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ESCUELA NEO-HUMANO RELACIONISMO
MTRA. MERCEDES FCA. CARRILLO OCAMPO
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El hombre, autorrealizacin y trabajo: el
nuevo humano relacionismo.
El aspecto ms importante de este enfoque
se encuentra en el desarrollo de tcnicas y
procedimientos ms sofisticados para el
control de las relaciones humanas que se
producen dentro de una organizacin
productiva.
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Contenido
Este enfoque busca alimentar la eficiencia
a travs de una mayor productividad de la
fuerza de trabajo.
Los autores de esta escuela presentan
discusiones sobre elementos de la
Administracin, como planear, organizar,
dirigir y controlar las operaciones de una
organizacin.
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Abraham Maslow
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Biografa
(1908 - 1970) psiclogo y
reconocido tratadista judo-
norteamericano, describi
una teora ampliamente
aceptada sobre las
motivaciones humanas y su
jerarquizacin.
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Aportacin
El comportamiento humano, la mayora de
las veces, es determinado por causas que
escapan al entendimiento y control
humano, estas fuerzas conscientes o
inconscientes, es lo que se llaman
necesidades o motivos y la motivacin se
refiere al comportamiento causado por las
necesidades del individuo, orientado en
funcin de objetos, que las satisfacen.
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Pirmide de Maslow
autorrealizacin
autoestima
Amor y sociales
Seguridad
Fisiolgicas
} Necesidades primarias
} Necesidades secundarias
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Necesidades fisiolgicas
Necesidades bsicas, es decir,
relacionadas con la conservacin de la vida
como comer, dormir, etc. Muchos
problemas de los trabajadores se generan
por una mala alimentacin o bien por
fatigas y excesos en el comer y el beber.
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Necesidad de Seguridad
El hombre necesita de seguridad para
cubrir contingencias en el futuro propio de
los que dependen de uno. stas estn
relacionadas con comportamientos
psicosomticos. Un ejemplo claro se da
cuando un trabajador presenta problemas
corporales por inseguridad en el empleo..
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Necesidades de Amor y Sociales
El hombre necesita relaciones sociales
(reconocimiento de otros, aceptacin
grupal, participacin social y en el trabajo).
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Necesidades de Autoestima
El ser humano requiere de amor propio
(aceptarse), tener una buena imagen de si
mismo para poder proyectarse. Por
desgracia, muchos trabajadores tienen una
mala concepcin de si mismos y de su
nacionalidad.
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Necesidad de Autorrealizacin
ste es un estado ptimo del ser que se da cuando se han cubierto satisfactoriamente todas las necesidades anteriores, y las personas tienen ms ganas de ser que de tener, esto se da cuando hay un gozo al producir y servir. La misin, los valores, la congruencia, el logro de objetivos y la amplitud de las competencias o habilidades del ser en la organizacin, favorecen la autorrealizacin. De ah la importancia de la identidad. El hombre requiere trascender en la vida.
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Anlisis crtico de Maslow
Se han tomado las generalidades, haciendo a un lado las excepciones.
La satisfaccin de estas necesidades no se distingue difanamente, sino se mezcla, se
confunde en complejas formas de
satisfaccin, modeladas en gran parte por
la sociedad.
Las necesidades secundarias se manifiestan en grado diferente a) en los
diversos individuos, b) en las diferentes
edades.
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Anlisis crtico de Maslow
No siempre, ni todas las necesidades operan de manera consciente, sino que en
ocasiones funcionan en el mbito
inconsciente (en psicologa patolgica, da
importancia mayor cuando mayor sea el
desajuste entre el individuo y el medio).
Esta teora no ha sido probada lo suficiente en el aspecto cientfico.
No se presenta definiciones operacionales de necesidad (manipulacin por obtener
necesidades).
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Chris Argyris
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Biografa
Nacido el 16 de julio 1923 en
EE.UU.) es un terico de los
negocios, profesor emrito de
la Harvard Business School, y
un lder de opinin en Monitor
Group. Es comnmente
conocido por su trabajo en el
rea de "Formacin".
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Aportacin
Sostiene que el hombre ha sido educado
en Occidente con criterios distintos de los
que las organizaciones le exigen. Hay, por
lo tanto un desajuste en el comportamiento
humano. Por un lado se educa para la
independencia haciendo hincapi en la
libertad, creatividad, iniciativa, etc. y por
otro lado, las empresas requieren de
trabajadores subordinados que se
disciplinen con la direccin.
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Incongruencia bsica
El individuo pasa de: A: Las organizaciones exigen a
las personas:
Estados de pasividad Estados de actividad creciente Tener mnimo control sobre el
medio
Estados de dependencia Estados de relativa
independencia
Sean pasivas, dependientes y
subordinadas.
Comportamiento limitado Formas diferentes de conducta Tengan corta perspectiva del
tiempo.
Atencin errtica y casual Tener profundos intereses Aprecien y perfeccionen el
empleo de habilidades
superficiales
Percibe solo el presente Considerar mayor perspectiva de
tiempo
Produzcan en situaciones de
desajuste psicolgicos.
Posicin de subordinacin Ocupar posiciones semejantes o
superiores de otros
Poca conciencia y autocontrol Desarrollar conciencia y
autocontrol
Requerimientos saludables de la persona (como individuo)
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Frederick Herzberg
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Biografa
(1923 - 2000) fue un renombrado psiclogo que se convirti en uno de los hombres ms influyentes en la gestin administrativa de empresas.
Es especialmente reconocido por su teora del enriquecimiento laboral y la teora de los dos factores o teora dual, relativa a las motivaciones y los factores higinicos.
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Teora de Motivacin e Higiene o
Teora de los dos factores
Segn su teora, las personas estn influenciadas
por dos factores:
La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos factores
ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo
pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin.
La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o
son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su
presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin
a largo plazo.
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Factores de higiene
Sueldo y beneficios
Poltica de la empresa y su organizacin
Relaciones con los compaeros de trabajo
Ambiente fsico
Supervisin
Status
Seguridad laboral
Crecimiento
Madurez
Consolidacin
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Factores de motivacin
Logros
Reconocimiento
Independencia laboral
Responsabilidad
Promocin
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Escala de los dos factores
Higiene y Motivacin
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El principal motivador
Segn Hezberg, el autntico motivador de la
conducta es la tarea, esto es el placer que
proporciona realizar un trabajo en el que el
individuo se siente capaz. Por medio de sus
colaboraciones, el individuo se identifica, por lo
que , en la medida de que el trabajo le sale mejor y
correcto, recibe una motivacin intrnseca.
En este sentido, las empresas han buscado
generar un trabajo enriquecido al permitirle al
hombre participar en la solucin de problemas.
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Causas frecuentes de fracaso en programas de
enriquecimiento del trabajo:
El trabajo no cambia realmente.
Contradicciones, no hay empowerment.
Fallo al evaluar, no hay realimentacin.
No preparar adecuadamente a personas clave.
Expectativas irrealistas, no ver los beneficios.
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David McClelland
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Apoyndose en Max Weber, David McClelland
argument que el desarrollo de los pases
industrializados se deba a factores culturales,
como la tica protestante.
McClelland construy su teora de la motivacin en
tres factores que son:
Realizacin del logro
Afiliacin
Poder
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Aportacin
Realizacin del logro: Satisfaccin
obtenida mediante el logro de metas.
Afiliacin: Satisfaccin que brinda el
formar parte de un grupo social o de
trabajo.
Poder: La satisfaccin de influir en otros
y acumular relaciones e influencias.
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McClelland afirm que la motivacin de logro es el centro de desarrollo econmico
de un pas y que est ms identificada con
los pases de primer mundo,
fundamentalmente, en EUA.
Respecto a la motivacin de poder, seal que en todo de pases, desarrollados o no,
existen personas con estas motivaciones.
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Douglas McGregor
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Biografa
Douglas McGregor (1906 - 1964) fue profesor en la Escuela de Gestin Sloan del MIT de Administracin y presidente del Antioch College desde 1948 hasta 1954. Su libro El lado Humano de las organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda influencia sobre las prcticas de la educacin. En el libro, identific un camino de crear un entorno en el que los empleados se sienten motivados a travs de la direccin de referencia, y el control o la integracin y el autocontrol, que l llam la Teora X y Teora Y, respectivamente. La teora Y es la aplicacin prctica de Dr. Abraham Maslow de la Humanistic School of Psychology, la psicologa o la Tercera Fuerza, aplicado a la gestin cientfica.
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Aportacin
Su ms importante contribucin al
pensamiento administrativo est
relacionada con las actitudes, producto de
los valores (creencias personales
arraigadas) sobre la naturaleza humana
frente al trabajo. Para l los valores o
supuestos actan como premisas que
derivan en las formas de ejercer la
autoridad.
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TEORA X
Bajo este nombre, McGregor compar el comportamiento tpico de un supervisor, quien percibe al obrero como flojo, tramposo y falto de creatividad. A este tipo de supervisores los denomin X. En contraste, un supervisor Y es motivador de la autoestima del trabajador que cree profundamente en la honestidad, creatividad y autocontrol del trabajador.
Su tesis sobre las capacidades humanas y la necesidad de la autorrealizacin las fundamenta en las teoras de Maslow y Herzberg.
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Teora X
McGregor dice que el supervisor tcnico parte de tres postulados para someter al hombre a la
organizacin y controlar su conducta.
Supuestos:
La gerencia es la responsable de la generacin de normas de trabajo y por ende los trabajadores
deben sujetarse a ellas sin discusin.
Se debe respetar un cdigo de comportamiento, plasmado en un reglamento interno de trabajo, que
controle toda la actividad del trabajador.
La nica manera de persuadir al trabajador es con recompensas (dinero, incentivos) o por medio de
castigos ejemplares.
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Teora X
Actitudes derivadas:
Si los supervisores piensan as, su comportamiento se parecer a lo siguiente:
1. Darn a la gente trabajo muy fcil y repetitivo, sin permitirle participacin.
2. Tendr controles excesivos respecto al trabajador.
3. Castigar a los infractores con penas econmicas, o bien removindolo de su trabajo.
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Teora X
Resultados esperados:
Durante mucho tiempo, las empresas han
obtenido utilidades aplicando la teora X,
limitando su crecimiento al no considerar
las experiencias, inteligencia y motivacin
de su personal.
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Teora Y
En contraste con la teora X, McGregor
sostiene que el supervisor Y es quien logra el involucramiento psicolgico de los
trabajadores para los fines de la
organizacin, sin necesidad de controles
excesivos.
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Teora Y
Supuestos, premisas y valores de un supervisor Y:
El hombre tiene necesidad de autorrealizacin, y por lo tanto el trabajo puede ser divertido.
Incrementando la autoestima del trabajador, aumenta la productividad.
La participacin en equipos productivos satisface las necesidades sociales.
Los castigos afectan fuertemente la seguridad del trabajador y por lo tanto generan comportamientos
agresivos a corto y mediano plazo.
El trabajo genera autorrealizacin cuando el personal est bien estructurado y ubicado.
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Teora Y
Actitudes Derivadas:
1. Los supervisores crearn autnticos equipos de trabajo.
2. Fomentarn el liderazgo de subordinados.
3. Permitirn continuamente la capacitacin a los trabajadores.
4. Permitirn ascensos
5. Procurarn que los trabajadores comprendan la necesidad de las normas, la misin de la empresa y el servicio al cliente.
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Teora Y
Resultados esperados:
Si los supervisores crean equipos de
trabajo, se potencializarn los resultados
de la organizacin. El entusiasmo grupal
genera una motivacin colectiva y el
espritu de equipo y productividad.
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Strauss y Sayles
TEORA Z
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Strauss y Sayles
Desarrollaron la teora Z que pretende ser una mezcla de las teoras X y Y:
Ensalzar los trabajos bien hechos.
Mantener informados a los subordinados de los por qu de las rdenes
Estimular el ego de los subordinados para que se sientan importantes.
Establecer un espritu de gran familia.
Vender ideas.
Pagar buenos salarios y garantizar un nivel adecuado de vida.
Centralizar las grandes decisiones
Mantener la alta direccin de las organizaciones en manos de grandes personalidades.
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Rensis Likert
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Biografa
(1903-1981) fue un educador estadounidense y
psiclogo organizacional y es conocido por sus
investigaciones sobre estilos de gestin. Desarroll
la escala Likert y el modelo de vinculacin (en
ingls: linking pin model).
Durante los aos 1960 y 1970, sus libros sobre la
teora de la gestin fueron sumamente populares
en Japn y su impacto es visible en la organizacin
de las empresas japonesas modernas. Realiz
investigaciones sobre las grandes corporaciones
de todo el mundo, y sus estudios han predicho con
exactitud el desempeo posterior de las
corporaciones.
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La caracterstica bsica de los supervisores
de equipos con productividad ms elevada
era la delegacin de autoridad, por lo tanto,
el supervisor era ms flexible, mostraba
inters por la vida personal y bienestar de
sus colaboradores.
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Likert concluy que:
Los supervisores orientados hacia un mayor inters por su equipo de trabajo,
ms que por la tarea, eran superiores en
productividad. Amas dimensiones, tareas y
delegacin, son interdependientes, no
excluyentes.
Son los lderes superiores de la organizacin los que ms afectan el estilo
de direccin y, por lo tanto, la
productividad, y el ambiente organizacional.
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Likert propuso que cualquier estudio
organizacional debe incluir los siguientes
factores:
Flujo de comunicacin.
Prctica de toma de decisiones.
Inters por las personas.
Influencia en el departamento
Idoneidad tecnolgica
Motivacin
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Sistemas de administracin propuestos
Variable de
liderazgo
Sistema 1
Explorativo
Sistema 2
Autcrata
Sistema 3
Participativo
Sistema 4
Democrtico
Confianza en los
subordinados
El lder no confa
en los
subordinados
El lder tiene
confianza en los
subordinados de la
misma forma que
un amo o sirviente
El lder tiene
confianza en los
subordinados, pero
no completa;
desea mantener el
control de las
decisiones.
El lder confa
plenamente en
ello.
Sentimiento de
libertad de los
subordinados
No se siente en
libertad para
discutir con el jefe
Asuntos
relacionados con el
trabajo.
No sienten
veradera libertad
para analizar con
el jefe asuntos
relacionados con el
trabajo.
Siente algo de
libertad para
analizar con el jefe
los asuntos
relacionados con el
trabajo.
Sienten libertad
completa para
analizar con el jefe
asuntos
relacionados con el
trabajo.
Bsqueda del
involucramiento de
los subordinados
por el superior
El lder rara vez
pide opiniones e
ideas a los
subordinados para
resolver problemas
de trabajo.
Ocasionalmente, el
lder pido
opiniones a ideas a
los subordinados
para resolver
problemas de
trabajo.
Frecuentemente, el
lder pide
opiniones e ideas a
los subordinados
para resolver
problemas de
trabajo.
El lder siempre
pide opiniones e
ideas a los
subordinados para
resolver problemas
de trabajo,
usndolas
constructivamente.
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Teora de la expectativa de Vctor Vroom
Naci en Canad en 1932. Profesor de la escuela de administracin de Yale, es un experto internacional en liderazgo y toma de decisiones.
Se inicio en Yale en 1972 como presidente del Departamento de ciencias Administrativas y Director Asociado del Instituto de Estudios Sociales y Polticas.
Recibi su su B.S.c y M.Sc grados en la psicologa de la Universidad McGill en 1953 y 1955. Despus de recibir su Doctorado en psicologa de la Universidad de Michigan en 1958, fue nombrado Director de estudios en el Instituto de la Universidad para la Investigacin Social. Se desempeo como profesor de Psicologa y Administracin Industrial en la Universidad Carnegie-Mellon, de la Escuela de Posgrado de Administracin. El continuo ese papel hasta su traslado a Yale.
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Aportacin
En 1973 comenz su famoso trabajo sobre
el liderazgo con la publicacin de direccin
y de decisin, escrito con Phillip Yetton.
Las ideas en ese libro han estimulado ms
de un centenar de estudios de
investigacin de especialistas y pueden
encontrarse en prcticamente todos los
libros de texto sobre la gestin y el
liderazgo publicados en los ltimos dos
decenios.
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Inteligencia emocional
Es la capacidad para reconocer
sentimientos propios y ajenos, y la
habilidad para manejarlos. El trmino fue
popularizado por Daniel Goleman, con su
clebre libro: Emotional Intelligence,
publicado en 1995. Goleman estima que la
inteligencia emocional se puede organizar
en cinco capacidades: conocer las
emociones y sentimientos propios,
manejarlos, reconocerlos, crear la propia
motivacin, y gestionar las relaciones.
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El concepto de "Inteligencia Emocional" enfatiza el papel preponderante que ejercen las emociones dentro del funcionamiento psicolgico de una persona cuando sta se ve enfrentada a momentos difciles y tareas importantes: los peligros, las prdidas dolorosas, la persistencia hacia una meta a pesar de los fracasos, el enfrentar riesgos, los conflictos con un compaero en el trabajo. En todas estas situaciones hay una involucramiento emocional que puede resultar en una accin que culmine de modo exitoso o bien interferir negativamente en el desempeo final que influir decisivamente en el xito o fracaso que obtenga en las tareas que emprenda.
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Este conjunto de habilidades de carcter socio-emocional es lo que Goleman defini como Inteligencia Emocional. Esta puede dividirse en dos reas:
Inteligencia Intra-personal: Capacidad de formar un modelo realista y preciso de uno mismo, teniendo acceso a los propios sentimientos, y usarlos como guas en la conducta.
Inteligencia Inter-personal: Capacidad de comprender a los dems; qu los motiva, cmo operan, cmo relacionarse adecuadamente. Capacidad de reconocer y reaccionar ante el humor, el temperamento y las emociones de los otros.
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Referencias consultadas
Hernndez y Rodrguez, Sergio, administracin, Pensamiento, Proceso,
Estrategia y Vanguardia, MCGraw Hill
Interamericana, 2002, Mxico.
Chiavenato Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin, sptima
edicin, Mc. Graw Hill, 2007, Mxico.
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Gracias por su atencin !
MNI. MERCEDES FCA. CARRILLO OCAMPO
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