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El Impacto de la Planificación Estratégica en la Empresa Familiar

2° Congreso de Empresa Familiar San Josè, Costa Rica

27 de noviembre de 2014

Salvatore Tomaselli Ph. D. Profesor Asociado de Economia y Politica de Empresa Università di Palermo – Italia salvatore.tomaselli@unipa.it

Succesion

Empresas Familiares Multigeneracionales Exitosas

Succession

Relaciones Familia-Empresa

Governance

Trasferencia del Patrimonio

Unidad

Compromiso

Velocidad

Continuidad/discontinuidad

Tradicion/Innovacion

Espiritu Emprendedor

Persistencia/Cambio

Relaciones Familiares

Racionales en las decisiones

Racionales en la actuacion

Metas personales

La planificación estratégica en las empresas familiares

Beneficios para cualquiera empresa

• Establecer un proceso de toma de decisiones basado en hechos

• Asegúrar metas y objetivos alcanzables

• Repartir recursos entre “demandas” que compiten entre ellas

• Crear mecanismos para medir el progreso hacia el alcanze de los objetivos y garantizar la rendición de cuentas (accountability)

• Crear vehículo para comunicar las intenciones de gestión

Beneficios para las Empresas Familiares

• Aclarar las expectativas de las partes interesadas (stakeholders)

• Asegúrese que en todos los ámbitos de interación entre la familia y la empresa las decisiónes están alineadas

• Eliminar sorpresas que causan los conflictos familiares

• Asegurar que el legado de la familia sobrevive en el futuro

ES MUY BIEN POSIBLE DECIDIR DE

NO SERLO.

Salvatore Tomaselli Ph. D.

NO ES OBLIGATORIO SER UNA

FAMILIA EMPRESARIA

PERO’

SI SE DECIDE DE SER UNA FAMILIA

EMPRESARIA ES NECESARIO HACERLO DE

FORMA ADECUADA

La planificación Ideal

Transición

De Liderazgo

Transición

De Propiedad

Plan de

Patrimonio

Plan de

Jubilación

Inversiones

Y Seguros

Visión y Missión de la Familia

Visión y Missión de la Empresa

La planificación Ideal

Transición

De Liderazgo

Transición

De Propiedad

Plan de

Patrimonio

Plan de

Jubilación

Inversiones

Y Seguros

Visión y Missión de la Familia

Visión y Missión de la Empresa

Estratégia Personal

Estratégia de Propiedad

Estratégia de Negocio

Estratégia Familiar

La Planificación es complicada para las empresas

familiares • Necesidad de equilibrar los objetivos de la familia

con los objetivos del negocio (trabajo, liquidez, legado)

• Objetivos de los accionistas no siempre claros y bien articulados

• Objetivos de los accionistas no siempre consistentes

• Los valores familiares, la historia y las actitudes afectan profundamente el negocio

Los 5 pasos de la planificación

1. Aclarar la visión y los objetivos de los propietarios

2. Evaluar el contexto empresarial

3. Establecer visión y objetivos del negocio

4. Crear planes para alcanzar metas - acciones, plazos, responsabilidades

5. Comprobar progresos (alcances vs. planes)

El proceso de planificación paralela (Ward and Carlock 2001)

Valores

Compromiso

de la familia

Visión de la

familia

Plan de

Continuidad de

la Empresa

Familiar

Familia Empresa

Filosofía de

Dirección

Compromiso

Estratégico

Visión

empresarial

estratégico

de negocio

Valores

Pensamiento

Estratégico

Visión

compartida

de futuro

Formular

Planes

¿es pensable un pais sin costitucion?

¿es pensable una empresa sin estatuto?

entonces,

¿porque una familia - donde conviven una pluralidad de miembros y de intereses - deberia funcionar sin principios, valores, reglas explicitas y compartidas?

Paso 1: Aclarar la visión y los objetivos de los propietarios

Visión: Expectativas a largo plazo de la familia para la dirección y la propiedad de la empresa

Objetivos: ¿Qué esperan lograr los propietarios a través de sus inversiones

Desarrollar una Visión

1. ¿Que es especial o único en nuestro negocio?

2. ¿Cómo conseguimos que nuestro negocio “haga la diferencia”?

3. ¿Qué papel jugará la familia en el negocio (las generaciones actuales y futuras)?

4. ¿Qué forma de propiedad (privada, asociación) preferimos?

5. ¿Cuáles son las reglas para llegar a ser accionistas?

6. ¿Cómo y cuanto debemos ser diversificados (industria, geografía)?

7. ¿Cuáles son nuestros puntos de vista sobre el crecimiento y la longevidad? (¿Cómo, cuánto, cuánto tiempo)

8. ¿Cuáles son las expectativas con respecto al retorno financiero de la empresa?

DESARROLLAR LA VISION DE LA FAMILIA

• ¿Que representamos como familia?

• ¿ Que objetivos compartimos?

• ¿ Que deseamos conseguir unidos y como pensamos alcanzarlo?

• ¿ Que tipo de relaciones piensamos entratener con la empresa?

Objetivos de los Propietarios

Crecimiento=Rentabilidad x Riesgo - Liquidez

Crecimiento Riesgo

Rentabilidad Liquidez

Administración

Desafíos en el establecimiento de objetivos

de los Propietarios

• Necesidades generacionales

• Familia en el negocio: si/no

• Estilos de vida individuales

• Deseos filantrópicos

• …

El papel del propietario

PROPIETARIOS

Visión Valores

Objetivos Politicas

Dividendos Estratégia

Operaciones Planes

Paso 2: Evaluar el contexto empresarial

• evaluación externa

• evaluación interna

• evaluación de los resultados

El Contexto

Salvatore Tomaselli Ph. D. Profesor Asociado de Economia y Politica de Empresa Università di Palermo – Italia salvatore.tomaselli@unipa.it 19

Hoy en día las Empresas familiares tienen mas dificultades

en llegar a ser multigeneracionales: ¿Porque?

Macro - Entorno

Competidores

directos Proveedores

Bienes

Substitutivos

Interme

diarios

Clientes

Entrantes

Potenciales

El Entorno sectorial

Gobierno

Tecnologia

Comunidad Nacional Internacional

Ec. Social

Ec. Demografica

Entorno Natural (Medio ambiente)

Acceleración

Tiempo

500 1000 1500 2000

3,6 km/h 11-16 km/h

Concorde

2.170 km/h

Boeing 787

930 km/h

1849: 96 km/h

1829: 48 km/h

1825: 9km/h

Jamais Contente

100 km/h

Continuidad vs …

Salvatore Tomaselli Ph. D. Profesor Asociado de Economia y Politica de Empresa Università di Palermo – Italia salvatore.tomaselli@unipa.it 22

Fonografo

Edison (1878)

tocadiscos

Grammofono

(1899)

Tocadiscos

Portatil

Anos 50

… Discontinuidad

Fonografo

Edison (1878)

tocadiscos

Musicassette

Philips 1963

Wolkman CD

Anos 80-90

Grammofono

(1899)

Tocadiscos

Portatil

Anos 50

Lector MP3

(IPOD 2001)

Smartphone

Tablet

Phablet

200 years that changed the world

Source: Pankaj Ghemawat.2011. World 3.0: Global

Prosperity and How to Achieve It. Harvard Business

Review Press.

Salvatore Tomaselli Ph. D. Profesor Asociado de Economia y Politica de Empresa

Università di Palermo – Italia salvatore.tomaselli@unipa.it

Tensiones entre generaciones

• Lento vs/ rápido

• Tradición vs/ innovación

• Incremental (continuidad) vs/ disruptiva (discontinuidad)

• Estabilidad vs/ cambio

• Rigidez vs/ resiliencia

Otras razones de tensiones

• Familiares activo vs/ no activos

• Diferencias entre ramas de la familia (cultura, tamaño, estructura)

• Influencia de los cónyuges

Tres epocas de globalizacion

Unos retos de nuestra época

Discontinuidad

Globalización

Competencia

Aceleración Desarrollo de tecnología, revolución digital, matrimonio entre ordenadores y satélites

Continuos cambios de relevancia estructural en el entorno de referencia con respecto a economía, finanzas, empresas, instituciones, cualquier trabajo

Nos confrontamos entre diferentes razas, culturas, religiones, lenguas, ecc.

Global (tecnología no mas espacio y tiempo) Gana quien desarrolla una visión Es necesario aprender a aprender

El mundo al revés

Demanda Abundante

Oferta Abundante

Muchas razones de éxito pasadas

pueden ser

razones de fracaso en el futuro

Objetivos financieros y no financieros a 3-5 años

• Crecimiento

• Rentabilidad

• Cartera de negocios

• Cuota de mercado

• Personas (crecimiento y desarrollo)

• Cultura

Paso 3: Establecer objetivos y vision de negocio

Paso 4: Crear planes para lograr objetivos

Objetivo: Aumentar los ingresos en un 10% por año para los próximos cinco años

Iniciativa: Aumentar los ingresos de clientes existentes

(Prom. de ingresos de los clientes de X vs X + y)

Acciones:

Llamadas de servicio al cliente

Campaña de marketing Salvatore Tomaselli Ph. D. Profesor Asociado de Economia y Politica de Empresa Università di Palermo – Italia

salvatore.tomaselli@unipa.it

Paso 5 – Comprobar los progresos

Unos Consejos Prácticos

• Vincularse a un proceso de presupuestación

• Dar estructura a las reuniónes

• Asegúrarse que el documento (plan) está "viviendo"

• Crear medidas para evaluar el progreso

¿Cuyo trabajo es la Planificación?

Paso Propiedad Consejo Dirección

1. Aclarar la visión y los objetivos de los propietarios

2. Evaluar el contexto empresarial X

3. Establecer visión y objetivos del negocio

4. Crear planes para alcanzar metas - acciones, plazos, responsabilidades

5. Comprobar los alcances contra los planes

Salvatore Tomaselli Ph. D. Profesor Asociado de Economia y Politica de Empresa Università di Palermo – Italia

La Naturaleza iterativa de la Planificación

Propiedad

Visión / Objetivos

Negocio

Visión / Objetivos

Planes de

negocios

¿Es ahora el momento adecuado para la Planificación?

• ¿Puede usted dedicar los recursos para hacerlo bien (personas, tiempo)?

• Son los propietarios dispuestos a participar?

• ¿Tiene un equipo de gestión sólido?

• ¿Tiene datos sobre la actuación del negocio?

• ¿Puede mirar 3-5 años adelante en el futuro? Salvatore Tomaselli Ph. D. Profesor Asociado de Economia y Politica de Empresa Università di Palermo – Italia salvatore.tomaselli@unipa.it

Un Documento Un Proceso

Creación de consenso

iterativo

en marcha

Objetivos

acciones detalladas

medidas Salvatore Tomaselli Ph. D. Profesor Asociado de Economia y Politica de Empresa Università di Palermo – Italia salvatore.tomaselli@unipa.it

La Planificación es:

El modelo CAVA

Salvatore Tomaselli Ph. D. Profesor Asociado de Economia y Politica de Empresa Università di Palermo – Italia

Una Organización coherente con la estrategia: motor de consolidación

2° Congreso de Empresa Familiar San Josè, Costa Rica

27 de noviembre de 2014

DESARROLLAR LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA

• ESTRUCTURA DE RESPONSABILIDADES (EL PODER)

• SISTEMAS DE DIRECCIÓN

• ORGANOS DE GOBIERNO

Desarrollar la organización significa hacer evolucionar estas tres

componentes de manera que, mientras que ayudan a soportar el proceso

de sucesión, consolidan y reforzan el funcionamiento de la misma

organización.

EL PODER

La estructura organizativa debe ser proyectada de manera que se generen posiciones de responsabilidad autenticas donde cada uno pueda ejercer sus propia porción de poder (per ejemplo una estructura divisional es de preferir a una funcional).

Esto ayuda a prevenir conflictos, pero requiere coherencia con el estadio de desarrollo de la empresa.

Las dimensiones a recordar

SEGMENTACIÓN

INTEGRACIÓN

AUTONOMIA Salvatore Tomaselli Ph. D.

Profesor Asociado de Economia y Politica de Empresa Università di Palermo – Italia salvatore.tomaselli@unipa.it

LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN

• Sistemas de control estratégico

• Sistemas de rendición de cuenta

• Sistemas de evaluación de directivos y otros trabajadores

• Sistemas de desarrollo profesional y de carrera

• Sistemas de remuneración

• Sistemas informativos y de comunicación

LOS ORGANOS DE GOBIERNO

• Comités de dirección

• Consejo de administración

• Consejo de familia

Los órganos de gobierno de las empresas familiares

son demasiado de frecuente inadecuados y mal

utilizados.

COMPLETAR LAS RELACIONES ENTRE LA FAMILIA Y LA EMPRESA

La sucesión no es solo un proceso de cambio

de la estructura de responsabilidades y de

desarrollo de las personas.

En las empresas familiares la sucesión coincide con un

cambio en las relaciones entre los miembros de la

familia e entre ellos y la empresa.

PPPAAADDDRRREEE

HHHIIIJJJOOO HHHIIIJJJOOO

\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\

HHHEEERRRMMMAAANNNOOO HHHEEERRRMMMAAANNNOOO

\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\

EEESSSPPPOOOSSSOOO --- EEESSSPPPOOOSSSAAA EEESSSPPPOOOSSSOOO --- EEESSSPPPOOOSSSAAA

\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\

PPPAAADDDRRREEE---MMMAAADDDRRREEE PPPAAADDDRRREEE---MMMAAADDDRRREEE

HHHIIIJJJOOO///AAA---HHHIIIJJJOOO///AAA HHHIIIJJJOOO///AAA---HHHIIIJJJOOO///AAA

Cambio en las relaciones entre

familiares

The Family Business Consulting Group

International

PRIMERA ETAPA SEGUNDA ETAPA TERCERA ETAPA

La etapa La Sociedad El Consorcio

Empresarial entre hermanos entre primos

E F E F E F

Evolución en las relaciones

familia-empresa-propiedad

The Family Business Consulting Group

International

Unos propietarios eficaces saben asegurar

• que la empresa tenga liderazgo calificado (carreras)

• que la empresa tenga recursos financieros

correctamente asignados (capital)

• que la empresa siga los planes (control)

• el mantenimiento de los valores familiares (cultura)

• la resolución de disputas (conflictos)

ORGANIZAR LA PROPIEDAD

• configuración de la propiedad

• programas de formación de accionistas

• acuerdos de propiedad (pactos de sindicación)

• plan patrimonial de la familia

• estructuras de gobierno de la familia y de la empresa

SOPORTAR A UNA PROPIEDAD EFICAZ

Università di Palermo – Italia tomaselli@economia.unipa.it

Las personas y las estructuras cambian:

hacia una complejidad mayor

La sociedad de hermanos

El consorcio de primos

El Sindicato familiar

La sociedad familiar

El dueño gerente

Estado Fundacional

Source: Ward and Carlock, 2000

CONFIGURACIONES DE PROPIEDAD

• el ciclo de vida

• las decisiones de la familia propietaria acerca del traslado de propiedad

• las fuerzas de propiedad familiares:

– la participación de generaciones múltiples

– el número potencial elevado de dueños

– la separación de papeles entre dirección y propiedad

FACTORES QUE INFLUYEN EN FORMAR LAS CONFIGURACIONES DE PROPIEDAD

La familia

La Empresa

La propiedad

Estructuras y Planes

Estructuras • Junta Jeneral de accionistas

• Consejo de Administracion • Consultores

Planes • "Plan de propiedad"

Planes • Plan de continuidad • Plan de contingencia

Planes • Plan estratégico

Estructuras • Consejo de familia

Planes • Plan familiar

6 Planes • Plan de entrada de la siguiente generación

Estructuras • Comité de desarrollo de directivos

Planes • Plan de desarrollo profesional

LAS REUNIONES DE FAMILIA

• reconocer la necesidad (gana de participar, establecer quién debe asistir, identificar un equipo que lo planifique)

• Organizar la reunión (sugerencias de la familia, agenda, fecha y tiempo, sede, material)

• Estructurar la reunión (presidente, minutas, reglas de conducta, tiempo para la discusión.)

• Dirigir la reunión (discutir los temas de la agenda, animar la participación, desarrollar la acción planes, procesos.)

• Seguimiento (distribuir la minutas, poner la base para la próxima reunión) Salvatore Tomaselli Ph. D.

Profesor Asociado de Economia y Politica de Empresa Università di Palermo – Italia tomaselli@economia.unipa.it

EL CONSEJO DE FAMILIA

• Guiar el desarrollo de planes familiares

• Supervisar la estrategia de la empresa

• Transmitir los valores familiares y la visión familiar

• Ofrecer un foro familiar para compartir ideas

• Fomentar la participación familiar y el compromiso

• Soportar los programas de educación a la propiedad de los miembros la familia

• Soportar el desarrollo de líderes familiares en la próxima generación

• Supervisar las interacciones entre la familia y la empresa

• Implantar los planes y programas familiares

Sus tareas

El modelo CAVA

Salvatore Tomaselli Ph. D. Profesor Asociado de Economia y Politica de Empresa Università di Palermo – Italia tomaselli@economia.unipa.it 54

La empresa como comunidad de personas

Estas personas:

• contribuien de diferentes formas y con diferentes papeles a la vida de la empresa y de la familia

• tienen responsabilidades especificas (de acuerdo con su rol en la empresa familiar)

• Tienen responsabilidades sociales (individuales y colectivas)

La empresa como comunidad de personas

• Estructuras de participación: ¿quienes forma parte de la empresa familiar?

• Estructuras de representación:

• Empresa: asemblea de accionistas, consejo – familia

• Familia: asemblea familiar, consejo de familia

• Estructuras de compensación: trabajo, capital, afectos

• La Hipoteca social de la propiedad: Responsabilidades sociales externas y internas

Animus: miembros de la familia unidos y comprometidos con la empresa

• Estructuras de libertad: favorecer el espiritu de libertad de las personas

• Estructuras de participación: condivisión de visión, información, proyecto comun

• Estructuras de espiritu emprendedor

• Exclusion de la empresa Salvatore Tomaselli Ph. D.

Profesor Asociado de Economia y Politica de Empresa Università di Palermo – Italia salvatore.tomaselli@unipa.it

Espiral de Comunicación

Relaciones

individuales

con la

empresa

Identificación de

oportunidades,

deseos,

expectativas

Foro para

discutir

Flujo de

información a los

miembros de la

familia

Proyecto

común

Formación

sobre la

empresa

Virtus: Poder como servicio

• Capacidad profesional

• Gobierno

• Responsabilidad (Accountability)

Aequitatis: La transmision de la propiedad como responsabilidad

• Planificación

• Gobernabilidad

• Colegialidad

• Propiedad sicologica

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