diseño y gestión de plantas industriales slp
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Tipos de Distribución
Distribución por Procesos o Funcional
Distribución por Productos
Distribución Celular
Distribución de Posición Fija
Distribución por ProcesosVENTAJAS DESVENTAJAS
Pequeños lotes (flexibilidad).
El personal y las máquinas se agrupan
según la función que realizan
Cada producto tiene recorrido distinto
Trabajadores altamente calificados.
Menor inversión en maquinaria: menor
duplicidad.
Mejora del proceso de control.
Las averías en la maquinaria no
interrumpen todo el proceso.
Dificultad para fijar las rutas y los
programas.
Más manipulación de materiales y
costes más elevados.
Dificultad de coordinación de los
flujos de materiales y ausencia de un
control visual.
El tiempo total de fabricación.
El inventario en curso es mayor.
Mayor calificación de la mano de
obra.
Tipos de Distribución
Distribución por ProductosVENTAJAS DESVENTAJAS
Reducido número de productos
diferentes
.En una sola área todas las
operaciones para fabricar un producto
.El producto sigue la secuencia
establecida.
.Formas: en línea, U, L, O y S
.Maquinaria altamente especializada
.Tiempo total de fabricación menor.
Elevada inversión en maquinaria:
duplicidades.
.Menor flexibilidad.
.Menor calificación en los operarios.
.Costos más elevados.
.Peligro que se pare toda la línea de
producción si una máquina sufre una
avería.
Tipos de Distribución
Tipos de Distribución
Distribución CelularVENTAJAS DESVENTAJAS
Simplificar la determinación de la ruta
.Reducir el número de componentes a
diseñar
.Agrupar las partes con
características similares (estándares)
.Simplificación cambio de la
maquinaria.
.Reducción de los costos asociados
al flujo de materiales.
.Reducción del tiempo de fabricación.
.Reducción del nivel de inventario.
D.Duplicidad de equipamientos.
.Dificultad para establecer células de
fabricación en determinados tipos de
procesos.
.Mayor inversión en maquinaria,
equipamiento y superficie. Necesidad
de trabajadores polivalentes.
Distribución de Posición FijaVENTAJAS DESVENTAJAS
Los trabajadores, máquinas,
herramientas y materiales se
desplazan.
Reducción en el manejo de piezas
grandes.
Elevada flexibilidad (cambios
frecuentes en el diseño y secuencia
de los productos y una demanda
intermitente).
Escasa flexibilidad en los tiempos de
fabricación, ya que el flujo de
fabricación no puede ser más rápido
que la actividad más lenta
Necesidad de una inversión elevada
en equipos específicos.
Monotonía de los trabajos.
Se localiza la maquinaria, materiales
y herramientas según la frecuencia
de uso.
Tipos de Distribución
Metodologías de Distribución Metodología de Análisis de Secuencia de Buffa
Metodología de Reed
Metodología del Enfoque de Sistemas Ideales de Nadler
Metodología de Apple
Metodología de la Planeación Sistemática de la Distribución en Planta (Systematic Layout Planning) de Muther
Metodología de Análisis de Secuencia de Buffa
Etapa Descripción Instrumento
1 Estudio del proceso, recopilación de datos referente a actividades, piezas y recorridos.
Hoja de Ruta
2 Determinación de la secuencia de operaciones de cada pieza.
Tala de Secuencia
3 Determinación de las cargas de transporte mensuales entre los diferentes departamentos que conforman el proceso.
Tabla de cargas de transporte
4 Búsqueda de la posición relativa ideal de los diferentes centros de trabajo.
Bosquejo del Diagrama Esquemático Ideal
5 Desarrollo del Diagrama esquemático ideal, en un Diagrama de bloques en el que los diferentes departamentos ocupan sus áreas y se muestran las relaciones interdepartamentales.
Diagrama Esquemático Ideal
6 Desarrollo del layout de detalle, en el que se especifican los sistemas de manutención, sistemas de almacenaje, sistemas auxiliares de producción y se establece la distribución que se implementará.
Layout
Metodología de Reed1. Estudiar el producto a fabricar.
2. Determinar el proceso necesario para fabricar dicho producto y sus requerimientos.
3. Preparar esquemas de planificación del layout: en los que se especifique información como las operaciones a realizar, los transportes y almacenajes necesarios, inspecciones requeridas, tiempos estándar de cada operación, selección y balance de maquinaria, requerimiento de mano de obra, etc.
4. Determinación de las estaciones de trabajo.
5. Determinar los requerimientos de áreas para almacenamiento.
6. Determinación de la anchura mínima de los pasillos.
7. Establecimiento de las necesidades de área para actividades de oficina.
8. Consideración de instalaciones para personal y servicios.
9. Planificar los servicios de la planta.
10. Prever posibles futuras expansiones.
Metodología del Enfoque de Sistemas Ideales de Nadler
Metodología del Enfoque de Sistemas Ideales de Nadler
Costo cero, calidad absoluta, sin riesgos, sin producción de deshechos y absolutamente eficiente
Metodología del Enfoque de Sistemas Ideales de Nadler
Representa una solución que la tecnología no permite implementar en el momento actual, pero que previsiblemente lo será en el futuro.
Metodología del Enfoque de Sistemas Ideales de Nadler
Solución para la que la tecnología actual puede dar respuesta, pero cuya implementación en la actualidad no es recomendable debido a algún motivo, por ejemplo, a su elevado costo.
Metodología del Enfoque de Sistemas Ideales de Nadler
Solución válida al problema con una aceptable eficiencia y costo, y cuya implementación es posible sin problemas.
Metodología del Enfoque de Sistemas Ideales de Nadler
Solución válida al problema con una aceptable eficiencia y costo, y cuya implementación es posible sin problemas.
Metodología de Apple Obtener los datos básicos del problema.
Analizar dichos datos.
Diseñar el proceso productivo
Proyectar los patrones de flujo de materiales
Determinar el plan general de manejo de materiales.
Calcular los requerimientos de equipamiento
Planificar los puestos de trabajo de manera individualizada
Seleccionar equipos de manutención específicos
Establecer grupos de operaciones relacionadas
Diseñar las relaciones entre actividades
Determinar los requerimientos de almacenamiento
Planificar los servicios y actividades auxiliares
Determinar los requerimientos de espacio
Localizar las actividades en el espacio total disponible
Escoger el tipo de edificio
Construir una distribución en planta maestra
Evaluar y ajustar la distribución en planta
Obtener las aprobaciones necesarias
Instalar la distribución obtenida
Hacer un seguimiento del funcionamiento de la instalación
Metodología de Muther
Fase I: Localización. Ubicación de la planta
Fase II: Distribución General del Conjunto. Patrón de flujo ,Bosquejo o diagrama a escala de la futura planta.
Fase III: Plan de Distribución Detallada. Distribución de los puestos de trabajo, así como la maquinaria o los equipos.
Fase IV: Instalación. Movimientos físicos y ajustes.
FASES DE DESARROLLO
Metodología de Muther
Paso 1: Análisis Producto-Cantidad
PASOS DEL PROCEDIMIENTO
Metodología de Muther
Paso 2: Análisis del Recorrido de los Productos (flujo de producción)
PASOS DEL PROCEDIMIENTO
Metodología de Muther Paso 3: Análisis de las Relaciones
entre
Actividades
PASOS DEL PROCEDIMIENTO
Metodología de Muther
Paso 4: Desarrollo del Diagrama Relacional de Actividades:
PASOS DEL PROCEDIMIENTO
Análisis Productos - Cantidades En casi todas las industrias existe una relación no
proporcional entre ciertos factores. Por ejemplo, en una situación clásica, resulta que el 20% de los clientes de una empresa son responsables del 80% de las ventas netas, o bien que un 30 % de la producción proviene únicamente del 70 % de los productos.
El Gráfico P-Q El análisis de los distintos productos por comparación
con las cantidades de cada producto constituye una parte muy importante de los proyectos de planteamiento que se refieren a la producción, el almacenamiento y las manutenciones.
Procesos a seguir para el análisis P-Q Clasificar todos los productos en grupos de
características semejantes.
Hallar las tendencias de las principales características de los grupos de productos, y proyectarlas a futuro.
Definir una cantidad anual (o mensual) prevista para la producción de cada artículo o variedad prevista dentro de cada grupo de productos. Ordenar, dentro de cada grupo, u ordenar los grupos, en orden decreciente de cantidades.
Trazar un grafico a escala conveniente, con las P en las abscisas y las Q en ordenadas, indicando verticalmente las cantidades correspondientes a los artículos o grupos de productos respectivos.
Unir los puntos para obtener el grafico.
Estudiar estos análisis para las lógicas divisiones o combinaciones de actividades, zonas o funciones.
Recorrido de los Productos Este método provee que, en cada etapa del proceso de
recorrido, se examine las palabras siguientes:
Eliminar: ¿Es necesaria la operación, o puede eliminarse?
Combinar: ¿Puede combinarse con otra operación?
Cambiar de orden de operaciones: El lugar de trabajo, la persona: ¿pueden estos elementos cambiarse o disponerse de otra forma?
Mejora los detalles: ¿Pueden mejorarse lo métodos o los equipos?
Si se trata de uno solo, o de algunos productos o artículos estandarizados, debe utilizarse el diagrama de recorrido sencillo.
Si se trata de varios productos o artículos, debe utilizarse el diagrama de recorrido muti productos.
Si se trata de muchos productos o artículos:
Deben reagruparse lógicamente .
Seleccionar las muestras de productos o artículos
La agrupación selección:
Los mas pesados
Los mas largos
Los mas voluminosos
Los mas frágiles
Los mas peligrosos
Los mas caros
Los mas difícil de manipular
Los que necesitan mas operaciones
Lo que constituyen las cantidades mas importantes
Los que crean mas problemas de calidad
Los que provocan mas reclamaciones de la clientela.
Los que tienen mas mermas y perdidas.
Las relaciones entre las actividades La tabla de relaciones nos muestra las actividades y sus
relaciones mutuas. Además evalúa la importancia de la proximidad entre las actividades, apoyándose sobre una codificación apropiada. Esta tabla constituye uno de los instrumentos mas prácticos y mas eficaces para preparar un planteamiento. La tabla permite integra los servicios anexos a los servicios productivos y operaciones y además permite preveer la disposición de los servicios de las oficinas en los que apenas haya recorrido de productos.
Principales razones Importancia de los contactos directos.
Importancia de los contactos administrativos o de informaciones.
Utilización de los mismos equipos industriales y accesorios.
Utilización el mismo personal.
Conveniencias personales o deseo de la dirección.
Inspección o control.
Ruidos, polvos, salubridades, humos, peligros.
Distracciones o interrupciones
Recorrido de los productos.
1. ¿Qué actividades deben estar mas cerca de vosotros? ¿Por qué?
2. ¿Qué actividades deben ser vecinas? ¿En qué grado ¿Por qué?
3. ¿Con qué otras actividades trabajas en estrecho contacto o usan los mismos equipos? ¿ Pueden mejorarse esta situación?
4. ¿Qué actividades deben hallarse alejadas? ¿Por qué?
5. ¿Qué otras actividades hay? ¿Qué relaciones deberías tener? ¿Por qué?
6. ¿Qué cambios hay previstos en estas relaciones?
Proceso a seguir para analizar las relaciones entre actividades1. Identificar todas las actividades a estudiar.
1. Establecer una relación de los departamentos, sectores, operaciones o características locales y comprobarla luego con todos los responsables para lograr una verificación exacta y exhaustiva.
2. Agrupar las actividades similares o que dependen de la misma persona, como en un organigrama.
3. No utilizar más de 50 actividades en una misma tabla; agrupar con anterioridad y efectuar otras tablas similares.
Proceso a seguir para analizar las relaciones entre actividades2. Numerar las actividades en la tabla relacional.
1. Anotar primero las actividades productivas, y luego los servicios.
2. Incluir los elementos fijos o construcciones como: caja del ascensor, transformador.
Proceso a seguir para analizar las relaciones entre actividades3. Determinar o establecer las relaciones mas convenientes para cada par de actividades y los motivos que los justifican;
1. Gracias a vuestro conocimiento e las practicas operativas.
2. Por una serie de cálculos parta cada motivo indicado, igual que si se tratara de un recorrido de los productos.
3. Por contactos personales con los jefes de los departamentos o los responsables de las zonas estudiadas.
4. Por reuniones y cuestiones individuales.
5. Utilizando las proximidades y los motivos para establecer las cifras que nos indiquen los espacios necesarios para cada actividad.
Proceso a seguir para analizar las relaciones entre actividades4. Establecer una tabla relacional a partir de las anotaciones, observaciones, cálculos y aprobaciones recibidas acerca de las distintas relaciones. Estas últimas nos permitirán empezar con buen pie.
1. La tabla sirve para comprobar si se han examinado todas las relaciones entre todas las actividades.
2. Falta, finalmente, conseguir la aprobación de la tabla.
La técnica de la tabla de relaciones valorada y razonada es un medio sistemático para reunir los datos bajo una forma utilizable. Aparece como un nivel de relaciones que constituye la llave del plannig. La tabla reúne todos los datos de un documento único e indica por que las actividades se encuentran cerca o lejos las unas de las otras, lo cual es muy útil.
Diagrama Relacional de Recorridos y/o Actividades. En eta etapa, se busca una imagen visual de los datos
recogidos y de los cálculos o análisis establecidos a partir de estos datos. Es preciso traducir la tabla de las informaciones que nos muestra la secuencia de las actividades y la importancia relativa de la proximidad de cada una de las actividades con respecto a la otra, en una disposición sobre el terreno.
Diagramar
Muchas técnicas existen para establecer el diagrama. Generalmente se parte de los datos registrados en la tabla para trazar un esquema. Se empieza por las relaciones mas importantes y se sigue con las que lo son menos. A continuación las actividades en función del espacio real que les ha sido adjudicado, obteniéndose un diagrama relacional de espacios.
Los puntos esenciales para su trazado son los siguientes:
- Un conjunto adecuado y sencillo de símbolos para identificar cualquier actividad.
- Un método cualquiera que permita indicar la proximidad relativa de las actividades y/o dirección y la intensidad relativa del recorrido de los productos.
Normas para el trazado:
Un símbolo por tipo e actividad.
Una cifra convencional para cada actividad.
Un número de trazos para la intensidad del recorrido o el valor de la aproximación.
Un color convencional, igualmente para la misma intensidad o valor de aproximación. Su empleo es facultativo.
Símbolo Color Tipo de actividad.
Rojo Operación o producción (submontaje o montaje)
Verde Operación o producción (proceso o fabricación)
Amarillo naranja
Actividades de transporte ( recepciones, expediciones, carga)
Naranja Almacenaje
Azul Control
Azul Servicios (Mantenimiento, entrenamiento, servicio de personal)
Pardo Sectores administrativos y oficinas fuera de la parte productiva, o servicios directamente unidos.
Anotación Proximidad Color Número de filas
A Absolutamente necesario Rojo 4 rectas
E Especialmente importante Amarillo-naranja 3 rectas
I Importante Verde 2 rectas
O Normal u ordinaria Azul 1 recta
U Sin importancia --- 0
X No deseable Pardo 1 zigzag
XX Altamente indeseable Negro 2 zigzag
La flecha vertical, semejante a una casita, utilizada para designar edificios u oficinas.
La letra D vuelta hacia arriba (ex símbolo Demora) representa los servicios auxiliares o anexos como el de mantenimiento, recuperación, comprensoras, etc.
Procedimiento a seguir para el trazado de los diagramas relacionales.1. Identificar, por medio de nombre y número, las
actividades a incluir en el diagrama. Codificarlas de poder ser directamente en la misma tabla.
2. Graduar las intensidades de recorrido, utilizando las nomenclaturas A-U.
3. Establecer a continuación las relaciones.
4. Pasar en limpio y comprobar el diagrama teórico final. Este será el punto de partida del planteamiento en cuanto se le incluyan los espacios y los factores incluyentes.
Existen, sin lugar a duda, muchos métodos para establecer los diagramas de recorrido y de actividades, pero el procedimiento más rápido y más practico es el detallado.
Para el caso de proyectos de planteamientos complejos pueden incluirse otros elementos de juicio.
Determinación de los Espacios Existen cinco maneras fundamentales de determinar
las necesidades de espacio; todas tienen su importancia y pueden en caso necesario, utilizarse simultáneamente en un mismo proyecto.
Las cinco formas fundamentales de determinar las necesidades de espacio son. El cálculo.
La conversión.
Las normas de espacio
El planteamiento aproximado,
La tendencia de los ratios.
Proceso a seguir para determinar el espacio1, Identificar las actividades, sectores o características del estudio.
2. Identificar las máquinas y los equipos industriales en estudio, o por lo menso, el tipo general de máquinas o de equipos.
3, Determinar para las actividades de explotación.
4. Determinar para las actividades de los servicios.
5, Resumir las necesidades en cantidad y en naturaleza, y confrontarlas con los espacios disponibles o probables.
6. Ajustar, volver a equilibrar y mejorar si es necesario.
Medios para encontrar espacios equivalentes: Aumento de los tiempos de trabajo.
Mejorar los métodos, los procesos, las instalaciones y máquinas.
Concepción nueva de los productos, o simplificación de las líneas de producción.
Revisión de la política de los stock.
Planificación total de la producción con el fin e mejorar el rendimiento de los equipos.
Recuperar espacios inutilizados.
Nueva disposición del planteamiento existente para mejorar el uso de espacios.
Aprovechamiento de las partes altas.
Alquiler de superficies de vecindad para los stocks, oficinas, servicios a clientes, con el fin de liberar espacios para las operaciones productivas.
Compra, mejor que fabricación de los productos secundarios.
Diagrama Relacional de EspaciosAdaptar los espacios al diagrama.
Combinar únicamente el espacio y el diagrama de recorrido.
Combinar el espacio con el diagrama relacional de actividades.
Combinar el espacio con un diagrama combinado de recorridos y actividades o bien con los por separado.
Como ajustar las relaciones de espacio. Bosquejando en el papel cuadriculado a escala,
distintas combinaciones de uniones y configuraciones de las actividades en estudio.
Desplazando unidades de espacio y llevando a cabo varios arreglos, estando cada sector representado por número de unidades tal que la superficie total es igual a la del sector.
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