escuela colombiana de ingenieria julio garavito. vicerrectoria academica unidad de proyectos
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ESCUELA COLOMBIANA DE
INGENIERIAJULIO GARAVITO
VICERRECTORIA ACADEMICA
UNIDAD DE PROYECTOS
PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL
PMMM
PMMM
Los proyectos, cada vez más, son el foco de los negocios
Por ende, las organizaciones están evolucionando a una
gerencia de proyectos (GP) más efectiva
Los PMMM’s se desarrollaron para manejar estas
tendencias
PMMM
El término se acuñó a finales de 1980.
Gobierno EE UU y SEI desarrollaron el CMM para
las mejores prácticas en el desarrollo de Software
El modelo no garantiza el éxito.
Muchas versiones existen.
PMMM - Algunos modelos SEI Capability Maturity Model (SEI – CMM)
PM Solutions ™
Gray & Larson
Harold Kerzner
OPM3™ del PMI ™
Intentar analizar el desempeño de la organización a través de sus
proyectos, o sea por medio de la madurez en gerencia de proyectos.
PMMM - Algunos modelos
Ad Hoc
Repetible
Bien definido
Gerenciado
Optimizado
ProcesoImpredecible
ProcesosBásicos
ProcesosRepetibles
ProcesosGerenciados
Procesos en Mejora Continua
CMMCada nivel es un avanceen Mejores Prácticasen GP
1
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3
4
5
PMMM - Algunos modelos Nivel uno: Ausencia de un proceso para desarrollar un plan
Nivel dos: Procesos repetibles en proyectos grandes y críticos
Nivel tres: Procesos bien definidos integrados con los otros procesos de la
organización
Nivel cuatro: Nivel más alto con sistemas y procesos integrados que incluye
selección de proyectos, planes, desempeño y lecciones aprendidas
Nivel cinco: Mejora continua mediante el registro y el uso de lecciones
aprendidas para mejorar la ejecución del proyecto
PMMM - Algunos modelos
PM Solutions ™Usa el PMBOK ™ y sus 9 áreas con los 5 niveles de madurez del Software Engineering Institute
IMSMTMCOSMQMHRMCOMMRMPM
N1 N2 N3 N4 N5
Niveles Madurez SEI
Áreas Conocimiento
PMI ™
OPM3 ™, PMBOK ™ son marcas registradas del PMI ™, Inc.
PMMM - Algunos modelos
GP Ad Hoc
Aplicación Formal de GP
Institucionalización de la GP
Gerencia del Sistemas de GP
Optimizacióndel Sistema de GP
GRAY -LARSONCada nivel es un avanceen Mejores Prácticasen GP
1
2
3
4
5
PMMM - Algunos modelos (Cont.) Nivel uno:
• No existe un sistema de selección de proyectos
• No es predecible
• No hay inversión en entrenamiento de GP’s
• El trabajo del proyecto va en cotnra de las políticas establecidas
Nivel dos: • Enfoques estándar para gerenciar proyectos
• El énfasis de la calidad está en el resultado y se inspecciona en vez de diseñarse internamente
• La organización se mueve hacia una organización matricial fuerte, con GP’s y GF’s cada uno con
sus respectivas responsabilidades
• No hay un sistema formal de prioridades
• Entrenamiento limitado en GP
PMMM - Algunos modelos (Cont.) Nivel tres:
• Procesos establecidos para gerenciar proyectos
• Criterio formal para seleccionar proyectos
• La GP integrada con la GC de la organización
• La organziación se mueve hacia un sistema de reconocimientos basado en equipos
• El manejo de riesgos obtenido de la WBS, análisis écnico e insumos de parte del cliente
• Entrenammiento mayor en GP
• Uso de Valor Ganado
• Sistema de Control de Cambios
• Auditorías de proyecto cuando éste falla.
PMMM - Algunos modelos (Cont.) Nivel cuatro:
• Los proyectos se seleccionan basados en la contribución a las metas
estratégicas y en la capacidad de sus recursos
• Hay un sistema establecido para priorizar proyectos
• El trabajo del proyecto se integra con las operaciones del día a día
• Hay iniciativas de mejora de la calidad de los procesos de GP y de la
calidad de productos y servicios específicos
PMMM - Algunos modelos (Cont.) Nivel cuatro:
• Se hace uso del benchmarking para mejorar
• Está establecida la Oficina de Proyectos
• Las auditorías se realizan en todos los proyectos significativos y las
lecciones aprendidas se registran y se usan en proyectos futuros
• Un sistema de información integral existe para controlar el uso y
desempeño de los recursos de todos los proyectos significativos
PMMM - Algunos modelos (Cont.) Nivel cinco:
• Mejoras incrementales de prácticas existentes
• Innovación usando tecnologías y mpetodo snuevos
• El Sistema de Información para la GP (PMIS) suministra información más
específica a los stakeholders
• Una cultura informal que valora las mejoras maneja la organización en lugar de
políticas y procedimientos
• Mayor flexibilidad para adaptar los procesos de GP para atender las demandas de
un proyecto específico
PMMM - Algunos modelos
Lenguaje Común
Procesos comunes
MetodologíaSingular
Benchmarking
Mejora Continua
HAROLD KERZNERCada nivel es un avanceen Mejores Prácticasen GP
1
2
3
4
5
1
PMMM - Algunos modelos (Cont.) Nivel uno: Lenguaje Común
• La organizaación reconoce la importancia de la GP
• La organización reconoce la necesidad de tener un conocimiento básicoy una termonología común
Nivel dos: Procesos Comunes• Se reconoce que hacen falta procesos comunes para que el éxito de un proyecto se repita en otros.
• Los principios de la GP se pueden aplicar y apoyar otras metodologías que la organización emplea
Nivel tres: Metodología Única• Se reconoce la sinergia de combinar todas las metodologías de la organización en una sóla,
centrada en GP
PMMM - Algunos modelos (Cont.) Nivel cuatro: Benchmarking
• Se acepta que es necesaria la mejora en los procesos para mantener una ventaja
competitiva
• El benchmarking se hace de manera continua
• La organización decide a qué y a quién hacerle benchmark
Nivel cinco: Mejora Continua
• A este nivel, la organizaación evalúa la información que se obtiene mediante
benchmarking y decide si esta información mejorará la metodología única.
PMMM - Algunos modelos
OPM3 ™
Evalúa el nivel de madurez de una organización en GPcomparando contra las mejoresprácticas
Mejorar
Controlar
Medir
Estandarizar
Gerencia de Proyectos Organizacional
Etapas de
Mejora
en los Procesos
Gport Gprog GProy
PMMM - Consideraciones
Todos los modelos son apropiados para una
organización
El modelo que se escoja, por si solo, no es una opción de
competitivdad para una empresa o institución
Cada organización tendrá sus propios requerimientos;
su modelo puede ser una combinación de los modelos
vistos que incorpore elementos propios de la entidad
Será a mediano plazo un elemento de supervivencia
para una organización
ESCUELA COLOMBIANA DE
INGENIERIAJULIO GARAVITO
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