estrategia de la organizacion y seleccion de proyectos parte a plus
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Runnig head: RESUMEN DEL CAPITULO NO. 2 CONTENIDO EN PMBOK DE PMI 1
Resumen del capítulo No. 2 Contenido en PMBOK de PMI
Mayo de 2015
RESUMEN DEL CAPITULO NO. 2 CONTENIDO EN PMBOK DE PMI 2
Abstract
RESUMEN DEL CAPITULO NO. 2 CONTENIDO EN PMBOK DE PMI 3
Estrategia de la organización y selección de proyectos.
“La estrategia se pone en práctica a través de proyectos y cada uno debe tener un enlace claro
con la estrategia de la organización”.
Cuando un gerente no puede identificar la prioridad de un proyecto y la relación de este con el
plan estratégico de una empresa, podemos hablar que dicha empresa no cuenta con una buena
administración.
Cada uno de los proyectos debe de estar diseñado para aportar valor al plan estratégico de la
empresa, y esto lo llevara al objetivo principal de esta: satisfacer las necesidades futuras de sus
clientes.
En toda empresa debe de existir una relación muy estrecha entre el plan estratégico y los
proyectos, pero entre más grande es la empresa, más difícil se vuelve implementar esta relación,
como resultado, tenemos una deficiente relación de los recursos de la organización: gente,
dinero, equipo y capacidades clave.
En cambio en las empresas que se llevan una coherente relación entre proyectos y estrategia,
encontraran más apoyo a largo plazo, tendrán menos proyectos, pero un mejor desempeño de
cada uno de ellos.
Para llevar a cabo la integración de proyectos de acuerdo al plan estratégico de la empresa, se
debe de realizar un plan estratégico y utilizar un proceso para jerarquizar los proyectos de
acuerdo con su contribución al plan.
Los gerentes de proyectos, deberán de estar más involucrados con la estrategia de sus proyectos,
y no pensar que la estrategia es exclusiva de la alta dirección, de aquí que Aaron Shenhar afirma
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En relación a este tema que “...es momento de ampliar el papel tradicional del gerente de
proyecto desde tan sólo operativo a una perspectiva más estratégica. En la organización
moderna en evolución, los gerentes de proyecto se centrarán en los aspectos de negocios y su
función irá desde lograr que se haga el trabajo a alcanzar los resultados de la organización y
ganar en el mercado”.
Existen dos razones por la que los gerentes de proyecto deben de conocer y entender la misión y
estrategia de su empresa, la primera es para que puedan tomar decisiones adecuadas y hacer los
ajustes requeridos. Y la segunda razón, es para que puedan ser defensores eficientes del
proyecto.
Proceso de administración estratégica.
La administración estratégica es el proceso de valorar “qué somos” y de decidir e
implementar “lo que intentamos ser y cómo vamos a llegar ahí”. La estrategia
describe cómo intenta una organización competir con los recursos disponibles en
el ambiente actual y en el que se percibe hacia el futuro.
Con respecto al ambiente externo para mejorar la posición competitiva, la administración
estratégica, nos proporciona dos dimensiones fundamentales.
La exploración constante del ambiente externo para cambios es un requerimiento fundamental
para sobrevivir en un ambiente competitivo. La segunda dimensión son las respuestas internas a
nuevos programas de acción que se dirigen a mejorar la posición competitiva de la empresa.
La administración estratégica le da a la organización la posición para poder satisfacer las
necesidades de sus clientes en un largo plazo, y cuando se identifican esta posición, se fijan
objetivos y se desarrollan estrategias para lograrlos. Esta estrategia puede decidir la
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supervivencia de la organización, pero siempre existe un problema en la mayoría de las
empresas, que no existe una integración entre la formulación de las estrategias y su realización.
Como ya se estableció con anterioridad, la administración estratégica requiere fuertes enlaces
con la misión, meta, objetivos, estrategia y puesta en práctica, y para esto último, las acciones a
tomar, representan los proyectos.
Actividades del proceso de administración estratégica
Esta es la secuencia típica de las actividades del proceso de administración estratégica.
1. Revisar y definir la misión de la empresa.
2. Establecer metas y objetivos de largo plazo.
3. Analizar y formular estrategias para alcanzar objetivos.
4. Llevar a cabo estrategias a través de los proyectos.
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Revisar y definir la misión de la empresa
Se puede definir como misión, la razón de la existencia de una empresa y en las declaraciones de
la misión, se identifica el alcance de la organización en términos de su producto o servicio.
Estas declaraciones de misión, sirven para evaluar el desempeño de la organización.
Entre los componentes tradicionales de declaraciones de la misión están los principales
productos y servicios, los clientes y mercados objetivos, y el dominio geográfico. Las
declaraciones de la misión, regularmente no cambian, sin embargo, cuando la naturaleza del
negocio cambia o varia, se requiere revisar la misión.
La misión establece los parámetros para desarrollar los objetivos.
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Establecer metas y objetivos de largo plazo.
Los objetivos traducen la misión de la empresa en términos específicos, medibles y concretos.
Los objetivos organizacionales, establecen metas a todos los niveles de la empresa, proporcionan
dirección a los gerentes y responden a detalle hacia donde se dirige la empresa y cuando pretende
estar ahí. Estos objetivos cubren a todos los involucrados en la empresa y deben de ser tan
operativos como sea posible, incluir un marco de tiempo, ser medibles, identificables y realistas.
Doran creo el dispositivo de memoria, que resulta muy útil para redactar objetivos.
Analizar y formular estrategias para alcanzar objetivos.
Para
conocer que hay que hacer para alcanzar los objetivos, se necesita formular estrategias.
Dichas estrategias deben de ser evaluar las opciones que apoyen y valoren los objetivos de la
empresa, de aquí que se determinen dos pasos. El primero, es una evaluación realista de la
situación actual y pasada de la empresa; y el siguiente paso es una valoración de los ambientes
interno y externo, fuerzas y debilidades de la empresa.
Las debilidades o fortalezas internas pueden ser, la tecnología, calidad del producto, poca deuda,
etc. Y estas pueden ser identificadas por los gerentes. Las oportunidades y amenazas suelen
representar las fuerzas externas para el cambio. Los gerentes o empresas tienen pocas
oportunidades de influir en los factores ambientales externos, pero las claves se dan para intentar
el pronóstico de los cambios fundamentales de la industria y permanecer en un estado proactivo
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en lugar de uno reactivo. A esta evaluación de los ambientes externo e interno se le conoce como
análisis SWOT (acrónimo en inglés para fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas).
A partir de este análisis, se identifican aspectos de gran importancia y se crea un portafolio de
estrategias, se escogen las que apoyan la misión y objetivos de la empresa. Para realizar el
análisis de las estrategias se deben de formular las siguientes preguntas: ¿La estrategia
aprovecha nuestras capacidades clave? ¿La estrategia explota nuestra ventaja competitiva? ¿La
estrategia maximiza la satisfacción de las necesidades del cliente? ¿La estrategia encaja en
nuestro rango aceptable de riesgo?
La formulación de la estrategia significa el 20 por ciento del esfuerzo de la administración y el
80 por ciento restante, será la manera en que la estrategia se va a poner en práctica.
Implementar estrategias a través de proyectos.
La implementación, es la repuesta de cómo realizar las estrategias con los recursos dados.
Estos recursos están representados por: fondos, personas, talentos administrativos, habilidades
tecnológicas y equipo.
La estructura y cultura de la organización, son factores de suma importancia para el desempeño,
responsabilidad y autoridad que se tenga en la implementación de estrategias.
También se deberán de establecer sistemas de planeación y control para que se lleven a cabo las
tareas de los proyectos; la motivación de las personas involucradas en la realización del proyecto
es de suma importancia y por último, la jerarquización de los proyectos.
Necesidad de un sistema efectivo de administración del portafolio de proyectos
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Cuando la implementación de proyectos no cuenta con un sistema que le de la importancia
debida con la estrategia, se pueden generar problemas, y estos son los más evidentes:
Problema 1: Una brecha hacia la implementación.
En la mayoría de las organizaciones de productos y servicios, son los gerentes de alta dirección,
los que formulan las estrategias y dejan a los gerentes operacionales la implementación.
Esto provoca una serie de problemas a la hora de que los gerentes medios, implementes sus
objetivos y estrategias detallados, debido a que se formulan de manera independiente a los altos
funcionarios.
Algunas consecuencias que se presentan en las organizaciones que tienen este tipo de
desconexión estratégica, son:
A menudo se presentan conflictos entre los gerentes funcionales, lo cual causa falta de
confianza.
Se convoca a reuniones frecuentes para establecer o renegociar prioridades.
Es común que la gente cambie de un proyecto a otro, dependiendo de la prioridad
actual. Los empleados se confunden con los proyectos que son importantes.
Las personas trabajan en múltiples proyectos y se sienten ineficientes.
Los recursos son inadecuados.
Así pues, la brecha hacia la implementación, se refiere a la falta de entendimiento y de consenso
respecto a la estrategia de la organización entre los gerentes de nivel alto y medio.
Problema 2: Política dentro de la organización.
Dentro de toda organización, existen proyectos pueden estar muy influenciados por las políticas
que se tienen dentro de una organización, esto provocará que ciertos proyectos reciban fondos y
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atención especial. A pesar de que los proyectas puedan no estar de acuerdo a la misión de la
organización, se realizan, por el simple hecho de estar “patrocinados” por gerentes de alto rango.
La política no solo puede influenciar en la selección de los proyectos, sino también en las
aspiraciones que hay detrás de ellos, y aunque se piense que la política no se debe mezclar con la
administración de proyectos, se sabe que es una realidad, y los gerentes de proyectos, tiene que
reconocer que un proyecto importante, tendrá implicaciones políticas; también , la alta dirección
tendrá que identificar y seleccionar los proyectos que reduzca el efecto la política interna y
aliente a la selección de proyectos que logren el cumplimiento de la misión y estrategia de la
organización.
Problema 3: Conflicto de recursos y tareas múltiples.
Las organizaciones de proyectos, existen en su mayoría, un ambiente de proyectos múltiples, por
lo que se ven en la necesidad de compartir recursos, y todos los gerentes de proyecto, quieren
tener a la mejor gente de su lado.
En los ambientes multiproyectos los riesgos crecen y las programaciones buenas o malas, pueden
volverse más importantes que en los proyectos independientes.
La realización simultánea de tareas múltiples contribuye a los retrasos y aumento de costos, y
esto se vuelve más evidente en organizaciones donde cuentan con más proyectos que los recursos
disponibles.
Con estos problemas expuestos, se han sugerido, que muchas organizaciones no cuentan con un
proceso significativo, así que para poder enfrentar estos y más problemas, se requiere de un
conjunto de criterios integradores y un proceso para evaluar y seleccionar proyectos que apoyen
las estrategias y objetivos de la empresa, y el tener sistemas exitosos para integrar portafolios de
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proyectos, le dará una gran ventaja a las organizaciones para manejar proyectos de forma
prioritaria.
Necesidad de un sistema efectivo de administración del portafolio de proyectos
El objetivo de la administración de un portafolio es asegurar que todos los proyectos se
coordinen con las metas estratégicas y que se jerarquicen en forma adecuada, que proporcione
información que permita a la gente tomar mejores decisiones.
Diseñar un sistema de portafolio de proyectos comprende la clasificación del proyecto, los
criterios de selección, las fuentes de las propuestas y su evaluación, así como su administración.
Clasificación del proyecto
Generalmente se definen 3 tipos de proyectos:
1. Proyectos de cumplimiento y emergencia, que generalmente son aquellos que se
necesitan para satisfacer las condiciones regulativas necesarias para operar en una región,
por lo que también se conocen como proyectos “que deben hacerse”.
2. Proyectos operativos que son los necesarios para apoyar las operaciones presentes.
3. Proyectos estratégicos que apoyan directamente la misión de la empresa en el largo plazo.
Es necesario determinar el valor estratégico de todo proyecto antes de incluirlo en el portafolio
de proyectos.
Criterios de selección
En general, los criterios de selección de los proyectos pueden ser financieros y no financieros.
Los modelos financieros son los preferidos de los gerentes cuando hay un alto nivel de confianza
en los cálculos de los flujos futuros de efectivo. En estos modelos generalmente se mide la
rentabilidad de los proyectos y/o el tiempo en que se recupera la inversión.
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Los modelos no financieros se utilizan cuando los criterios para seleccionar un proyecto no
dependen del rendimiento de la inversión y se consideran aquellos que favorecen el desarrollo y
conservación de las capacidades claves de la compañía. Por lo general son criterios intangibles y
se utilizan modelos de selección múltiple basados en la ponderación de la importancia de cada
factor que se considera crucial para el éxito de la organización.
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Aplicación de un modelo de selección
Clasificación de proyectos
Los criterios para la clasificación de proyectos, pudiendo ser estratégicos y de operaciones,
independiente del tipo, deben estar enfocados o alineados a la estrategia de la organización.
Selección de un modelo
En la actualidad se requiere de criterios múltiples para la selección de un proyecto
Hoy, a la alta administración le interesa identificar la mezcla potencial de los proyectos que
aprovechen mejor los recursos humanos y capitales para maximizar la recuperación de la
inversión en el largo plazo. Existen criterios de valoración para la selección de proyectos
que juntos son la mejor alternativa para la satisfacción de la necesidad, esta selección
garantiza un mayor medida el éxito de una organización.
Fuentes y solicitación de propuestas de proyectos
En su mayoría los proyectos deben ser planteados con alguien con la convicción de que su
propuesta le agregara valor a la empresa.
Se puede integrar la participación de proveedores o contratistas involucrados solicitar un
proyecto se hace el requerimiento RFP solicitud de propuesta de requerimientos.
Clasificación de propuestas y selección de proyectos
En el proceso de la selección de un proyecto se requiere de un proceso estructurado, de
acuerdo al diagrama (Proceso de Selección de Proyectos.), el proceso se puede presentar de
la siguiente manera:
RESUMEN DEL CAPITULO NO. 2 CONTENIDO EN PMBOK DE PMI 14
1. Proceso de Selección de Proyectos.
Adaptación estratégica RSI
(ROI) riesgo en el periodo de
recuperación
Abandono
Revaloración
PRIORIDAD
RECHAZO
Se require más información
DEVOLUCIO
RESUMEN DELCAPITULO NO. 2 CONTENIDO EN PMBOK DE PMI 15
Responsabilidad en el establecimiento de jerarquías
Para que una organización logre sus metas establecidas es necesario tener un buen sistema de
jerarquización de proyectos, que apoye los esfuerzos del equipo para consolidar un proyecto.
Aun cuando el establecimiento de jerarquías es incómodo para los gerentes; ya que implica
disciplina, rendición de cuentas, responsabilidad, limitaciones, menor flexibilidad y pérdida de
poder.
Administración del sistema de portafolio
En la Administración de un portafolio se evalúan los méritos de un proyecto en particular con
respecto de los ya existentes, esta administración implica supervisar y ajustar los criterios de
selección, enfocándolos a la estrategia organizacional.
La alta administración
Las contribuciones de la alta dirección fundamentales:
Orientación necesaria para establecer criterios de selección que se coordinen en forma
definitiva con las estrategias de la organización actual.
Decisión que debe tomar cada año para decidir cómo equilibrar los recursos
organizacionales disponibles (humanos y de capital) entre los diferentes tipos de
proyectos.
Responsabilidades del equipo de prioridades
Responsable de publicar la prioridad de proyectos, el equipo de proyectos o prioridades, debe
garantizar que el proceso del proyecto sea abierto y que no sea afectado por la política del poder.
Dentro de las muchas responsabilidades del área de proyectos o prioridades están:
• Publicar prioridad de cada proyecto
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• Evaluar avance de los proyectos
• Garantizar proceso abierto
• Evitar juegos de poder
En base a las evaluaciones periódicas del ´proyecto, es posible garantizar el éxito de este,
teniendo un éxito muy importante dentro de la organización.
Los proyectos deben evaluarse conforme a la clasificación por su naturaleza; pueden ser;
obligatorios, operativos y estratégicos.
Equilibrar el portafolio según los riesgos y los tipos de proyectos
El equilibrio de un proyecto es importante clasificarlo de acuerdo a su tipo, riesgos y demanda de
recurso, por lo que es necesario contar con una perspectiva de toda la empresa.
Las consideraciones para mediar el equilibrio:
Portafolio total de proyectos
o Perfil l de riesgo de la organización
Riesgos de mercado
Habilidad de ejecución
Tiempo de comercialización
Adelantos tecnológicos
Riesgos específicos
o Programa
o Costo Aspectos técnicos.
Matriz para la evaluación de proyectos
Propuesta David y Jim Matheson, la matriz o rejilla para la evaluación de proyectos se compone
de:
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Eje vertical. Posibilidad de éxito del proyecto
Eje horizontal. Valor comercial potencial
Cuatro cuadrantes
Cuadrantes (tipos de proyectos)
1. Pan y mantequilla: Implican mejoras para la evolución de los productos y servicios
actuales. Por ejemplo, las mejoras del software y los esfuerzos para reducir costos en
manufactura.
2. Perlas: Representan los adelantos comerciales revolucionarios que utilizan avances
técnicos comprobados. Entre los ejemplos están los circuitos integrados de la siguiente
generación y las imágenes subterráneas para localizar petróleo y gas.
3. Ostiones: Incluyen los adelantos tecnológicos con elevada retribución comercial. Por
ejemplo, los tratamientos al ADN embrionario y las nuevas clases de aleaciones
metálicas.
4. Elefantes blancos: Son proyectos que en algún momento fueron prometedores, pero que
ya no son viables. Por ejemplo, productos para un mercado saturado o una fuente
poderosa de energía con efectos tóxicos colaterales.
El análisis propuesto recomienda que, Para conservar su ventaja competitiva las organizaciones
deben:
Capitalizar nada más las perlas,
Eliminar o reubicar a los elefantes blancos
Equilibrar los recursos que dedican a los proyectos de pan y mantequilla y de ostiones.
Alineándose a la estrategia general.
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2. Matriz de portafolio de proyectos.
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Resumen
El estudio y clasificación de proyectos en una organización , garantiza en mayor medida el
éxito de estas, basado en el enfoque dado a cada uno de los proyectos, ya que
independientemente de su naturaleza, tipo o clasificación, deben ser seleccionado por los
criterios establecidos, así como las prioridades que dentro de la organización ocupen.
El análisis del estudio de recursos, financieros, humanos, tecnológicos, asegura el nivel de
proyecto que se está manejando.
Recomendable para las organizaciones, utilizar criterios múltiples en el análisis de los
proyectos, ya se mantiene la selección de los proyectos alineados con la línea estratégica de la
organización.
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