diseño organizacional y procesos propuestos para docampo s.a.c
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COCINA DE VUELO DOCAMPO S.A.C
Trabajo Final de Diseño Organizacional y
Procesos
INTEGRANTES
24/11/2010
INDICE pag.
Antecedentes………………………………………………………………………3 Objetivos del proyecto…………………………………………………………. …4Presentación de la empresa…………………………………………………… 4-8Análisis situacional de la empresa………………………………………………9Análisis MADE…………………………………………………………………... 9-17Análisis MADI……………………………………………………………………. 18-24Matriz FODA y ubicación estratégica…………………………………………... 24Conclusiones y recomendaciones……………………………………………… 25Estructura actual y tamaño de la empresa………………………………………26Ubicación en el ciclo de la vida……………………………………………………27Descripción del nivel de tecnología usada………………………………………27Descripción de la cultura Organizacional…………………………………….. 27-28Descripción de la toma de decisiones………………………………………….. 29Planeamiento estratégico de la empresa………………………………………. 30Diseño propuesto de estructura organizacional………………………………. 35Diseño de puestos……………………………………………………………… 39-58Cadena de valor…………………………………………………………………… 59Mapa de procesos…………………………………………………………………. 60Diseño de procesos……………………………………………………………. 60-65Rediseño de procesos………………………………………………………… 66-78Validación de propuestas análisis costo/beneficio………………………… 78-80Conclusiones y recomendaciones generales…………………………….. 81Bibliografía……………………………………………………………………….. 82
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1. Antecedentes
Cocina de vuelo DOCAMPO es una empresa peruana de catering, la experiencia adquirida en más de cuarenta años en la Industria de los alimentos elaborados, involucrando calidad, eficiencia, innovación y alto nivel de exigencia en sus procesos, han derivado en la aplicación de sistemas de control de calidad que hoy rigen la empresa como el Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos – HACCP. Las modernas y tecnificadas instalaciones le permiten contar con una infraestructura de primer nivel para brindar este servicio.
Asimismo, cuentan con tecnología de punta y personal altamente calificado en cada uno de los procesos productivos, además de un estricto Protocolo de Seguridad RAP 111 (Certificado de Servicio Especializado Aeroportuario en Suministro de Alimentos).
Actualmente, cuentan con una planta de 16,000 m2, están desarrollando e incrementando su capacidad de producción de forma significativa y de manera sostenida en base a nuevos productos y aplicaciones generadas en los nuevos proyectos.
La Política de la empresa está basada en el aseguramiento de la calidad, para tal fin se desarrollan diversos talleres profesionales buscando que su filosofía de trabajo sea aprendida y compartida con sus colaboradores. Asimismo, se busca potenciar de forma permanente la atención en el servicio buscando la excelencia y la total satisfacción de los clientes.
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2. Objetivos del Proyecto
2.1. Objetivo Central
Con este proyecto como objetivo central se busca lograr un buen análisis de la empresa escogida. De esa manera poder encontrar las diferentes fortalezas y debilidades que esta tiene en los diferentes entornos de la empresa.Nos enfocaremos en evaluar si la empresa esta siguiendo los pasos correctos para llegar a cumplir sus objetivos.
2.2. Objetivos Específicos
Otros objetivos para este proyecto son reconocer durante la investigaron las oportunidades y amenazas que puede tener la empresa.
Además encontrar las ventajas y desventajas que la empresa tiene con su estrategia actual.
Asimismo poder evaluar una mejor estrategia que concuerde con los objetivos de la empresa y ayude a conseguirlos de forma más eficiente.
Analizar los procesos de las actividades dentro de la empresa y así ver cuales son los adecuados, necesitan modificaciones o son innecesarias.
3. Presentación de la empresa
3.1. Datos referencialesa) Empresa: Docampo S.A.C
b) Dirección: Av. Elmer Faucett 3825
c) Distrito: Callao
d) Provincia: Lima
e) Departamento: Lima
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3.2. Historia
Cocina de vuelo DOCAMPO inicia sus actividades en 1965 bajo la dirección de sus Fundadores, el Señor Emilio Docampo Catter y su esposa, Señora Pilar Villamar de Docampo.
El Señor Emilio Docampo Catter empezó preparando sándwiches en el viejo Aeropuerto de Limatambo. Dos líneas aéreas ya desaparecidas: Faucett y Satco, fueron sus primeros clientes. Buscó un socio para ampliar su negocio, pero nadie quiso. Con sus escasos recursos compró una camioneta International del año 51 y sobre ella se subía para aprovisionar los aviones.
Transcurridos más de 40 años, Emilio Docampo Catter y su inseparable esposa pudieron mirar con orgullo el pasado y sentirse satisfechos por los logros alcanzados. Todo fue a base de trabajo duro, esfuerzo y dedicación.
La vieja camioneta aún se conserva como símbolo en las instalaciones de su empresa, justo a la entrada, es el recuerdo permanente de lo que un hombre con temple pudo alcanzar.
Hoy, esa pequeña camioneta International, de color azul, ha sido reemplazada por una flota de camiones hidráulicos, con escaleras telescópicas y cabinas refrigeradas para que los alimentos se conserven en perfecto estado.
Actualmente, las riendas del negocio han pasado a manos de sus hijos, Milena, Martín y Danilo Docampo quienes orgullosos del legado de sus padres, dedican todos sus esfuerzos como tributo a ellos garantizando la trascendencia y éxito de Docampo a través del tiempo.
Don Emilio y su esposa doña Pilar siempre quedarán en el recuerdo de sus hijos, nietos, bisnietos, de su personal y de toda la gente con quienes se encontraron a lo largo de su exitosa trayectoria.
Hoy en día, la Familia Docampo continúa desarrollando esta Empresa y diversificando los negocios vinculados a los nuevos Productos de la Gastronomía Peruana e Internacional.
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3.3 Fundadores
Señor Emilio Docampo Catter
Señora Pilar Villamar de Docampo.
Giro
Empresa Peruana de Catering
Actividades que realiza
Organizan de forma integral y personalizada todos sus acontecimientos:
Desayunos, almuerzos de trabajo
Cenas de gala
Coffee Breaks
Cocktails
Buffets
3.4. Misión
“Satisfacer plenamente las expectativas gastronómicas de nuestros clientes”1
3.5. Visión
“Consolidarnos como la mejor industria de alimentos preparados del Perú”
3.6. Valores1 Cfr: http://www.docampocatering.com/index.php?pag=cesterilizada
6
Honestidad
Debemos mantener un comportamiento intachable, necesariamente alineado
con la rectitud y la honestidad. Promovemos una rigurosa coherencia entre las
prácticas corporativas y nuestros valores
Responsabilidad
Asumir nuestras responsabilidades y actuar conforme a ellas,
comprometiendo todas nuestras capacidades para cumplir el objetivo
Confianza
Confiar en las capacidades de nuestros colaboradores internos para
desarrollar sus labores esmero, calidad y eficiencia y solucionar todos los
problemas que se puedan presentar en el servicio.
Respeto
Desarrollar el respeto por nuestros clientes internos y externos, mostrando
comprensión y cercanía con sus costumbres culturales o sus diferencias
idiomáticas.
Lealtad
Desarrollar un sentido de identificación con la organización, compromiso con
las labores cotidianas, integración con el equipo de trabajo, fidelización y
satisfacción de nuestros clientes.
3.7. Principios
Eficiencia
Desarrollar las labores buscando resultados cada vez mejores y optimizando el
uso de los recursos e instalaciones existentes para
Calidad
7
Buscar la calidad hasta en el mínimo detalle tanto en los procesos, en los
productos como en el servicio que brindamos a nuestros clientes.
Desarrollo y Compromiso con el Recurso Humano
Considerar a nuestros colaboradores internos como el capital más valioso con
el que contamos y comprometernos a buscar su desarrollo personal y
profesional y su mejora permanente.
Compromiso con la Sociedad
Desarrollar sentimientos de compromiso y responsabilidad social ya que
servimos a todo tipo de personas con calidez y atendiendo con responsabilidad
a sus necesidades nutricionales y preferencias gastronómicas en el servicio
que les brindamos.
Compromiso con el Cliente
Potencializar de forma permanente la atención en el servicio buscando la
excelencia y la total satisfacción de nuestros clientes.
3.8. Filosofía
Así como toda empresa tiene una misión, una visión y, como acabamos de ver,
valores y principios que debe mantener como una base moral, la filosofía que
se utiliza con el fin de organizar y orientar la calidad de trabajo es
“GASTRONOMÍA PERUANA EN LOS CIELOS DEL MUNDO”.
La Política de la Empresa está basada en el aseguramiento de la calidad,
para tal fin se desarrollan diversos talleres profesionales buscando que la
filosofía de trabajo sea aprendida y compartida con sus colaboradores.
Su eslogan es: “Nos encargamos de los pequeños grandes detalles”
8
4. Análisis situacional de la Organización4.1. Análisis del entorno – Matriz de Análisis y Diagnostico Externo
(MADE)
9
4.1.1 Fuentes para explicar el MADE
Riesgo de intoxicación de los alimentos
Las plagas y enfermedades pueden propagarse rápidamente, haciendo caso
omiso de las fronteras nacionales, con brotes periódicos de consecuencias
desastrosas para los cultivos, los bosques y el ganado. Las plagas más
peligrosas para las plantas son las de langostas y otros tipos de saltamontes,
orugas y aves. La langosta del desierto representa una frecuente amenaza
para la agricultura en todos los países de África situados al norte del ecuador,
en el Cercano Oriente y el Asia sudoccidental. Las epidemias de enfermedades
contagiosas del ganado, como la peste bovina y la fiebre aftosa, debilitan y
matan a los animales y perturban el comercio entre los países2.
Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor puede impactar muy
negativamente en el producto de la empresa.
Evaluación del factor: Este factor puede afectar de manera negativa a la
empresa porque pueden ingresar insumos sin las debidas condiciones
fitosanitarias o en su defecto producirse un desabastecimiento de los mismos.
Salida de aerolíneas del pais
Los ofertantes de este servicio son las aerolíneas, estas empresas trabajan con
rutas tanto domésticas como internacionales y cuentan con costos marginales
decrecientes por cada pasajero adicional. Lo cual hace que se beneficien de
rendimientos crecientes a escala.
La cantidad de empresas aéreas que cubren las rutas nacionales, con una
participación de más del 5% se limita tan sólo a 4, siendo LAN Perú, la que
2 Cfr: http://www.fao.org/docrep/w6020s/w6020s02.htm
10
posee el 69% del mercado, relegando a un segundo lugar a STAR UP, con
solo 13%3. Por otro lado el flujo de pasajeros ha venido experimentando un
incremento. En las rutas internacionales, la situación es más pareja, ya que la
empresa con mayor participación (LAN), sólo posee el 25% del mercado, lo que
es un indicio de un mercado con mayor competitividad que el de las rutas
nacionales.
Página 14. Documento Indecopi 2000.2 Situación y perspectivas del mercado
aerocomercial peruano. Página 10. Documento Indecopi 2000Documento de
Trabajo Nº 012-2000 Situación y perspectivas del mercado aerocomercial
peruano. Área de Estudios Económicos del Indecopi3.
Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera
significativa en el producto de la empresa.
Evaluación del factor: Este factor afecta de manera negativa a la empresa
porque no incrementa la demanda.
Ampliación de segmentos de mercadosEfecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera
significativa al producto de la empresa.
Evaluación del factor: Este factor afecta de manera positiva a la empresa
porque la empresa ha diversificado líneas de negocios con diferentes servicios
y productos.
Crisis Financiera extranjera
En situaciones de crisis, las empresas y sectores readaptan sus capacidades,
procesos de aprendizaje y estrategias de producción e inversión. La
reorganización de la estructura productiva puede traer aparejada la destrucción
de determinadas capacidades productivas, tecnológicas y humanas.
Una buena combinación de políticas consiste en medidas para evitar la
destrucción de las capacidades tecnológicas y productivas y nuevos incentivos
para la acumulación y adopción de nuevas tecnologías.
3 Cfr: www.indecopi.gob.pe
11
Para enfrentar la incertidumbre es necesario anticiparse en el ámbito
tecnológico a fin de tener un panorama completo de los futuros paradigmas de
producción, estableciendo asociaciones entre científicos, ingenieros,
industriales y funcionarios públicos4.
Sin embargo esto significa que la empresa Docampo realizando inversiones
diversificadas se prepara para el futuro, pero la crisis mundial puede causar un
impacto negativo en su nivel de rentabilidad por la reducción actual de la
demanda.
Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera
significativa al producto de la empresa.
Evaluación del factor: Este factor afecta de manera muy negativa en la
empresa porque esta crisis mundial puede originar reducciones en la demanda.
Crecimiento económico del país
El Banco Mundial estima que este año el PBI del Perú alcanzará los
US$114,500 millones.
En el 2008, con un avance de 6,4%, el Perú sería el segundo país de la región
con mayor crecimiento del Producto Bruto Interno
El Banco Mundial (BM) en su informe Perspectivas Económicas Mundiales
2008, estima que un crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) del Perú para
este año de 6,4% y de 6,1% para el 2009. Cabe mencionar, que por su parte, el
Ministerio de Economía y Finanzas ha estimado un crecimiento de 6,2% para el
presente año.
A nivel regional, el BM prevé que el aumento del PBI sería más lentos en los
próximos años: 4,5% en el 2008 y 4,3% en el 2009. Esto luego de que en el
2007, América Latina y el Caribe registrara un fuerte crecimiento (5,4%).
4 Cfr: www.eclac.org/publicaciones/xml/0/35390/2009-25 Informe CEPAL. NACIONES UNIDASLC/L.2999 • Enero de 2009. © Naciones Unidas • Impreso en Santiago de Chile 2009-25
12
El Perú sería el segundo país con el mayor crecimiento en la región, tras
Panamá (7,2%). Con este avance, el PBI peruano llegaría a 114,500 millones
de dólares en el 2008 y a 122,000 millones de dólares en el 2009.
En su informe, el BM también estima que este año el PBI per cápita del Perú
llegaría a 4,043 dólares y pasaría a 4,255 en el 2009. Asimismo, el tipo de
cambio se ubicaría en 3,00 soles por dólar, tanto en este año como en el
próximo5.
Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera
positiva al producto de la empresa.
Evaluación del factor: Este factor tiene un impacto positivo en la empresa
Docampo porque garantiza que sus inversiones actuales en nuevas líneas de
negocios, en infraestructura y en equipamiento se justifiquen porque se están
realizando en un país que está creciendo económicamente y que la demanda
interna de productos también irá en crecimiento.
Utilidades mayores en temporadas altas
Se promedian las ventas por cada mes de los años anteriores, con el objeto de
tener una cantidad que represente a enero, otra a febrero, otra a marzo, y así
hasta diciembre. En esta forma, sería posible comparar las ventas de cada mes
con las ventas de los otros meses, e incluso con las ventas promedio
mensuales totales. Esta técnica identifica entonces las variaciones estacionales
de las ventas en el año de referencia6.
Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera
positiva el producto de la empresa
Evaluación del factor: Este factor impacta favorablemente en la empresa ya
que la empresa conoce cuales son las temporadas altas en las que se
incrementa la demanda, pudiendo compensar de esta manera las temporadas
de baja demanda a fin de que no afecten negativamente sobre la rentabilidad
anual.
Existencia de una sola competencia directa
5 Cfr: www.elcomercio.com.pe (22 de marzo del 2009)6 Cfr: www.nafin.com/portalnf/Nacional Financiera. Banca de Desarrollo
13
Las empresas deben saber cinco cosas sobre los competidores:
1) ¿Quiénes son los competidores?
2) ¿Cuáles son sus estrategias?
3) ¿Cuáles son sus objetivos?
4) ¿Cuáles son sus fuerzas y debilidades?
5) ¿Cuáles son sus patrones de reacción?
Por lo general, la identificación de los competidores pareciera ser una tarea
sencilla para la empresa. Las corporaciones deben evitar “la miopía de la
competencia”7. Autor: Lic. Juan Manuel de la Colina
En el caso de la empresa Docampo está identificación es muy sencilla ya que
cuenta sólo con un competidor directo
Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera
significativa la Plaza de la empresa.
Evaluación del factor: Este factor afecta de manera positiva a la empresa
porque su participación de mercado solo la comparte con un solo competidor y
puede dedicarse con mayor facilidad a incrementar su posicionamiento en el
mercado.
Escaso ingreso de competencia al mercado
El Mercado es un conjunto de personas físicas o jurídicas, situadas en un área
geográfica determinada que consumen o son susceptibles de consumir un
determinado producto o servicio.
Conocer los niveles de participación en el mismo nos dará las claves para
actuar en consecuencia en cada uno de ellos8.
Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor impacto en forma muy
positiva sobre el precio
7 Cfr: http:// www.gestiopolis.com/canales5/eco/analinducom.htm
8 Cfr.: http://www.marketingdeservicios.com/articulos/part-de-mercado/
14
Evaluación del factor: Este factor del ingreso de pocas empresas al mercado
significa un aspecto muy positivo ya que se garantiza para Docampo una
significativa participación de mercado al existir sólo una empresa similar en el
rubro.
Ubicación privilegiada
Enterprise Centre. Small Business Centre. En el artículo: Ubicación del
Negocio, señalan que se deben considerar los siguientes factores9:
Tipo de espacio requerido
Requerimientos de facilidad: parqueadero, zona de carga, manejo de
deshechos,
Servicios públicos
Cantidad de espacio requerido: Hay expansión,
Municipalidad
Ubicación de su mercado objetivo
Ubicación de distribuidores, competidores, transporte
Seguridad requerida: policial, privada
Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera
significativa la Plaza de la empresa.
Evaluación del factor: Este factor afecta de manera positiva a la empresa
porque disminuye los costos de transporte y contribuye a aumentar su
velocidad de respuesta.
Diversidad de proveedores
El objetivo de la empresa a los efectos de superar los problemas antes
enunciados es motivar a sus proveedores a trabajar también sobre la base del
9 Cfr.: www.sbntre.ca
15
Just-in-Time. De tal manera se han de reducir sistemáticamente el número de
proveedores, seleccionando a éstos en función del menor costo total, el cual es
producto de considerar tanto el precio de los insumos, como de la cantidad de
insumos o partes entregadas, la frecuencia de las entregas, la exactitud de las
mismas –en cuanto a cantidad y tipo-, y la calidad de los insumos y servicios.
Es de fundamental importancia la participación de los proveedores en la etapa
de diseño de los productos y servicios de la empresa. Además se han de fijar
objetivos tanto en materia de calidad como de costos a ser logrados en un
período determinado, y consecuentemente la necesidad de un compromiso
mutuo de aprovisionamiento a largo plazo.
De no estar trabajando ya el proveedor con un sistema Just-in-Time, la
empresa debe colaborar tanto con la capacitación, como con la implantación de
dicho sistema, apoyando inclusive financieramente dichos proyectos de ser
necesarios10. (Dr. Mauricio Lefcovich)
Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera muy
significativa al producto y a la plaza de la empresa.
Evaluación del factor: Este factor afecta de manera positiva a la empresa
porque la cadena logística de abastecimiento es rápida y eficiente lo que facilita
su eficiencia operativa y el servicio oportuno.
.
4.2 ANÁLISIS INTERNO- MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO INTERNO (MADI)
ORGANIZACIÓN: DOCAMPO
10 Cfr. http://www.gestiopolis.com/recursos3
16
17
18
Fuentes para explicar el MADI (Todos los datos son información brindada por la empresa)
a. Abastecen a dos aerolíneas nacionales
Docampo es una de las pocas empresas que abastecen a las aerolíneas nacionales. Y dado que la empresa nos limito la información respecto a sus clientes, solo podemos afirmar que, Docampo es una de las principales abastecedoras de catering aéreo.
b. Empresa con varios años en el mercado
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Los años ha ayudado a Docampo a posicionarse en el mercado de catering aéreo, es por ello que uno de los factores que tiene gran influencia en las cuatro p se da en la promoción, pues por la antigüedad que la empresa mantiene le ayuda a ser reconocida en el mercado.
c. Actividades de integración de los trabajadores
Así mismo busca que sus colaboradores se sientan parte de la empresa, pues se realizan actividades deportivas en las que los trabajadores liberan sus emociones y pueden identificarse con la empresa pudiendo ser parte de una familia en la cual ellos se sienten parte.
d. Todos los trabajadores cuentan con los implementos de limpieza
“Los Alimentos son elaborados bajo riguroso Sistema de Calidad HACCP el cual tiene un enfoque sistemático para la identificación, evaluación y control de peligros en todas las etapas del Procesamiento de Alimentos, desde la Recepción de la materia prima hasta la obtención del Producto Terminado asegurando su Inocuidad, el cual no representa riesgo para la Salud” 12
Como toda empresa, Docampo, mantiene un estándar de limpieza para la preparación de todos sus alimentos, por ello les brinda a sus trabajadores los implementos que ellos necesitan para que puedan relazar una buena manufacturación de sus productos, dado que ellos buscan mantenerse en el estándar de producción con el que trabajan.
e. Capacitación constante a los empleados
Docampo, siempre se ha encargado de capacitar a su personal, es por ello que la empresa se encarga de brindarle apoyo para que ellos puedan crecer en sus capacidades de trabajo.
f. Mejores chef
Docampo, se encarga de brindar calidad en los alimentos que ofrece, por ello contrata la colaboración de los mejores chef, para que estos le den 11seguimiento a cada uno de los platos que son ofrecidos.
g. Cocina más grande de lima
11 http://www.docampocatering.com
20
Por ser una de las más grandes productoras de comida en lima y por su gran producción en masa, es que Docampo posee amplias instalaciones en sus cocinas.
h. Buenas medidas de seguridad
Por ser una empresa que se encuentra relacionada con la seguridad personas es que mantiene total discreción en la información que brinda, así mismo, Docampo se mantiene totalmente resguardada en el interior.
i. Ambientes amplios y adecuados para los trabajadores
Docampo, mantiene amplios y adecuados ambientes de trabajo, para que la los empleados puedan desempeñarse adecuadamente, pues es así como las personas se sentirán motivadas a realizar un adecuado trabajo, pues tiene un buen ambiente de trabajo.
j. Ambientes espaciosos
Para Docampo no es suficiente brindarle solo buenos ambientes de trabajo, sino también, ambientes amplios en el cual los trabajadores puedan realiza adecuadamente sus funciones.
k. Cuentan con loncheras de catering aéreo
Las loncheras de catering aéreo, son una nueva implantación de la empresa, en la cual ellos ofrecen una nueva forma y variedad de presentación de los alimentos.
l. Tecnología de punta
Para la preparación de los alimentos, es necesario que la empresa maneje tecnología que le permita desarrollar adecuadamente sus productos. Entre ellos se encuentran; los hornos, cocinas y otros instrumentos que son de su utilización.
m. Empresa grande
Docampo, es considera en el mercado de catering Aéreo y terrestre, como una de las empresa de gran tamaño, es decir, una empresa grande, esto se da gracias al adecuado manejo de la empresa, así como los años de antigüedad que respaldan a Docampo.
n. Producen dos toneladas de comidas diarias
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El adecuado manejo de la empresa, así como los diversos actores que se encuentran dentro de ella, ayudan a que la empresa pueda manejar una adecuada producción de sus alimentos, es así, que Docampo puede producir hasta dos toneladas de comida diarias. Esto es posible gracias a que el personal con el que trabajan están dispuestos a mantener sus estándares de producción.
o. Las decisiones las toma las cada jefatura
Docampo como muchas de las empresas nacionales desarrolla y efectúa la toma de una decisión en el aérea en que le compete, siendo esta favorable o desfavorable. Esta forma de toma de decisiones ayuda a la empresa a agilizar las problemáticas que puedan existir, pues los problemas pueden ser solucionados en una sola área más no a otra de rango mayor.
p. Diversidad de comidas, nacional e internacional
Docampo desarrolla gran variedad de productos para sus principales clientes, pues además de trabajar catering terrestre, también maneja el aéreo. Es en este caso en el que Docampo desarrolla con mayor amplitud y variedad la producción de sus alimentos.
q. Documentos legales en total conformidad
Como toda empresa de gran tamaño Docampo mantiene un adecuado régimen de seguimientos y estándares que el estado le exige.
r. No realizan publicidad
Dado que la los productos de la empresa no están enfocados al mercado en general, es que está no desarrolla publicidad, dado que gran parte de sus clientes son empresas que requieren sus servicios. Docampo maneja una cartera de clientes con las cuales ellos desarrollan sus productos.
s. No se involucran con empresas pequeñas
Dado el tamaño que Docampo mantiene en el mercado, es que trata de no involucrase con empresas de menor tamaño, pues si sucediese el caso de entrar en contacto con ellas puede que dicha empresa no satisfaga las necesidades de la empresa (Docampo)
t. Precios de competencia son más bajos
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Dado que la empresa mantiene un alto costo de producción y que su precio en el mercado es más alto que el de la competencia este es un factor no influye de manera directa a la empresa, dado que la gran parte de sus ingresos son generados por el catering aéreo.
4.3Matriz FODA y ubicación estratégica
En el FODA de la empresa, esta se encuentra en el cuadrante B, donde
la empresa no puede descuidarse, ya que si es que “pestañea” la
competencia podría ganar mercado y desplazar a la empresa.
DIAGNOSTISCO:CAPACIDADES: MEJORES CHEFFDEBILIDADES: NO TIENE PARTICIPACION EN PROVINCIA
4.4. Conclusiones y RecomendacionesConclusiones
Una ventaja competitiva de la empresa se da
en la empresa en la contratación de excelentes chefs.
23
Otra ventaja competitiva de la empresa se da
a partir de buen manejo de los controles de calidad, pues
la empresa es muy estricta en eso.
Otra ventaja de las ventajas competitivas de
la empresa se da a partir de la revalorización de la
gastronomía peruana.
Otra ventaja competitiva, se buen manejo de
la tecnología, ya que esta tiene una adecuada
implementación de la misma.
El buen ambiente de trabajo que existe en la
organización es una de sus ventajas competitivas más
destacadas de la empresa.
Recomendaciones La empresa Docampo debe reforzar todas sus ventajas
competitivas en calidad y tecnología para no perder parte
del segmento del mercado que han conseguido idealizar.
Aprovechar las temporadas altas, pues de esta forma la
empresa podrá obtener mayores ingresos.
5. Características de la Organización
5.1. Estructura actual y tamaño de la empresa
24
5.2. Ubicación en el Ciclo de vida
1.1. Ubicación en el Ciclo de Vida
Según el ciclo de vida de una organización se puede afirmar que la empresa
Docampo esta posicionada en la etapa global, puesto que es una empresa que
25
tiene varios años en el mercado y ha sido la que mejor posicionamiento ha
obtenido. También, debido a la cantidad de años que tiene en el mercado de
catering de comidas ninguna empresa se ha arriesgado a ingresar, ya que
Docampo cuenta con la confianza de varias aerolíneas. Por otro lado, la
empresa se ha visto obligada a seguir incursionando e incrementado su
capacidad de producción de una forma significativa y de manera sostenida en
base a nuevos productos y aplicaciones generadas en los nuevos proyectos, se
puede decir que la empresa se ubica en la madurez de su producto en
relación con su ciclo de vida.. Un claro ejemplo, es que los precios de esta
empresa con mucho más elevados que los de su competencia Gate Gourmet y
aún así esta empresa es elegida por las aerolíneas.
Docampo continúa desarrollando y diversificando los negocios vinculados a los
nuevos productos de la gastronomía peruana e internacional.
5.3. Descripción del nivel de Tecnología usada
Docampo cuenta con tecnología de punta en el uso de Hornos y cocinas
industriales, máquinas lavaplatos y lavadoras profesionales, mesas de trabajo
refrigeradas y calientes. Obviamente, esto se debe a que preparan alimentos
para un número amplio de personas. Con relación al material con el que están
hechas las cocinas y la mayoría de los instrumentos para la elaboración de
alimentos es el acero inoxidable. Todos cumplen con los más severos
requisitos de controles de calidad internacionales y responden a un número
estricto de requisitos de higiene.
La empresa tiene tecnología de punta y personal altamente calificado en cada
uno de los procesos productivos, además de un estricto protocolo de seguridad
RAP 111 (Certificado de Servicio Especializado Aeroportuario en Suministro de
Alimentos).
En cuanto su equipamiento la empresa cuenta con lo siguiente:
- En la Sección Elaboración Cocina Caliente.
- Máquina Industrial para Fabricación de Hielo.
26
- En la Sección Elaboración Cocina Fría producción de 3,000 Libras /día).
- En la Sección Elaboración de Panadería y Pastelería.
- Máquinas Selladoras al Vacío.
- En la Sección Elaboración de Sándwiches.
- Cámaras Frigoríficas bajo 0º (grados).
- En la Sección Almacenes de Planta.
- Cámaras Congeladoras (incluye Controles Electrónicos).
- Blast Chiller.
- En la Sección Almacenes para Clientes.
- Equipo Central de Refrigeración (instalados (incluye Controles Electrónicos en
todas las áreas).
- En la Sección de Lavado.
- Depósito de Agua (600 K Gls.) (Incluye Caldero Electrónico y Protocolo de
Higiene).
- Sub-Estación de Energía.
- En la Sección de Armado de Equipos.
- Almacén General de Equipos (incluye Fajas Transportadoras).
-Sala de Capacitación.
- Grupo Electrógeno.
- Unidades de Transporte Acondicionadas.
- En la Sección de Mantenimiento (camiones telescópicos, camionetas, entre
otros (incluye personal especializado).
5.4. Descripción de la Cultura Organizacional
Docampo, una empresa que ha atravesado distintos retos basándose en sus
principios y valores, hoy nos muestra una fuerte y clara cultura organizacional.
En primer lugar, comparte con todos sus trabajadores el compromiso que, el
pionero fundador de la empresa, Don Emilio Docampo Catter, estableció para
bien de la suya: nos referimos a la eficiencia, la calidad al realizar su trabajo, el
compromiso con la sociedad y con sus clientes; acciones que hoy en día le ha
dado frutos siendo uno de los abastecedores de alimentos mas grandes del
Perú. Asimismo, esta empresa se ha preocupado por divulgar entre sus
27
miembros valores primordiales como la honestidad, responsabilidad, confianza,
respeto, lealtad para el posible orden y armonía en el desarrollo de su trabajo.
Además, no deja de lado las actividades internas como son las celebraciones
onomásticas de sus empleados, haciendo saber a cada uno de ellos la
importancia de su labor en la empresa. Del mismo modo, comparte
celebraciones como el aniversario de la empresa, actividad en la cual todos los
miembros participan y conmemoran la institución desde sus inicios. También,
se encuentran las celebraciones a los reconocimientos que otorga Continental
Airlines, resultando esta triunfante desde el año 2000, por su reconocido
esfuerzo y desempeño al realizar su labor.
5.5. Descripción de la Toma de decisiones
Docampo es una empresa que cuenta con gerentes en cada área, por lo que
cada decisión busca lograr el desempeño máximo del departamento específico
siguiendo el proceso de la toma de decisiones. Es decir, identifican el
problema o la meta que se desea alcanzar, identifican los criterios de decisión,
ponderan los criterios, desarrollan las alternativas, analizan las alternativas,
seleccionan la alternativa más adecuada y finalmente la implementan en su
área. Los problemas no están siempre a la vista sino que se presentan como
quejas de algunos trabajadores, ya sea algún implemento que no funciona o
algún proceso que no está saliendo bien. Esto es posible ya que, en la
empresa, se preocupan por los trabajadores y crean un ambiente agradable y
de confianza. Para solucionar los problemas deben estar conscientes de ellos,
motivados a solucionarlos y contar con los recursos necesarios para emprender
las acciones.
En caso de que las decisiones ya sean muy importantes, son tomadas por el
gerente general de la empresa, quien cuenta con una labor de dirección y
planeamiento, mientras que los gerentes de las distintas áreas principalmente
controlan y organizan.
Debido a que es una empresa de varios años basa su toma de decisiones en
racionalidad y también en la intuición que les brinda la experiencia.
28
Finalmente, se puede decir que tienen un estilo de toma de decisiones
analítico-conceptual, ya que toleran la ambigüedad y saben adaptarse a
distintas situaciones y a su vez tienen miras amplias y buscan muchas
alternativas, lo que se ve reflejado en la diversificación de mercado que
realizaron.
6. Planeamiento estratégico de la empresa
6.1 Descripción de las estrategias planteadas por la empresa
Estrategia de diferenciación:
La empresa Docampo se caracteriza por su gran trayectoria y experiencia en la
elaboración de comida, tiene grandes atributos que permiten que se diferencie
de sus competidores como la variedad y la calidad de sus comidas e incluso
el buen precio al que es vendida. El principal objetivo de Docampo es la venta
y distribución de comida en grandes volúmenes. Además, la seguridad en esta
empresa es una de las características más importantes, ya que toda la imagen
que Docampo ha ido formando a través de los años es por la calidad de su
comida y la seguridad que transmite a las aerolíneas con la distribución de sus
alimentos. Finalmente, Docampo cuenta con una buena diversificación de
mercado, porque no solo vende su comida en los aviones, sino, además a los
supermercados e incluso a mineras. Esta diversificación es la diferenciación
que hace Docampo con sus competidores, ya que algunos de sus
competidores solo optan en vender hacia un solo mercado.
Estrategia de crecimiento:
En la empresa Docampo se está observando cómo se están adquiriendo
nuevas maquinarias (tecnología) para así poder producir más comida, de
manera eficaz y eficiente. Seguido de esto, se puede apreciar como la empresa
está creciendo a nivel de mercado, ya que ha diversificado la distribución de
sus productos y ahora apuntar hacia las mineras que serán una considerable
fuente de ingreso. Sin embargo, la empresa no está creciendo en su
infraestructura, pero si lo está haciendo con su distribución y cartera de
clientes.
29
6.2. Plan estratégico detallado
Los objetivos de la empresa son:
Ofrecer la mejor calidad en los productos (comida): Como una
estrategia de fidelización, para que las aerolíneas y otros clientes se
sientan satisfechos con los alimentos y deseen contratar nuevamente.
Crecer por medio de un nuevo local: Además de ganar más territorio
se podrá cumplir con los servicios de manera más eficiente.
Disminuir el tiempo de preparación de cada plato: Generar un
servicio mas veloz, especialmente para los servicios de buffet,
desayunos, cenas de gala etc.
Mantener una clientela A1: Con esto, la empresa quiere mantener a
los clientes que son fieles y leales a la empresa, dándoles más
beneficios.
Mantener una seguridad interna: La seguridad debe mantenerse
dentro de la empresa, asegurándose que los empleados sean personas
trabajadoras y honestas.
Mantener una relación adecuada con los proveedores: Como una
estrategia para que los proveedores no fallen al momento de entregar
los productos que Docampo necesita, y de esta manera no se vea
perjudicado atendiendo mal a los clientes.
Hacer que el cliente se fidelize con la empresa: Aprovechando todas
las oportunidades y fortalezas que tiene la empresa, se logrará una
correcta fidelización de los clientes “TOP” para Docampo.
Las actividades que se realizarán para lograr los objetivos son:
30
1. Mantener en cocina una fuente segura de ingresos, ya que con un buen
Chef, la comida será reconocida y solicitada por los clientes
2. Capacitar a los cocineros para que preparen comidas fusión en un plato
decorado creativamente, etc.
3. Velar por la salud de sus consumidores, tener un control de salubridad
en los insumos.
4. Mejorar la seguridad, contratar cámaras de seguridad para tener un
monitoreo interno.
5. Darle incentivos a los clientes para que contraten los servicios de
Docampo, promociones cada semana.
6. Hacer conocer a Docampo con mayor cantidad de publicidad, como en
revistas, anuncios publicitaros, etc.
7. Tener más publicidad patrocinando eventos de gastronomía en el país y
en el mundo.
8. Darle mayor importancia a los productos bandera que se comercializa
en Docampo e incentivar su consumo
9. Modificar un poco la lista de precios, para que en determinadas fechas,
se realice un aumento de contrataciones.
10.Pensar procesos en donde la atención se haga más eficaz y eficiente
11.Mantener la página web actualizada, con información oportuna de los
descuentos y promociones que tiene Docampo.
12.Estar pendiente de que los papeles necesarios para abrir un nuevo local
se den los más rápido posible para así lograr el objetivo de expansión.
13.Contratar a un buen equipo de marketing, para que junto al jefe de
marketing de Docampo, hagan una investigación de mercado correcta.
14.Tramitar para comprar o alquilar el lugar escogido para local adicional.
31
15.Contratar a personal para instalación de maquinaria necesaria para el
funcionamiento del local.
16.Creación de ocasionales eventos para atraer potenciales clientes
17.Dividir las funciones que se deben realizar para que exista una
especialización de trabajo, y haga que la empresa funcione eficazmente.
18.Mantener a los empleados capaces de resolver cualquier inconveniente
con los clientes, continua capacitación.
19.Analizar la conducta de los clientes para saber su grado de satisfacción
y encontrar los puntos que hay que mejorar.
20.Tener un equipo más moderno y rápido para lograr disminuir el tiempo
de preparación de los alimentos.
21.Convocar más personal capacitado en las horas “puntas” para que el
trabajo sea rápido y eficiente.
22.Crear un método de división de trabajo en la cocina.
23.Darle mayor renombre a la empresa invitando a conocidos chefs para
que hagan demostraciones en fechas especiales.
24.Segmentar a su clientela y basarse en su experiencia para atraer a la
misma.
25.Mantener a los clientes fidelizados, de esta manera darles una atención
especial para que se sientan importantes e identificados con la
empresa.
26.Aplazar las cuentas por pagar para así tener mayor efectivo y realizar
mayores transacciones con demás proveedores.
27.Revisar que todos los insumos estén en buenas condiciones y aptos
para el consumo del cliente.
28.Mantenimiento periódico del local para la seguridad y prevención.
32
29.Capacitar a los empleados correctamente para que mantener un lugar
seguro y cómodo para el trabajo
30.Atraer a los clientes entregándole descuentos o creando promociones
que incentiven la contratación de los servicios de Docampo
7. Diseño Propuesto de Estructura Organizacional7.1. Diseño de la estructura7.1.1. Metodologías del Diseño de la Estructura
I
II
III
33
Act5 Act9 Act11 Act16 Act19
Act28Act21
Act8Act2 Act3 Act4 Act6 Act7 Act15
Act18 Act20 Act23 Act25 Act27 Act29Act26
Act14
Act10Act1 Act13
Act17
Act12
Act24Act22
Act30
I
II
III
34
Act5Act9 Act11
Act16
Act19
Act28
Act21
Act8Act2
Act3
Act4 Act6
Act7
Act15
Act18 Act20 Act23 Act25
Act27
Act29
Act26
Act14Act10
Act1Act13
Act17 Act12
Act24Act22
Act3
Act5 Act28
Act21
Act6 Act15
Act20 Act29
Act8
Act7
Act9 Act11
Act16
Act2
Act4
Act18
Act27
Act26
Act19
Act23
Act25
Act14Act10
Act1
Act13Act17
Act12Act24
Act22I
II
III
Act30
Act30
Calidad y Producto Logística
Marketing
Estructura resultante
35
Act3
Act5 Act28
Act21
Act6 Act15
Act20 Act29
Act8
Act7
Act9 Act11
Act16
Act2
Act4
Act18
Act27
Act26
Act19
Act23
Act25
Act14Act10
Act1
Act13Act17
Act12Act24
Act22
I
II
III
GERENCIA
OPERACIONES FINANZAS MARKETING LOGISTICA
SEGURIDAD INTERNA
CALIDAD PRODUCTO
Act30
7.1.2. Propuesta de la estructura Final – organigrama
Estructura propuestaLuego de obtener las divisiones según las actividades, vamos a proceder con la
estructuración del diseño final, en la que se ha escogido un organigrama
hibrido el cual otorgara una mayor rapidez en las decisiones y ayudara a la
empresa en su objetivo de entregar un producto de calidad con el mejor
personal disponible
36
Directorio
Gerente General
Operaciones Contabilidad y Finanzas
Marketing Logística Recursos Humanos
Seguridad Interna
Producto
Calidad
Decisiones de la estructura Se decidió crear una gerencia de operaciones para que todo el
restaurante este interconectado atreves de los departamentos de calidad y producto.
Se puede observar la diferencia entre los organigramas y la distribución
de las aéreas, mediante el nuevo organigrama se espera que la
empresa pueda desarrollar sus actividades de manera más eficiente y
en menos tiempo, así como crear un ambiente organizacional adecuado
para el personal
El área de seguridad interna se ha considerado de importancia similar a
las otras áreas indicada, ya que de acuerdo al giro del negocio es un
elemento que se debe cuidar porque sus productos pueden ser
utilizados como medio de algún acto delictivo (contrabando, narcotráfico,
etc.)
Las áreas de operaciones, marketing, logística y recursos humanos
deben estar enlazados con el producto y la calidad con la que se realiza.
Estas áreas deben mantener una comunicación muy estrecha para llevar
una mejor coordinación y una toma de decisiones que tengan como
resultado una mejor eficiencia y eficacia con los productos y/o servicios
dados por Docampo.
Diseño de Puestos:
8.1. Definición de Puestos por unidades Organizativas: Gerente de Administración y Finanzas
Gerente de Recursos Humanos
Gerente de Sistemas
Jefe de Logística
Jefe del área de Pre-elaborado
Asistente de Recursos Humanos
Asistente de operaciones
Asistente de Operaciones
Empleado de Limpieza
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8.2. Análisis por Puesto:8.2.1. Gerente de Administración y FinanzasResumen de la Entrevista:
El señor Francisco Muñoz se presentó atento y cortés en todo momento para contestar nuestras preguntas. Se empezó por explicarle el motivo de nuestra presencia, el cuál era analizar su puesto de trabajo y, así, poder saber si estaba sobrecargado su trabajo.Se empezó preguntándole sus datos, si había cursado estudios superiores, cuánto tiempo llevaba trabajando en la empresa. Posteriormente se le preguntó cuáles eran sus funciones, y él respondió que eran las de planeamiento, control presupuestario, así como también emitir, recibir documentos y recibos, además de supervisar las funciones administrativas de la entera compañía. Posteriormente se le preguntó su horario de trabajo, y este nos contestó que era de 8am a 1pm, luego tenía una hora de refrigerio, para luego reincorporarse de 2:00pm hasta las 6:00pm. Luego el gerente de administración y finanzas nos narra sus tareas diarias, las cuales consistían en primer momento de preparar los flujos de caja, supervisar los inventarios, emitir reportes a gerencia general sobre la posición de los bancos. También nos contó que recibía reportes del área de tesorería, logística, tales como las compras diarias de la empresa. Coordina con contabilidad el presupuesto y el pago de impuesto de Docampo. Por último mantenía contacto con bancos y proveedores. Para terminar con la entrevista se le preguntó si se sentía a gusto con su trabajo y el nos contesto que sí, que era una labor que llenaba sus expectativas. A continuación se mostrará la carga de trabajo actual:
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PERFIL DEL TRABAJADOR:
Unidad: Gerencia de Administración y Finanzas
Cargo: Gerente de administración y finanzas
Autoridad y Relación: Reporta a: Gerencia General
Supervisa a: toda la planta excepto el area de operaciones
Función General:Administrar los bienes y recursos de la empresa para que de esta manera buscar el
financiamiento y dar una mejor utilización de estos.
Perfil: Egresado(a) en la carrera de Finanzas.
Conocimientos en sistemas y administración.
Experiencia en puestos similares.
Habilidades para el puesto: autonomía y liderazgo
Excelente novel de análisis
predisposición para el trabajo en equipo
39
pro actividad.
8.2.2. Gerencia de Recursos Humanos
Resumen de la entrevista:
El dueño del siguiente puesto es el señor Manuel García Peña, Gerente de RR.HH. Durante la entrevista, el mencionado señor amablemente se ofreció a dejar por un tiempo su trabajo para contestar nuestras preguntas. Se empezó preguntándole su profesión, la cual era superior, además, nos contó que trabajaba de 8:00am a 2pm y de 3:00pm a 6:00pm de lunes a viernes y sábados de 9:00am a 1:00pm. A continuación nos explicó sus funciones dentro de la organización:Supervisar al personal de mantenimiento y seguridad, concilia los posibles conflictos entre personal, gestiona la capacitación a los trabajadores, evalúa el desempeño laboral de los empleados para poder en lo posible incrementarlo. Además, revisa la planilla, emite cartas hacia los bancos y coordina su trabajo con las otras áreas.A continuación se presenta la carga de trabajo de la empresa para el puesto de gerente de RRHH:
40
Unidad: Gerencia de Recursos Humanos
Cargo: Gerente de Recursos Humanos.
Autoridad y Relación: Reporta a : Gerencia general
Supervisa a:
Función General:Gestionar el capital humano de la Organización Docampo para lograr una buena
optimización en el trabajo.
Funciones Especificas: Gestionar la capacitación al personal así también las incidencias en la
gestión del personal.
Realizar procesos de evaluación de desempeño para mantener un
seguimiento de sus labores para que lo realicen adecuadamente.
41
Atender los diversos problemas que los trabajadores puedan tener.
Coordinación de trabajo con otras sedes.
Revisión de pago y emisión de cartas al banco
Supervisar al personal de Mantenimiento y Seguridad
Perfil: Egresado(a) en la carrera de Administración de Recursos Humanos.
Conocimientos de sistemas de información y software.
Experiencia en puestos similares.
Habilidades para el puesto: Ordenado
Organizado
Seguir una metodología
Amplios conocimientos en manejo de personal.
8.2.3. Gerente de SistemasResumen de la entrevista:El dueño del cargo de Gerente de Sistemas en esta ocasión es el señor Pedro Rojas Palacios, quien posee formación superior. Nos contó que su función principal era la de solucionar problemas que tengan los usuarios e implementar sistemas informáticos para una óptima realización de las actividades. Además, realiza actividades de supervisión diarias para asegurar la estabilidad de los sistemas. A continuación se muestra la carga de trabajo del gerente de Sistemas de Docampo:
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Unidad: Gerencia de Sistemas
Cargo: Gerente de sistemas
Autoridad y Relación: Reporta a: Gerencia General
Se relaciona con todo el personal de las distintas áreas
Función General: Realizar diagnósticos e implementar soluciones en el sistema.
Funciones Especificas: Brindar soporte a los usuarios.
Realizar diagnóstico de previsión y corrección en el sistema.
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Solucionar los problemas de los usuarios
Desarrollar normas de seguridad e integrad en la información.
Perfil: Egresado(a) en la carrera de Ingeniería de Sistemas, Informática o com-
putación.
Capacidad de comunicación
visión estratégica y liderazgo de personas son indispensables.
Habilidades para el puesto: Experiencia funcional en la implementación de sistemas
Manejadores de Bases de datos.
Seguir una metodología.
Formación y capacidad de management.
Experiencia en la administración de plataformas de Servidores:.
Liderazgo de proyectos.
8.2.4. Asistente de Contabilidad
Resumen de entrevista:
La encargada de este pues es Evelyn Vásquez cargo dentro del Área de Contabilidad: Asistente de Contabilidad. La persona que supervisa su trabajo es el Gerente Financiero, el señor Muñoz. Sus actividades consisten en las Funciones de control y presupuesto, mediante la preparación y emisión de documentos donde se determina los gastos por consumo y las compras de insumos. La señora Evelyn Aproximadamente, se relaciona 3 veces por semana con el personal de logística y la Jefa de Proyectos, su Función General es Asistir en la Gerencia de Contabilidad y sus funciones especificas son: Cuadros de Costos, informes de compras, patrón de costos, lo hace valorizando los informes de producción.Realiza informes semanales sobre compras y producción, mediante la
información brindada por los chefs y la gerencia de compras.
Funciones Periódicas Cuadro de gastos administrativos y de personal.Indicadores: Tiempo de elaboración de los informes (w1= 0.30)
Calidad de los estados de cuenta (w2= 0.60)
Relación con sus compañeros de trabajo (w3= 0.10)
44
La asistente de contabilidad muestra una carga de trabajo adecuada, por lo tanto no
necesita un rediseño.
Unidad: Contabilidad
Cargo: Asistente de Contabilidad
Autoridad y Relación: Reporta a: Gerencia General y finanzas
Se relaciona con todo el personal de las distintas áreas.
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Función General: .Contabilizar las compras y los bienes consumidos por el área
de operaciones
Funciones Específicas: Realiza los asientos contables y los ajustes
Elabora Estados financieros.
Elabora informes sobre las compras hechas y las salidas
Emite informes sobre cuadro de gastos del personal
Perfil: Egresado(a) en la carrera de Contabilidad
Capacidad de comunicación
Proactiva y competente para el puesto..
Habilidades para el puesto: Buena habilidad para elaborar informes financieros cuando la compañía
los requiera
Amplia experiencia en temas tributarios y contables
Ordenada a la hora de hacer asientos diarios y ajustes.
8.2.5. Empleado de limpieza
Resumen de entrevista
En el puesto: empleado de limpieza. Los supervisores son los encargados de la cocina y de los patios. La función principal de este puesto es mantener limpias las instalaciones (cocina, baño, patios, etc.) de la empresa Docampo. Las actividades principales son valdear y barrer pisos, lo cual es necesario el uso de agua y detergente. Asimismo, se encargan de lavar las herramientas utilizadas en la cocina en un lugar especial para esta actividad. Ocasionalmente se barren los techos, donde se encuentra las cocinas calientes, cocinas frías y la panadería.Semanalmente se limpian las paredes con escobillas, los camiones usando franelas con agua y detergente.
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a) Carga de Trabajo
Unidad: Area de mantenimiento
Cargo: Limpieza
Autoridad y Relación: Reporta a: Jefe área de mantenimiento
Se relaciona con todo el personal de las distintas áreas
Función General: Realizar las tareas de limpieza y mantenimiento de la
empresa.
Funciones Especificas: Limpieza de los pisos
Realiza la limpieza de los camiones
Limpieza en general de las áreas que requieran de mantenimiento
Perfil:
47
Amplia experiencia en tareas de mantenimiento y limpieza de entornos en
varias empresas.
Habilidades para el puesto: Experimentada en temas relacionados a la limpieza
Habilidad para acabar con las tareas eficazmente y eficientemente
Buena disposición para con su trabajo.
8.2.6. Jefe de Logística
Resumen de entrevista:
El encargado de esta are es el señor Jorge Luis Pejerrey, a el lo
supervisa el Gerente de Administración y Finanzas. Por otro lado, el
supervisa las Compras, almacén y bodega. Sus funciones son:
Dirección.-
Dentro de las funciones que realiza el jefe están las de planeamiento,
programación, control presupuestario, así como también la supervisión
de mantenimiento.
Operativa.-
Dentro de la función operativa está encargado de preparar y emitir
documentos y supervisión y control. Su función general es la Supervisión
y control de las áreas de compras y abastecimiento. Asimismo, tiene
funciones especificas que son
- Revisión y supervisión de las cámaras que contienen los productos
de productos.
- Programar las compras, dependiendo de la supervisión y
requerimiento de las cámaras.
- Coordinación con la gerencia para el pago de proveedores.
- Envío de reportes de información a la gerencia.
Además, el señor Jorge Luis tiene diversas funciones, como sus funciones
permanentes y eventuales que son:
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Funciones Permanentes (Aquellas que realiza todos los días)
- Inventarios de compras para las cámaras.
- Recepción de productos
- Reunión con los proveedores.
Funciones Eventuales (Aquellas que realiza eventualmente)
- Realizar las compras.
Asimismo, realiza reportes sobre el orden de compra, órdenes de pago, orden
de servicio así como también está encargado de reportar el stock de productos
mediante el kárdex e inventarios. Por otro lado, recepciona reportes como
Factura, boletas de venta y las ordenes de pedidos. Se relaciona con todas las
áreas, entre ellas contabilidad, personal, etc. Sus Contactos externos son los
Proveedores.
b)Carga de Trabajo
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Ajuste y propuesta de puestoComo se puede apreciar, el empleado tiene una sobrecarga, por lo que se propone eliminar o delegar actividades que no son afines a su función principal, como la de recibir insumos de los proveedores (actividad de tipo C) y efectuar los pagos a los proveedores (actividad de tipo D). La modificación en la carga de trabajo se presentará de la siguiente manera:
50
Unidad: Jefatura de logística
Cargo: Jefe de Logística
Autoridad y Relación: Supervisa a: Compras, almacén y bodega.
Delega a: Gerente de Administración y Finanzas
Función General: Apoyo constante a los supervisores del área, ya sea proyectos, infraestructura o
desarrollo de sistemas. Trato con los proveedores para la constante actualización
tecnológica.
Funciones Especificas: Revisión y supervisión de compras.
Progamación de compras.
Coordinación del pago a proveedores con la gerencia.
Envío de información a la gerencia.
Recepción de productos.
Realiza inventarios para las compras para las cámaras.
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Realiza compras.
Perfil: Egresado(a) en la carrera de Logística.
Conocimientos en compras.
Experiencia en puestos similares.
Habilidades para el puesto:
Ordenado
Organizado
Seguir una metodología
Analítico
Comunicativo
Amplios conocimientos en compras.
8.2.7 Asistente de Cocina
Resumen de entrevista:
El responsable de este puesto es el señor Alex Hernández, quien está encargado de realizar diversos trabajos manuales en torno a la preparación de los productos, principalmente en cortar los alimentos. También realiza exprimido y corte de las naranjas para lograr jugo del mismo. Dichas actividades no las hace sólo y se apoya en varios empleados quienes se rotan las actividades. Si hay un faltante de insumos para seguirlos procesando, avisan a logística para que puedan abastecerles de más insumos. Posteriormente, según Hernández, luego de realizar el cortado de los alimentos pasan a ser supervisados por el área de control de calidad quienes les dan el visto bueno para pasar a las siguientes etapas de proceso. A continuación se presenta la carga de trabajo del asistente del área de cocina:
52
Unidad: Jefatura del área de Pre- elaborado.
Cargo: Asistente de cocina.
Autoridad y Relación: Reporta a: Gerente de administración
Supervisa a: No tiene subordinados.
Función General:Se encarga de el corte de alimentos tales como verduras, embutidos, carnes , etc.
53
Con la finalidad de que estos sean distribuidos en los diversos platos para las
aerolineas.
Funciones Especificas: Corte de vegetales en diversas formas.
Corte de embutidos.
Corte de carnes.
Corte de embutidos para la línea de Wong.
Preparación de jugo de naranja.
Corte de alimentos para la línea de Ferrocarril.
Reelaboración de pollo enrollado.
Corte de tocino mediante maquina especial
Perfil: Experiencia en manejo de alimentos.
Experiencia en puestos similares.
Habilidades para el puesto:
Ordenado
Organizado
Seguir una metodología
8.2.8 Asistente de Recursos Humanos
Resumen de la entrevista:La encargada en el puesto de asistente de recursos humanos es la Sra Susana Vernuy, quien en una breve entrevista nos brindó información sobre sus labores en su actual puesto de trabajo. La mencionada nos contó que tiene como funciones las de seleccionar al personal y supervisarlo. Además, tiene la responsabilidad elaborar los contratos del personal. La Sra asistente nos contó que para realizar la labor de selección de personal se requiere de un cierto grado de profesionalismo, por lo que se ayuda en procedimientos y herramientas que le permiten escoger al personal más adecuado para las tareas. Por otro lado, la señora Susana recibe las fichas de los aspirantes a puestos de trabajo, las cuales son evaluadas posteriormente. Por último, su trabajo es supervisado por el gerente de Recursos Humanos conforme a su desempeño en sus actividades realizadas.A continuación se presenta la carga de trabajo de la asistente de RRHH:
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Unidad: Gerencia de Recursos Humano
Cargo: Asistente de RRHH
Autoridad y Relación: Reporta a: Gerencia General
Se relaciona con todo el personal de las distintas áreas
Función General: Realizar programas de evaluación de desempeño del personal
de la empresa, así como ayudar al gerente de RRHH en la gestión del personal
Funciones Específicas:
55
Supervisa, entrevista al personal.
Toma asistencia, selecciona al personal
Elabora los contratos
Verifica las incidencias que ocurren entre los trabajadores
Perfil: Egresada de la carrera de Administración y Recursos Humanos
Capacidad de conciliación con las personas
Experta en resolver problemas entre trabajadores.
Habilidades para el puesto: Experiencia en diversas empresas en el área de RRHH
Amplios conocimientos sobre manejo de personal
Experiencia en gestión de empleados y documentos administrativos
relacionados a este.
56
9.1. Cadena de Valor y mapa de procesos
9.1.1. Cadena de Valor
InfraestructuraPlaneamiento estratégico, manejo financiero y presupuestal, asuntos
legales, contabilidad y control de calidad
Desarrollo tecnológicoCámaras de seguridad, cámaras de almacenamiento, camiones
elevados con conexión directa para los avionesAdquisiciones
Camiones repartidoresLogística de entradaLlegada de los productos (materia prima e insumos) de los proveedores que trabajan con Docampo, entre ellos están pollos Redondo, proveedores únicos, etc. Luego de la revisión y almacenaje en las cámaras especificas, ya sea caliente o fría.
Operaciones Transformación de los insumos para el armado de platos. Empaquetadura para la distribución en I Catering terrestre. Posterior a eso se coloca en el holding box
Logística de salidaSe distribuye la comida a los camiones que serán destinados al catering aéreo y para el catering terrestre
Mercado-tecniaPromocionarse a través de su página web
Servicio
Tener contacto directo con los clientes
57
Actividades de Apoyo
Actividades Primarias
9.1.2. Mapa de Procesos
58
9.2. Diseño de Procesos Actuales:
9.2.1. Flujograma Matricial de Cada Proceso:
Problemas del proceso:
59
El jefe de cobranza no debería realizar los cobros de forma presencial, a menos que sea absolutamente necesario, solo en casos de demora o incumplimiento de pago. Si realiza todos los cobros a todos los clientes, esto involucra mucho tiempo para esta actividad, generando un menor desempeño en otras actividades. Esta cobranza lo debe realizar un trabajador y no el Jefe.
Mantenimiento de maquinaria
Proceso de mantenimiento de maquinaria de cocina de
DOCAMPOTécnico de mantenimiento Área de mantenimiento
Problemas del Proceso:
60
Inicio
Se inicia la inspección rutinaria de las maquinas
Encuentra fallas en maquinas
Comienza la reparación
El equipo es reparable
Realiza informe de mantenimiento y regresa la maquina arreglada
Fin
2
1
1
Se autoriza que la maquina inservible se utilice para reciclaje
2
Este proceso de mantenimiento de maquinaria se encuentra bien.
Proceso de recepcion de los insumos
Problemas del proceso: El principal problema del proceso es la demora en dejar los insumos a su respectivo almacén.
61
Proceso de Pedido del clienteCliente Area de Operaciones Area Logística
Problemas del proceso
62
INICIO
Orden de pedido
Hace el pedido
Orden de pedido
Toma el pedido
Insumos son llevados a Célula por el Almacén
Se utiliza todo
Pre elaborado y desinfección de la materia prima
SI
NOOPO
Preparación del pedido
Se procede a guardarlo en las cámaras de conservación
Resultante se guarda en las cámaras frías
Se almacenan las ordenes listas en Holding Box
Se cargan los camiones con los pedidos
Distribución del pedido
FIN
El área de operaciones los encargados de atender los pedidos de las aerolíneas no
pueden abastecerse, lo cual genera que las líneas telefónicas colapsen y muchos
pedidos no son atendidos.
Proceso de Compras
Problemas del proceso:
63
La recepción de los insumos llega al área de compras, lo cual hace que ocurra una demora en el inventario completo y almacenaje, debido a que tienes que ser re enviadas al área de logística. De esta forma se pierde tiempo a la hora de poder necesitar con tiempo los insumos para su posterior procesamiento.
9.3 Diseño de procesos propuestos9.3.1. Análisis y rediseño de los procesos
9.3.1.1. Nuevo flujograma matricial de cada proceso
Proceso de cobranza rediseñado:
Jefe de cobranza Empleado Área de facturación y cobranzas
No
Si
Si
no
Razón del cambio
64
Inicio
Se realiza el seguimiento de las cuentas por cobrar
Se realiza informe de los clientes que aun no han cancelado sus deudas
Visita a los clientes por motivo de cobro
Pagó el
cliente
Se hace un informe
Se realiza el informe
Pasa el informe al área de
contabilidad
Fin
Se envía el informe al área de cobranza
Aumenta la deuda por
motivo de mora
Nueva visita al cliente
Pagó el
cliente
si
1
Se declara como incobrable
21
2
La razón del cambio es porque el Jefe de cobranzas no tendría porque hacer esas actividades, ya que le quitaría tiempo para poder hacer las actividades de facturar y otras cosas.
Indicadores de gestión del proceso de cobranza:I1) Eficiencia del manejo de los cobros a clientes
= x 100
Este indicador mide la eficiencia alcanzada por el jefe de cobranza. La eficiencia es medida a través del número de pagos completados de los clientes entre la cantidad de clientes que aún tienen alguna deuda con la empresa
I2) Cumplimiento de metas y objetivos del área de facturación y cobranza
=x 100
Este indicador mide el porcentaje de eficiencia de cumplimiento de actividades que alcanza el área de facturación y cobranza. Se calculada a través de las actividades realizadas eficientemente entre todas las actividades a realizar del área
Diseño de la toma de decisiones:
Estructuración de la toma de decisiones.
Puesto Sucesos AprobaciónJefe de Cobranza. Coordinar con el
cobrador.Hace un informe de los deudores
Autoriza la cobranza de los clientes
65
Tolerancia Equivalencia
R1 > 90%
75% ≤R1 ≤ 90%
75% > R1
Tolerancia Equivalencia
95% ≤ R1 ≤ 100%
80% ≤ R1 ≤ 94%
80% > R1
Cantidad de clientes que mantienen deuda con la empresa
Cumplimiento de los pagos por parte de los clientes
Cantidad de actividades realizadas eficientemente
Cantidad de actividades a realizar del área
Cobrador Toma nota en su registro de los clientes. Visita a los clientes
Diseños de sistemas de comunicación y tecnología
La toma de decisiones en este proceso se efectúa de forma formal. El jefe de cobranza comunica al empleado o cobrador sobre los clientes deudores. El empleado tiene la responsabilidad de visitar a cada deudor para que la empresa pueda tener liquidez. El uso del celular es muy importante en este proceso, ya que el empleado necesita constante comunicación entre el Jefe y los clientes.
66
Rediseño del proceso de recepción de insumos:
67
Razones del cambio:
68
Los proveedores se sentían insatisfechos cuando tenían que ingresar a la empresa porque para desembarcar la materia prima el personal se demoraba mucho para dejarla en el almacén.
Indicadores de gestión del proceso de recepción de materias primas:
Indicador 1: Tiempo en el almacenamiento de los insumos recién llegados
Tiempo de almacenamiento de materia prima. X 100 Tiempo total del proceso
Este indicador mide el tiempo total de almacenamiento de los insumos. Es medido dividiendo el tiempo de almacenamiento de materia prima, entre el tiempo total del proceso. Mientras el porcentaje obtenido sea menor, este proceso se está dando de una manera adecuada, debido a que se está tratando de medir la capacidad de los empleados para almacenar la materia prima en el menor tiempo posible.
Indicador 2: Acogida del nuevo proceso. # Total de proveedores conformes con el nuevo proceso X 100
#Total de proveedores.
Este indicador mide el número total de proveedores que aprobaron el nuevo proceso. Es medido dividiendo el número total de proveedores conformes con el nuevo proceso, entre el número total de proveedores. Mientras el porcentaje obtenido sea mayor, este proceso se está dando de una manera adecuada,
69
Tolerancia Equivalencia
R1 < 10%
10% ≤R1 ≤
15%
R1 > 20%
Tolerancia Equivalencia
R2 > 85%
65% ≤R2 ≤
85%
65% < R2
debido a que mientras más conformes estén los proveedores con el nuevo proceso el grado de insatisfacción de estos con la empresa disminuirá.
Indicador 3: Eficiencia en la supervisión de los insumos recepcionados Cantidad de materia prima dañada en almacén X100
Cantidad total de materia prima almacenada
Este indicador mide la eficiencia en la supervisión de materia prima recepcionada. Es medido dividiendo
la cantidad total de los insumos en malas condiciones en almacén, entre la cantidad total de materia prima almacenada. Mientras el porcentaje obtenido sea menor, este proceso se está dando de una manera adecuada, debido a que mientras menos materia prima dañada tenga la empresa es mejor.
Indicador Valor asignado
División W
Indicador 1 7 7/20 0.35Indicador 2 4 4/20 0.20Indicador 3 9 9/20 0.45
IR= I1X0.35+ I2X0.20+ I3X0.45
Diseño de la toma de decisiones:Estructuración de la toma de decisiones.
Puesto Sucesos AprobaciónJefe de Almacén. Coordinar con el
proveedor.Supervisar si el pedido es el correcto.
Autoriza que se guarde la materia prima en almacén.
Vigilante de seguridad
Toma nota en su registro la fecha de llegada de materia prima.Comunica llegada del proveedor.
Permite el ingreso del proveedor
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Tolerancia Equivalencia
R3 < 2%
2% ≤R3 ≤ 10%
10% > R3
Diseños de sistemas de comunicación y tecnología
La toma de decisiones en este proceso se efectúa de forma informal. El jefe de almacén debe comunicar al vigilante la fecha de llegada del proveedor. El vigilante tiene la responsabilidad de informar la llegada de los insumos para poder estar preparado para el almacenamiento de la mercadería. En cuanto a la tecnología en este proceso es bastante rudimentaria, ya que sólo utilizan el servicio telefónico para comunicarse.
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Modelo propuesto de rediseño para el proceso de compras:
Análisis y rediseño del proceso:
La solución a este inconveniente es mejorar el tránsito de los insumos hacia logística directamente, sin tener que pasar por el área de compras, quien no hace los inventarios de calidad que si lo hace logística.
Indicadores de gestión del proceso de compras: Eficiencia en el gasto presupuestado:
Presupuesto del área de compras – costos totales de compras x100Presupuesto total del área de compras
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Este indicador nos permite saber que tan eficiente está siendo dicha área con la asignación de recursos mensuales destinados a las adquisiciones de insumos. Los rangos de eficiencia se aprecian en la siguiente tabla:
Rangos Calificación90%-100% Eficiente75%-90% Observación 0%-75% Ineficiencia
Tiempo total de distribución de los insumos
Tiempo total de la distribución de los insumos x 100Tiempo total del proceso
Este indicador nos permite medir la eficiencia en cuanto al traslado de los insumos hasta su posterior proceso.
Rangos Calificación90%-100% Eficiente75%-90% Observación 0%-75% Ineficiencia
Indicador Valor asignado
División W
Indicador 1 7 7/12 0.58Indicador 2 5 5/12 0.42
Diseño de la toma de decisiones:
Estructuración de la toma de decisiones: Puesto Suceso AprobaciónLogística Verifica y controla si hay
inventario suficiente para abastecer al área de operaciones
Autoriza la cantidad necesaria de insumos a comprar
Compras Realiza la adquisición de insumos faltantes para la producción. Se pone en contacto con los proveedores y área de finanzas
Previa coordinación con fianzas, realiza las compras directamente con los proveedores de insumos
Finanzas Verifica el presupuesto de la compañía y decide si es factible adquirir los insumos requeridos
Autoriza la compra de los insumos
Diseños de sistemas de comunicación y tecnología:
La toma de decisiones en este proceso es de corte formal, por el lado de que la coordinación con los proveedores se hace mediante vía telefónica o por fax, cuando se
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requiere de enviar cotizaciones. La tecnología usada es rudimentaria para la comunicación interna (fax, teléfono, anexos).
Proceso de pedido del cliente rediseñado:
Razones del cambio : Una de las razones del cambio es porque en el área de operaciones los
encargados de atender los pedidos de las aerolíneas no podían abastecerse, lo
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cual generaba que las líneas telefónicas colapsaran y muchos pedidos no fueran atendidos.
Otro motivo es el tiempo que perdían los encargados de atender los pedido para informar los precios y nuevos productos a los clientes. Con el desarrollo del sistema, los clientes pueden revisarlo a través del Internet.
Otra razón es que se perdía tiempo valioso en entregar los pedidos a los encargados de logística. Por ello, gracias al sistema los encargados de recepcionar el pedido ya no tienen que moverse de sus áreas.
Un motivo del cambio es por los gastos generados en asistentes de almacén, ya que ellos tenían que calcular el monto de los productos que salían del almacén. Gracias al cambio esto no es necesario, ya que el sistema lo hace automáticamente al generar la orden de pedido.
Indicadores de Gestión
Indicador 1: Tiempo de atención de los pedidos de clientes
Tiempo de atención de los pedidos de clientes. X 100 Tiempo total del proceso
Este indicador mide el tiempo total de atención a clientes. Es medido dividiendo el Tiempo de atención de los pedidos de clientes, entre el tiempo total del proceso. Mientras el porcentaje obtenido sea mayor, este proceso se está dando de una manera adecuada, debido a que se está tratando de medir la capacidad del sistema para atender los pedidos de los clientes el menor tiempo posible.
Indicador 2: Acogida del nuevo proceso. # Total de clientes conformes con el nuevo proceso X 100
#Total de clientes.
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Tolerancia Equivalencia
R1 < 93%
85% ≤R1 ≤ 93%
R1 > 85%
Tolerancia Equivalencia
R2 > 90%
75% ≤R2 ≤ 90%
75% < R2
Este indicador mide el número total de clientes que aprobaron el nuevo proceso. Es medido dividiendo el número total de clientes conformes con el nuevo proceso, entre el número total de clientes. Mientras el porcentaje obtenido sea mayor, este proceso se está dando de una manera adecuada, debido a que mientras más conformes estén los clientes con el nuevo proceso el grado de insatisfacción de estos con la empresa disminuirá.
Indicador 3: Eficiencia en la supervisión de los productos entregados Cantidad de productos dañados en la entrega X100
Cantidad total de productos entregados
Este indicador mide la eficiencia en la supervisión de productos dañados en la entrega. Es medido dividiendo la cantidad total de los productos dañados en la entrega, entre la cantidad total de productos entregados. Mientras el porcentaje obtenido sea menor, este proceso se está dando de una manera adecuada, debido a que mientras menor sea la cantidad de productos dañados que entrega la empresa es mejor.
Indicador Valor asignado
División W
Indicador 1 8 8/22 0.36Indicador 2 5 5/22 0.23Indicador 3 9 9/22 0.41
IR= I1X0.36+ I2X0.23+ I3X0.41
Diseño de la toma de decisiones:
Puesto Suceso AprobaciónCliente Ingresa sus datos para
ingresar al sistema de pedidos vía web
Autoriza acceso sólo a usuarios registrados
Sistema Verifica los datos del usuario para posteriormente generar su pedido
Aprueba el proceso de compra de la empresa una vez realizado el pago
Personal de almacén Recibe la confirmación de orden de compra del usuario o empresa y despacha los productos
Autoriza el despacho de los productos para la empresa
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Tolerancia Equivalencia
R3 < 2%
2% ≤R3 ≤ 10%
10% > R3
Transportista Lleva el pedido hasta el cliente en el aeropuerto
Permite el ingreso de los productos a almacenes del aeropuerto
Diseños de sistemas de comunicación y tecnología:
Se utiliza un sistema sofisticado de pedidos vía web que permite agilizar dicho proceso, lo que genera que se atiendan más pedidos que como antes se hacía con elementos poco eficientes cuando hay mucha demanda, tales como fax, teléfono.
10. Validación de Propuestas – Análisis Costo / Beneficio
Implementación del Outsourcing
Durante nuestra visita se pudo observar que la empresa docampo mantiene puestos de trabajo de limpieza lo cual genera un gasto mayor del necesario, ya que se podría utilizar los servicios de una empresa de limpieza (Outsourcing). De esta manera, los dueños de Docampo gastarían menos en pagar los suelos a los empleados de limpieza que se encuentran en planilla.
Se puede observar que la empresa Docampo utilizando el Outsourcing va ahorrar 610.00 soles que equivalen a un 20% de los gastos totales mensuales sin utilizar el Outsourcing. De esta manera, la empresa Docampo tendrá más liquidez mensual, ya que se está ahorrado dinero.
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Implementación de un sistema integradoHemos visto que Docampo necesita de un sistema para que le permita ahorrar costos
en recepcionistas de pedido, brindar información a los clientes de los precios y sobre
todo que puede ganar significativamente el tiempo para atender a sus clientes. Para
ver si realmente vale la pena desarrollar este sistema hemos realizado un
análisis/costo beneficio y hemos visto que los costos operativos actuales en el mes
son de S/1870.00, mientras que los gastos operativos después del cambio serían de
S/548.00 mensualmente, lo cual significa que se podría ahorrar un total del 71%
mensual en costos operativos.
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11.- Conclusiones y recomendaciones generales:
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La empresa Docampo cuenta con un personal de seguridad A1, lo que le
permite ganarse la confianza de sus clientes y proveedores, logrando así
ser la empresa con mayor participación en el mercado de comida para
aerolíneas del Perú. Debido a esto es que esta empresa proyecta
seguridad en todos sus procesos así como calidad en los alimentos.
Según el análisis externo e interno de la empresa ( MADE y MADI) , se
puede apreciar como la empresa se sitúa en el cuadrante B del análisis
FODA, lo que nos lleva a concluir que Docampo debe estar atento a los
posibles variaciones que se den en el mercado y reaccionar de manera
eficiente y eficaz con la finalidad de no perder a los clientes. Debido a
esto es que se debe aplicar la estrategia de defensa.
En el organigrama propuesto se han implementado nuevas áreas y se
han reagrupado nuevas áreas en relación al organigrama anterior con la
finalidad de logar un mejor desarrollo de las actividades que se realizan
y de cierta manera mejorar el ambiente laboral dentro de la empresa.
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12. Bibliografía:
http://www.eclac.org/publicaciones/xml/0/35390/2009-25 Informe CEPAL. NACIONES UNIDASLC/L.2999 • Enero de 2009. © Naciones Unidas • Impreso en Santiago de Chile 2009-25
http://www.fao.org/docrep/w6020s/w6020s02.htm
http://www.indecopi.gob.pe http://www.docampocatering.com
http://www.marketingdeservicios.com/articulos/participacion-de-mercado/ www.sbcentre.ca
http://www.gestiopolis.com/recursos3
www.nafin.com/portalnf/Nacional Financiera. Banca de Desarrollo
http:// www.gestiopolis.com/canales5/co/analinducom.htm
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