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EL TALENTO HUMANO, EJE CENTRAL PARA EL LOGRO DE LOS RESULTADOS EMPRESARIALES,
UNA MIRADA DESDE LA GERENCIA
Foro Regional de Desarrollo de Capacidades Humanas para las
Américas,
Brasilia, 20 de noviembre de 2009
Miguel Fernando Cardona V.
Gerente General EPMBOGOTÁ, Colombia
COMPETENCIAS
“Competencias son los pensamientos y/o comportamientos de una personaque hacen que su desempeño sea
superior comparado con el desempeñopromedio”.
“Testing for competence rather than intelligence”McClelland
COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
HABILIDADES
MOTIVOS
ACTITUDESVALORESEXPECTATIVASROL SOCIALAUTO CONCEPTO
Predictores del éxito a largo
plazo
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTOSComponentes
visibles
Seleccionar las personas adecuadasUbicar la gente adecuada en el cargo adecuadoConocer la gente con que cuentoAlinear las capacidades de la gente con la estrategiade la organización.Hacer que las personas aporten todo su talentoConvertir la estrategia en resultadosCrear una cultura que empuje la estrategiaMovilizar a las personas para lograr los resultados
¿QUÉ HACER?
NO:75%
SI:25%
Solo el 25% de los procesos de selección son exitosos.
ÉXITO EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN
EN RELACIÓN CON LOS CARGOS
¿ En su trabajo, usted tiene la oportunidad de hacer lo que mejor sabe hacer?
INVESTIGACIÓN:
•1,7 millones de empleados
•101 compañías•63 países
NO:80%
SI:20%
Sólo el 20% de los empleados de las organizaciones de gran tamaño sienten que sus fortalezas están alineadas con
sus cargos.
EN RELACIÓN CON LOS CARGOS: Resultado investigación
ALINEACIÓN DE LA CULTURA: Resultados por Niveles Organizacionales
Nivel I Nivel II Nivel IV
Nivel V Nivel VI Nivel VII Nivel VIII
Nivel III
Nivel I Nivel II Nivel IV
Nivel V Nivel VI Nivel VII Nivel VIII
Nivel III
ALINEACIÓN DE LA CULTURA: Resultados por Niveles
9 de cada 10 planes estratégicos muy bien
formulados acaban fracasando cuando se llevan a la práctica.
LLEVANDO LA ESTRATEGIA A LOS RESULTADOS
DIFICULTADES ENCONTRADAS EN LA IMPLEMENTACIÓN
85 % de equipos directivos dedica menos de una hora mensual a discutir la estrategia
75 % de las empresas no tienen incentivos relacionados a la
estrategia
Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la
estrategia
60% de las empresas no vincula los presupuestos a la
estrategia
Vínculos entre estrategia y presupuestos
Insuficientes incentivos al personal vinculados a la
estrategia
Insuficiente involucramiento gerencial en la gestión e
implementación estratégica
Insuficiente comunicación de la visión
Estrategia
Material elaborado por GERENS
LLEVANDO LA ESTRATEGIA A LA PRÁCTICA
Conectar la estrategia a los resultados
Gerenciar la transición
Alinear las personas con la estrategia
Movilizar los elementos de la cultura deseada.
Gestión y desarrolloIntegralArmónico
Gerenciade losProcesos(Día a Día)
ProcesoTransformación
Cultural
Direcciona-miento
Estratégico
ESQUEMA DE GESTIÓN INTEGRAL HACIA LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD
Elementos
Cultura de CalidadIntegral
Áreas de ResultadosCríticas
Áreas Estratégicas ClaveValores
¿CÓMO SE ENLAZA TODO?
PENSAMIENTOESTRATÉGICO
PLAN DELARGO PLAZO
PLANTÁCTICO
Misión Visión
FuerzaDireccionadora
Estrategia
Asuntos Críticos (LP)
Objetivos deLargo Plazo
Planes de AcciónEstratégicos
Asuntos Críticos (CP)
Metas
Planes de AcciónTácticos
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
PLANTÁCTICO
PLAN DELARGO PLAZO
3 - 5 años
1 año
PENSAMIENTOESTRATÉGICO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PLANINDIVIDUAL DEDESEMPEÑO
¿CÓMO SE INTEGRA TODO?
Gestión efectiva de la información
Consolidar la integración comercial y operativa con UNE
Lograr el EBITDA Lograr Resultados Netos
Optimizar costos, gastos e inversiones
Rentabilizar la infraestructura
Crecer ingresosCrecer el ARPU por
cliente
Rumbo Estratégico Empresarial: lograr las metas acordadas en el marco establecido por la MEGA corporativa, desde un concepto de crecimiento y sostenibilidad.
MAPA ESTRATÉGICO
Dar solución y atención oportuna a nuestros clientes
Soluciones integradasPropuesta
Valor = + +Imagen y marca en el
mercadoServicio excelente
PERSP
ECTIVA
CLIENTE
Aumentar la efectividad comercial
Aumentar la efectividad en la conexión al cliente
Potenciar los procesos regulatorios
Optimizar la efectividad en la facturación y el recaudo
Optimizar la disponibilidad y calidad de los servicios
Gestionar con responsabilidad socialAumentar la ocupación de
infraestructura
•Contar con personas competentes en los cargos adecuados.
•Gestión del conocimiento
Enfoque en el cliente, procesos y resultados, en el marco de
responsabilidad social y los valores empresariales.
Atraer y crecer clientes. Aprovisionar soluciones
Asegurar la solución y permanencia del cliente Gestionar procesos regulatorios
y sociales
Capital de Información del NegocioCultura OrganizacionalCapital Humano
PERSP
ECTIVA
FINANCIERA
PERSP
ECTIVA INTERNA
PERSP
ECTIVA
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
Detectar oportunidades del negocio
Definir, implementar y mercadear oferta
diferenciada y flexible
Cumplir las necesidades de infraestructura y soluciones TIC
Detectar oportunidades e implementar soluciones
Ob
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Responsabilidad
Social Empresarial
CrecerFidelizar Retener
Estrategia de CrecimientoEstrategia de Productividad
Lograr valor para los accionistas
Misi
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Consistencia
Adaptabilidad
Invo
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Visión
ValoresAcuerdos
Trab
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Equi
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Empoderam
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Enfoque al Cliente
Inteligencia
competitiva
Socios
Sociedad
Flex
ibili
dad
Estab
ilidad
Procedim
ientos
Externo
Interno
Qué queremos ser
Lograr acuerdos
Capacidad de percibir y responder
al ambiente externo
Involucrar la gente
CÓMO MIRAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
personalidadcultura
individuoorganización
La cultura hace única a la organizaciónLa cultura es a la organización como la personalidad
es al individuo, representa su identidad
+ +
COLECTIVIDAD
La cultura ayuda a comprender la colectividadUn grupo no es sólo la suma de los individuos sino
una realidad plena, con su propia identidad.
LA DIRECCIÓN
La cultura está fuertemente influenciada por el est ilo de dirección.
Los líderes son actores importantes en el surgimiento, formación y desarrollo de una determinada cultura.
ENTORNO
La cultura determina la forma en que se decide encarar el entorno.
Define lo que el grupo considera su Misión o razón de ser.
FUNCIONAMIENTO
La cultura afecta el funcionamiento total.
•Afecta el lado humano de la organización •Influye en la integración interna del grupo:
autoridad, comunicación y trabajo •Influye en la adaptación hacia lo externo•Afecta de manera decisiva la efectividad de toda la organización.
CULTURA DE ALTO DESEMPEÑO
Hasta que las organizaciones reconozcan lanecesidad de crear una cultura que apoye elingenio de su gente y atraiga a las personas aalcanzar metas en común, la mayoría de losesfuerzos de cambio fracasarán.
La clave está en construir una cultura quepermita soportar los objetivos de laorganización en el poder y fortaleza deltalento humano.
PROYECTO ESTRATÉGICO DE GESTIÓN HUMANA
Alinear la organización
con la estrategia
Alinear los cargos-roles con la
estrategia
Alinear las competencias de los colaboradores con la
estrategia
Estrategia empresarial
Alinear la medición del desempeño y formulación de planes de
desarrollo con la estrategia
PROYECTO ESTRATÉGICO DE GESTIÓN HUMANA
Cultura organizacional
actual
Cultura organizacional deseada
Estrategia organizacional
GAP
Habilitadores culturales
Dinamizadores de la estrategia
+
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA
2
Nivel institucional: Comunicación Organizacional de la Estrategia
Junta Directiva y Comité Estratégico Enfocado en indicadores de resultados y planes de acción de mejora
Política Objetivos
Finan
ciera
Dinám
ica org.
Proce
sos
Clie
nte Objetivos Indicador
ResultadoIndicador Impulsor
Comités OperativosEnfocado en indicadores impulsores
Resto organización:Enfocado en indicadores de proceso e
indicadores individuales de gestión
Objetivos MetasIndicador Proyectos
I
Objetivos Indicadores
GERENCIA DEL DÍA A DÍAInteracción entre áreas
Estrategia Corporativa
ComunicaciónPedagogía TBGQue todos conozcan su
papel dentro de la cultura
Mapa Estratégico por Área
Árbol de Indicadores por Área
TBG por Gerencia y Áreas
RAERAERAERAE
Revisión Análisis Estratégico
Gestión Estratégica Comités
Internos de las Áreas
ComitComitComitComités s s s operativos con operativos con operativos con operativos con
la Gerenciala Gerenciala Gerenciala Gerencia
Análisis y decisiones operativas
Gestión diaria de áreas según la estrategia del TBG
ComitComitComitComitéestratestratestratestratégicogicogicogico
Decisiones estratégicas corporativas
9.330
12.811
17.293
19.163 18.962
17.061
7.773
16.491
21.179
23.158
26.007
28.96729.308
112,2% 28,4% 9,3% 12,3% 11,4% 1,2%
0
8.000
16.000
24.000
32.000
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
SUPAPEL S.A. VENTAS TOTAL
(EN MILLONES DE PESOS)1993-2005
HISTÓRICO RESULTADOS EMPRESARIALES
DIASROTACION ROTACION DE DIAS C X P
AÑO 2002 DE C X C (dias) INVENTARIOS (dias) C X P FACTO RING
DISPAPELES 100 70 41 156
SUPAPEL 74 32 120 120
ASHE 66 54 96 96
FAENZA 75 46 110 110
CENTRAL 75 64 22 87
DIASROTACION ROTACION DIAS C X P
AÑO 2001 DE C X C (dias) DE INVENTARIOS C X P FACTORING
DISPAPELES 96 49 27 102
SUPAPEL 75 33 120 120
ASHE 66 42 103 103
FAENZA 63 46 59 59
CENTRAL 70 39 24 50
INDICADORES FINANCIEROS DISTRIBUIDORES
INDICADORES FINANCIEROS MERCADO DEL PAPEL
ROTACIÓN DE CARTERA EN DIAS, MERCADO DEL PAPEL
DISTRIBUIDOR 2006 2007 2008Variación
06-07Variación
07-08
COIMP BOG 110 125 129 13.6% 3.2%
FK 85 88 98 3.5% 11.4%
PROPANDINA 80 67 93 -16.3% 38.8%
COIMP ANTIO 75 88 91 17.3% 3.4%
CENTRAL 87 77 90 -11.5% 16.9%
DISPAPELES 95 69 77 -27.4% 11.6%
ASHE 68 71 72 4.4% 1.4%
Promedio 86 84 93SUPAPEL 66 67 70 1.5% 4.5%
Fuente: Informes Sectoriales Superintendencia de Sociedades y Superintendencia del Sector Solidario
DISTRIBUIDOR 2006 2007 2008Variación
06-07Variación
07-08
COIMP BOG 102 111 100 8.8% -9.9%
DISPAPELES 85 93 92 9.4% -1.1%
COIMP ANTIO 123 88 80 -28.5% -9.1%
FK 63 61 61 -3.2% 0.0%
PROPANDINA 46 50 60 8.7% 20.0%
CENTRAL 45 42 59 -6.7% 40.5%
ASHE 52 58 52 11.5% -10.3%
Promedio 74 72 72 11.5% -10.3%
SUPAPEL 24 33 32 37.5% -3.0%
Fuente: Informes Sectoriales Superintendencia de Sociedades y Superintendencia del Sector Solidario
ROTACIÓN DE DE INVENTARIO EN DÍAS, MERCADO DEL PAPEL
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