gestión de riesgos
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Gestión de RiesgosGestión de RiesgosGestión de RiesgosGestión de Riesgos
Gestión de Proyectos
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) –
Cuarta edición, Project Management Institute, Inc., 2008.
Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el PMI para otorgar unidades de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
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IntegraciónIntegración AlcanceAlcance1. Planificación del alcance2. Definición del alcance3. Crear EDT4. Verificación del alcance5. Control de cambios del alcance
1. Planificación del alcance2. Definición del alcance3. Crear EDT4. Verificación del alcance5. Control de cambios del alcance
TiempoTiempo
CostosCostos1. Planificación de recursos2. Estimación de costos3. Preparación del presupuesto de costos4. Control de costos
1. Planificación de recursos2. Estimación de costos3. Preparación del presupuesto de costos4. Control de costos
CalidadCalidad1. Planificación de la calidad2. Aseguramiento de la calidad3. Control de calidad
1. Planificación de la calidad2. Aseguramiento de la calidad3. Control de calidad
R.R. H.H.R.R. H.H.1. Planificación de la organización2. Asignación del personal3. Desarrollo del equipo4. Gestión del equipo
1. Planificación de la organización2. Asignación del personal3. Desarrollo del equipo4. Gestión del equipo
ComunicacionesComunicaciones1. Planificación de las comunicaciones2. Distribución de la información3. Informes de rendimiento4. Cierre administrativo
1. Planificación de las comunicaciones2. Distribución de la información3. Informes de rendimiento4. Cierre administrativo
RiesgoRiesgo1. Planificación de la gestión de riesgos2. Identificación de riesgos3. Análisis cualitativo de riesgos4. Análisis cuantitativo de riesgos5. Plan de respuesta de riesgos6. Supervisión y control de riesgos
1. Planificación de la gestión de riesgos2. Identificación de riesgos3. Análisis cualitativo de riesgos4. Análisis cuantitativo de riesgos5. Plan de respuesta de riesgos6. Supervisión y control de riesgos
ProcuraProcura1. Planificación de las adquisiciones2. Planificación de la búsqueda de
proveedores3. Búsqueda de proveedores4. Selección de proveedores5. Administración del contrato6. Cierre del contrato
1. Planificación de las adquisiciones2. Planificación de la búsqueda de
proveedores3. Búsqueda de proveedores4. Selección de proveedores5. Administración del contrato6. Cierre del contrato
1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
2. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar
3. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto4. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto5. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto6. Control Integrado de Cambios7. Cerrar el Proyecto
1. Definición de actividades2. Establecimiento de la secuencia de las
actividades3. Estimación de recursos de las actividades4. Estimación de la duración de las
actividades5. Desarrollo del cronograma6. Control del cronograma
Gestión de riesgos: Procesos
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1. Pregunta de Certificación Project 1. Pregunta de Certificación Project Management Professional (PMP)®Management Professional (PMP)®
Ud. como Project Manager recién ha terminado el Plan de Respuesta a Riesgos para un proyecto de ingeniería de US $387,000 ¿Cuál de las siguientes actividades probablemente haría inmediatamente después?
A. Determinar el rating general de riesgos del proyecto.
B. Empezar a analizar los riesgos que pueden aparecer en los planos detallados de ingeniería.
C. Adicionar tareas al WBS.
D. Iniciar revisiones periódicas generales de los riesgos del proyecto.
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Proceso 11.1:Planificación de Gestión Planificación de Gestión
de Riesgosde Riesgos
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Proceso de decidir cómo enfocar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
Es importante planificar los procesos de gestión del riesgo, para asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad de la gestión de riesgos estén en proporción tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organización.
Planificación de la Gestión de RiesgosPlanificación de la Gestión de Riesgos
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Plan de gestión de riesgos.
Reuniones y análisis de planificación.
Factores ambientales de la empresa.
Activos de los procesos de la organización.
Enunciado del alcance del proyecto.
11.1 PLANIFICACIÓN
DE LA GESTIÓN
DE RIESGOS
Planificación de la Gestión de RiesgosPlanificación de la Gestión de Riesgos
Plan de gestión del proyecto.
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Metodología.Roles y responsabilidades.Asignación del presupuesto.Periodicidad.Categorías de riesgo.Probabilidad e impacto de los riesgos.Matriz de probabilidad e impacto.Tolerancias revisadas de los
interesados.Formatos de reportes.Seguimiento.
Planificación de la Gestión de RiesgosPlanificación de la Gestión de Riesgos
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Plan de Gestion de RiesgosProyecto : Project Manager : Fecha : METODOLOGIA : Ver Cuadro 1 Metodología de Gestión de Riesgos
ROLES Y RESPONSABILIDADES :Ver Cuadro 2 Roles y Responsabilidades de Gestión de Riesgos
PRESUPUESTO :Ver Cuadro 3 Presupuesto de Gestión de Riesgos
PERIODICIDAD :Ver Cuadro 4 Periodicidad de Gestión de Riesgos
CATEGORÍAS DE RIESGOS :Ver Cuadro 5 Categorías de Riesgos
DEFINICIONES DE PROBABILIDAD E IMPACTO :Ver Cuadro 6 Definiciones de ProbabilidadVer Cuadro 7 Definiciones de Impacto
MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO :Ver Cuadro 8 Matriz de Probabilidad e Impacto
TOLERANCIAS DE LOS INTERESADOS (UMBRALES DE RIESGO) :Ver Cuadro 9 Tolerancias de los Interesados
FORMATOS DE INFORME : Se utilizarán los formatos de Priorizacion de Riesgos, Respuesta a Riesgos, Matriz de Revision deRiesgos del Proyecto, Planificacion de Workaround, y Solicitud de Cambio
SEGUIMIENTO :Se utilizarán los formatos de Acta de Reunion, Leccion Aprendida, y Auditoria
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Cuadro 1 : Metodología de Gestion de RiesgosProyecto : Project Manager : Fecha : Actividad Descripción Herramientas Fuentes de Informacion
Planificacion de Gestion de Riesgos Elaborar Plan de Gestion PMBOK Sponsor y Usuarios en generalPMI Compendium PM y equipo de proyecto
Identificacion de Riesgos Identificar riesgos del proyecto Checklist de Riesgos Sponsor y Usuarios en generalRBS estandar PM y equipo de proyecto
PM's y equipos de proyectos similaresConsultores y proveedores tecnologicosArchivos históricos de proyectos
Analisis Cualitativo de Riesgos Evaluar probabilidad e impacto Definicion de Probabilidad Sponsor y Usuarios en generalEstablecer ranking de importancia Definicion de Impacto PM y equipo de proyecto
Matriz de Probab-Impacto PM's y equipos de proyectos similaresWelcom Risk Consultores y proveedores tecnologicos
Análisis Cuantitativo de Riesgos Evaluar prob e impacto global @Risk 4.1 for MS Project Sponsor y Usuarios en generalCalculo de Reserva de Contingencia PM y equipo de proyecto
PM's y equipos de proyectos similaresConsultores y proveedores tecnologicos
Planificación de la Respuesta a Riesgos Definir respuestas a riesgos Welcom Risk Sponsor y Usuarios en generalPlanificar ejecucion de respuestas PM y equipo de proyecto
PM's y equipos de proyectos similaresConsultores y proveedores tecnologicosArchivos históricos de proyectos
Supervisión y Control de Riesgos Verificar ocurrencia de riesgos Welcom Risk Sponsor y Usuarios en generalSupervisar ejecucion de respuestas PM y equipo de proyectoVerificar efectividad de respuestasVerificar aparición nuevos riesgos
®®
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Cuadro 2 : Roles y ResponsabilidadesProyecto : Project Manager : Fecha : Actividad Roles Personas Responsabilidades
Equipo de Gestión de Riesgo:Planificacion de Gestion de Riesgos Lider AVL Dirigir la actividad, responsable directo
Apoyo FGG, HGH, JKU, JHG Proveer definicionesMiembros CVF, BGH, NMM, ERD Ejecutar la actividadEquipo de Gestión de Riesgo:
Identificacion de Riesgos Lider AVL Dirigir la actividad, responsable directoApoyo FGG, HGH, JKU, JHG Proveer informacionMiembros CVF, BGH, NMM, ERD Ejecutar la actividadEquipo de Gestión de Riesgo:
Analisis Cualitativo de Riesgos Lider AVL Dirigir la actividad, responsable directoApoyo FGG, HGH, JKU, JHG Proveer informacionMiembros CVF, BGH, NMM, ERD Ejecutar la actividadEquipo de Gestión de Riesgo:
Análisis Cuantitativo de Riesgos Lider AVL Dirigir la actividad, responsable directoApoyo FGG, HGH, JKU, JHG Proveer informacionMiembros CVF, BGH, NMM, ERD Ejecutar la actividadEquipo de Gestión de Riesgo:
Planificación de la Respuesta a Riesgos Lider AVL Dirigir la actividad, responsable directoApoyo FGG, HGH, JKU, JHG Proveer informacionMiembros CVF, BGH, NMM, ERD Ejecutar la actividadEquipo de Gestión de Riesgo:
Supervisión y Control de Riesgos Lider CVF Dirigir la actividad, responsable directoApoyo JKU, JHG Proveer informacionMiembros NMM, ERD Ejecutar la actividad
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Cuadro 3 : Presupuesto de Gestión de RiesgoProyecto : Project Manager : Fecha : Actividad Personas Materiales Equipos Total
Planificacion de Gestion de Riesgos Lider $300 Suministros $30 Laptop $30Apoyo $45 Viajes $400 Fotocopiadora $10Miembros $50
$395 $430 $40 $865
Identificacion de Riesgos LiderApoyoMiembros
Analisis Cualitativo de Riesgos LiderApoyoMiembros
Análisis Cuantitativo de Riesgos LiderApoyoMiembros
Planificación de la Respuesta a Riesgos LiderApoyoMiembros
Supervisión y Control de Riesgos LiderApoyoMiembros
TOTAL PRESUPUESTO
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Cuadro 4 : Periodicidad de Gestión de RiesgoProyecto : Project Manager : Fecha : Actividad Momento de ejecución Entregable del WBS Periodicidad de Ejecución
Planificacion de Gestion de Riesgos Al inicio del proyecto 1.2 Plan de Proyecto 1.0 Una vez
Identificacion de Riesgos Al inicio del proyecto 1.2 Plan de Proyecto 1.0 Una vezEn cada replanificación del proyecto 1.4 Replanificación del proyecto Semanal
Analisis Cualitativo de Riesgos Al inicio del proyecto 1.2 Plan de Proyecto 1.0 Una vezEn cada replanificación del proyecto 1.4 Replanificación del proyecto Semanal
Análisis Cuantitativo de Riesgos Al inicio del proyecto 1.2 Plan de Proyecto 1.0 Una vezEn cada replanificación del proyecto 1.4 Replanificación del proyecto Semanal
Planificación de la Respuesta a Riesgos Al inicio del proyecto 1.2 Plan de Proyecto 1.0 Una vezEn cada replanificación del proyecto 1.4 Replanificación del proyecto Semanal
Supervisión y Control de Riesgos En cada ciclo de control del proyecto 1.8 Monitoreo semanal de riesgos Semanal
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Cuadro 5 : Categorías de RiesgoProyecto : Project Manager : Fecha :
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Cuadro 6 : Definiciones de Probabilidad de RiesgosProyecto : Project Manager : Fecha : Definición Probabilidad
Muy Improbable 0.1
Relativamente Probable 0.3
Probable 0.5
Muy Probable 0.7
Casi Certeza 0.9
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Cuadro 7 : Definiciones de Impacto de RiesgoProyecto : Project Manager : Fecha : Impactos Negativos
Impactos Positivos
La escala de Impactos Positivos es simétrica a la escala mostrada en cuadro superior
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Cuadro 8 : Matriz de Probabilidad e ImpactoProyecto : Project Manager : Fecha :
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Cuadro 9 : Tolerancias al Riesgo de los InteresadosProyecto : Project Manager : Fecha : Clasificacion de Riesgos en Altos, Moderados, y Bajos
Respuestas Preferentes por Tipo de Riesgo
Tipo de Riesgo Respuesta PreferenteAmenaza Bajo Aceptar con Plan de Contingencia
Moderado Mitigar o TransferirAlto Evitar
Oportunidad Bajo Compartir y MejorarModerado Compartir y Mejorar
Alto Explotar
MODERADOS
ALTOS
BAJOSBAJOS
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Priorización de Riesgos. Respuesta a Riesgos. Matriz de Revisión de Riesgos. Planificación de Work arounds. Solicitud de Cambio.
Formato de Informe de RiesgosFormato de Informe de Riesgos
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Project Risk Prioritization Worksheet/Template
Project Name:
Prepared by:
Date:
By Rank:Identified
RiskLow Risk(Check v)
Medium Risk(Check v)
High Risk(Check v)
WorkBreakdownStructure
Level
By Required Response:Identified
RiskCan Be Handled Later
(specify planned response)REQUIRES IMMEDIATE RESPONSE!
(SPECIFY PLANNED ACTIONS AND WHO IS
ASSIGNED RESPONSIBILITY)
By Area of Expected Impact:Area of Impact Identified Risks
affecting this areaLevel of
Risk:High,
Medium,Low
Basis for High-RiskAssessments
Cost
Schedule
Functionality
Quality
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Risk Response Plan Template
Project Name:
Prepared by:
Date:Description of Risk Identified:
Person(s) Responsible:
Results from Risk Analysis:
Agreed Responses (avoidance, transference, mitigation, acceptance):Response #1
Response #2
Response #3
Residual Risk Level:
Action Steps:
Budget & Time for Response:
Contingency/Fallback Plans:
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Project Risk Review Matrix
Project Name:
Prepared by:
Date:
Meeting Date:
Purpose of Meeting:
CHANGES IN RISK FACTORS: Notes
IdentifiedRisk
Changes in
Probability OfOccurrence
Changes in
Priority
Changes in
Ownership/Responsibility
Changes in
NeededResponse
Additional Notes/Comments/Agreements/Next Steps:
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Workaround Planning Worksheet
Project Name:
Prepared by:
Date:Description of Emerging Risk Identified:
Person(s) Responsible:
Results from Risk Analysis (if applicable):
Description of Plan to Respond (avoidance, transference, mitigation, acceptance):
Description of Residual Risk Level:
Action Steps:
Budget & Time for Response:
Contingency/Fallback Plans:
Additional Notes:
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Project Change Request Template
Project Name:
Prepared by:
Date:
Changes are being made to the following:Project Charter Project Management Approach
Scope Statement Work Breakdown Structure
Performance Measurement Baselines Major Milestones and Target Dates
Key Staff Risk Management Plan
Scope Management Plan Schedule Management Plan
Cost Management Plan Quality Management Plan
Staffing Management Plan Communications Management Plan
Risk Response Plan Procurement Management Plan
Changes to Supporting Detail? (explain):
Description of Changes being made:
1. Risk Issues Prompting Changes:
Corrective Action:
2.Risk Issues Prompting Changes:
Corrective Action:
3.Risk Issues Prompting Changes:
Corrective Action:
Stakeholders being notified:Name/Title: Signature: Date:
Name/Title: Signature: Date:
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Acta de Reunión. Lección Aprendida. Auditoría.
Formatos de Seguimiento de RiesgosFormatos de Seguimiento de Riesgos
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Rev. 0 Acta de Reunión 1
ACTA DE REUNION
Fecha y hora : Lugar :Reuniónconvocada por :
Tipo dereunión :
Moderador : Anotador :
Asistentes:
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Documentación que debe aportar Responsable
-- Temas de la agenda --Actividad Responsable Tiempo
Notas especiales:
Conclusioneso o
Acciones Responsable Firma Fecha Limite
Notas especiales:
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Lessons Learned Documentation Template
Project Name:
Prepared by:
Date:
Lesson Learned Number:
Lesson Learned Proposed Name:
Project Team Role:
Process Group:* Initiating Planning Executing Controlling ClosinSpecific Project Management Process Being Used:
Specific Practice, Tool or Technique Being Used:
What was the action undertaken?
What was the result?
What might have been a more preferred result:
What might have created the more preferred result?
What is the specific Lesson Learned?
How could one identify a similar situation in the future?
What behavior is recommended for the future?
Where and how can this knowledge be used later in this current project?
Where and how can this knowledge be used in a future project?
Who should be informed about this Lesson Learned: (check one)
Executive(s) Project Manager(s) Project Team(s) AllStOther:
How should this Lesson Learned be disseminated? (check all that apply)
e-mail Intranet/Web site Tip Sheet/FAQ LibrOther:
Have you attached reference(s), example(s) and/or additional material(s)? yes noName(s) of attachment(s):
1.2.
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Quality Audit Template
Project Name:
Prepared by:
Date:
Project Manager:
Project Phase: Overall Project Status:
Audit Date: Audit Number: Audit Leader:
Audit Team:Goal(s) of This Specific Audit:
Audit of Management of Project:1. (required project objective #1) Assessment: Comment:
2. (required project objective #2) Assessment: Comment:
Overall Assessment of Management of Project:
Recommended Action(s)/Lessons Learned Regarding Management of the Project:
Audit of the Product of the Project:1. (required productcharacteristic #1)
Assessment: Comment:
2. (required productcharacteristic #2)
Assessment: Comment:
Overall Assessment about the Product of the Project:
Recommended Action(s)/Lessons Learned Regarding the Product of the Project:
Additional Audit Comments:
Have you attached additional material(s)? yes noName(s) of attachment(s):
Audit Report Submitted To: Date:
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1. Pregunta de Certificación PMP1. Pregunta de Certificación PMP®®
Ud. como Project Manager ha recurrido a varios stakeholders para determinar la probabilidad e impacto de los riesgos identificados. Luego verifico supuestos y evaluó la precisión de la data utilizada, y esta próximo a pasar al siguiente paso de la gestión de riesgos. Basado en esta información ¿Qué es lo que olvido realizar?
A. Evaluar tendencias en el análisis de riesgos.
B. Identificar triggers.
C. Proporcionar una matriz estandarizada de rating de riesgos.
D. Crear un plan de respaldo.
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Proceso 11.2:Identificación de RiesgosIdentificación de Riesgos
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¿Qué? determinar qué riesgos podrían afectar el proyecto y documentar sus características.
¿Quiénes? el equipo de proyecto, el equipo de gestión de riesgos, expertos en la materia provenientes de otras áreas de la compañía, clientes, usuarios finales, otros directores de proyectos, interesados en el proyecto y expertos externos.
11.2 IDENTIFICACIÓN
DE RIESGOS
Identificación de RiesgosIdentificación de Riesgos
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Plan de gestión del proyecto.
Registro de riesgos.
Revisiones de la documentación.
Técnicas de recopilación de información.
Análisis de listas de control.
Análisis de asunciones.
Técnicas de diagramación.
Identificación de RiesgosIdentificación de Riesgos
11.2 IDENTIFICACIÓN
DE RIESGOS
Factores ambientales de la empresa.
Activos de los procesos de la organización.
Enunciado del alcance del proyecto.
Plan de gestión del riesgo (de 11.1)
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RBSRBS
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RBS
RBS(Fuentes)
Evento de Riesgo
Proba-bilidad
ESTRUCTURA DEL RIESGO
Impacto
Respuesta al Riesgo
TRIGGER
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Plan de Respuesta a Riesgos
ID Riesgo WBS Imp Prob Score Trigger Owner Resp Responseitem Strat
1 Resistencia al cambio 6.0 0.8 0.9 0.72 falta de interés, fallas, olvidos CE AV Gestión del cambio
2 Ausencia liderazgo ejecutivo todos 0.8 0.5 0.40 falta de interés, inasistencias GG MI Escalar a Ger Gral
3 Rotación analista principal todos 0.4 0.9 0.36 ofertas de trabajo PM MI Contraoferta y reemplazo
4 Necesidad muchas adec sw 6.6 0.4 0.7 0.28 falta de detalle, superficialidad CC MI Rev/Aprob detalladas
5 Falta aprobación clientes todos 0.8 0.3 0.24 demoras para obtener aprob CE MI Escalar a Ger Gral
6 Falta apoyo jefaturas todos 0.4 0.5 0.20 falta de interés, inasistencias CE MI Escalar a Comité Ejec
7 Revisiones/aprobac superf 2.0,3.0 0.4 0.5 0.20 inasistencias, superficialidad CC MI Escalar a Comité Coord
8 Falta participación usuario todos 0.2 0.7 0.14 inasistencias, apuros, olvidos CC MI Escalar a Comité Coord
9 Montaje equipos en acabad 5.0 0.2 0.5 0.10 dilaciones, falta decis/prior CC MI Escalar a Comité Ejec
10 Empaque UCUT c/difer caja 6.0 0.1 0.9 0.09 confirmación de cliente CE AC Plan de contingencia
11 Bajos niveles de IRA 6.4,6.5 0.2 0.3 0.06 informes semanales nivel IRA CE AV Proyecto previo elev IRA
12 Nueva tecnología radiofrec 3.1 0.2 0.3 0.06 problemas pruebas tempranas EP MI Capacitación, asesoria
13 Mala adherencia telas merc 6.0 0.2 0.3 0.06 problemas pruebas tempranas EP AC Plan de contingencia
14 Rotación usuar entrenados 6.0 0.2 0.3 0.06 ausencias cuadros entrenados CC MI Coordinación con RRHH
15 Posibles cuellos de botella 6.4,6.5 0.2 0.3 0.06 problemas pruebas tempranas CC MI Increm capac, optim proc
16 Personal no aprueba capac 6.0 0.1 0.3 0.03 desinterés, inasistencias CC MI Escalar a Comité Coord
17 Algunos clientes no acepten 6.4,6.5 0.2 0.1 0.02 demoras en aprobación CE AC Plan de contingencia
18 Nueva tecnología impresión 3.1 0.1 0.1 0.01 problemas pruebas tempranas EP MI Capacitación, asesoría
Leyenda :
GG = Gerencia GeneralCE = Comité EjecutivoCC = Comité CoordinaciónPM = Project ManagerEP = Equipo Proyecto
AV = AvoidanceMI = MitigationAC = Acceptance
IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO
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¿Dónde encuentro Checklists de Riesgos?
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www.c-risk.com
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www.constructionrisk.com
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www.irmi.org
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Catless.ncl.ac.uk/Risks
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www.sei.cmu.edu/organization/programs/sepm/risk
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www.rspa.com/checklists/risk.html
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3. Pregunta de Certificación PMP3. Pregunta de Certificación PMP®®
El CPI de un proyecto es 0.6 y el SPI es 0.71. El proyecto tiene 625 tareas y será completado en un periodo de 4 años. Los miembros del equipo son inexpertos y el proyecto recibió poco soporte durante la fase de planeamiento. ¿Cuál de las siguientes es la mejor alternativa a tomar? :
A. Actualizar la identificación y el análisis de riesgos.
B. Emplear mas tiempo en mejorar los estimados de costos.
C. Remover del proyecto la mayor cantidad posible de tareas.
D. Reorganizar la matriz de asignación de responsabilidades.
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Proceso 11.3:Análisis Cualitativo de Análisis Cualitativo de
RiesgosRiesgos
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Propósito: Evaluar el impacto y la probabilidad
de los riesgos identificados. Priorizar riesgos.
Análisis Cualitativo de RiesgosAnálisis Cualitativo de Riesgos
11.3 ANÁLISIS CUALITATIVO DE
RIESGOS
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Registro de riesgos (actualizaciones).
Activos de los procesos de la organización.
Enunciado del alcance.
Plan de gestión de riesgos (de 11.1).
Registro de riesgos (de 11.2).
11.3 ANÁLISIS CUALITATIVO DE
RIESGOS
Evaluación de probabilidad e impacto del riesgo.
Matriz de probabilidad e impacto del riesgo.
Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos.
Categorización de riesgos.
Evaluación de la urgencia del riesgo.
Análisis Cualitativo de RiesgosAnálisis Cualitativo de Riesgos
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Evaluación de Riesgos (Impacto)Evaluación de Riesgos (Impacto)
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Plan de Respuesta a Riesgos
ID Riesgo WBS Imp Prob Score Trigger Owner Resp Responseitem Strat
1 Resistencia al cambio 6.0 0.8 0.9 0.72 falta de interés, fallas, olvidos CE AV Gestión del cambio
2 Ausencia liderazgo ejecutivo todos 0.8 0.5 0.40 falta de interés, inasistencias GG MI Escalar a Ger Gral
3 Rotación analista principal todos 0.4 0.9 0.36 ofertas de trabajo PM MI Contraoferta y reemplazo
4 Necesidad muchas adec sw 6.6 0.4 0.7 0.28 falta de detalle, superficialidad CC MI Rev/Aprob detalladas
5 Falta aprobación clientes todos 0.8 0.3 0.24 demoras para obtener aprob CE MI Escalar a Ger Gral
6 Falta apoyo jefaturas todos 0.4 0.5 0.20 falta de interés, inasistencias CE MI Escalar a Comité Ejec
7 Revisiones/aprobac superf 2.0,3.0 0.4 0.5 0.20 inasistencias, superficialidad CC MI Escalar a Comité Coord
8 Falta participación usuario todos 0.2 0.7 0.14 inasistencias, apuros, olvidos CC MI Escalar a Comité Coord
9 Montaje equipos en acabad 5.0 0.2 0.5 0.10 dilaciones, falta decis/prior CC MI Escalar a Comité Ejec
10 Empaque UCUT c/difer caja 6.0 0.1 0.9 0.09 confirmación de cliente CE AC Plan de contingencia
11 Bajos niveles de IRA 6.4,6.5 0.2 0.3 0.06 informes semanales nivel IRA CE AV Proyecto previo elev IRA
12 Nueva tecnología radiofrec 3.1 0.2 0.3 0.06 problemas pruebas tempranas EP MI Capacitación, asesoria
13 Mala adherencia telas merc 6.0 0.2 0.3 0.06 problemas pruebas tempranas EP AC Plan de contingencia
14 Rotación usuar entrenados 6.0 0.2 0.3 0.06 ausencias cuadros entrenados CC MI Coordinación con RRHH
15 Posibles cuellos de botella 6.4,6.5 0.2 0.3 0.06 problemas pruebas tempranas CC MI Increm capac, optim proc
16 Personal no aprueba capac 6.0 0.1 0.3 0.03 desinterés, inasistencias CC MI Escalar a Comité Coord
17 Algunos clientes no acepten 6.4,6.5 0.2 0.1 0.02 demoras en aprobación CE AC Plan de contingencia
18 Nueva tecnología impresión 3.1 0.1 0.1 0.01 problemas pruebas tempranas EP MI Capacitación, asesoría
Leyenda :
GG = Gerencia GeneralCE = Comité EjecutivoCC = Comité CoordinaciónPM = Project ManagerEP = Equipo Proyecto
AV = AvoidanceMI = MitigationAC = Acceptance
Calificación de RiesgosCalificación de Riesgos
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¿Hay herramientas para el Análisis Cualitativo de Riesgos?
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WelcomRisk de Welcom
Es una herramienta de Gestión de Riesgos para la identificación sistemática, mitigación, y reporte de los riesgos y oportunidades del Proyecto.
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Abarca el ciclo completo de gestión de riesgo (excepto la evaluación cuantitativa).
WelcomRisk de Welcom
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En cuánto al Planeamiento de Riesgos proporciona :
Una estructura de planeamiento altamente flexible que se puede configurar para reflejar las necesidades de cada empresa en particular. Esto incluye la parametrización de :
• Categorías de riesgos.• Tipos de impacto.• Umbrales de riesgo.• Campos definidos por usuarios.
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WelcomRisk de Welcom
En cuanto a la identificación de riesgos proporciona :
Una estructura jerárquica para definir y asociar los riesgos (RBS). Registro individual de riesgos en un repositorio central.Registro de atributos individuales tales como . propietario, score, respuestas, etc.
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WelcomRisk de Welcom
En cuanto a la evaluación de riesgos proporciona : Score de riesgos usando tipos de impacto predefinido con sus probabilidades y escalas de severidad.Valores se escogen de listas o grids de colores.Registro del baseline del riesgo y su evolución.
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En cuanto a la respuesta y/o mitigación proporciona :
Ayuda a planificar proactivamente las respuestas.Se crean pasos de mitigación, se asignan a alguien, y se hace seguimiento.Registro de auditoría de todo el proceso.
WelcomRisk de Welcom
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WelcomRisk de Welcom
En cuanto al reporte de Riesgos proporciona :
Amplio rango de opciones de reporte para adecuarse a diferentes stakeholders.Matrices, diagramas de cascada, sumarios, vistas de detalle (drill down), reporte detallados por cada riesgo, etc.
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4. Pregunta de Certificación PMP4. Pregunta de Certificación PMP®®
Ud. ha sido contratado como manager de un nuevo, largo y complejo proyecto. Debido a que el proyecto es crítico para el negocio y muy visible, la alta gerencia le ha solicitado analizar a la brevedad los riesgos del proyecto y preparar estrategias de mitigación para ellos. La organización tiene procedimientos de gestión de riesgos pero son poco usados y por lo tanto ha tenido una larga historia de mal manejo de riesgos. El primer hito del proyecto es en dos semanas. Para preparar el plan de manejo de riesgos, el input de quien, es generalmente el MENOS importante:
A. Miembros del equipo de proyecto.
B. Sponsor del proyecto.
C. Individuos responsables de política /plantillas de gestión de riesgos.
D. Stakeholders claves.
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Proceso 11.4:Análisis Cuantitativo de Análisis Cuantitativo de
RiesgosRiesgos
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Analiza numéricamente la probabilidad de cada riesgo y sus consecuencias en los objetivos del proyecto, como así también la magnitud del riesgo total del proyecto.
Análisis Cuantitativo de RiesgosAnálisis Cuantitativo de Riesgos
11.4 ANÁLISIS CUANTITATIVO DE
RIESGOS
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Plan de Gestión de proyecto.
Registro de riesgos (actualizaciones)
Activos de los procesos de la organización.
Enunciado del alcance.
Plan de gestión de riesgos (de 11.1).
Registro de riesgos.
Plan de gestión del proyecto.
11.4 ANÁLISIS CUANTITATIVO DE
RIESGOS
Técnicas de recopilación y representación de datos
Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado
Análisis Cuantitativo de RiesgosAnálisis Cuantitativo de Riesgos
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¿Hay herramientas para el Análisis Cuantitativo de Riesgos?
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Hay varias alternativas disponibles en el mercado, entre estas podemos mencionar :
1. @Risk 4.1 for Microsoft Project, de Palisade.2. Risk+ 2.0 for Microsoft Project, de C/S Solutions.3. Primavera P3.4. Pertmaster.5. Open Plan Professional.
Herramientas de Análisis Cuantitativo Herramientas de Análisis Cuantitativo de Riesgosde Riesgos
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Es un software de Simulación y Análisis de Riesgos que se ejecuta sobre MS Project, y adiciona la potencia de la simulación Monte Carlo a los modelos de Project.Se reemplazan los valores con incertidumbre del proyecto, con funciones @Risk, las cuales representan un rango de valores.Se seleccionan respuestas finales deseadas tales como : Fechas de Término, Duración del Proyecto, o Costo Total.El @Risk recalcula el proyecto cientos o miles de veces, seleccionando cada vez números aleatorios de las funciones @Risk.El output es la distribución de probabilidad del resultado.
@Risk 4.1 for Microsoft Project
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El método de análisis cuantitativo de riesgos aplicado por @Risk, que busca determinar los resultados de una decisión como distribución de probabilidad, comprende cuatro pasos :
1. Desarrollar un Modelo.2. Identificar Incertidumbres.3. Analizar el modelo con la Simulación.4. Tomar una Decisión.
@Risk 4.1 for Microsoft Project
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1. Desarrollar un Modelo :
El primer paso es construir un modelo en Project que representa la situación.
Debido a que se usa una base general como el Project, se puede analizar una base muy amplia de tipos de proyecto.
Trabaja con Project 2000 o superior.
@Risk 4.1 for Microsoft Project
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2. Identificar Incertidumbres :
Se necesita identificar y representar las incertidumbres en el modelo de Project. Se utilizan funciones de distribucion de probabilidad para representar un rango de valores posibles.Soporta hasta 38 distribuciones de probabilidad diferentes.
@Risk 4.1 for Microsoft Project
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3. Analizar el modelo con la Simulación :
Se puede personalizar los parámetros de la simulación. El modelo recalcula cientos o miles de veces. Al final se obtiene un rango completo de resultados posibles. Tiene cientos de formatos diferentes de presentación de resultados para análisis con diferentes enfoques.
@Risk 4.1 for Microsoft Project
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4. Tomar decisiones :
Usando los amplios y detallados resultados obtenidos así como los umbrales de riesgo propios, se toman las decisiones. Mediante el calculo y contabilización de todos los posibles resultados, obtenemos la mayor información posible para tomar la mejor decisión posible.
@Risk 4.1 for Microsoft Project
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5. Pregunta de Certificación PMP5. Pregunta de Certificación PMP®®
Un proyecto de desarrollo de software esta cerca del cierre cuando se descubre un riesgo que no había sido identificado.
Este riesgo afecta potencialmente la capacidad total del proyecto de generar su entregable final. ¿Qué es lo que Ud. debe hacer PRIMERO?
A. Alertar al sponsor del impacto potencial en el costo, alcance, y schedule.
B. Calificar el riesgo.
C. Mitigar el riesgo desarrollando un plan de respuesta.
D. Desarrollar un plan de emergencia (work around).
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Proceso 11.5:Planificación de la Planificación de la
Respuesta a RiesgosRespuesta a Riesgos
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Desarrollar opciones y determinar acciones. Reducir amenazas a objetivos del proyecto. Mejorar las oportunidades. Identificación de responsables para cada
respuesta.
Planificación de la Respuesta a RiesgosPlanificación de la Respuesta a Riesgos
11.5 Planificación de la Respuesta a
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Registro de riesgos (actualizaciones).
Plan de gestión del proyecto (actualizaciones).
Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo.
Plan de gestión de riesgos.
Registro de riesgos.
Estrategias para amenazas.
Estrategias para oportunidades.
Estrategia común.
Estrategias de respuesta a contingencias.
Planificación de la Respuesta a RiesgosPlanificación de la Respuesta a Riesgos
11.5 Planificación de la Respuesta a
Riesgos
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Plan de Respuesta a Riesgos
ID Riesgo WBS Imp Prob Score Trigger Owner Resp Responseitem Strat
1 Resistencia al cambio 6.0 0.8 0.9 0.72 falta de interés, fallas, olvidos CE AV Gestión del cambio
2 Ausencia liderazgo ejecutivo todos 0.8 0.5 0.40 falta de interés, inasistencias GG MI Escalar a Ger Gral
3 Rotación analista principal todos 0.4 0.9 0.36 ofertas de trabajo PM MI Contraoferta y reemplazo
4 Necesidad muchas adec sw 6.6 0.4 0.7 0.28 falta de detalle, superficialidad CC MI Rev/Aprob detalladas
5 Falta aprobación clientes todos 0.8 0.3 0.24 demoras para obtener aprob CE MI Escalar a Ger Gral
6 Falta apoyo jefaturas todos 0.4 0.5 0.20 falta de interés, inasistencias CE MI Escalar a Comité Ejec
7 Revisiones/aprobac superf 2.0,3.0 0.4 0.5 0.20 inasistencias, superficialidad CC MI Escalar a Comité Coord
8 Falta participación usuario todos 0.2 0.7 0.14 inasistencias, apuros, olvidos CC MI Escalar a Comité Coord
9 Montaje equipos en acabad 5.0 0.2 0.5 0.10 dilaciones, falta decis/prior CC MI Escalar a Comité Ejec
10 Empaque UCUT c/difer caja 6.0 0.1 0.9 0.09 confirmación de cliente CE AC Plan de contingencia
11 Bajos niveles de IRA 6.4,6.5 0.2 0.3 0.06 informes semanales nivel IRA CE AV Proyecto previo elev IRA
12 Nueva tecnología radiofrec 3.1 0.2 0.3 0.06 problemas pruebas tempranas EP MI Capacitación, asesoria
13 Mala adherencia telas merc 6.0 0.2 0.3 0.06 problemas pruebas tempranas EP AC Plan de contingencia
14 Rotación usuar entrenados 6.0 0.2 0.3 0.06 ausencias cuadros entrenados CC MI Coordinación con RRHH
15 Posibles cuellos de botella 6.4,6.5 0.2 0.3 0.06 problemas pruebas tempranas CC MI Increm capac, optim proc
16 Personal no aprueba capac 6.0 0.1 0.3 0.03 desinterés, inasistencias CC MI Escalar a Comité Coord
17 Algunos clientes no acepten 6.4,6.5 0.2 0.1 0.02 demoras en aprobación CE AC Plan de contingencia
18 Nueva tecnología impresión 3.1 0.1 0.1 0.01 problemas pruebas tempranas EP MI Capacitación, asesoría
Leyenda :
GG = Gerencia GeneralCE = Comité EjecutivoCC = Comité CoordinaciónPM = Project ManagerEP = Equipo Proyecto
AV = AvoidanceMI = MitigationAC = Acceptance
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6. Pregunta de Certificación PMP6. Pregunta de Certificación PMP®®
Un Project Manager experto ha sido contratado para trabajar en un proyecto, en una gran empresa integradora de tecnologías de información. Lo primero que desea hacer es empezar a identificar todos los riesgos del proyecto. Para esto, ¿Cuál de los siguientes será de MAYOR ayuda en este esfuerzo?:
A. Un artículo de PM Network Magazine.
B. La declaración de alcance generada en la fase de planeamiento del proyecto.
C. El plan de recursos de la fase de planeamiento del proyecto.
D. Una conversación con un miembro de equipo de un proyecto similar que fallo en el pasado.
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Proceso 11.6:Supervisión y Control de Supervisión y Control de
RiesgosRiesgos
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Se ocupa del seguimiento de los riesgos seguimiento de los riesgos identificadosidentificados, de la supervisión de los riesgos supervisión de los riesgos residualesresiduales y de la identificación de nuevos riesgosidentificación de nuevos riesgos, asegurando la ejecución de los planes de riesgo y evaluando su eficaciaevaluando su eficacia en la reducción de los mismos.
Supervisión y Control de RiesgosSupervisión y Control de Riesgos
11.6 SUPERVISIÓN Y CONTROL DE
RIESGOS
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Registro de riesgos (actualizaciones).
Cambios solicitados.
Acciones correctivas.
Acciones preventivas.
Activos de los procesos (actualizaciones).
Plan de gestión del proyecto (actualizaciones).
Plan de gestión del riesgo (11.1).
Registro de riesgos.Solicitudes de
cambio aprobadas.Información sobre el
rendimiento del trabajo (4.4.3.7).
Informes de rendimiento (10.3.3.1).
11.6 SUPERVISIÓN Y CONTROL DE
RIESGOS
Reevaluación de los riesgos.
Auditorias de los riesgos.Análisis de variación de
tendencias.Medición del rendimiento
técnico.Análisis de reserva.Reuniones sobre el
estado de la situación.
Supervisión y Control de RiesgosSupervisión y Control de Riesgos
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¿Cuáles son los principales errores que se cometen en la
práctica de la Gestión del Riesgo?
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Principales errores que se cometen en Principales errores que se cometen en la práctica de la Gestión del Riesgola práctica de la Gestión del Riesgo
Se realiza la Identificación sin tener suficiente conocimiento acerca del proyecto.
Se hace la Evaluación usando solo un cuestionario, una entrevista, o la técnica de Monte Carlo, sin proveer un análisis detallado del riesgo por cada tarea.
La identificación termina muy pronto, resultando en una pequeña lista (10 ó 20) antes que en una lista extensiva (cientos) de riesgos.
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Principales errores que se cometen en Principales errores que se cometen en la práctica de la Gestión del Riesgola práctica de la Gestión del Riesgo
Se mezclan los pasos de la Identificación y la Cuantificación, resultando en riesgos que se evalúan o juzgan a la ligera. Esto reduce el numero total de riesgos identificados y causa que la gente involucrada deje de participar.
Los riesgos identificados son muy generales, por ejemplo:”mala comunicación” en lugar de “pobre comunicación sobre necesidades de los usuarios, relativas a la instalación del sistema ABC, causando dos semanas de retraso”.
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Principales errores que se cometen en Principales errores que se cometen en la práctica de la Gestión del Riesgola práctica de la Gestión del Riesgo
Algunos temas considerados como riesgos no son inciertos, sino hechos, y por lo tanto no deben ser considerados riesgos.
Se omiten categorías completas de riesgos tales como: tecnología, cultura, o mercado.
Se utiliza un solo método para identificar riesgos (por ejemplo: solo un checklist) antes que una combinación de métodos, lo cual no asegura que se identifiquen muchos riesgos.
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Principales errores que se cometen en Principales errores que se cometen en la práctica de la Gestión del Riesgola práctica de la Gestión del Riesgo
Se selecciona la primera estrategia de respuesta a riesgos que viene a la mente, sin buscar mas opciones y tratar de encontrar la mejor de ellas o la mejor combinación de ellas.
No se le da suficiente atención a los riesgos durante la fase de ejecución del proyecto.
Los project managers no involucran a su equipo durante la fase de planeamiento.
Los contratos se cierran mucho antes que se discutan los riesgos del proyecto.
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7. Pregunta de Certificación PMP7. Pregunta de Certificación PMP®®
El cliente ha solicitado un cambio que incrementará el riesgo del proyecto. ¿Cuál de la siguientes alternativas se debería ejecutar antes que las otras?
A. Incluir el valor esperado del riesgo en el nuevo estimado de costos.
B. Hablar con el cliente acerca del impacto del cambio solicitado.
C. Analizar el impacto del cambio con el equipo.
D. Cambiar el plan de gestión de cambios.
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Gestión de RiesgosGestión de RiesgosGestión de RiesgosGestión de Riesgos
Gestión de ProyectosGuía del PMBOK®
(Respuesta a las preguntas)
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1. Pregunta de Certificación PMP1. Pregunta de Certificación PMP®®
Respuesta : C
Explicación : Es muy importante resaltar que el proceso de gestión de riesgos causará que se añadan tareas adicionales al proyecto.Estas tareas costarán tiempo y dinero pero reducirán el costo y tiempo total del proyecto.La revisión de los riesgos (alternativa D) ocurre durante el control y monitoreo de los riesgos. El rating general de riesgos del proyecto (alternativa A) ocurre durante la calificación. Y el análisis técnico de los riesgos (alternativa B) seguramente ya se realizó.
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2. Pregunta de Certificación PMP2. Pregunta de Certificación PMP®®
Respuesta : C
Explicación : Las actividades del análisis cualitativo de riesgos son la definición de probabilidad e impacto, la verificación de supuestos, confección del ranking de precisión de data, y el desarrollo de la matriz de ranking de riesgos.
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3. Pregunta de Certificación PMP3. Pregunta de Certificación PMP®®
Respuesta : A
Explicación : La Guía del PMBOK® dice:“cuando el proyecto se desvía significativamente de su baseline, se debe actualizar la identificación y el análisis de riesgos”.
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4. Pregunta de Certificación PMP®4. Pregunta de Certificación PMP®
Respuesta : B
Explicación : El sponsor del proyecto esta involucrado básicamente con el aprovisionamiento de fondos. Comparado con las otras alternativas, proveerá el input menos significativo.
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5. Pregunta de Certificación PMP®5. Pregunta de Certificación PMP®
Respuesta : B
Explicación : Un work around (alternativa D) es una respuesta no planeada para el riesgo que está ocurriendo.No se puede mitigar el riesgo (alternativa C) hasta que se haya calificado el riesgo.Además se necesita analizar el problema antes de que pueda informar al sponsor (alternativa A).
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6. Pregunta de Certificación PMP®6. Pregunta de Certificación PMP®
Respuesta : D
Explicación : La mejor fuente de información será la revisión de impresiones con una persona de un proyecto similar que fallo en el pasado. Esta entrevista puede ser parte del levantamiento de información para identificar riesgos y podría ayudar a descubrir riesgos que el equipo de proyecto no podría descubrir por si solo.
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7. Pregunta de Certificación PMP®7. Pregunta de Certificación PMP®
Respuesta : C
Explicación : Primero se debe evaluar el impacto del cambio con el equipo. Después se deben determinar las opciones. Luego se debe llevar el tema a la gerencia y al cliente.
© 2007 Dharma Consulting SAC. Todos los derechos reservados. Prohibida su reproducción total o parcial, o su uso comercial sin permiso del autor.
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GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOSPORTAFOLIOS•Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK®).•Estándares para la Gestión de Proyectos.•Taller Práctico de Gestión de Proyectos.•Taller de Preparación para la Certificación PMP®
•Gestión de Programas (PPgM).•Gestión de Portafolios (PPfM).
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GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOSGESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS•Gestión Organizacional de Proyectos (EPM).•Oficina de Proyectos (PMO).•Modelo de Madurez de la Gestión Organizacional de Proyectos (OPM3)®.
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HERRAMIENTASHERRAMIENTAS• Curso Taller de MS Project 2003.• Curso Taller de MS Project 2007.•Curso Taller de MS Project 2010•MS Project Server 2007.•Herramientas avanzadas para la Gestión de Proyectos.
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