estrategia competitiva - cyta · determinantes del poder de cada fuerza competitiva cada fuerza...
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DESARROLLAR UNAESTRATEGA
1 LA ESTRUCTURA DE LA NDUSTRIAEN LA QUE COMPETIMOS
(QUE TAN BUENO ES EL JUEGO)
2 LA POSICIÓN DE LA CIA. EN SUINDUSTRIA
(RENTABILIDAD PROMEDIO DE LA
INDUSTRIA - NO ESTAR POR DEBAJO)
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
• EXISTEN 5 FUERZASDE COMPETENCIA ENJUEGO
• NO IMPORTA ELTIEMPO DE LAINDUSTRIA
• EL MIX DETERMINALA RENTABILIDAD DELA INDUSTRIA
PC
CAP C
BS
PC = POTENCIALES COMPETIDORES
CA = COMPETIDORES ACTUALES
BS = BIENES SUSTITUTOS
P = PROVEEDORES
C = CLIENTES
DETERMINANTES DEL PODER DE CADAFUERZA COMPETITIVA
CADA FUERZA COMPETITIVA ESTÁFORMADA POR UNA SERIE DE
DETERMNANTES ESTRUCTURALES
• CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA(VELOCIDAD)
• COSTOS FIJOS (NIVEL)
• CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUSRIVALES
• BARRERAS DE ENTRADA
• BARRERAS DE SALIDA
• DIFERENCIAR EL PRODUCTO
CONCLUCIÓN DEL ANÁLISISINDUSTRIAL
• ES EL PUNTO DE PARTIDA DE CUALQUIER ESTRATEGIA
• ENTENDER LA ESTRUCTURA DE CADA INDUSTRIA DONDECOMPITE Y LAS RAZONES DE ESTA ESTRUCTURA.
• FOCALIZAR LA ATENCIÓN EN LAS FUERZASSIGNIFICATIVAS
• OBSERVAR LOS CAMBIOS DE LA INDUSTRIA (CUANREVOLUCIONARIOS SON LOS CAMBIOS).
• LAS ORGANIZACIONES TIENEN EL PODER PARA CAMBIARSU DESTINO
• LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESTRUIR SU INDUSTRIATAN FACILMENTE COMO PUEDEN MEJORARLA
2. POSICIONAMEINTOCOMPETITIVO
COMO UNA “CIA.” LOGRA UNCOMPORTAMIENTO SUPERIOR DENTRO DE SU
INDUSTRIA INDEPENDIENTEMENTE DE LARENTABILIDAD PROMEDIO
POSICIONAMEINTOCOMPETITIVO
• A) PARA TENER UN DESEMPEÑO SUPERIORSE DEBE TENER UNA VENTAJACOMPETITIVA
UNA CIA. TIENE QUE TENER ALGO MEJOR.
• B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DEUNA A DOS FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE).
– 1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDENCOPIAR (RARO)
– 2 ) UNO PUEDE MEJORAR MÁS RPIDO QUE LOSCOMPETIDORES
BUSCANDO UNO DE ESTOS TIPOS DE VC SETIENE QUE HACER OTRA ELECCIÓN AL
ESTABLECER LA ESTRATEGIA.
Y ES EL “CAMPO COMPETITIVO”“CAMPO COMPETITIVO” DONDE SEBUSCA LOGRAR DICHA VENTAJA.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
VARIABLES ESENCIALES + ELTIPO DE VENTAJA + EL CAMPO
DE VENTAJA = LLEVAN AESTRATEGIAS GENÉRICAS
RUTAS MUY DIFERENTES HACIA LA VENTAJACOMPETITIVA QUE LAS CIAS. PUEDEN ELEJIR
EXISTEN CUATRO POSICIONES BÁSICAS
LOW COST DIFERENTIATION
BROAD BROAD COST BROADDIFERENTIATION
NARROW FOCUSCOST
FOCUSDIRFERENTIATION
AMPLIOPOSICIONAMIENTO YCON EL PRODUCTO AMENOR COSTO
AMPLIO POSICIONAMIENTO Y DIFERENCIARSE
COSTOS (AMPLIO)
• CALIDAD
• PRECIO ACORDE AL PROMEDIO INDUSTRIAL PARA NOPERDER EL MARGEN
• DISTINTAS CIAS. PUEDEN COMPETIR EN LA INDUSTRIAELIGIENDO
• DISTINTAS POSICIONES DEL MERCADO
• IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA A LARGOPLAZO MANTENIDA EN EL TIEMPO
• LA ESTRATEGIA DEBE CAMBIAR SI LA ESTRATEGIADE LA INDUSTRIA O POSICIONES COMPETITIVASCAMBIAN LO SUFICIENTE.
LIDERAZGO EN COSTO(FOCO)
• ELEGIR UN SEGMENTO PARTICULAR
( NECESIDADES INUSUALES )
• SERVIR AL SEGMENTO EXCLUSIVAMENTE
( SIN PREOCUPARSE POR NADIE MAS )
• RESISTIRSE A CAMBIAR DE ESTRATEGIA
(SI LO HACE PERDERÁ LA VENTAJA COMPETITIVA)
UNA ESTRATEGIA DE COSTOS
• DEPENDE DE ENCONTRAR UNOBJETIVO QUE TIENE MENOSNECESIDADES QUE EL RESTO DELMERCADO
• REQUIERE INVERSIONES
• REQUIERE QUE LOS COSTOS SEANPARTE DE LA CULTURA DE LA CIA.
COSTOSCONCLUSIÓN
• PUNTOS VITALES DE LA RUTA V.C.• EL LIDERAZGO DE COSTOS EMPIEZA CON
UN BUEN PRODUCTO
• SACAR VENTAJA DE MUCHAS FUENTES
• PRESTAR ATENCIÓN A LOS COSTOS DE LACOMPETENCIA.
• INCORPORAR EL COSTO A LA CULTURA DESU CIA.
DIFERENCIACIÓN (AMPLIA)
• PRINCIPIOS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
• IDENTIFICAR UNA SERIE DE NECESIDADES QUE EL
COMPRADOR CONSIDERA VALIOSAS
• EJERCER UN DESEMPEÑO UNICO PARA SATISFACER ESTAS
NECESIDADES
• REQUIERE POR LO TANTO MAYORES COSTOS
• MEJORES PRECIOS IMPLICA MEJORES DESEMPLEÑOS, SIEMPRE
QUE EL COSTO DEL DIFERENCIADOR SEA FACTIBLE. (PRECIOS X
COSTOR RELATIVOS )
• COMUNICAR LA DIFERENCIA AL CLIENTE.
DIFERENCIACIÓN
• EL DIFERENCIADOR CREA VALOR PARA ELMERCADO
• EL DIFERENCIADOR ENCUENTRA ÁREAS DEVALOR QUE EL COMPRADOR PERCIBERAPIDAMENTE Y CONSIDERA LO MASIMPORTANTE.
• EL DIFERENCIADOR COMUNICA EL VALOR
• DIFERENCIARSE DONDE EL COSTO SEA MENOR
• PARA SOSTENER LA DIFERENCIACIÓN UNO TIENEQUE SER UN BLANCO MOVIL
DIFERENICAICÓN (FOCO)
• CREAR VALOR PARA EL CLIENTE QUEJUSTIFIQUE MAYORES PRECIOS
• INVOLUCRA MAS QUE EL PRODUCTOFÍSICO
• COMUNICAR SU DIFERENCIACIÓN
• CREAR UN BLANCO MOVIL
• CONSTRUIR LA ESTRATEGIA ALREDEDORDE UN SEGMENTO.
• AISLAR UN SEGMENTO QUE TIENE MASNECESIDADES.
LECCIONES AMPLIASINDEPENDIENTES DE LA POSICIÓN SIN
IMPORTAR LA ESTRATEGIA
• EN UNA ESTRATEGIA EXITOSA DEBE
PREOCUPARSE DE LA POSICIÓN DE LA CIA.
COMO DE LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA
• ELEGIR ESTRATEGIAS DISTINTAS A SUS
COMPETIDORES
• TOMAR DECISIONES (ASUMIR RIESTOS)
• EVITAR COSAS QUE UD. PUEDE HACER (ES
LO QUE DA VENTAJA)
LA CADENA DE VALOR
LOGISTICA
ENTRADALOGISTICA
SALIDAOPERACIONES MKT &
SVCIOSSERVI
CIOS
COMPRAS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCURA DE LA EMPRESA
MARGEN
MARGEN
La Informática cambia elmodo de competir
• Los sistemas electrónicos pueden aumentarel valor de su producto y desequilibrar a loscompetidores
• TI-> Nuevas oportunidades de competencia
• Usos:– Barreras de entrada
– Barreras de salida
– Cambiar las bases de la competencia
Problema: Servicio al Cliente• Aplica:
– Registro directo depedido
• objetivo de lacomputadora:– < costo de entrada del
pedido
– > flexibilidad (tiempo,procedimiento)
• Consecuencia:– Gran ventaja
competitiva
• Eleva el valor de laempresa para el cliente
• > cantidades vendidas=> > participación en elMercado => > daños alos competidores
Problema : Sistema de Reservas
• Aplica:– Acceso a los
niveles de reservade todas la líneas
• Objetivo:– Conocer las rutas
mutuamentecompetitivas
• Consecuencia:– Gran Ventaja
Competiviva
– Mejora en la tomade decisiones enfunción de: Precio,Servicios
Problema: Especificaciones Técnicas
• Aplica:– CAD - CAD
(proveedor -cliente)
• Objetivo:– Diseño, Compra,
Inventario
• Consecuencia:– Ventaja
Competitiva
– < Tiempo paraejecutar cambios dediseño.
– < Costo de compra
– < Costo deinventario
En busca de la oportunidad
• 5 preguntas para evaluar el efecto de la TI sobreSI.
• Puede la Tecnología de SI:
• ¿Crear barreras de entrada?
• ¿Costos de cambio?
• ¿Cambiar las bases de la competencia?
• ¿Cambiar el equilibrio del poder en las relacionescon el proveedor?
• ¿Generar nuevos productos?
Análisis EstratégicoAnálisis de Ciclo de Vida
Tasa deCrecimiento
Tiempointroducción crecimiento madurez declinación
Análisis de Ciclo de VidaEtapa Que interesa medir
Introducción Edad, potencial, capacitacióninicial, perfil de reclutamiento
Crecimiento Motivación, plan de carrera
Madurez Desempeño, rotación interna,contribución, costos
Decadencia Antigüedad, desempeño,cargas de familia, impacto dela desviculación
Modelo de Ventaja Competitiva
Tipo de Ventaja Qué interesa medir
Líder en Costos Productividad laboral, masasalarial, costo de rotación,control presupuestario
Líder en Diferenciación Calidad de servicio, nivelde satisfacción interno,potencial de creatividad
Análisis de la Industria
Las Grandes empresas de computación
EmpresasJaponesascon granRivalidad
Clientes grandes conbuen poder denegociación
Relación amigable
Desarrollo de las MINI SC
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Liderazgo encosto
Liderazgo endiferenciación
Mercadoamplio
FUJITSU IBM
Segmentoparticular
AMDAHL CRAYRESEARCH
Nivel estratégico
• Misión de CRAY: Producir las computadoras máspoderosas del mundo.– Posicionarse como lideres en diferenciación en el
mercado de las “supercomputadoras”
– Incrementar las ventas en mercados no tradicionales
– No entrar en el mercado de las “minicomputadoras”
– Incrementar el perfil institucional de Cray
– Hacer una alianza estratégica con el MIT
Consideraciones del Plan Estratégico
• Nivel Gerencial– Incrementar de los ingresos de la empresa un:
15% en I&D; 3% en Publicidad; 1% en donaciones al MIT
– Incrementar un 20% las acciones de MKT en mercados notradicionales.
• Nivel Operacional– Definir el :
• plan de I&D de nuevas tecnologías; plan publicitarioinstitucional; Formalizar el acuerdo con el MIT
– Determinar un plan de MKT para atacarmercados no tradicionales
Análisis de impactos de RRHH
• Necesidad de incrementar la calidadcontributiva de los investigadores.
• Necesidad de incrementar la actitudcomercial de todo el personal
• Incrementar el perfil de los integrantes en lacomunidad
• Incrementar los vínculos del personal con elMIT
Análisis específico de FODA de RRHH
• !AMENAZAS! Baja la % de americanos con formación en ciencias
!Mujeres " insatisfechas en tareas de operarias
• #OPORTUNIDADES
"En EEUU es mayor la cantidad de:
" extranjeros$" que deciden estudiar carreras científicas
"extranjeras" que asumen tareas operarias
Análisis específico de FODA de RRHH
• % FORTALEZAS– Excelente nivel científico del personal
– El personal expresa claramente sus problemas
– Alto compromiso con la empresa
• &DEBILIDADES– Baja orientación comercial de los científicos
– Escasa predisposición a formas participativas de los mandosmedios
– Malas relaciones entre los investigadores y los comerciales
– Baja orientación al MKT institucional
Vinculación de los problemas de RRHH y Estratégicos
Problemas estratégico Aspecto de RRHH quecompone el problemaestratégico
Plan maestro de RRHH
Se está reduciendo labrecha tecnológica conla comptetencia
• Existen dificultadespara obtener buenosalumnos de Univ.top
• Los científicospiensan más en elNobel que ensatisfacer lasnecesidades de losClientes
• En los últimos añosse han robadocientíficos
• Crear una política debecas para PhD,especialmente delMIT
• Hacer reunionesentre científicos yclientes
• Revisar lascompensaciones delos científicos
Vinculación de los problemas de RRHH y Estratégicos
Problema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH
La competencia estáintroduciendo equiposmenos poderosos peromas flexibles(erandemanda de losclientes)
Los Ing. De Vtas.hablan poco con los dellaboratorio. Los deVtas. Dicen que loscientíficos sonsoberbios y visitanpoco a los clientes
Realizar visitas deventas en equipo(ventas + laboratorio)
Demoras en laintroducción detecnología CAD. Losequipos fueroncomprados antes que lacompetencia
Los Jefes de CADdemoraron lacapacitación, por causade las Hs. Extras.Existe desactualizaciónde los Diseñadores(losjefes tienen miedo deque sepan mas)
Incluir ítem deremuneración a planesde capacitacíon
Vinculación de los problemas de RRHH y Estratégicos
Problema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH
Se incrementan loserrores de calidad denlos cableados
Los operarios afirmanque son evaluados porla cantidad deconexiones y metros decables instalados pordíaLos jefes estánobsesionados por losestándares deproducción de Japón.Los operarios dicentener sugerencias decómo mejorar laproductividad y lacalidad pero no sonescuchados
Incluir la variablecalidad en el premio aoperarios
Crear sistemas desugerencias el área decambio
Vinculación de los problemas de RRHH y Estratégicos
Problema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH
Se incrementaron losproblemas de calidaden el diseño deprogramas
Los Ing de soft. Estánmotivados con la tarea,pero desmotivados conel estilo autoritario delos jefes
Redefinir el estilo desupervisión de los jefesde diseño de programas
Pérdida de imagenentre estudiantes depost-grado entecnología (futuroscompradores)
Por presiones de trabajovarios científicos quedaban conferenciasdejaron de hacerlo.Algunos gerentespiensan que esa cargapública hay que evitarla
Premiar a loscientíficos que hacendocencia y divulgación
Vinculación de los problemas de RRHH y EstratégicosProblema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH
Es preciso buscarnuevos clientes paracompensar la recesiónen la industriaautomotríz
Faltan Ing. Convocación comercial
Ajustar estratevia dereclutamiento (definir ymedir habilidadcomercial)Incluir habilidadcomercial dentro delsistema de evaluacióndel desempeñoGenerar un plan derotaciones para que loscientíficos ocupenpasantías en puestoscomerciales
Vinculación entre el Plan maestro deRRHH y los indicadores de gestión
• Crear una política debecas para pre-graduados de Phd,especialmente del MIT
• Indicadores de Actividad– Cantidad de acciones
promocionales realizadas enla Universidad
– Cantidad de posiblesbecarios entrevistados
• Indicadores de Eficacia– Grado de cumplimiento de
la meta de cantidad debecarios ingresados en elperíodo de análisis
Vinculación entre el Plan maestro deRRHH y los indicadores de gestión
• Crear una política debecas para pre-graduados de Phd,especialmente del MIT
• Indicador de productividad
– Cantidad de becariosingresados/ Recursosutilizados
• Indicador de eficiencia– Meta de becarios
ingresados/ Presupuestopara el plan de becas
• Indicador de Calidad– 100% - (% de becarios que
no se les renovó la beca )
Vinculación entre el Plan maestro deRRHH y los indicadores de gestión
• Crear una política debecas para pre-graduados de Phd,especialmente del MIT
• Indicador de efectividad específica
– %de ingresantes del MIT delperíodo actual / %deingresantes del MIT delperíodo anterior
• Indicador de impacto– cantidad de innovaciones
producidas por becario
– cantidad de clientespotenciales detectados por losbecarios.
• Indicador de Retorno de Inv.– (Beneficio del programa -
costo del programa) / costo delprograma
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