g. tiempo cap. 06 parte 1
Post on 12-Jun-2015
397 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Gestión del Tiempo del
Proyecto
Agenda
Introducción a la Gestión del Tiempo del Proyecto
Los Procesos
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las Actividades
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades
6.5 Estimar la duración de las Actividades
6.6 Desarrollar el Cronograma
6.7 Controlar el Cronograma
INTRODUCCIÓN
Introducción
• Establecer las políticas, procedimientos y documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma
• Identificar las Acciones específicas a ser realizadas, para elaborar los Entregables del Proyecto
6.2 Definir las Actividades
• Identificar y documentar las interrelaciones entre las Actividades
6.3 Secuenciar las Actividades
• Estimar el tipo (materiales, equipos, personas) y la cantidad de los Recursos requerido para ejecutar cada Actividad
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades
• Estimar la cantidad de Periodos de trabajo necesarios para completar cada Actividad con los Recursos estimados
6.5 Estimar la Duración de las Actividades
• Crear el Cronograma, analizando la secuencia de las Actividades, su duración, los recursos y las restricciones
6.6 Desarrollar el Cronograma
• Seguimiento del estado del Proyecto y Control de Cambios a la Línea Base del Cronograma
6.7 Controlar el Cronograma
Introducción
Secuenciar las
Actividades
Estimar la
Duración de las
Actividades
Definir las
Actividades Desarrollar el
Cronograma
Controlar el Cronograma
Estimar los Recursos
de las
Actividades
Procesos de la Gestión del Tiempo del Proyecto SEGUIMIENTO
Y CONTROL
PLANIFICACIÓN
Introducción
En Proyectos pequeños, estos 5 Procesos de Planificación
pueden ser integrados en uno solo e incluso desarrollados por
una sola persona.
Planificar la Gestión
del Cronograma
Gestión del Tiempo
6.1
Planificar la Gestión del Cronograma
6.2
Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4
Estimar los Recursos de
las Actividades
6.5
Estimar la Duración de
las Actividades
6.6
Desarrollar el Cronograma
6.7
Controlar el Cronograma
Introducción
Gestión del Tiempo
Incluye los Procesos
para administrar la
finalización del Proyecto
a tiempo.
6.1Planificar la Gestión del Cronograma
Planificar la Gestión del Cronograma
Planificar la Gestión
del Cronograma
Este proceso permite establecer las políticas,
procedimientos y documentación para planificar, gestionar,
ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que provee los
lineamientos y dirección de cómo el cronograma del
proyecto será gestionado a lo largo del proyecto.
Plan de Gestión
del Cronograma
Desarrollar el
Cronograma
Controlar el
Cronograma
C
Ó
M
O
El Plan de Gestión del
Cronograma es parte del Plan de
Dirección del Proyecto.
Se trata de un Plan
subsidiario.
Salidas
Técnicas Entradas
4.2 Plan para
la dirección
del Proyecto
4.1 Acta de
Constitución
del Proyecto Reuniones
APO
FAE
Juicio de
Expertos
Plan de Gestión
del Cronograma
Planificar la Gestión del Cronograma
Técnicas
Analíticas
Línea Base
del Alcance
Flujo de Datos del Proceso Planificar la Gestión del
Cronograma
Planificar la Gestión del Cronograma
Herramientas y Técnicas
Técnicas
Analíticas
Se trata de opciones estratégicas para estimar y
programar el proyecto, tal como la metodología,
herramientas y técnicas, métodos de estimación,
formatos y software de gestión de proyectos.
Planificar la Gestión del Cronograma
Aquí también se puede detallar la forma en que el
proyecto sería comprimido (ejecución rápida o
intensificación).
Plan de Gestión
del Cronograma
Planificar la Gestión del Cronograma
Salidas
Modelo del Cronograma del Proyecto
Nivel de confianza de los estimados
Unidades de medida
Mantenimiento del Modelo del Cronograma
Límites de Control
Reglas para la medición del desempeño
Formatos para reportes
Descripción de los procesos
6.2 Definir las Actividades
Definir las Actividades
Definir las
Actividades
Identifica las Acciones específicas a ser realizadas para
elaborar los Entregables del Proyecto.
Las Actividades se obtienen al desplegar o
descomponer el último nivel de la EDT (los Paquetes
de Trabajo).
Implica el Trabajo necesario para completar los
Paquetes de Trabajo.
La Lista de Actividades, la EDT y el Diccionario de la
EDT, pueden desarrollarse de manera secuencial o
simultánea.
Frecuentemente los
miembros del
equipo a cargo del
paquete realizan
esta definición.
Definir las Actividades
Cuando el Alcance del
Proyecto todavía es
difuso se pueden usar
las Cuentas de
Control o los Paquetes
de Planificación para
hacer un primer
despliegue de las
Actividades.
Salidas
Técnicas
Entradas
Definir las Actividades
FAE APO
Descomposición Planificación
Gradual
Juicio de
Expertos
Lista de
Actividades
Lista de
Hitos Atributos de la
Actividad
En la práctica, muchos
gerentes de proyectos saltan
este proceso porque estiman
que el último nivel de la EDT
son las actividades. Esto es
INCORRECTO.
5.4 Línea Base
del Alcance
6.1 Plan de Gestión
del Cronograma
Flujo de Datos del Proceso Definir las Actividades
Definir las Actividades
EDT
(Paq. de Trabajo) Note como la
Lista de
Actividades es
Entrada para los
siguientes 4
Procesos de
planificación de
esta Área de
Conocimiento.
Definir las Actividades
Entradas
FAE
APO
Línea Base
del Alcance
Proporciona los Entregables, Supuestos
y Restricciones del Proyecto de manera
explícita.
o Enunciado del Alcance
o La EDT
o Diccionario de la EDT
Sistema de Información de la
Gestión de Proyectos (PMIS).
Políticas, Procedimientos y Lineamientos
existentes (formales o informales) relacionados
con la Planificación de Actividades.
Base de Conocimientos de Lecciones Aprendidas:
Lista de Actividades usadas en Proyectos
anteriores.
Herramientas y Técnicas
Descomposición
Consiste en subdividir los Paquetes de Trabajo en
componentes más pequeños y más fáciles de
gestionar, denominados Actividades.
Las Actividades representan el esfuerzo necesario
para completar un Paquetes de Trabajo.
La Salida de este Proceso están definidas como
Actividades, NO como Entregables como cuando
se crea la EDT.
Definir las Actividades
Herramientas y Técnicas
Definir las Actividades
Planificación
Gradual
Elaboración Progresiva
Corto Plazo = Nivel inferior de la
EDT
Largo Plazo = Nivel Superior de
la EDT
Mayor detalle
Menor detalle
Esto dependerá de su ubicación en el Ciclo de
Vida del Proyecto.
El trabajo estará definido en diferentes niveles de detalle.
Salidas
Lista de actividades y Atributos de la Actividad
Lista de
Actividades
Adelantos o
Atrasos
Duración
Restricciones y
Supuestos
Predecesoras y
Sucesoras
Identificadores y códigos
Recursos
Relaciones
Lógicas
Responsable
Definir las Actividades
Descripción del Alcance del
Trabajo por cada Actividad, con el
nivel de detalle suficiente para
que los miembros del Equipo del
Proyecto lo comprendan
cabalmente.
Se trata de una Lista
exhaustiva que abarca todas
las Actividades del
Cronograma para el Proyecto.
Los Atributos amplían la descripción
de la Actividad y se van
implementando gradualmente.
Lista de Hitos
Lista de Hitos
Los Hitos pueden ser opcionales u
obligatorios.
Eventos importantes y significativos dentro
de una fase o en el Proyecto. Por ejemplo,
un hito puede ser el cierre de una fase o el
cumplimiento de un Paquete de Trabajo
importante.
Definir las Actividades
Salidas
Tenga en cuenta que la duración de un
Hito es cero. Es un instante (punto) en
el tiempo.
CASA
1 ESTUDIO
3 CONSTRUCCIÓN
4 ACABADOS
5 GESTIÓN
2 DISEÑO
3.1
3.2 CIMENTACIÓN
3.3
3.4
3.2.1
3.2.2
3.2.3 TERRENO LIMPIO
3.2.4
3.2.6
3.2.5
Paquetes de Trabajo del (EDT)
Definir las Actividades
Lista de Actividades para: Terreno Limpio
(3.2.3)
PROYECTO CASA
3.2.3 Terreno limpio
1. Alquilar equipo de limpieza
2. Alquilar volquete de 10 toneladas
3. Contratar capataz y cuadrilla
4. Comprar materiales de limpieza
5. Transportar materiales y equipos
6. Acumular maleza en zona de acceso
7. Acumular desperdicios en zona de acceso
8. Retirar maleza
9. Retirar desperdicios
Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las Actividades
Secuenciar las Actividades
Secuenciar las
Actividades
Esta secuencia se establece mediante Relaciones
Lógicas.
Cada Actividad (excepto la inicial y final) debe tener al
menos una Sucesora y una Predecesora.
Con frecuencia es necesario incluir Adelantos y
Retrasos para sustentar un Cronograma Viable y
Realista.
Puede hacerse de forma Manual o mediante el uso de
algún Software.
Identificar y Documentar las Relaciones entre las
Actividades del Proyecto
Salidas
Técnicas Entradas
Secuenciar las Actividades
5.3 Declaración del
Alcance del Proyecto
PDMPDM
6. 2 Lista de
Actividades
6.2 Lista de
Hitos
6.2 Atributos de
la Actividad
Determinación de
Dependencias
Aplicación de
Adelantos y Retrasos
Diagrama de
Red ACTUALIZA
APO
Documentos del
Proyecto
6.2
Lista de Actividades
Los Atributos de la
Actividad.
Registro de Riesgos
6.1 Plan de Gestión
del Cronograma
FAE
Flujo de Datos del Proceso Secuenciar las Actividades
Secuenciar las Actividades
Los Atributos proporcionan
información que permite establecer la
Secuencia y Relaciones de
Precedencia (Predecesoras y
Sucesoras )
El Enunciado del Alcance,
proporciona las
características del Producto,
lo cual afecta la Secuencia
de Actividades.
TIPO LÓGICA DESCRIPCION EJEMPLO
Obligatoria Lógica Dura -
Hard
Inherentes al trabajo a ser
desarrollado o por algún
Contrato.
Instalar columnas antes
de techar.
Discrecionales Lógica Preferida
– Lógica Blanda -
Soft
Definido por el Equipo de
Gestión de Proyectos.
Procesos estándares de
la compañía.
Externas Inside - out
Relación entre las actividades
del proyecto y actividades
externas al proyecto, fuera del
control del equipo.
Aprobación de un
supervisor del gobierno
para iniciar los trabajos
de una fase
Internas Inside - in
Relación entre actividades
del proyecto y dentro del
control del equipo.
Las máquinas deben
estar completamente
ensambladas antes de
ser probadas
Tipos de Dependencias
Secuenciar las Actividades
Herramientas y Técnicas
C
A B
D
E
Inicio
Fin
Herramientas y Técnicas
Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
Los Nodos representan las actividades y las Flechas muestran las
dependencias que existen entre ellas.
Secuenciar las Actividades
El extremo de la fecha indica quién
depende, mientras que el origen de
quién se depende.
B depende de A; mientras que
E depende de B y D.
A B
Fin a Inicio (FI) – La Actividad A debe finalizar antes que se inicie la Actividad B.
Herramientas y Técnicas
Secuenciar las Actividades
Este tipo de relación
es el más usado.
El inicio de B depende
el final de A.
Inicio a Inicio (II) – La Actividad A debe iniciar antes que la Actividad B pueda iniciar.
A B El inicio de B depende
del inicio de A.
Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
Herramientas y Técnicas
Secuenciar las Actividades
Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
Fin a Fin (FF) – La Actividad A debe finalizar antes que la Actividad B pueda finalizar.
A B El final de B depende
del final de A.
Inicio a Fin (IF) – La Actividad A debe iniciar antes que la Actividad B pueda finalizar.
A B El final de B depende
del inicio de A.
Este tipo de relación
es el menos usado.
Herramientas y Técnicas
Secuenciar las Actividades
Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
Herramientas y Técnicas
Aplicación de Adelantos
y Retrasos
Retraso = Genera una demora en
la Actividad Sucesora
Adelanto = Permite la aceleración
de la Actividad Sucesora
Secuenciar las Actividades
Los Adelantos y Retrasos NO
deben sustituir la Lógica de la
Planificación.
Una buena práctica es documentar los supuestos
relacionados con la aplicación de Adelantos y
Retrasos.
Salidas
Puede elaborarse de forma Manual o
utilizando algún Software.
Representaciones Esquemáticas de
las Actividades del Cronograma.
Atributos de la
Actividad
Diagrama de Red
Predecesoras, Sucesoras, tipos
de dependencia, Adelantos y
Atrasos
Secuenciar las Actividades
Una empresa de arquitectura está trabajando en el diseño de un nuevo
puente que atravesará un gran río. Sin embargo, el arquitecto principal de la
empresa tuvo que abandonar el proyecto, al cual asistió por unos días, para
atender una urgencia. Esto lleva el índice de desempeño del cronograma a
0,8 porque no hay información resguardada sobre los planos del puente y se
requiere que el especialista esté allá para la firma de los planos. Este hecho
causa un retraso en la finalización del proyecto. Este es un ejemplo de
A. Comprensión
B. Dependencias Obligatorias
C. Dependencias Externas
D. Ejecución lenta
PREGUNTA
Una empresa de arquitectura está trabajando en el diseño de un nuevo
puente que atravesará un gran río. Sin embargo, el arquitecto principal de la
empresa tuvo que abandonar el proyecto, al cual asistió por unos días, para
atender una urgencia. Esto lleva el índice de desempeño del cronograma a
0,8 porque no hay información resguardada sobre los planos del puente y se
requiere que el especialista esté allá para la firma de los planos. Este hecho
causa un retraso en la finalización del proyecto. Este es un ejemplo de
A. Comprensión
B. Dependencias Obligatorias
C. Dependencias Externas
D. Ejecución lenta
PREGUNTA
En un proyecto para la producción de sensores para
computadoras, la fase de fabricación requiere que la fase de
diseño esté finalizada. Esto es un ejemplo de dependencia
A. Obligatoria
B. Externa
C. Discrecional
D. PERT
PREGUNTA
En un proyecto para la producción de sensores para
computadoras, la fase de fabricación requiere que la fase de
diseño esté finalizada. Esto es un ejemplo de dependencia
A. Obligatoria
B. Externa
C. Discrecional
D. PERT
PREGUNTA
¿Cuál de las siguientes relaciones de precedencia es la que MENOS
utilizaría un director de proyectos para el método de diagramación por
procedencia?
A. Inicio a inicio.
B. Fin a fin
C. Inicio a fin
D. Fin a Inicio
PREGUNTA
¿Cuál de las siguientes relaciones de precedencia es la que MENOS
utilizaría un director de proyectos para el método de diagramación por
procedencia?
A. Inicio a inicio.
B. Fin a fin
C. Inicio a fin
D. Fin a Inicio
PREGUNTA
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades
Equipos
Materiales
Personas
Estimar los
Recursos de las
Actividades
Consiste en Estimar el Tipo y Cantidad de: Materiales,
Personas y Equipos requeridos para ejecutar cada Actividad.
Estimar los Recursos de las Actividades
¿Cuáles?
¿Cuántos?
¿Estarán disponibles?
7.2 Estimación de
Costos
Coordinado
estrechamente con
Este Proceso se vincula
estrechamente con la Estimación
de Costos.
Salidas
Técnicas
Entradas
RBS
FAE APO
Análisis de
Alternativas
Datos de
Estimación
Publicados
Estimación
Ascendente
Software de Gestión
de Proyectos
Requisitos de
los Recursos
9.2 – 12.2
Calendario
de Recursos
ACTUALIZA
Documentos del
Proyecto
Juicio de
Expertos
Estimar los Recursos de las Actividades
Políticas y Procedimientos
relacionados con los RRHH
y adquisición o alquiler de
Equipos y Suministros
Lista de Actividades
Los Atributos de la
Actividad
Calendario de Recursos
6.2 – 6.3
Lista de
Actividades
6.2 – 6.3
Atributos de la
Actividad
6.1 Plan de Gestión
del Cronograma
11.2 Registro de
Riesgos
7.2 Estimación de
los Costos de las
Actividades
Flujo de Datos del Proceso Estimar los Recursos de las Actividades
Estimar los Recursos de las Actividades
Lista de
Actividades
Atributos de la
Actividad
Estimar los Recursos de las Actividades
Entradas
Proporciona la entrada de Datos principales a este
Proceso.
Calendario
de Recursos
Personas
Materiales y
Equipos
Gestión de los RRHH
Gestión de las Adquisiciones
Áreas de
Conocimiento
¿Cuándo? y por ¿Cuánto tiempo? estarán disponibles los
Recursos
Incluye disponibilidad, capacidad y habilidades de los RRHH.
Herramientas y Técnicas
Estimar los Recursos de las Actividades
Análisis de
Alternativas
¿Tengo la capacidad y las habilidades
para hacer el trabajo?
¿Tengo a los Recursos necesarios?
Análisis de Fabricación Directa o Compra
(12.1)
Datos de Estimación
Publicados
Extensa variedad de industrias en el
mercado.
Fuentes de información confiables y generalmente
costosas
Por ejemplo: Informes de CAPECO
Estimar los Recursos de las Actividades
Estimación
Ascendente
Se estiman los Recursos de las Actividades con mayor
detalle desde los niveles más bajos de la
descomposición
Es una técnica más costosa
e implica mayor tiempo de
trabajo.
Herramientas y Técnicas
Se usa cuando una Actividad NO puede estimarse con un nivel
razonable de detalle…la Actividad se descompone aún más.
Salidas
Descripción, Tipos y
Cantidades de Recursos
necesarios
RBS
Atributos de
la Actividad
Requisitos de
los Recursos
Supuestos y Bases de
Estimación
Disponibilidad de los
Recursos Calendario de
Recursos
Estimar los Recursos de las Actividades
Actualiza
Debe incluir
Actualiza
Proyecto Implementación de
Software
Personal Equipos
Equipo de Gestión Equipo de Desarrollo Servidores Computadores
Técnico de sistemas (TS)
Analista programador (AP)
Servidor Desarrollo (SD)
Servidor Pruebas (SP)
Servidor Producción (SPd)
Jefe de proyecto (JP)
Coordinadores del proyecto (CP)
Analista comercial (AC)
Ofimático (OF)
Analista funcional (AF)
Operador (OP)
Estructura de Desglose de
Recursos (RBS)
Estimar los Recursos de las Actividades
Salidas
Un miembro del equipo le señala al director del proyecto la necesidad
de hacer ingresar más obreros para aumentar la producción del trabajo
diario y recuperar una actividad que se encuentra retrasada. El director
le señala, que al hacer ingresar más personal, no espere que la
producción del conjunto aumente en la misma proporción que
aumentaron los recursos. El director está haciendo referencia a
A. La ley de Murphy
B. La ley de rendimientos decrecientes
C. La ley de Parkinson
D. El juicio de experto
PREGUNTA
Un miembro del equipo le señala al director del proyecto la necesidad
de hacer ingresar más obreros para aumentar la producción del trabajo
diario y recuperar una actividad que se encuentra retrasada. El director
le señala, que al hacer ingresar más personal, no espere que la
producción del conjunto aumente en la misma proporción que
aumentaron los recursos. El director está haciendo referencia a
A. La ley de Murphy
B. La ley de rendimientos decrecientes
C. La ley de Parkinson
D. El juicio de experto
PREGUNTA
top related