunta, me agrada que nos haya llamado la atención sobre ella”.
Para la gestión eficaz del tiempo de la reunión del equipo, para mantener el ritmo necesario y la atención e interés de los participantes en todo momento, a veces es necesario “forzar el paso”. Por ejemplo diciendo:”Veamos, en dos minutos, qué medidas podemos tomar” o, en una ronda de intervenciones “quiero conocer una sugerencia de cada uno”, etc...
1. REFORMULACIÓN O PARAFRASEO1. REFORMULACIÓN O PARAFRASEO
2. DIRIGIR LAS DISCUSIONES A LOS RESULTADOS2. DIRIGIR LAS DISCUSIONES A LOS RESULTADOS
4. AUMENTE EL RITMO4. AUMENTE EL RITMO
3. OFREZCA “FEED-BACK” POSITIVO3. OFREZCA “FEED-BACK” POSITIVO
FORMULAR FEEDBACK CONSTRUCTIVO
Discrepe, amablemente, de los comentarios de un participante. “Puede ser, pero no estoy seguro de que lo que dice sea cierto en todos los casos. ¿Alguien tiene una experiencia diferente a la de X?, por ejemplo ante críticas o actitudes negativas de forma reiterada.
Intervenga en las discusiones tensas entre participantes. “Creo que Ana y Juan no están muy distanciados, simplemente contemplan dos aspectos diferentes del tema”.
Aglutine y globalice las ideas y conceptos que pretenden exponer, mostrando las relaciones entre ellas: se comprenderán y retendrán mejor. Por ejemplo: “A partir de los comentarios de José y Emilio vemos que tenemos los recursos y la voluntad de llevar adelante el programa”.
Los contenidos y, sobre todo, los conceptos clave abordados. “Son cuatro, según la opinión del grupo, las razones por las que los directivos no delegan lo suficiente….
5. HAGA DE “ABOGADO DEL DIABLO”5. HAGA DE “ABOGADO DEL DIABLO”
6. ALIGERE LA TENSIÓN6. ALIGERE LA TENSIÓN
7. CONSOLIDE LA COMPRENSIÓN7. CONSOLIDE LA COMPRENSIÓN
9. RESUMA9. RESUMA
5. Delegar eficazmente
Verificación: ¿se están logrando las metas y objetivos del equipo de acuerdo a lo planificado?Verificación: ¿se cumplen las responsabilidades de cada cual de acuerdo a sus capacidades?
FACILITADOR
Ofrece orientación y educa sobre cómo deben llevarse a cabo las tareasDivide y estructura la tarea en pasos realizablesAclara expectativasTiene comunicación frecuente con sus equiposFacilita lo necesario para que el equipo pueda cumplir con la tareaMotiva equipo.Selecciona con cuidado el equipo dependiendo de la tarea.Monitorea con frecuenciaEnfoca en la necesidad de la organización sin olvidar las personas
SUPERVISOR TRADICIONAL
Supone que la gente sabe hacer la tareaOfrece instrucciones y espera ver resultadosSupervisa a todos por igual aunque use estilos diferentesUsa muchas veces la supervisión como un método evaluativoPueden ser autoritarios
EL USO DE LA DELEGACIÓN DE TAREAS
Estimula la participación de todosDesarrolla compromiso entre los miembros del equipo.Logra resolver las diferencias y ayuda al equipo a que lo hagan por sí mismos.Reduce el errorAumenta la comunicación entre paresReduce el conflicto entre papelesEstimula el liderazgo.
Se relaciona con la distribución de tareas
ResponsabilidadAunque delegue usted a otra persona, usted es responsable de la tarea.
AutoridadLa cantidad de autoridad depende de quien la otorgue.
Limites
Tiempo 1 Tiempo 2
Tiempo 4 Tiempo 3
• A quién nos dirigimos: identificar a una persona confiable
• Por qué• Qué objetivos
podemos alcanzar
• Exactamente, qué estoy delegando
• Quién y por qué debería intervenir según nivel de dificultad
• Qué limites de autoridad/decisión necesitará la persona para hacer su tarea
• Qué vamos a supervisar
• Cómo lo vamos hacer• Cómo y con qué
frecuencia• Cómo distinguiremos
rendimiento y proceso
• Qué medios puedo aportarle :
• De Distribución de tareas
• De Formación• De Acompañamiento
inicial• Darle autoridad
• Qué puede motivarle y qué puede ganar él
MediosSupervisión
Objetivo
T. 1
OBJETIVO T. 2LIMITES
T. 3
MEDIOST. 4
SUPERVISION
Lograr acuerdo
Parcia
l y p
edir
Feedback
LograrAcuerdo
Alcanzar
Compromiso
Explicito Tercer acuerdo
Parcial Avance
hasta Cierre
y Feedback
Pasos para delegar
6. Utilizar un método objetivo de resoluciónde problemas y Toma de Decisiones
Utilizar instrumentos y herramientas básicas para la solución de problemasComentar en el equipo como desarrollar la toma de decisionesUtilizar herramientas de toma de decisiones“Excavar causas y rutas de alternativas”Buscar soluciones de forma permanente
“Todos nos enfrentamos continuamente a una serie de grandes oportunidades, brillantemente disfrazadas en forma de problemas insolubles” (J. Gardner)
Características de los problemas¿Qué es un problema?
PROBLEMA REAL
SÍNTOMAS
EL MODELO ICEBERG: 80/20
El 80% del problema se esconde bajo el agua
La regla del iceberg le recuerda que tiene que entender el problema en su totalidad antes de correr a resolverlo. Por lo tanto, examinar, indagar, investigar, ...
CONFLICTO PROBLEMA
Vs.COSAS / PROCESOS
/OPERACIONESPERSONAS
Oposiciones yenfrentamientos delequipo generados porDiferencias y pluralidad
Diferencia entre lo"que es" y lo "que
debería ser"
SOLUCIÓN SOLUCIÓN
RELACIONES PERSONALES RELACIONES CAUSA-EFECTO
Proceso en la solución de problemas: 6 PASOS
1. IDENTIFICAR Y DEFINIR EL PROBLEMA
2. ANALIZAR LAS CAUSAS POTENCIALES
3. GENERAR POSIBLES SOLUCIONES Y ALTERNATIVAS POSIBLES
4. ELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA: TOMAR LA DECISIÓN
5. IMPLANTACIÓN DE LA DECISIÓN:PLAN DE ACCIÓN
6. SEGUIMIENTO DE LA DECISIÓN
Proceso en la solución de problemas
Dic
Oct
Nov
Abr
Feb
Valoracióndel
Desempeñodel Equipo
Jun
Ago
May
Mar
Jul
Ene
Seguimiento y Desarrollo de colaboradores
Potencial de la personaDesarrollo de expectativas, necesidades y motivacionesSistema formal de revisión de loscompromisos de desarrolloalcanzados
Sep
Proporciona información sobreconsecución de objetivos y valoración y desarrollo de competencias
Resumen de rendimientogeneralplanificación de acciones
7. Evaluar la marcha y evolución del equipo
Grado de adecuación persona – Puesto
Adaptación del colaborador al puesto
Conocimientodel puesto
Actitudes y estado motivacional
Orie
ntad
a
Planificada
Persona
¿Qué se espera del colaborador?
Sintonía emocional con los valores, equipo y Responsable
Proceso
Análisis de objetivos
Alcance de objetivos y metas
Mirada hacia delante
Compromisos para el próximo año
Análisis del potencial prof. de futuro
Intereses profesionales e incorporación de nuevas habilidades
… a través de una entrevista de progreso
Jorge Palacios Plaza
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