el modelo de marvin weisbord

Universidad Autónoma de Campeche

Facultad de Humanidades

Lic. En Psicología

Eval. Dx. en Psicología Organizacional

Integrantes:

Cahuich Huchin Martha Cecilia

Coyoc Canul Nancy Rosely

Hernández Chab Angélica Patricia

Tafolla Morales Citlalli Andrea

San Francisco de Campeche 12 de septiembre del 2013

El modelo de seis cuadros según

Marvin Weisbord

Marvin Weisbord describe su modelo “como una pantalla de radar, señales luminosas que nos hablan de los puntos sobresalientes de la organización y de sus aspectos buenos y malos y sobre todo nos ayuda a visualizar la realidad”. (Burke, 1988).

El Modelo de Weisbord facilita el diagnóstico de problemas provocados por la influencia del medio ambiente externo, examinando en forma sistemática los procesos y las actividades de cada subsistema de la organización, buscando señales de problemas y el reflejo que estas acciones han tenido en cada uno de ellos.

Hay seis áreas críticas de diagnosticar:

o Propósitos

o Estructura

o Recompensas

o Mecanismos útiles

o Relaciones

o Liderazgo.

Propósito

La responsabilidad de la dirección en las organizaciones es determinar ¿Qué es la organización? y hacia dónde se dirige, manifestando los propósitos y la misión de la organización, misma que se debe comunicar a sus empleados.

Estructura

En el Modelo de Marvin Weisbord dice que “la estructura de una organización entre otras variables determina muchas veces si el clima laboral de una organización es saludable o no; y que la estructura comprende la distribución de tareas, responsabilidades y funciones entre todos los niveles del personal”

Relación“La comunicación es uno de los elementos y ámbitos más importantes para la organización, ayuda a mantenerla unida, pues proporciona medios para transmitir información necesaria para la realización de las actividades y la obtención de las metas y objetivos de la organización”

Recompensas Las recompensas (también llamadas compensaciones) dentro de la organización sirven para reconocer el desempeño adecuado de los trabajadores en la organización. La compensación “es el área relacionada con la remuneración que el individuo recibe como retorno por la ejecución de tareas organizacionales”

Liderazgo

David Césares Arragoiz enfatiza que el liderazgo es una de las más importantes expresiones de poder en las relaciones sociales, y por consiguiente, en las organizaciones, en las habilidades del líder sin descuidar el entorno del líder, y menciona también que “liderazgo es la acción de influir en los demás; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posición en la estructura de poder y promover el desarrollo de sus integrantes” (Madrigal, 2005).

Mecanismos auxiliares

Marvin Weisbord (Burke, 1988) dice que los mecanismos auxiliares “son los procesos que toda organización tiene que atender para sobrevivir: planeación, control, presupuestación y demás sistemas de información que ayudan a que los miembros de la organización desempeñen sus respectivos empleos y alcancen los objetivos organizacionales.

Según Weisbord, el consultor debe prestar atención a los aspectos tanto formales como informales de cada cuadro.

El sistema formal representa la forma oficial en que se suponen suceden las cosas; el sistema informal representa la forma en la cual suceden realmente las cosas. Por ejemplo, el reporte formal de las relaciones y de la organización de las tareas y las personas que se prescriben en el cuadro de la estructura, quizá no refleja los arreglos estructurales reales que se encuentran en el sistema informal.

W. Warner Burke menciona que este modelo es particularmente útil cuando:

“El consultor no dispone tiempo como sería deseable el diagnóstico.

Es necesario un mapa organizacional (organigrama) que plasme de manera sencilla las funciones necesarias para un servicio eficiente y eficaz relativamente falto de complicaciones para un pronto servicio.

Cuando el cliente no está acostumbrado a pensar en términos de sistemas” (Burke, 1988).

Modelo de desempeño organizacional de David

Hanna

El modelo de Hanna describe un marco de referencia en el cual se encuentran cinco dimensiones que ejercen un impacto sobre el desempeño de la organización: situación comercial, estrategia de negocio, resultados de la empresa, cultura y un foco centrado en las interrelaciones entre la estructura, gente, recompensas, información, tareas y toma de decisiones.

El primer foco de diagnóstico sería la relación entre la situación comercial y los resultados de la empresa. La primera se refiere a las necesidades que se deben satisfacer y las presiones que deben manejarse:

o Requisitos sobre cifras duras

o Exigencias de la compañía

o Expectativas sociales, políticas y legales

o Presiones competitivas

o Expectativas de los empleados en términos de oportunidades de desarrollo.

La segunda se refiere a lo que la organización ofrece ahora:

o Cifras firmes

o Grados en que se cumplen las exigencias de la compañía

o Conducta social, política y legal

o Posición en relación con la competencia

o Grado en que se cumplen las expectativas de los empleados.

El segundo foco de diagnóstico sería analizar las estrategias de negocio, la razón de ser de la organización:

o Su propósito-misión-visión

o Estrategia competitiva

o Sus objetivos y metas

o Sus valores fundamentales.

Por último, el tercer foco relacionaría el prisma de interrelaciones con la cultura. La cultura sería la manera en que la organización realmente funciona e incluye:

o Actitud hacia la estrategia y los objetivos.

o Distribución real del poder y recompensas

o Trabajo que la gente hace en realidad o no lo hace

o Otras normas que explican cómo se hacen las cosas o por qué no se hacen.

o En la cultura está como se perciben la estructura, tareas, información y gente.