gestión de proyectos conceptos básicos. definición de proyecto proceso único, consistente en un...

Gestión de Proyectos

Conceptos Básicos

Definición de proyecto

Proceso único, consistente en un conjunto de actividades controladas, con fecha de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluidas las limitaciones de tiempo, costo y recursos.Sistema de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario. ISO.9000. Ginebra: Secretaría Central ISO, Suiza).

Definición de proyecto

Es el conjunto de acciones o actividades que se realiza a partir de una situación actual para obtener una situación futura o esperada.

Rasgos más saltantes

Es la unidad operativa más pequeña que se ejecuta en forma independiente o autónoma.

Se compone de un conjunto de tareas o actividades enlazadas en orden lógico.

Tiene un fin específico. Requiere de inversión financiera. Requiere de participación humana. Tiene como limitación el tiempo.

Definición de Gestión

Definición 1:Coordinar todos los recursos disponibles para alcanzar determinados objetivos.

Definición 2:Proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos con el fin de apoyar los objetivos de la organización.

Gestión de Proyectos de Software

Definición 1:Implica la planificación supervisión y control del personal, el proceso y los eventos que ocurren mientras el software esta en desarrollo.

Definición 2:Proceso por el cual se planifica, dirige y controla el desarrollo de un producto software con un costo mínimo y en un tiempo razonable.

¿Porque fracasa un proyecto?

Me olvide de que las tareas las realizan las personas.

No mantuve una comunicación fluida con el cliente sobre todo al inicio lo que deviene en un producto que no sirve.

No tome atención al proceso y por lo tanto no lo utilice adecuadamente.

No conté con un plan de proyecto adecuado.

El espectro de la gestión

El personal Organizar adecuadamente al Personal.

El producto Determinar correctamente el alcance y los

requisitos del Producto.

El espectro de la gestión

El proceso Seleccionar el Proceso que se adecue más al

personal y al producto.

El proyecto Planificar el Proyecto estimando esfuerzo y tiempo

para cumplir las tareas. Definir entregables Establecer puntos de control y mecanismos de

supervisión. Controlar el trabajo planificado.

El personal

Es el factor más importante dentro del proceso de ingeniería de software.

Debemos preocuparnos por captar, aumentar, motivar desplegar y retener el talento con el fin de hacer a la organización más capaz.

El personal

Es tan importante que el SEI define un modelo de madurez de la capacidad de gestión de personal.

Áreas clave:

Reclutamiento Retribución

Selección Desarrollo de carrera

Gestión de rendimiento

Diseño del trabajo

Entrenamiento Desarrollo de equipo

Aspectos clave de su gestión

Es el elemento más importante en la gestión de proyectos.

Se debe mantener un entorno acogedor para que pueda trabajar de la mejor forma.

Se debe seleccionar al personal más adecuado. Sin embargo muchas veces el personal es

tratado como un recurso de segunda categoría.

Los participantes

Gestores superiores. Gestores técnicos del proyecto. Profesionales. Clientes. Usuarios finales.

El jefe de equipo

Su labor es organizar el equipo de proyecto de manera que se maximicen las habilidades de sus integrantes.

Son los que conducen todo o parte de un proyecto de software.

El jefe de equipo debe ser un líder.

La función del jefe de equipo

Entender el problema. Canalizar el flujo de ideas de los

miembros del equipo. Saber hacia donde se va dentro del

proyecto. Que en resumidas cuentas es a producir software de calidad.

Qué habilidades debe tener

Se utiliza el modelo MOI para determinar las habilidades de un jefe (WEINBERG).

Motivación: Habilidad para hacer que el personal produzca un 110%

Organización: Habilidad para acomodar los procesos existentes a las necesidades del proyecto.

Ideas/Innovación: La habilidad de hacer trabajar a la gente aún en el límite.

Habilidades del jefe de equipo

Resolución de problemas. Ser flexible al cambio. Capacidad de diagnóstico Debe estructurar soluciones o motivar

la solución. Dotes de gestión.

Habilidades del jefe de equipo

Incentivo por logros. Premiar la iniciativa NO penalizar el “riesgo controlado”.

Construcción de espíritu de equipo. Mantener el control y entender las

necesidades de su gente.

Organizar el equipo

Hay varias formas y depende de: La cantidad de personas. La forma de gestión de la empresa. Los niveles de preparación del personal. La dificultad del problema.

Consideremos n personas trabajando en un proyecto que durará k años. N personas. M tareas funcionales a realizar.

Organización informal

Si N individuos se asignan a M tareas donde N <= M. Poca coordinación. Coordinar es trabajo del jefe.

Si N personas son asignadas a M funciones (N>M). Se establecen equipos informales. Coordinar todavía es trabajo del jefe.

Organización de equipo formal

N personas se organizan en T equipos y cada equipo tiene una o más tareas funcionales que realizar. Los equipos tienen una estructura uniforme. La coordinación la hace el equipo y el jefe.

Es considerada la mejor organización de equipo.

Estructura de MANTEI

Se definen 7 factores a considerar a la hora de estructurar el equipo.

La dificultad del problema. El tamaño del software LDC ó PF. La vida del equipo. La modularidad del problema. La rigidez de la fecha de entrega. La calidad y fiabilidad del sistema. El nivel de sociabilidad requerido.

Descentralizado Democrático DD

Comunicación horizontal, no hay jefe permanente, las decisiones son por consenso. Se nombran coordinadores a corto plazo.

Descentralizado Controlado DC

Existe un jefe. La resolución de

problemas es en grupo.

La asignación de tareas la hace el jefe.

La comunicación es horizontal y vertical.

Centralizado Controlado CC

El jefe de equipo se encarga de resolver los problemas y coordinar a alto nivel. La comunicación vertical.

Qué estructura elegir La estructura CC

Más rápida y adecuada para manejar problemas sencillos. Para proyectos grandes debido a que el rendimiento de equipo inversamente

proporcional a la cantidad de comunicación que se debe realizar. Se adecua bien a modularidad alta (cada quien hace lo suyo). Tienden a producir menos defectos que los descentralizados.

La estructura DC Se pueden aplicar a la solución de problemas sencillos. También adecuado para proyectos grandes. Se adecuan bien a modularidad alta.

La estructura DD Tiene más éxito en problemas complejos. Mejor para problemas difíciles. Son mejores para proyectos largos. Se adecuan a modularidad baja. La cantidad de defectos dependerá de las actividades de garantía de calidad.

Paradigma Cerrado

Similar a CC Jerarquía tradicional. Trabajan bien para producir

software similar a otros.

Paradigma aleatorio.

Dependen de la iniciativa de cada miembro. Son efectivos cuando se requiere avance tecnológico. Son malos para rendimiento ordenado.

Paradigma Abierto

Similar al descentralizado controlado.

Paradigma Sincronizado

Organiza al equipo para trabajar en partes del problema con poca comunicación entre ellos.

Trabajo de clase

Cuales son las características de un equipo cuajado.

A que se le denomina toxicidad de equipo. Que factores la producen y como se evita.

Cuáles son las características del software moderno por las que un proyecto se vuelve problemático. ¿Cómo se evitan?

Como categorizan las técnicas de coordinación según Kraul y Streeter.

A que se refiere JACKMAN cuando dice que un equipo se enfrenta a diferentes rasgos humanos.

El problema

El problema

Definir el ámbito del software

El contexto Como encaja el producto dentro del sistema

o negocio que lo contiene. Objetivos de información

Qué objetos de datos de datos visibles al cliente se obtienen y que se necesita como entrada

Función de rendimiento Qué funciones realiza el software para

transformar la entrada en salida y características de rendimiento necesarias.

Datos a considerar en el ámbito

Los Datos cuantitativos se anotan explícitamente. Número de usuarios concurrentes. Volumen de información. Tempo máximo de respuesta.

Se detallan las limitaciones Costo vs. tamaño de memoria. No se usarán dispositivos de captura de datos

especiales. Se describen factores de reducción de riesgos

Los algoritmos son más claros en Java. Se debe conocer quien realiza los cambios.

Descomposición del problema

Se basa en el análisis de requisitos. No intenta descomponer el problema totalmente. La descomposición se centra en:

La funcionalidad a entregar. El proceso que se empleara para entregar la

funcionalidad. Las funciones definidas en el ámbito se evalúan y

refinan para proporcionar más detalle antes de estimar. Se utiliza la técnica de divide y vencerás.

El proceso

El Proceso

El gestor del proyecto debe seleccionar el modelo de proceso adecuado: Para el personal que trabajará y el cliente. Para el producto en sí. Para el entorno de trabajo.

El gestor define un plan de proyecto preliminar basado en actividades estructurales. Luego empieza la descomposición asignando las

tareas para cubrir las actividades estructurales.

Combinar producto y proceso

El trabajo de gestor es estimar: los recursos, la fecha de inicio y la fecha final a las tareas

asociadas a cada producto de trabajo y los productos de trabajo que producirá

cada tarea

El Proyecto

Digamos que la única manera de gestionar la complejidad de la labor de desarrollo de software es mediante la planificación y el control.

Aun hoy un gran porcentaje de proyectos fallan o se exceden en costo, tiempo.

Porque fracasan los proyectos

La gente de software no comprende las necesidades de los clientes.

Definición del ámbito muy pobre. Cambios mal hechos. Tecnología elegida cambia.

Porque fracasan los proyectos

Necesidades de negocio que cambian. Fechas de entrega poco realistas. Usuarios que se resisten. Perdida de patrocinadores.

Porque fracasan los proyectos

Carencia de personal capacitado. Se evitan buenas prácticas de desarrollo.

Como evitar el fracaso

Empezar con el pie derecho. Establecer objetivos y expectativas

realistas. Darle al equipo autonomía, autoridad y la tecnología necesaria para hacer el trabajo

Como evitar el fracaso

Mantenerse El administrador debe motivarlos para

conseguir una rotación de personal mínima. Proporcionar incentivos, resaltar calidad y los administradores dejar trabajar, no presionar

Como evitar el fracaso

Seguimiento del Progreso Dar seguimiento mientras se realizan los

productos y aprobarlos a través de revisiones. Recopilar métricas para evaluar progreso contra índices establecidos

Como evitar el fracaso

Tomar decisiones inteligentes. Decisiones sencillas, mantener lo simple.

Usar software similar, reutilizar componentes, estandarizar interfaces, identificar y evitar riesgos obvios, asignar más tiempo que el necesario a tareas complejas o riesgosas

Como evitar el fracaso

Realizar un análisis postmorten del proyecto. Extraer lecciones aprendidas. Evaluar la

planificación real y la estimada. Recoger y analizar métricas del proyecto. Retroalimentarse de los miembros del equipo y de los clientes. Registrar hallazgos en forma escrita.