guia ejercicios de produccion
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Universidad San Sebastián Facultad de Ingeniería y Tecnología Concepción
GUIA DE EJERCICIOS GESTION DE LA PRODUCCIÓN
Prof. José Rodríguez.
1. Cálculo de la utilización de la capacidad y de la eficiencia
Sara James Bakery tiene una instalación para procesar panecillos para desayuno. La semana pasa-‐ da se produjeron 148.000 panecillos. La capacidad efectiva es de 175.000 panecillos. La línea de producción trabaja los siete días de la semana con tres turnos de ocho horas al día. La línea fue diseñada para procesar un panecillo Deluxe relleno de nueces, con sabor a canela, y recubierto de azúcar a un ritmo de 1.200 panecillos por hora. Calcule la capacidad proyectada, la utilización y la eficiencia de esta instalación cuando se producen los panecillos Deluxe. ( Respuesta: Utilización 73,4%, Eficiencia 84,6%).
2. Cálculo de la producción esperada El director de Sara James Bakery (véase el ejemplo anterior) tiene que aumentar ahora la pro-‐ ducción del panecillo Deluxe, cada vez más popular. Para satisfacer la demanda el director de operaciones va a incorporar una segunda cadena de producción. El director tiene que calcular la producción esperada de esta segunda cadena para el departamento de ventas. La capacidad efec-‐ tiva de la segunda cadena es la misma que la de la primera, que es de 175.000 bollos. La prime-‐ ra cadena opera con una eficiencia del 84,6%, tal y como se calculó en el ejemplo anterior. Pero la producción de la segunda cadena será inferior porque los empleados serán, en su mayoría, nue-‐ vos; así que se puede esperar que la eficiencia no sea superior al 75%. ¿Cuál es la producción esperada? ( Respuesta: 131.250 panecillos).
3. Análisis del umbral de rentabilidad con un único producto Jimmy Stephens, Inc. tiene unos costes fijos de 10.000 dólares en este periodo. La mano de obra directa supone 1,50 dólares por unidad, y los materiales 0,75 dólares por unidad. El precio de venta es de 4,00 dólares por unidad. (respuesta: PE en dolares=22.147,14, PE en unidades 5.714).
4. Dado que:
calcule:
5. Árbol de decisión aplicado a la decisión sobre la capacidad Southern Hospital Supplies, una empresa que produce batas de hospital, está pensando en aumentar su capacidad. Sus principales alternativas son: no hacer nada, construir una planta pequeña, construir una planta mediana o construir una planta grande. La nueva instalación producirá un nuevo tipo de batas, y actualmente se desconoce el potencial de comercialización de este nuevo producto. Si se construye una planta grande y existe un mercado favorable, se podría obtener un beneficio de 100.000 dólares. Un mercado desfavorable
supondría una pérdida de 90.000 dólares. Sin embargo, con una planta mediana se obtendría un beneficio de 60.000 dólares si el mercado fuera favorable, mientras que la pérdida sería de 10.000 dólares si el mercado fuera desfavorable. Por otro lado, una planta pequeña daría un beneficio de 40.000 dólares si el mercado fuera favorable, y una pérdida de 5.000 si fuera desfavorable. Por supuesto, siempre existe la posibilidad de no hacer nada. Los últimos estudios de mercado indican que existe una probabilidad de 0,4 de que el mercado sea favorable, lo que significa que existe una probabilidad de 0,6 de que el mercado sea desfavorable. Con esta información, se puede seleccionar la alternativa que dé el mayor valor monetario esperado (VME). Calcule por medio de arboles de decisión.
6. Árbol de decisión aplicado a la decisión sobre la capacidad E-‐Education es un negocio nuevo que prepara y comercializa cursos de Maestría en Administración que ofrece por Internet. La compañía tiene su domicilio en Chicago y cuenta con 150 empleados. Debido a un crecimiento notable, la compañía necesita más espacio de oficinas. Tiene la opción de arrendar espacio adi-‐ cional en su actual ubicación en Chicago para dos años más, pero después tendrá que mudarse a otro edificio. Otra opción que está considerando la compañía es mudar en seguida la operación entera a un pequeño pueblo del Oeste medio. Una tercera opción es que la compañía arriende de inmediato otro edificio en Chicago. Si la compañía elige la primera opción y arrienda más espacio en su ubicación actual, al paso de dos años, podría arrendar otro edificio en Chicago o mudarse al pequeño pueblo del Oeste medio. A continuación se presentan algunos datos adicionales sobre las alternativas y la situación actual. 1. La compañía tiene 75% de probabilidad de sobrevivir los siguientes dos años. 2. Arrendar el nuevo espacio en su actual ubicación en Chicago durante dos años costaría 750 000 dó-‐ lares al año. 3. Mudar la operación entera a un pueblo del Oeste medio costaría 1 millón de dólares. Arrendar espacio sólo costaría 500 000 dólares al año. 4. Mudarse a otro edificio en Chicago costaría 200 000 dólares y arrendar más espacio en el edificio costaría 650 000 dólares al año. 5. La compañía puede cancelar el contrato de arrendamiento en cualquier momento. 6. La compañía construiría su propio edificio dentro de cinco años, si sobrevive. 7. Suponga que todos los demás costos e ingresos no cambian independientemente del lugar donde se ubique la compañía. ¿Qué debe hacer E-‐Education?
7. AlwaysRain Irrigation, Inc., quiere establecer la capacidad que requerirá en los próximos cuatro años. En la actualidad cuenta con dos líneas de producción de rociadores de bronce y de plástico. Los rociadores de bronce y los de plástico vienen en tres presentaciones: rociadores con boquilla de 90 grados, rociadores con boquilla de 180 grados y rociadores con boquilla de 360 grados. La gerencia ha pronosticado la demanda siguiente para los próximos cuatro años:
Las dos líneas de producción pueden fabricar todos los tipos de boquillas. Cada máquina de bronce requiere dos operadores y puede producir un máximo de 12 000 rociadores. La moldeadora de inyec-‐ ción de plástico requiere cuatro operadores y puede producir un máximo de 200 000 rociadores. La compañía tiene tres máquinas de bronce y sólo una moldeadora de inyección. ¿Qué capacidad requerirá para los próximos cuatro años?
8. Una compañía tiene una licencia que le otorga el derecho de buscar petróleo en
un terreno determina-‐ do. Puede vender la licencia por 15 000 dólares y permitir que otra compañía corra el riesgo o puede perforar con la esperanza de encontrar petróleo y/o gas. A continuación se presentan los cuatro resultados posibles de la perforación, así como la probabilidad de que ocurran y los réditos:
Prepare un árbol de decisión para este problema. ¿La compañía debería perforar o vender la licencia?
9. Suponga que el departamento de marketing de AlwaysRain Irrigation iniciará una campaña intensiva de los rociadores de bronce, que son más caros pero también duran más que los de plástico. La demanda pronosticada para los próximos cuatro años es:
¿Cuáles son las implicaciones que la campaña de marketing tiene para la capacidad?
10. Anticipándose a la campaña publicitaria, AlwaysRain compró una máquina adicional de bronce. ¿Bastará para garantizar que la empresa tenga capacidad suficiente?
11. Suponga que los operadores cuentan con bastante preparación para operar las máquinas de bronce y la moldeadora de inyección de los rociadores de plástico. En la actualidad, AlwaysRain tiene 10 empleados de este tipo. Anticipándose a la campaña publicitaria descrita en el problema 2, la gerencia autorizó la compra de dos máquinas adicionales de bronce. ¿Cuáles son las implicaciones para la mano de obra que requerirá?
12. C A S O : SHOULDICE HOSPITAL. UN CORTE SUPERIOR Pagina 139, Chase aquilano, Administracion de las operaciones, producción y cadena de suministro.
13. Una empresa con una variación estacional muy pronunciada casi siempre planea la producción de todo un año para capturar los extremos en la demanda durante los meses más ocupados y más lentos. Pero es posible ilustrar los principios generales en un horizonte más corto. Suponga que se desea elaborar un plan de producción para JC Company que funcione durante los próximos seis meses y se tiene la siguiente información:
Plan 1. Producir de acuerdo con los requerimientos de producción mensual exactos utilizando un día regular de ocho horas con un tamaño de la fuerza de trabajo variable. Plan 2. Producir para cubrir la demanda promedio esperada durante los próximos seis meses con el fin de mantener una fuerza de trabajo constante. Plan 3. Producir para cubrir la demanda mínima esperada (abril) utilizando una fuerza de trabajo constante en tiempo regular. Plan 4. Producir para cubrir la demanda esperada por todos, pero los primeros dos meses usando una fuerza de trabajo constante en tiempo regular.
14. Transporte. Resuelva el siguiente ejercicio.
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