integracion comunidad escuela
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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
LIDERAZGO PARTICIPATIVO DEL SUPERVISOR Y PROCESO DE INTEGRACION ESCUELACOMUNIDAD EN EDUCACIN BSICA PRIMARIA
Trabajo de Grado presentado por:
Lcda. Lisibeth del Valle Acosta Guilln
Maestra en Supervisin Educativa
Maracaibo, Abril de 2012
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LIDERAZGO PARTICIPATIVO DEL SUPERVISOR Y PROCESO DE INTEGRACION ESCUELACOMUNIDAD EN ESCUELAS PRIMARIAS
Trabajo de Grado para optar al ttulo de Magister Scientiarum en Supervisin Educativa Presentado por: ____________________________ Lisibeth del Valle Acosta Guilln C.I.: 12.513.415
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III
DEDICATORIA
A Dios Nuestro Seor, por darme fortaleza da a da para seguir adelante.
A mis hijos, por toda la ayuda prestada en los momentos ms crticos.
A mis padres, por darme nimo a seguir adelante.
A la profesora Carmen Hidalgo, por ser la excelencia.
A todos y cada uno de mis profesores de la carrera en Supervisin
Educativa, por el apoyo.
A todas aquellas personas que de una u otra manera, me apoyaron. Infinitas
gracias.
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AGRADECIMIENTO
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A Dios, por permitirme ser cada da mejor, dndome la oportunidad de crecer
como persona y profesional.
A la profesora Carmen Hidalgo, por sus valiosas asesoras con dedicacin y
sobre todo, con solidaridad y respeto.
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NDICE GENERAL
Pg.
TTULO ......................................................................................................... II DEDICATORIA ............................................................................................. III AGRADECIMIENTO ..................................................................................... IV NDICE GENERAL ........................................................................................ V NDICE DE CUADROS ................................................................................. VII NDICE DE TABLAS .................................................................................... VIII RESUMEN .................................................................................................... IX CAPTULO I: FUNDAMENTACIN Planteamiento y Formulacin del Problema ............................................. 1 Objetivos de la Investigacin ................................................................... 10 Objetivo General ................................................................................ 10 Objetivos Especficos ......................................................................... 10 Justificacin de la Investigacin .............................................................. 11 Delimitacin de la Investigacin .............................................................. 13 CAPTULO II: MARCO TERICO Antecedentes de la Investigacin ............................................................ 14 Bases Tericas de la Investigacin ......................................................... 21 Liderazgo Participativo del Supervisor ............................................... 21 Caractersticas .............................................................................. 28 Motivador ................................................................................... 31 Decisiones Compartidas ........................................................... 34 Solicita retroalimentacin ............................................................ 37 Cualidades Personales ................................................................ 39 Empatico .................................................................................... 41 Congruente ............................................................................... 43 Integracin Escuela Comunidad ........................................................ 44 Actores Participantes ...................................................................... 47 Padres y Representantes ........................................................... 49 Alumnos ..................................................................................... 51 Docentes .................................................................................... 53 Fuerzas Vivas ............................................................................. 56 Actividades Motivacionales ............................................................. 56 Proyecto Educativo Integral Comunitario ..................................... 58 Centro de Apoyo .......................................................................... 61 Escuela de Familia ..................................................................... 63 Mapa de variables ................................................................................... 66
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VI
Pg. CAPTULO III: MARCO METODOLGICO Tipo y Nivel de Investigacin ......................................................................... 67 Diseo de la Investigacin ............................................................................ 69 Sujetos de la investigacin ............................................................................ 71
Poblacin .............................................................................................. 71 Muestra ................................................................................................. 72
Definicin Operacional de las Variables ........................................................ 73 Tcnicas de Recoleccin de Datos ............................................................... 74 Descripcin del instrumento .......................................................................... 75 Propiedades Psicomtricas ........................................................................... 75 Procedimiento ............................................................................................... 78 Plan de Anlisis de Datos ............................................................................. 79 CAPITULO IV. RESULTADOS Anlisis y Discusin de Resultados ............................................................... 81 CONCLUSIONES ......................................................................................... 100 RECOMENDACIONES ................................................................................. 103 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................. 104 ANEXO ......................................................................................................... 108
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VII
NDICE DE CUADROS
Cuadro No. Pg.
Cuadro No. 1 Mapa de Variables ................................................................ 66
Cuadro No. 2 Distribucin de la poblacin .................................................. 72
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VIII
NDICE DE TABLAS
Pg.
Tabla 1: Tabla general de la Dimensin: Caractersticas ............................ 82
Tabla 2: Tabla general de la Dimensin: Cualidades Personales ............... 85
Tabla 3: Tabla general de la Variable: Liderazgo Participativo del Supervisor 87
Tabla 4: Tabla general de la Dimensin: Actores Principales ..................... 90
Tabla 5: Tabla general de la Dimensin: Actividades Motivacionales .......... 93
Tabla 6: Tabla general de la Variable: Integracin Escuela Comunidad ...... 96
Tabla 7: Correlaciones ................................................................................ 98
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IX
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICE-RECTORADO ACADEMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
LIDERAZGO PARTICIPATIVO DEL SUPERVISOR Y PROCESO DE INTEGRACION ESCUELACOMUNIDAD EN LAS ESCUELAS PRIMARIAS
Autora: Lisibeth del Valle Acosta Guilln Tutor: Geovanni Villalobos
Fecha: Abril 2012
RESUMEN
El propsito de la presente investigacin fue determinar la relacin entre supervisin gerencial y proceso de participacin escuelacomunidad en las escuelas primarias de la parroquia Carracciolo Parra Prez del Municipio Maracaibo 6. Tericamente se fundamento para la variable supervisin gerencial en las teoras de Romero (2004), Megginson (2006), Muoz y lvarez (2000), y para la variable proceso participacin escuela- comunidad, Proyecto Educativo Integral Comunitario (2003), Ley Orgnica de Educacin (1999). Entre otros. El estudio se enmarco dentro de las investigaciones descriptivas - correlacional, con diseo no experimental, de campo, transversal. La poblacin estuvo constituida por 12 directivos, 55 docentes y 15 representantes. Como tcnica de recoleccin de datos se utiliz un cuestionario, constituido por 36 tems, con escala de Likert modificado, con cuatro alternativas de respuestas cerrada. Se comprob su validez a travs del juicio de cinco expertos. Para su confiabilidad se utiliz una prueba piloto cuyo resultado se le aplic la frmula Alpha de Cronbach obteniendo un coeficiente de ,971 para la primera variable y ,985 para la segunda variable. Lo que indica que el instrumento es altamente confiable. Los resultados se procesaron a travs del paquete estadstico SPSS v.13.0. Se puede concluir que en la medida en que aumente el liderazgo participativo del supervisor, aumentan la integracin escuela comunidad.
Descriptores: Alumnos, docentes, fuerzas vivas, emptico y congruente. Correo electrnico: acosta_guillen28@hotmail.com
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C A P T U L O I
F U N D A M E N T A C I N
Planteamiento y Formulacin del Problema
Dentro de las mltiples funciones de la supervisin educativa est la que se
refiere al desempeo del personal docente a su cargo y la de mantener la
efectividad organizacional por encima de los diversos problemas que se presentan
en la institucin; ambos hechos deben converger y dar origen a una supervisin
gerencial educativa.
Tomando en cuenta, esos dos eventos no siempre son abordados segn la
magnitud de los mismos ni a la interrelacin que existe entre ambos. La dimensin
del recurso humano no funciona sin la del recurso institucional, puesto que el
primero se apoya en el segundo para ejercer con mayor calidad, por lo cual
resultara incongruente administrativamente, separarlos.
Una de las tareas ms importantes, difcil y exigente dentro de cualquier
empresa u organizacin educativa, es sin duda alguna el cargo de supervisin.
No obstante estar dentro de las competencias profesionales resulta ser una
actividad embarazosa, tanto para quien la realiza, como para quien la recibe
aunque, esto puede lograrse en la medida en que entendamos la necesidad y los
beneficios que de ella pueden obtenerse cuando las tareas se efectan
correctamente.
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En el mismo orden, la Ley Orgnica de Educacin (1980) articulo (150, 151,
152, 153 y 154), plantea la supervisin como una funcin pblica de carcter
docente, que permite garantizar el logro de los fines de la educacin previsto en
los instrumento de la normativa legales en materia educativa, la misma se
cumplir en los planteles, ctedra y servicios de diferentes niveles y modalidades
educativas, como un proceso nico e integral ejercido en forma general y
especializar en los aspectos generales de la administracin del sistema.
Por lo tanto, segn Requeijo y Lugo (2000), el director de una institucin
educativa, debe mostrar en su labor una gran capacidad para supervisar, pero
como acompaamiento del docente, procediendo a dar recomendaciones para su
mejor desempeo, ser un orientador de este proceso, apoyndolo de una manera
constructiva, que le permita al docente su crecimiento personal y profesional, es
de all, que debe partir la esencia del proceso de supervisin. (p. 33).
En el mismo orden de ideas, el director de una institucin educativa debe
tener una actitud positiva dirigida a proporcionar los incentivos necesarios al
personal a su cargo para alcanzar los propsitos que el nuevo diseo curricular
propone, este debe asumir un liderazgo que conduzca al planteamiento de
objetivos y metas que pueda ejecutar y controlar bajo un buen sistema de
supervisin.
De manera que en los Cuadernos para la Reforma Educativa Venezolana
(2000), la educacin es uno de los factores ms incidentes en la vida del ser
humano, a travs de ella, se logra la verdadera formacin. Por tal motivo, la
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gerencia educativa es necesaria en las polticas institucionales, ya que, dentro
ella est la supervisin educativa en las diferentes escuelas nacionales, por lo que
es catalogada como la forma especializada de la preparacin y la funcin de ms
elevado rango de la administracin escolar, que tiene en sus principales
propsitos mejorar el desempeo profesional del maestro, y as elevar el nivel
educativo de la educacin. (p. 51).
Es preciso acotar, que en las instituciones educativas, el directivo o gerente
es el supervisor nato y permanente del plantel, por ello, se constituye en pieza
clave en la marcha de una escuela preocupada por lograr una educacin de
calidad. Por otra parte el gobierno de una institucin educativa est precedido por
la direccin. Al respecto, Lpez (2003):
Adems del supervisor, integrada por el director y los subdirectores, quienes tienen la responsabilidad de planificar, organizar, dirigir, controlar, supervisar y evaluar cada una de las competencias asignadas por la Ley Orgnica de Educacin, el Modelo Normativo de Educacin Bsica, y el Manual de Supervisin, Director y Docente. (p. 62).
Visto de esa forma, a nivel de planteles la supervisin debe ser cumplida
tanto por las supervisiones nominales (Supervisores Distritales, Zonales y
Nacionales) como por el personal directivo de los planteles correspondientes; y
por cualquier funcionario autorizado que dentro de la organizacin tenga jerarqua
superior a la de los docentes de aula, cuando de supervisin acadmica se trate:
y por todo funcionario autorizado para ejercerla en el sector administrativo de la
institucin. Al respecto, el reglamento de la Ley Orgnica de Educacin (2003), en
su artculo 150 seala:
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La supervisin educativa es una funcin pblica de carcter docente, mediante la cual el ejecutivo nacional, por rgano del Ministerio de Educacin, garantiza el logro de los fines previsto en la constitucin, en la Ley Orgnica de Educacin y dems instrumentos normativos en materia educativa, as como la correcta aplicacin de las polticas del Estado venezolano para el sector educacin. (p. 81)
De acuerdo con todo lo anterior, ya sealado, la supervisin educativa en su
funcin pedaggica garantiza la calidad en los procesos de enseanza-
aprendizaje, la cual es cumplida tambin por el personal directivo dentro del marco
educativo, que a su vez es cumplida para supervisar, asesorar, orientar al
docente; adems se encarga de impulsar la interaccin constructiva y la cohesin
entre todos los entes para el alcance de la misma y bienestar social.
De esta manera, la supervisin es considerada como un proceso identificable
que ha dado origen a innumerables definiciones y actitudes conflictivas dentro de
la educacin, pero todos coinciden en considerarla como eje que impulsa las
acciones de mejoramiento y perfeccionismo del currculo; su papel fundamental es
el de determinar situaciones, descubrirlas y emitir juicios sobre cmo debe
procederse en cada caso, mejor dicho es el mejoramiento de la instruccin la
evaluacin del docente, el liderazgo del currculum y la administracin escolar.
Lo antes expuesto, permite decir que el supervisor tiene a su cargo asegurar
que una persona o un grupo de personas realicen una buena tarea, en este orden
de ideas; la supervisin debe ser vista como una gua que inspira constantemente
al personal para que se ejecute el trabajo de comn acuerdo. Es
acompaamiento, es asesoramiento. No es el procedimiento para indicarle a los
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docentes lo que deben hacer y posteriormente comprobar si lo han hecho; actuar
de esta manera es fomentar la desconfianza y el irrespeto por el trabajo del
docente.
Por su parte, Merici (2001), seala que: la supervisin escolar debe
entenderse como orientacin profesional y asistencia dadas a personas
competentes en materia de educacin, cuando y donde sean necesarias,
tendientes al perfeccionamiento de la situacin total de enseanza-aprendizaje.
(p. 54).
En este sentido, la calidad del supervisor educativo se podra valorar a travs
del cumplimiento de su responsabilidad, planificar, organizar, dirigir, controlar,
supervisar y evaluar; tomando en cuenta que se requiere preparacin con una
clara conciencia profesional y de un concepto muy riguroso de colaboracin y
participacin ciudadana. La calidad de Educacin entendida como fenmeno
complejo debe ser abordada a partir de varias perspectivas que aseguren
dimensiones comunes.
Por su parte, Delors (2004), afirma que la educacin puede ser un factor de
cohesin si procura tener en cuenta la diversidad de los individuos y de los grupos
humanos y al mismo tiempo, evita ser a su vez, un factor de exclusin social. (p.
54), agregando que las metas que se trace la escuela deben ser liderizadas por un
gerente educativo que direccione y contextualice no slo los propsitos educativos
del Estado, sino tambin que aglutine las necesidades de la comunidad local
donde est ubicada la institucin.
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En este orden de ideas, la Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela (1999), en el artculo 70, menciona la participacin y el protagonismo
del pueblo, planteando as la participacin protagnica de una forma integral que
permite a las comunidades, la oportunidad de integrarse en los procesos de
manera de generar redes sociales, colectivas, comunitarias, asambleas de
ciudadanos y ciudadanas, con prcticas democrticas donde se observe que
todos estn participando en la educacin y en la construccin de la sociedad
necesaria.
Sin embargo, a pesar de la intencin, es evidente que el sistema educativo
venezolano no ha logrado proveer un cambio de paradigma en el liderazgo de
quienes tienen la responsabilidad de dirigir los procesos, situacin analizada por
Crdenas en (2000), cuando plante que las comunidades educativas son
invitados de piedra en el proceso educativo. (p. 72). Tal situacin, limita el
proceso de integracin que establece la normativa educativa vigente para la
educacin bsica y, en particular, el Reglamento de Comunidades Educativas del
Ministerio de Educacin (1986), que invita a propiciar la cooperacin y
participacin del individuo y la comunidad en funcin de los objetivos
educacionales e institucionales, esto permite detectar necesidades desde la
visin del grupo y unificar esfuerzos para superarlos, situacin que se expresa
vigente en la circular N 6 del 22 de Mayo de 2002.
Ante esta situacin, el personal directivo est llamado a asumir una
supervisin gerencial que responda a los actuales paradigmas y polticas
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educativas, que le permitan a la vez, tomar ese rol protagnico para llevarlo de
actor a autor de los cambios necesarios. Este cambio debe desarrollarse con cara
a las necesidades de la comunidad donde se encuentra inserto el plantel. Por otra
parte, las relaciones que se establecen entre ellos y con el entorno, dan lugar a
una comunidad donde la convivencia de personas con distintos intereses y
orientaciones exigen tambin que se establezcan criterios de accin que
favorezcan el propsito educativo del plantel.
En tal sentido, el problema de enfrentamientos entre los miembros de la
comunidad educativa impide la participacin escuela-comunidad al proceso
educativo, concebido legalmente en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela, el Reglamento General de la Ley Orgnica de Educacin (1999) y la
Resolucin 751 sobre la organizacin y funciones de la comunidad educativa cuyo
captulo I expresa; la comunidad educativa es una institucin formada por
educadores, padres, o representantes y alumnos de cada plantel.
En el mismo orden de ideas de la problemtica planteada anteriormente por
Crdenas (2000), no escapan las escuelas bsicas de la Parroquia Carracciolo
Parra Prez del Municipio Maracaibo 6, donde se observa que los gerentes de
estas instituciones no estn utilizando las estrategias necesarias para lograr la
participacin escuela-comunidad, ignorando la gran ayuda que esta integracin
podra suministrar para lograr un trabajo en equipo, por el bienestar de todos y
cada uno de los miembros que participan en el proceso Educativo. Tambin se
puede notar la poca comunicacin que mantiene el personal directivo con los
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representantes, al igual de no existir una toma de decisiones compartidas lo que
dificulta la gestin en mora para avocar a un mismo fin, el bienestar social de
todos los miembros de las escuelas objeto de estudio.
Por otra parte, no se toma en cuenta en la planificacin anual al personal de
la institucin, ni a los miembros de la comunidad educativa. En ese sentido, se
evidencia falta de estrategias para lograr participacin de la escuela y la
comunidad, ignorando por completo que esto es una ayuda para todos los
participantes en el proceso educativo, debido que estos les corresponden
sensibilizar a los integrantes de la comunidad, para lograr la participacin en el
proceso educativo, promoviendo y desarrollando acciones donde se incorporen de
manera efectiva los padres, representantes o responsables, para as poder
plantear estrategias de planificacin desde la identificacin de necesidades e
intereses, hacia el anlisis y ejecucin de acciones para promover alternativas y
brindarles solucin a los problemas.
Igualmente, se seala que el xito o fracaso de las instituciones educativas
es responsabilidad de la supervisin gerencial, dado que corresponde a l
imprimir el estilo de vida de la misma, potencial valores, garantizando con ellos
ciudadanos participativos, identificados con la escuela y la comunidad, de all se
garantiza, la misin y visin institucional; depende de la direccin orientada
por el gerente, quien es considerado la mxima autoridad del plantel, y el
supervisor para velar porque las polticas implantadas se cumplan conforme a lo
deseado.
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Lo esbozado indica que se requiere de una supervisin gerencial, donde se
tome en cuenta la participacin de la comunidad, que partiendo de un diagnostico
inicie un trabajo colectivo e interactivo, es decir, una labor abierta a la comunidad y
comprometida a elevar la calidad institucional; en efecto la participacin escuela-
comunidad, supone autores, mbito y acciones, tcnica para dominar y articular la
complejidad institucional.
Lo antes planteado se viene evidenciando en las escuelas primarias de la
Parroquia Carracciolo Parra Prez del Municipio Maracaibo 6, donde los directores
de manera informal expresan su descontento con los padres y representantes por
la poca participacin y colaboracin en la formacin de sus hijos, se quejan
adems de que las comunidades no contribuyen ni favorecen a la institucin
educativa que les est prestando un servicio; en esencia, consideran que las
deficiencias y los fracasos presentes en el rendimiento de los alumnos est
relacionado con la poca o nula participacin de estos actores.
Por otro lado, la comunidad manifiesta en este municipio escolar Maracaibo,
la actitud de los directores a quienes consideran poco accesibles para atender a la
comunidad sin horario previsto, aducen adems que se hacen reuniones en la
institucin y slo se les invita cuando les interesa contar con la participacin de la
comunidad, pero no se planifican actividades motivadoras y de carcter cvico-
comunitarias que beneficien a los miembros de estas comunidades, sienten que la
escuela est alejada de la comunidad y que los directivos no buscan formas
creativas para acercar a la misma.
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En base a la problemtica planteada anteriormente, se formula la siguiente
interrogante: Cul es la relacin entre supervisin gerencial y proceso de
participacin de la escuelacomunidad en Educacin Bsica Primaria de la
parroquia Carracciolo Parra Prez del Municipio Maracaibo 6 del Estado Zulia?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Determinar la relacin entre supervisin gerencial y proceso de participacin
escuelacomunidad en Educacin Bsica Primaria de la parroquia Carracciolo
Parra Prez del Municipio Maracaibo 6 del Estado Zulia.
Objetivos Especficos
Identificar las caractersticas del liderazgo participativo desarrollado por los
supervisores en Educacin Bsica Primaria de la parroquia Carracciolo Parra
Prez del Municipio Maracaibo 6 del Estado Zulia.
Describir las cualidades personales del supervisor participativo en Educacin
Bsica Primaria de la parroquia Carracciolo Parra Prez del Municipio Maracaibo 6
del Estado Zulia
Caracterizar los actores que participan en la relacin de integracin escuela
comunidad en Educacin Bsica Primaria de la parroquia Carracciolo Parra Prez
del Municipio Maracaibo 6 del Estado Zulia.
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Identificar las actividades motivacionales desarrolladas por el supervisor para
promover escuela comunidad en Educacin Bsica Primaria de la parroquia
Carracciolo Parra Prez del Municipio Maracaibo 6 del Estado Zulia
Establecer la relacin entre liderazgo participativo del supervisor y proceso
de integracin escuelacomunidad en en Educacin Bsica Primaria de la
parroquia Carracciolo Parra Prez del Municipio Maracaibo 6 del Estado Zulia.
Justificacin de la Investigacin
El termino supervisin ha ido avanzando hasta la actualidad, como la razn e
inteligencia practica, a la capacidad de establecer metas y llevar a cabo las
conductas adecuadas para alcanzarlas, la accin debe ser a travs de la
participacin de todos aquellos que forman parte del proceso, de acuerdo a Bravo
(2006), la define como la accin orientadora y de ayuda tcnica, cientfica,
humana que se aplica a un trabajo para llegar al logro de los objetivos. (p. 38).
El liderazgo participativo del Supervisor juega un papel importante en el
proceso de participacin escuelacomunidad, para que se de el xito de la
escuela como tal, mejorando los proyectos de integracin comunitaria y proyectos
pedaggicos de aula, de tal manera que, Identificar los factores que influyen en la
supervisin gerencial de las escuelas primarias de la parroquia Carracciolo Parra
Prez del Municipio Maracaibo 6.
Asimismo, determinar la relacin entre el liderazgo participativo del
supervisor y el proceso de integracin escuelacomunidad en las escuelas
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primarias de la parroquia Carracciolo Parra Prez del Municipio Maracaibo 6,
permitir definir desde el punto de vista prctico, algunas estrategias que
permitan mejorar la supervisin gerencial y los procesos administrativos de los
directivos, para que estos se adapten a los cambios innovativos y asuman el reto
de los proyectos que establecen el Currculo Bsico Nacional y Ministerio de
Educacin, el presente estudio har aportes significativos tanto a las escuelas
objeto de estudio como al contexto de escuelas bsicas estatales y nacionales.
Desde el punto de vista metodolgico, este estudio se justifica, ya que
ofrecer el diseo de dos instrumentos: uno para evaluar el liderazgo participativo
del supervisor y otro para medir el proceso de integracin escuela-comunidad
donde la recoleccin de informacin, quedando como aportes de la investigadora
para futuras investigaciones donde se aborden las mismas variables, adems de
la utilizacin de los pasos del mtodo cientfico en el desarrollo de la misma.
Tericamente, este estudio se justifica, ya que aborda diversas teoras de
algunos autores quienes en forma coherente disertan sobre las dos variables
objeto de esta investigacin, sumado al juicio critico que hace el investigador,
comparando los resultados con el basamento terico abordado. Desde el punto de
vista social, el hecho de buscar la verdad, con este tipo de estudios, lo que se
pretende es a travs de los resultados proponer recomendaciones para mejorar o
desarrollar propuestas educativas creativas y criticas para el mejoramiento de la
educacin; proyectar el papel del supervisor para un mejoraran la integracin de la
escuela-comunidad en el entorno social.
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Delimitacin de la Investigacin
El presente trabajo se efectuar en las escuelas primarias de la parroquia
Carracciolo Parra Prez del Municipio Maracaibo 6, Estado Zulia, especficamente
en la E.N.P. ngel lvarez Dominguez, Jos Mara Vargas y C.E.I. Evelina
Fereira, en un tiempo comprendido desde Junio 2011 hasta Abril 2012. La
investigacin se centrar en determinar la relacin entre liderazgo participativo del
supervisor y el proceso de integracin escuela- comunidad de las escuelas
primarias de la parroquia Carracciolo Parra Prez del Municipio Maracaibo 6,
Estado Zulia. Los autores que sustentan la variable Liderazgo participativo son:
Fuguet (2007), lvarez (2008), Lpez Ordez (2009), Morales (2004). Proyecto
Educativo Integral Comunitario (2003), Ley Orgnica de Educacin (1999).
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C A P T U L O II
M A R CO T E R I C O
El presente captulo presenta los antecedentes y fundamentos tericos
relacionados con la liderazgo participativo del supervisor y proceso de integracin
escuela comunidad. As mismo, el mapa de variables, estos elementos en
conjunto conforman el referente terico que permite poder conformar los hallazgos
y dar explicacin a la situacin que se estudia de manera significativa.
Antecedentes de la Investigacin
En el marco de la bsqueda del contexto terico referido al liderazgo
participativo del supervisor y proceso de integracin escuela-comunidad, se
efectu la revisin de distintos trabajos de grado que se relacionan con las
variables de estudio, razn por la cual, se consideran antecedentes importantes
para el trabajo desarrollado, de hecho, orientarn y a la vez, servirn de gua para
que el investigador pueda ejecutarse el estudio sobre las variables ya
mencionadas.
En este orden de ideas, Chourio (2009), en su investigacin, titulada:
Liderazgo participativo del supervisor educativo e integracin Escuela Comunidad
en el Municipio Escolar Maracaibo n 3 del Estado Zulia. Universidad Rafael
Urdaneta. La investigacin tuvo como objetivo Determinar la relacin entre
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liderazgo participativo del supervisor educativo e integracin escuela comunidad
en el Municipio Escolar Maracaibo n 3 del Estado Zulia. La misma se apoy para
la variable liderazgo participativo del supervisor educativo en los postulados
Bounds y Woods (2000), Chiavenato (2000), Sacristn (2002), Quijano (2003) y
Ortiz (2006) y para la variable integracin escuela comunidad se sustentar en
tericos como Sacristn (2002), Chacn (2003), Filmus (2005), Mrquez (2005),
Gairn y Martn (2005), entre otros.
Conforme a la metodologa el tipo y diseo de investigacin desarrollada, es
no experimental, transeccional, correlacional y de campo. La poblacin se
conform por 07 directivos y 57 docentes. Para la recoleccin de informacin se
realiz un cuestionario dirigido a los directivos y docentes donde se midieron las
variables, segn la escala Likert, el mismo conformado por 42 temes, con cuatro
alternativas de respuesta. Aplicada la frmula de Alfa de Cronbach, se obtuvo una
confiabilidad para la variable liderazgo participativo del supervisor educativo de .93
y para la variable integracin escuela comunidad de 94, se aplic el paquete
estadstico SPSS, versin 10.0.
Asimismo, se presentaron en tablas por dimensin. La relacin entre las
variables con el coeficiente de Rho Spearman dio como resultado fue ,720 lo cual
indica una relacin media con tendencia alta. Concluyendo que existen
debilidades gerenciales en cuanto al liderazgo participativo del supervisor
educativo e integracin escuela comunidad. Se recomienda fomentar encuentros
de compartir docentes directivos as como realizar talleres y jornadas de
mejoramiento profesional y valores humanos.
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Asimismo, Villalobos (2007), realiz un estudio, titulado:Estilos de liderazgo
del supervisor y clima organizacional en las escuelas bsicas estadales.
Universidad Rafael Urdaneta. El trabajo se llev a cabo en las escuelas bsicas
estadales de la Parroquia Mariano Parra Len, con el propsito de determinar la
relacin entre estilos de liderazgo del supervisor y clima organizacional en las
escuelas bsicas estadales. El trabajo estuvo sustentado por Stanton (2000),
Koontz y Weihrich (2002), Blanchard, Hersey y Jonson (2002), Prez (2002),
Chiavenato (2000), entre otros.
El tipo de investigacin fue tipificada como descriptiva y el diseo no
experimental de campo. La poblacin estuvo constituida por seis 6 directores, tres
3 supervisores y cuarenta 40 docentes. Se aplicaron dos 2 instrumentos, uno para
supervisor y director y un segundo para docentes, el primero cont con un ndice
de confiabilidad de 0.84 y el segundo de 0.87, ambos calculado mediante el
mtodo de Alfa Cronbach. Se aplic un instrumento tipo encuesta en su versin de
cuestionario constituido por cuarenta y ocho 48 temes con una escala de
respuesta de seleccin mltiple, validado por juicio de expertos.
Los resultados se tabularon mediante tratamiento estadstico de los datos a
travs del programa SPSS, presentndose en tablas por dimensin y valores de
los datos en promedio. Las conclusiones arrojaron que prevalece los estilos de
liderazgo supervisorio que afectan los distintos elementos del clima, obtenindose
una correlacin de 0.92 considerada alta positiva y significativa, recomendndose
un programa de entrenamiento sobre la funcin supervisoria dirigida al personal
directivo y supervisorio para capacitarlos en funciones de liderazgo.
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Igualmente, Martnez (2007), realiz una investigacin, titulada: Estilos de
liderazgo y comunicacin organizacional del Supervisor en Educacin Bsica.
Universidad Rafael Urdaneta. El estudio tuvo como objetivo determinar la relacin
entre el Estilo de Liderazgo y la Comunicacin Organizacional del Supervisor en la
I y II Etapa de Educacin Bsica. Las bases terica se fundamentaron en los
autores Fernndez (2003), Davis y Newstrom (2003), Mosley, Megginson y Pietri
(2005), Rebeil (2000), Kinichi (2003), Robbins (2004), Lussier y Achua (2002).
La investigacin fue de tipo descriptivo, se utiliz un diseo no experimental
transeccional. La poblacin estuvo conformada por 4 directores, 4 sub-directores y
110 docentes. Se elaboraron dos cuestionarios con escala de Likert, constituida
por 51 temes, fue sometido para la validez de contenido al juicio de tres 3
expertos. Para la confiabilidad se aplic la frmula de Alpha de Cronbach, la cual
dio como resultado 0,67 para el instrumento de los docentes y 0,73 para el
instrumento de directores y sub-directores, considerndose altamente confiables.
Los datos se analizaron utilizando la estadstica descriptiva.
Los resultados obtenidos muestran que en las instituciones estudiadas no
existe un estilo de liderazgo definido lo cual demuestra que hay ausencia de un
lder que se comunique activamente por medio de palabras y actos para armonizar
las relaciones interpersonales entre los miembros de la organizacin. Existe una
correlacin muy alta y estadsticamente significativa entre las variables, con un
coeficiente de correlacin de Pearson de 0,01.
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Asimismo, Piango (2006), en su estudio, titulado: El proceso de supervisin
escolar en la integracin escuela-comunidad. Universidad Rafael Urdaneta. El
estudio estuvo dirigido a determinar El Proceso de Supervisin Escolar en la
Integracin de la Escuela - Comunidad en la Unidad Educativa Nacional Almirante
Padilla del Municipio Maracaibo se enmarc dentro de la investigacin descriptiva,
de campo con diseo no experimental y transaccional.
La poblacin estuvo conformada por 1 Supervisor, 2 Directivos, 14
Profesores, 6 miembros de la comunidad educativa, y 18 alumnos-La recoleccin
de datos se obtuvo por dos cuestionarios conformado por 27 tems con diseo
escala tipo Likert. Los datos se analizaron con estadsticas descriptivas a travs
de frecuencias y porcentajes.
Los resultados indicaron que el proceso de supervisin presenta limitaciones
en el uso de las estrategias gerenciales de comunicacin, relaciones humanas y
motivacin, en promocionar la conformacin de la estructura del gobierno escolar
para desarrollar eficientemente la cogestin y corresponsabilidad social as como
en el fomento de la participacin de los miembros de la comunidad educativa en la
integracin escuela comunidad.
Se concluy el proceso de supervisin escolar en la integracin escuela -
comunidad en la Unidad Educativa Nacional Almirante Padilla presenta
deficiencias que repercuten negativamente en la motivacin de la familia y la
sociedad civil para trabajar por el logro de los objetivos institucionales, impidiendo
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el cambio progresivo, planificado y evaluado del trabajo en equipo entre los
miembros del plantel.
En contraposicin, Morales (2006), en su investigacin, titulada: El rol del
supervisor escolar en el proceso de integracin escuela comunidad. Universidad
Rafael Urdaneta. El propsito de esta investigacin fue analizar los roles del
supervisor en el proceso de integracin escuela-comunidad en la Escuela Las
Parcelas del Municipio Mara. Se sustent en basamentos tericos de autores
como: Gutirrez (2001) Habermas y otros (2001), Delgado (2003), Fernndez
(2003), entre otros.
Se desarroll a travs de un estudio de tipo descriptivo de campo, con una
poblacin de 47 Sujetos, para la recoleccin de los datos se dise un instrumento
cuestionario, dirigido a 2 directores, 2 subdirectores 33 Docentes y 10
representantes. Con cuatro alternativas de respuesta en Nunca, A veces, Casi
Siempre y Siempre para determinar su confiabilidad se aplic a 10 sujetos con las
mismas caractersticas, como prueba piloto en cada uno de los instrumentos
elaborados, sometiendo al Clculo de Coeficiente de Cronbach el cual result un
rtt=0.77, lo cual indic que es confiable; la validez fue dada por cuatro 4 expertos
en el rea.
Los resultados obtenidos muestran que los supervisores de la Escuelas Las
Parcelas del Municipio Mara cumplen a cabalidad con algunas funciones, sin
embargo, no llevan a cabo su rol como planificador, ni administra con eficiencia el
personal, as como tampoco lleva los procesos de evaluacin de la prctica
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pedaggica, ni promueven las estrategias innovadoras e integradoras en el
contexto escuela comunidad.
Tejeda (2006), en su investigacin, titulada: Estrategias gerenciales para la
integracin escuela-familia-comunidad. Universidad Rafael Urdaneta. La presente
investigacin es de carcter positivista y de tipo proyectiva descriptiva, con un
diseo no experimental, transversal. Tuvo como objetivo, Disear Estrategias
Gerenciales para la integracin Escuela- Familia- Comunidad dirigido al personal
de las EZA El Nacionalista, Sergio Fuenmayor y Maa Mercedes Guillorme,
tomando en cuenta los aportes como Sallenave (2000), Koontz y Weihrich (2002),
Chiavenato (2000), Rodrguez (2002), Cardona y Miller (2001), Munch y Garcia
(2002), Escobar (2005), entre otros.
Con una poblacin conformada por 409 sujetos entre el personal directivo,
docente, padres y representantes, de la que se extrajo una muestra conformada
por 132 sujetos en total, se aplic la encuesta con dos cuestionarios: Tejeda 1 y
Tejeda II, que fueron validados por expertos y determinada su confiabilidad
obteniendo Coeficientes de confiabilidad con la frmula Alfa de Cronbach de 0.85
y 0,87, los resultados reflejan que menos del 50% de los directores casi nunca
aplican estrategias gerenciales para la integracin escuela- familia-comunidad
,asimismo, presentan debilidades en la gerencia por lo que se hace necesario
elaborar estrategias gerenciales para la integracin escuela- familia-comunidad.
Los antecedentes revisados permitieron ofrecer orientaciones en cuanto
a la variable proceso de integracin escuela-comunidad, ofreciendo los
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postulados tericos que se tomaron para desarrollar la misma en el mbito
educativo, la revisin de estos trabajos de grado permiti establecer como el
uso y puesta en prctica de los mismos se puede realizar bajo el desarrollo de
estrategias.
Bases Tericas de la Investigacin
Las bases tericas en una investigacin son los pilares que sustentan los
aspectos relacionados con el objeto de estudio. ellos constituyen una recopilacin
de conceptos y postulados, soportados en la credibilidad y autoridad de los
autores consultados. De all pues, que su racionalidad, estructura lgica y
consistencia interna, va a permitir el desarrollo de la informacin planteada en los
objetivos de estudio.
A continuacin se abordarn fundamentos tericos y conceptuales que sirven
de base para ampliar aspectos relacionados con el tema de investigacin; por ser
pertinentes al rea objeto de estudio; reflejando la posicin terica vinculada con
las variables Liderazgo participativo del supervisor y proceso de integracin
escuela comunidad.
Liderazgo Participativo del Supervisor
El tema del liderazgo dentro de las organizaciones resulta una fuente
inagotable para la investigacin en el mundo organizacional, sin embargo los
enfoques de liderazgo se han ido amoldando a los cambios y transformaciones del
entorno que rodea a las instituciones autores como Senge (2006), plantean el
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surgimiento de un liderazgo, denominado Liderazgo Compartido; el cual al ser
analizado guarda punto de coincidencia con el liderazgo participativo y con el
enfoque del empoderamiento.
De acuerdo a los planteamientos de Lussier y Achua (2007), el trmino
liderazgo compartido se usa cuando diferentes integrantes de un grupo
desempean diversas funciones de liderazgo. (p. 7) As, mltiples miembros del
grupo influyen en el comportamiento de ste. Por lo general, es el jefe quien pone
el ejemplo de cmo debe proceder el lder que comparte. Se afirma que el
liderazgo compartido est asociado con un alto desempeo organizacional.
Los buenos lderes ensean habilidades de liderazgo a su personal e
influyen en los seguidores para que no piensen en funcin de sus propios
intereses, sino de la organizacin. Los integrantes de una organizacin necesitan
trabajar en conjunto orientado hacia un resultado que deseen tanto los lideres
como sus seguidores. En este mismo orden de ideas Senge (2006), plantea el
liderazgo desde una visin holstica donde todos los elementos de la organizacin
se han de considerar para que se pueda dar el ejercicio de liderazgo compartido,
especialmente porque considera que el personal debe estar ganado para el
ejercicio de este tipo de liderazgo.
El tema del liderazgo hay que situarlo en primer lugar como una respuesta innovadora a las exigencias actuales en la gestin postburocrticas de las organizaciones, con modos postfordistas de trabajo, caracterizadas por la flexibilidad, adaptabilidad al cambio, colaboracin, competitividad, descentralizacin y autonoma de cada unidad organizativa, aprendizaje conjunto y continuo, orientacin hacia la resolucin de problemas, innovacin internamente generada, pocos
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niveles de jerarqua formal, entre otros. Esto exige redisear o reestructurar los modos heredados gerencialistas de funcionar, que se han vuelto disfuncionales hoy. (p.120).
Tomando en consideracin los planteamientos de los autores antes citados,
se puede expresar que el liderazgo compartido significa empoderar a individuos de
todos los niveles de la organizacin y darles una oportunidad de tomar la
conduccin. Tal situacin habilitara al personal de la organizacin a probar sus
ideas y tomar decisiones propias. Probablemente las expectativas que despierte la
posibilidad de liderar a los empleados pueden contribuir significativamente a que
mejoren sus niveles de produccin y desempeo.
El surgimiento de esta nueva propuesta de liderazgo ha conducido a las
organizaciones a replantearse la modificacin de sus estructuras y a revisar el tipo
de liderazgo que necesita cada organizacin. Al respecto Hernndez (2008),
considera que el liderazgo compartido es una seal de una organizacin surgente
y que para ser exitosa debe cumplir con tres funciones bsicas: 1.- Lograr metas,
tareas u objetivos que son la razn de su existir. 2.- Fomentar unidad entre los
miembros del grupo. 3.- Potenciar a cada miembro del grupo a desarrollar sus
capacidades latentes. (p. 66).
La propuesta de liderazgo compartido para fomentar la unidad entre los
miembros del grupo y potenciar a cada miembro es una clara orientacin al
desarrollo de las capacidades de las personas que pertenecen a una organizacin,
es darles la oportunidad para que aprendan gradualmente, asuman
responsabilidades, evidencindose sus logros producto de quererlo hacer mejor
cada da.
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Contextualizando este tipo de liderazgo en el medio educativo, no es fcil
que los directivos logren asumir la posibilidad, no de compartir su liderazgo; sino la
funciones de su cargo. Ya que muchas instituciones escolares el liderazgo del
gerente educativo est sustentado en el desempeo del cargo que ocupa, mas no
es un liderazgo autentico; lo cual le genera inseguridad a la hora de poner en
prctica este tipo de liderazgo.
Dentro de las instituciones educativas existe personal altamente calificado,
bien sea con ttulos acadmicos y otros tipos de informacin que los convierte en
potenciales lideres para el relevo, lamentablemente la visin del gerente educativo
es otra y siente mayor seguridad desarrollando el mismo todas las actividades de
la institucin.
Los lderes participativos descentralizan la autoridad, las decisiones no son
unilaterales porque surgen de la consulta a los seguidores. La tendencia general
se dirige al amplio uso de prcticas participativas dado que son congruentes con
los modelos de apoyo. Segn, Bennis y Nanus (2005), cuando un lder adopta el
estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus
subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben. (p. 102). Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que
sea posible y prctico.
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Asimismo, el lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras, e impulsa a
sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir
ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a
sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad
final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un lder
fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los
empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la
forma en que hacen su trabajo diario, el lder participativo incrementa
notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones
de los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que hacer para
mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacin
de sus objetivos, y los parmetros para medir su xito, las personas que trabajan
en su entorno participativo tienden a ser mucho ms realistas, acerca de qu
pueden y qu no pueden hacer.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes segn Bennis
(2006), una de las consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones
interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se
resiste a nuevas ideas, y el nico resultado visible es la fijacin de fechas de ms
reuniones. Algunos directores utilizan este estilo para evitar hasta donde sea
posible la forma de decisiones cruciales dentro de la escuela. Con la esperanza de
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que dndole suficiente vueltas al tema, acabar por aclararse. En realidad, lo que
va a ocurrir es que los docentes y la comunidad educativas en general se acabar
sintindose confusa y echando en falta un lder eficaz. Tal planteamiento puede
incluso acabar empeorando los conflictos internos.
Por su parte, Robbins (2008), construye un modelo de liderazgo participativo
en el cual "se relaciona la conducta del lder y la participacin en la toma de
decisiones, presenta una serie de reglas a seguir con el objeto de determinar la
forma y caracterstica de la participacin entre el lder y su personal de acuerdo
con los distintos tipos de decisiones". (p. 135). Asimismo, el autor considera que el
liderazgo en las instituciones debe girar en torno a la situacin y condiciona de las
personas. El liderazgo supone la capacidad del lder para dirigir los procesos en si,
para ello se necesita poseer ciertas habilidades y caractersticas que le
proporcionen credibilidad y potestad suficiente para ejercer la influencia y logre
que el grupo o equipo compartan su visin o propsito.
Segn Garagorri (2004), una buena estrategia gerencial, requiere de un
estilo de liderazgo capaz de involucrar a los entes sociales participes del
proceso de la organizacin; como tambin potencial el uso de los recursos
con que cuenta, adems fortalecer una cultura proactiva-productiva asumiendo
las riendas de un liderazgo participativo, comprometido, cooperativo, donde la
democracia promueva la participacin y la efectividad del quehacer
organizacional. (p. 59).
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Este lder no centra el poder en su persona, se caracteriza por actuar en
funcin del grupo, mantenindolos informados sobre las directrices a seguir, as
como tambin, les permite la participacin en la toma de decisiones, as como
tambin, les permite la participacin en la toma de decisiones, as lo plantean
Koontz y Weihrich (2002), por cuanto consulta con los subordinados sobre
acciones y decisiones propuestas, estimulando su participacin. (p. 332). El
trabajo llevado a cabo por este tipo de lder con sus colaboradores (no los ve
como subrordinados) es ms de equipo, que de grupo.
En relacin con el Liderazgo participativo, los referidos autores, expresan
que este tipo de liderazgo otorga gran importancia al crecimiento y desarrollo de
todos los miembros del grupo permitiendo que trabajen segn el principio de
consenso y toma de decisiones. (p. 27). De igual manera, trata de lograr que las
relaciones interpersonales sean agradables y de ptima calidad, ya que este
elemento le sirve de base para la efectiva marcha del grupo y la resolucin de sus
problemas.
Al respecto, Donaire (2003), resalta dos caractersticas distintivas del
liderazgo participativo: su compromiso con el proceso de elecciones y con los
procesos participativos en la toma de decisiones. El lder participativo es elegido
por los miembros del grupo, lo cual muchas veces significa que l tiene la
obligacin de representar las ideas e intereses de sus electores, por lo cual
tambin estimula la participacin, el libre intercambio y debate de las ideas. Para
definir su carcter participativo y quien a su vez, la participacin de los frutos de la
sinergia.
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De acuerdo a los autores antes mencionados, en relacin con la
conceptualizacin de liderazgo participativo, presentan similitud en cuanto a sus
posiciones, en relacin con la condicin de participativo, que el mismo se refiere a
la participacin o ampliacin de la participacin en sus miembros; sin embargo,
Senge (2006), ampla el trmino al referirse a un liderazgo que ensanche sus
conocimientos que est abierto a nuevos paradigmas, que sea ms participativo
en las nuevas transformaciones organizacionales.
Pues cualquiera que sea el caso, el lder tendr que actuar de acuerdo a
ciertas directrices que han sido establecidas por el grupo en su conjunto. Aqu se
est hablando de liderazgo democrtico, donde actuando en funcin de su
representacin, el lder tiene como una obligacin implcita el interpretar, por una
parte; orientar y conducir, por otra y, en todo caso, concretar las aspiraciones del
grupo que representa.
En todo caso, la bsqueda de la buena calidad, de la excelencia y el
liderazgo en educacin supone un ejercicio permanente de corresponsabilidad,
comparticin y confluencia de voluntades en la perspectiva del inters general
sobre los privados. Esa sera su caracterstica irrenunciable s de atender a la
esencia del quehacer educativo se trata.
Caractersticas del lder
Las caractersticas del liderazgo marcarn condiciones especficas en la
conducta del gerente educativo, el cual mostrar una serie de patrones comunes
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de comportamiento, pero sin embargo, la actuacin de los dirigentes vara en
forma considerable de una situacin a otra. En ese sentido, las caractersticas del
liderazgo pueden ser vistas segn los rasgos del directivo, segn el
comportamiento y de acuerdo a las situaciones que se viven dentro de la
organizacin considerando las caractersticas de los empleados. Al respecto,
Rosales (2000), plantea:
Independientemente del estilo de direccin que se desarrolle en una institucin educativa, la direccin tiene una influencia significativa, ya que su actuacin incide en todos los procesos del centro educativo; en el comportamiento del personal, de los alumnos, de coordinacin, en la definicin del trabajo, la planificacin, supervisin de la tarea y personal y otros. (p. 3)
Segn Davis y Newstron (2000), definen estilo de liderazgo como el
patrn general de acciones explcitas e implcitas de los lderes desde la
perspectiva de los empleados. Este representa una combinacin coherente de
filosofa, habilidades, rasgos y actitudes de que da cuenta el comportamiento de
una persona. (p .221).
Transfiriendo esos conceptos a los lderes en el sector educativo, se infiere
que los mismos para ser eficaces deben poseer ciertas habilidades para motivar,
convirtindolo en un director con cualidades o atributos claramente definidos,
como la inteligencia, la confianza, y la seguridad en si mismo, la capacidad para
liderar, as como la capacidad de adecuar esos rasgos a caractersticas
personales hacindolo participar en actividades compartidas, donde todos se
sientan apreciados por el grupo, de esta manera las funciones son efectuadas en
forma satisfactoria.
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Dentro de este marco, las caractersticas del liderazgo definen la manera de
participacin, libertad y autoridad entre el gerente y el subalterno, que en este
caso seran el gerente educativo y los docentes de educacin. En consecuencia,
la forma como los lderes ejercen sus funciones varan, estableciendo diferencias
significativas en algunos casos.
En tal sentido, el gerente educativo debe estimular a sus docentes a ser ms
eficientes utilizando estrategias que lo animen a mejorar, reconocindole sus
fortalezas y motivndolo a superar sus debilidades a travs de conversaciones en
privado; el director con su actitud podra convertirse en un estimulador o en un
obstculo en el desarrollo de su desempeo laboral, todo depende que tan
cuidadoso es en el momento de dirigirse a sus subordinados, por tal motivo sus
correcciones deberan ser oportunas y muy humanas para lograr una armona en
la organizacin educativa.
Cada una de las caractersticas del lder contribuyen al perfeccionamiento de
un lder efectivo dejando claro que un lder que posea las mismas, debe agregar a
estas, otros elementos como es la capacidad de comprensin con el fin de buscar
la perfeccin del liderazgo. Para Dubrin (2008), existen caractersticas que marcan
la diferencia entre los lderes y estn presentes regularmente. Tienen ambicin,
energa y desean dirigir, son honestos e ntegros, seguros de ellos mismos,
inteligentes y tienen conocimientos relevantes sobre el trabajo (p. 215). Las
caractersticas tienen relacin con los procesos gerenciales que pueden ser
desarrollados por el supervisor. A efectos de esta investigacin son: motivador,
decisiones compartidas, solicita retroalimentacin.
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Motivador
Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea consciente o
inconscientemente experimentales. Algunas de ellas son necesidades primarias,
como los requerimientos fisiolgicos de agua, aire, alimentos, sueo y abrigo.
Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el estatus, la
asociacin con los dems, el afecto, la generosidad, la realizacin y la afirmacin
personal. Naturalmente, estas necesidades varan en intensidad y en el transcurso
del tiempo entre diferentes individuos.
Por su parte, Stanton (2006), establece que la motivacin, es un trmino
genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus
subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos
impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.
Igualmente, Chiavenato (2008), sostiene que cuando los miembros de una
organizacin tienen una gran motivacin, el clima organizacional permite
establecer relaciones satisfactorias de animacin, inters, colaboracin, entre
otros. Cuando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos
para la satisfaccin de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse.
Una de las conceptualizaciones de mayor uso es la motivacin como la
combinacin de fuerzas externas que inician, dirigen y mantienen la conducta del
individuo hacia metas especficas, asociadas a la posibilidad de lograr un
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crecimiento personal, es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una
determinada manera.
Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea consciente o
inconscientemente experimentales. Algunas de ellas son necesidades primarias,
como los requerimientos fisiolgicos de agua, aire, alimentos, sueo y abrigo.
Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el estatus, la
asociacin con los dems, el afecto, la generosidad, la realizacin y la afirmacin
personal. Naturalmente, estas necesidades varan en intensidad y en el transcurso
del tiempo entre diferentes individuos.
En este mismo orden de ideas, Stanton (2006), establece que la motivacin,
es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a
sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer
esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada
manera.
El desarrollo del proceso motivacional se basa en las necesidades, ya sean
conscientes o inconscientes. Algunas de ellas son necesidades primarias, como
los requerimientos fisiolgicos. Otras pueden considerarse secundarias, como la
autoestima, el estatus, la asociacin con los dems, el afecto, la generosidad, la
realizacin y la afirmacin personal. Naturalmente, estas necesidades varan en
intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos.
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Por su parte, Stanton (2002), establece que la motivacin, es un trmino
genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus
subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer
esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada
manera.
Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea consciente o
inconscientemente experimentales. Algunas de ellas son necesidades primarias,
como los requerimientos fisiolgicos de agua, aire, alimentos, sueo y abrigo.
Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el estatus, la
asociacin con los dems, el afecto, la generosidad, la realizacin y la afirmacin
personal. Naturalmente, estas necesidades varan en intensidad y en el transcurso
del tiempo entre diferentes individuos.
Por su parte, Ivancevich (2006), establece que la motivacin, es un trmino
genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus
subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos
impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada forma o
manera.
Igualmente, Chiavenato (2008) sostiene que cuando los miembros de una
organizacin tienen una gran motivacin, el clima motivacional permite establecer
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relaciones satisfactorias de animacin inters, colaboracin, entre otros. Cuando
la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la
satisfaccin de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse.
Decisiones Compartidas
En incontables ocasiones los supervisores enfrentan un serio problema, se
les solicita elegir entre dos o ms rumbos alternativos de accin, en un contexto
en que las consecuencias resultantes no pueden ser previstas con certeza porque
dependen de la naturaleza de algn evento futuro. Segn Rodrguez (2007), el
origen de la palabra decisin puede aclarar sus aspectos ms esenciales:
Decisin, del latn de-cidere, es un trmino afn a la incisin, precisin, conciso,
inciso. Entraa la idea de cortar o dejar. Por supuesto, es una metfora. Supone
que un individuo ante dos o ms posibilidades, tome una y deje las otras. (p. 77).
Desde esta perspectiva y tomando en cuenta lo antes dicho, la decisin es el
trmino de un proceso de deliberacin e implica directamente la voluntad, envuelta
en la accin de seleccionar ante varias propuestas que son conducentes a
solventar un hecho que se est aconteciendo y necesita que se especifique cual
es la mejor decisin.
En las instituciones educativas, el supervisor educativo tiene que tomar
decisiones programadas, no programadas y en grupo, recurriendo a obtener
decisin mediante el consenso, donde incorpore al resto del personal docente,
obrero, padres y representantes y comunidad. De acuerdo a lo expuesto y
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tomando en consideracin las caractersticas del cargo, es necesario que el
supervisor educativo con funciones supervisoras, mantenga una comunicacin y
relacin personal efectiva con todos los miembros de la institucin, a fin de
proyectar confianza y compromiso con la organizacin.
Constantemente en todas las acciones que ejecuta el supervisor necesita
analizar detalladamente la situacin con sus respectivas alternativas para la
eleccin asertiva de la solucin que solvente la posibilidad de conflictos, ya que
sta es la eleccin que se hace entre dos o ms alternativas disponibles. En este
aspecto la planificacin es determinante, pues se hace la eleccin de la mejor
alternativa para alcanzar un objetivo.
Segn Chiavenato (2008), en las decisiones participan las personas
consciente y racionalmente y deciden entre las alternativas que se le presentan,
de acuerdo a su personalidad, motivaciones y actitudes. (p. 372), esta
consideracin es bien importante porque a partir de ellas surgen los estilos que
asume el supervisor educativo para tomar decisiones, se convierten estos
elementos en su marco referencial, as como interpreta influye en lo que aprecia y
desea.
Dentro de este mismo orden de ideas, Robbins y Coulter (2008), esbozan
que tomar decisiones es inherente al cargo del supervisor, y que el xito de las
mismas depende de las tcnicas para tomar decisiones conscientes que cualquier
persona puede utilizar para convertirse en tomador de decisiones ms efectivas.
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque la persona hace
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uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema
que se le presente en la vida, es decir, si al supervisor en cualquiera de las
organizaciones educativas tiene un problema, ste deber ser capaz de resolverlo
individualmente a travs de la toma de decisiones con ese motivo en especfico.
La toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un
estadio anterior, se deben evaluar las alternativas de accin.
Al respecto, Koontz y Weihrich (2004), plantean que el proceso de toma de
decisiones requiere de un tratamiento por separado dependiendo de quin decide:
si es una persona, si es un grupo, si es una organizacin completa. Los
mencionados autores, argumentan que la toma de decisiones depende de quin o
quines la ejerzan, de su grado de autoridad o legitimidad entre el grupo u
organizacin. Para lo cual hay que considerar el aporte personal y colectivo, pero
no deben atacar slo los sntomas, sino las causas originales del problema y
proponen cuatro pasos aplicados a la resolucin de problemas y toma de
decisiones:
1. Se tiene que reconocer que existe un problema y describir cmo afecta a
la organizacin.
2. Analizar las causas, explicando el por qu existe el problema.
3. Presentar una lista de soluciones opcionales y seleccionar la alternativa
ms eficaz.
4. Finalmente, organizar un plan de accin a travs de tareas asignadas a
todos los miembros.
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En tanto, Stoner (2006), define la toma de decisiones, como la accin que
se realiza al seleccionar entre varias alternativas, un curso de accin. (p. 155).
Para los supervisores la toma de decisiones es una de las acciones ms
importantes por cuanto deben escoger continuamente lo que debe hacer, quin ha
de realizarlo y cundo se tiene que efectuar; pues es una parte fundamental de las
actividades del supervisor, ya que en la planeacin se toman las decisiones ms
importantes, por cuanto deciden lo relacionado a las metas y oportunidades.
Es importante sealar adems, que los directivos con funcin supervisora al
tomar alguna decisin deben hacerla con el concurso de todo el personal, donde
brinde toda una gama de alternativas para que en conjunto, se escoja la ms
viable para la solucin de un determinado problema, para obtener resultados que
redunden en el bienestar de la organizacin.
Solicita Retroalimentacin
Dentro del mbito laboral educativo, pocas veces se le informa al personal
sobre su desempeo al no existir un instrumento para toles fines; sin embargo, las
personas necesitan conocer cmo es su desempeo laboral, como tal se plantea
la retroalimentacin como un factor muy importante en el proceso de supervisin,
ya que permite proporcionar informacin y anlisis de situaciones que envuelven
el hecho educativo, permite mejorar las debilidades existentes en la organizacin
educativa y apoyar las fortalezas visualizadas, brinda la oportunidad de integrar
los conocimientos previos logrando una informacin nueva y significativa.
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En relacin a este planteamiento, Gordon (2006), refiere que la
retroalimentacin aludo al reconocimiento del receptor de que ha recibido el
mensaje. Brinda al emisor la informacin de que el receptor comprendi el
mensaje enviado. (p. 264). Es decir, indica a los agentes del proceso si hubo
fallas al codificar o decodificar la informacin y sealar la necesidad o no de
retransmitir el mensaje o enviar otro relacionado. De esta manera, conduce a una
mejor actuacin y actitudes positivas en el desempeo, en consecuencia, conduce
a una satisfaccin del empleado.
Por su parte, Mayorca (2006), seala que al incrementar la retroalimentacin,
los empleados no slo deben saber lo bien que se estn desempeando en sus
puestos, sino tambin si su desempeo est mejorando, empeorando o
permanece en un nivel constante. Desde un punto de vista ideal, esta
retroalimentacin sobre el desempeo deber recibirse directamente cuando el
empleado realiza el trabajo, en lugar de que la administracin se la proporcione
ocasionalmente.
Asimismo, Sherman y Bohlander (2006), la definen como sesiones durante
las cuales se comenta el desempeo y progreso del subordinado y se hacen
planes para cualquier actividad que se requiera (p. 190). Por tal razn, el docente
tiene la oportunidad de recibir crticas sobre el desempeo realizado,
permitindole desarrollar un plan para corregir cualquier deficiencia descubierta y,
de esta manera, reforzar las actividades correctamente.
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En este sentido, Cummings y Worley (2007), establece que la
retroalimentacin es la informacin referente a los resultados del sistema. No
siempre la informacin es retroalimentacin (p. 87). En otras palabras, la retro-
alimentacin aplicada en la accin supervisora representa una herramienta
fundamental para corroborar el alcance de la informacin suministrada, el
entendimiento de lo que se ha expresado, y por ende, facilita el equilibrio del
mensaje; ya que el individuo expresa desde su ptica y realidad, su opinin de lo
informado, para ello es necesario que exista una empata, cordialidad y
comunicacin eficaz.
Cualidades Personales
Cada una de las cualidades personales del supervisor contribuyen al
perfeccionamiento de un lder efectivo dejando claro que un lder que posea las
mismas, debe agregar a estas, otros elementos como es la capacidad de
comprensin con el fin de buscar la perfeccin del liderazgo. Existen cualidades
que marcan la diferencia entre los lderes y estn presentes regularmente. Tienen
ambicin, energa y desean dirigir, son honestos e ntegros, seguros de ellos
mismos, inteligentes y tienen conocimientos relevantes sobre el trabajo. Adems
una sptima caracterstica ha emergido recientemente, esto es, es muy flexible
ajustando su comportamiento en diferentes situaciones.
Segn, Lussier y Acha (2006), en los ltimos aos se han anexado nuevos
conceptos, ideas y fundamentos que han abierto el panorama a modernos
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enfoques sobre el tema de liderazgo. Segn, el mismo autor parece haber
algunos atributos que diferencian a los lderes de los dems, por tanto la teora de
los rasgos tiene cierto derecho a la universalidad. (p. 33). Ahora bien, para que la
teora fuera realmente universal, todos los lderes deberan contar con los mismos
rasgos. Sin embargo, se debe recordar que no hay una lista de rasgos aceptada
por todos los estudiosos y que no todos los gerentes eficaces poseen todas las
caractersticas.
Al respecto, Haimann (2007) seala que "todo liderazgo debe caracterizarse
por poseer la habilidad para influenciar las opiniones, actitudes y comportamientos
de otros". (p. 96). Esto quiere decir, que cualquier persona que es apta para dirigir
o influenciar en otros hacia alguna posicin comn puede funcionar como lder
dentro de las organizaciones.
El liderazgo se sustenta en propiciar una actitud favorable en el grupo para la
conduccin del trabajo y la satisfaccin de stos. Es importante hacer notar que la
accin gerencial es un proceso que media con el liderazgo para establecer una
situacin donde se consideren las motivaciones latentes y activas en los miembros
del grupo para aprovecharlas en forma efectiva, el enfoque asumido por los
directivos donde los ms efectivos son aquellos que ayudan al grupo a lograr las
metas de su organizacin apoyado en el poder que le da su cargo.
Por su parte, Cuellar (2008), seala que al momento de la eleccin de un
lder, es necesario que los directores o gerentes tengan en mente los atributos
que, adems de los aspectos tcnicos, debe mostrar el lder. A continuacin se
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mencionan las cualidades, que sin pretender mostrar un retrato exhaustivo,
pueden ayudar a analizar las opciones luego de la eleccin del lder. Estas
cualidades toman mayor importancia a medida que el trabajo aumente en
envergadura y contemple a un mayor nmero de personas. Las caractersticas
que se abordaran las siguientes:
Emptico
La empata es esencial para que un lder promueva la resonancia. Al
sintonizar con lo que los dems experimentan en un determinado momento, el
lder puede decir y hacer lo que sea ms apropiado, ya se trate de disipar el temor,
calmar el enojo o elevar el estado de nimo. Segn Goleman (2004), la empata
es percibir lo que siente los dems, ser capaces de ver las cosas desde su
perspectivas y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas. (p. 66).
Ser emptico es una bifurcacin de la propia personalidad para proyectarla
hacia el otro, es sencillamente, ponerse en el lugar de otro, escucharle, tratar de
comprender las razones para actuar de tal o cual manera, apartando de nuestra
mente la mscara de nuestras propias razones, convicciones o intenciones. Para
Goleman (2006), la conciencia de uno mismo es la facultad sobre la que se erige
la empata, puesto que, cuando ms abiertos nos encontremos a nuestras propias
emociones, mayor ser nuestra destreza en la comprensin de los sentimientos de
los dems. (p. 227).
Las personas empticas son aquellas capaces de escuchar a los dems y
entender sus problemas y motivaciones, que normalmente tienen mucha
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popularidad y reconocimiento social, que se anticipan a las necesidades de los
dems y que aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras personas. De
acuerdo a lo planteado por Cooper y Sawaf (2007), la empata es una destreza
bsica de la comunicacin interpersonal, ella permite un entendimiento slido
entre dos personas, en consecuencia, la empata es fundamental para
comprender en profundidad el mensaje del otro y as establecer un dialogo. Esta
habilidad de inferir los pensamientos y sentimientos de otros, genera sentimientos
de simpata, comprensin y ternura.
En palabras de Goleman (2006), se define como el sentir en comn,
describe la capacidad de una persona de vivenciar la manera en que siente otra
persona y de compartir sus sentimientos, lo cual puede llevar a una mejor
comprensin de su comportamiento o de su forma de tomar decisiones. (p. 217).
Es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los
dems, ponindose en su lugar y responder correctamente a sus reacciones
emocionales.
A juicio de GilAdi (2006), la empata constituye una habilidad fundamental
para la comunicacin asertiva e interpersonal y, es hoy en da, una de las
actitudes psicolgicas ms valoradas en el rea de los recursos humanos. Esto
es, principalmente, porque las personas empticas tienen un elevado nivel de
inteligencia emocional que les capacita para ser, no slo un buen apoyo de grupo,
sino tambin lderes conciliadores y democrticos.
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Congruente
Para el logro de las metas y objetivos en la vida, la congruencia entre lo que
se dice, piensa y hace es esencial, cuando lo que se dice no concuerda con lo que
se hace, se pierde energa y credibilidad. La coherencia entre lo que se dice con
las palabras, piensa en la mente y se hace en el mundo real cuando se acta, se
convierte en una luz potente que traspasa un prisma y enciende la llama de la
manifestacin de la vida, solamente cuando las tres apuntan y se alinean hacia un
mismo lugar y hacia un mismo objetivo.
Asimismo, GilAdi (2006), considera la congruencia como la armona y el
balance que existe entre los pensamientos, acciones y emociones; donde las
acciones son reflejos de los pensamientos y emociones con un elemento
importancia adicional, la conciencia. La congruencia es una manera de pensar y
conducirse, que eventualmente se convierte en un estilo de vida en donde la
conciencia es un factor esencial.
La congruencia es esa sensacin de coherencia, de veracidad, de
certidumbre, de sinceridad que proporciona fuerza interior, cuando todas las
partes estn alineadas hacia un mismo objetivo, un mismo fin, es decir, todos los
yo estn de acuerdo al menos por una vez, en colaborar y trabajar en equipo a su
favor, el resultado de la congruencia es el poder personal, el carisma, la energa y
es la base sobre la que se apoya el liderazgo, es decir, hacer lo que se predica,
ensear con el ejemplo, que los actos sean reflejo de las palabras, que la vida
hable por s sola. Ello requiere de trabajo personal, de autocontrol.
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Integracin EscuelaComunidad
En los ltimos decenios, se ha venido observando un proceso que ha
originado notables cambios en las formas educativas. Por una parte, se ha
generalizado el modelo escolar fuera de la escuela, por otra parte, se ha
observado una creciente participacin de varios sujetos asociados a las
actividades, como por ejemplo, la participacin de los padres, servicios de entes
locales que intervienen en las programaciones de las actividades.
Como se puede evidenciar de lo expuesto por Ballarino y Checchi (2006), el
proceso escolar no se limita a los actores principales, docentes y estudiantes, sino
que est ubicado en una estructura de relaciones sociales ms amplia y el centro
de esta es su familia, quien provee el soporte econmico, y quien puede influir en
el rendimiento escolar.
La participacin es una condicin que soporta las estructuras interactivas que
viabilizan los proyectos educativos que se emprenden. De all, que lvarez (2006)
concibe la participacin como el tomar parte en una actividad o en un proyecto
colaborando con otras personas que en principio tiene parecidos intereses. (p.
66). Por consiguiente, que es responsabilidad del equipo directivo como lder
institucional del grupo conocer y aplicar los recursos tcnicos que permitan
incentivar y potenciar el funcionamiento del colectivo, para conseguir los mximos
rendimientos con un mnimo desgaste humano. Al respecto, Gento (2002),
plantea:
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La participacin supone tomar parte activa en concurrencia con otras personas, en la ejecucin de los procesos que afectan al funcionamiento de un proyecto o programa determinado. En el mbito del funcionamiento de una institucin, la participacin se entiende como la intervencin de individuos o grupos de personas en discusin y toma de decisiones que afecta para la consecucin de objetivos comunes compartiendo para ello mtodos de trabajo especficos. (p. 147-148).
En el mismo orden, lvarez (2006) plantea, la institucin educativa tiene que
estructurar la participacin de todos los estamentos, de tal forma que se mantenga
al mismo tiempo un ambiente constructivo de convivencia, un respeto a la
normativa de disciplina, tanto entre quienes deben observarla como entre quienes
deben exigir que se observe, y finalmente, un afianzamiento de los niveles
acadmicos de modo que se potencie la calidad del proceso de participacin
escuelacomunidad, la participacin, es el proceso constitutivo de la comunidad
en el individuo y el grupo son instancias complementarias de la diversidad. Uno no
se da sin el otro y la negacin de uno es la negacin de todos, el individuo slo se
percibe en el otro y el grupo es un resultante de las vigencias individuales.
En un sentido amplio, la escuela es el ente responsable de promover el
desarrollo de algunas actitudes ligados a ciertos valores ticos, tales como la
justicia, la veracidad, la libertad y la igualdad, como componentes del camino
hacia una realizacin personal, conjuntamente con aquellas actitudes de
autonoma y responsabilidad en el comportamiento social. De esta manera, la
funcin de la escuela es no slo transmitir unos conocimientos de matemtica,
lengua e historia, sino tambin integrar a los alumnos, docentes, directivos y
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supervisores en una cultura por lo que hace a las escuelas participativas con la
comunidad.
Por otra parte, la comunidad es el sujeto real de la construccin de la nacin.
En la medida en la que el individuo o el estado suprimen esta subjetividad y sus
productos, tendrn que sustituirla aleatoria, caritativa y remediativamente, ya que
no es posible su existencia total. La nacin existe en la medida en la que hace
vlido los patrimonios naturales y culturales compartidos, comunes a todas sus
comunidades. Una congruencia de comunidades fuertes y frtiles hace una
enorme red organizativa, de locales y personas capacitadas para acciones en
colectivos.
La comunidad est conformada por un conjunto de personas insertas en un
espacio, con objetivos propios e intereses previamente acordados. Al respecto,
Chinoy (2002), seala que la comunidad es un grupo que ocupa un territorio
dentro del cual se puede llevar a cabo la totalidad del ciclo vital. (p. 75). Segn el
autor, la comunidad est conformada por un grupo de personas con intereses
propios que interactan en el mismo espacio y los cuales al integrarse hacen
posible acciones previstas. En el mismo orden, Sarramona (2006), considera que
la comunidad:
Es un grupo social de cualquier tamao, cuyos miembros residen en una localidad especfica, comp
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