diseñando empresas con los pies en la tierra

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Si haz llegado hasta aquí…

Es solo el comienzo…

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Reflexiones

sobre mi Modelo de Negocio …Con los pies en la tierra?

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…Con los pies en la tierra?

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Ejecutivo, Consultor y Socio Fundador de INTELIGROUP SAS

Consultor en Medellín para CorpoGestión

Consultor de Modelos de Negocio e Innovación Estratégica

Emprendedor e Intraemprendedor.

Consultor Fundación Coomeva, Fenalco Antioquia, Acopi

Docente Pregrado y Posgrado Eafit Docente Posgrado U. CES -UdelRosario.

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1.  Provocar… 2.  Reflexionar.. 3.  Invitar…

… nadie saldrá experto en Diseño de modelos de Negocio con la

metodología de Lienzo

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La invitación…

Concepto( Reflexión( Aplicación(

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El Proceso…

Taller((Modelo(de(Negocios((

Mayo%07%

Acompañamiento(individual((

Mayo%07,%%y%08%

Taller(de(revisión(Modelo(de(Negocios(20%días%(16%mayo)%

Talleres(Complementarios(Mercadeo,%Operación,%Organización,%Finanzas%

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¿Alguno ha iniciado un negocio en una servilleta?

¿Quien ha hecho un Plan de Negocio alguna vez en su vida?

Quien ha trabajado su Modelo de Negocio?

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Cual es la principal enseñanza que le dejo ese fracaso?

Ha fracasado alguna vez en su vida?

Se siente preparado para fracasar otra vez?

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SI PUEDIERA VOLVER EL TIEMPO ATRÁS…

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Topicos

• Contexto General • Generación de ideas • Modelo de Negocios

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EMPRENDIMIENTO REDES

RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL

QUE ESTA PASANDO….. TENDENCIAS GLOBALES….

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Como se entrena una pulga…?

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Piense%%Futuro%

Actua%Presente%

Piense Global

Actue Local

Glocalidad...%Futurealidad...

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La Reflexión..Vivimos en una economía Global

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COMUNIDAD ECONOMICA EUROPEA

TLC

NAFTA PAISES SUR-ESTE

ASIATÍCO

ALCA 2005

MERCOSUR

El%DesaGo%Global%Expansión geográfica de mercados

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La convergencia de los TLCs El%DesaGo%Global%

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La convergencia de los TLCs El%DesaGo%Global%

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La convergencia de los TLCs El%DesaGo%Global%

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La convergencia de los TLCs El%DesaGo%Global%

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La convergencia de los TLCs El%DesaGo%Global%

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La convergencia de los TLCs

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TEST(

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Germán Viasus

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……Dominada por la Tecnología…..

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Horizontes de Predicción

3-5 Años: –  Altamemente predecible –  Productos actualmente en desarrollo

5-10 Años:

–  Relativamente predecible –  Tecnologías básicas identificadas

10-15 Años:

–  No Predecible –  Nuevas tecnologías básicas irrumpirán –  Tendencias son la única guía

Jonathan Murray

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Ley de Moore

•  Densidad de Transistores se duplica cada 18-24 Meses •  Poder Computacional se duplica a este ritmo o, para

una capacidad computacional constante •  Tamaño de los Chip se reduce a la mitad •  Requerimientos de poder se reducen a la mitad •  Precios se reducen a la mitad

Courtesy of Intel Corporation

10 Años = 7 Duplicaciones = 27 = 128 Veces la capacidad de hoy !

Jonathan Murray

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Juan Enríquez Cabot

Mientras el Futuro te alcanza…

Biología Genética Robótica

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Próxima Revolución Industrial….

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No es un problema de “Contenido”

Las palabras más importantes en la educación moderna son :

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“El analfabeto del siglo 21, no será quien no pueda leer y escribir, sino

quien no pueda aprender, desaprender y RE-aprender”

Alvin Toffler

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70´s Y 80´s

90´s

2000 2010

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La(pregunta(es:(como%podemos%adaptarnos,%reinventarnos%y%seguir%haciendo%negocios?%%

ILUSTRACIÓN: THE GROVE (grove.com)

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¿Que%se%necesita%entonces%para%enfrentar%este%desafio..?%

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Estrategia(

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Adaptación

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Talento%

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Nuevas Ideas..!

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Método y Técnica

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Y nosotros que tenemos…..?

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FRANK N.

STEIN

Allan Gibb

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Y ENTONCES QUE DEBERIAMOS BUSCAR….?

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Atleta Empresarial..

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“Prepárate a fondo para cualquier cosa que hayas decidido convertir en tu meta vital. No hay montañas imposibles, sino alpinistas inexpertos”

Ignacio Novo

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COMO%AVANZAR%HACIA%EL%CAMBIO…..%HABLEMOS%DE%COMPETENCIAS..%

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¿Cómo%se%define%competencia?%

Una competencia según el Ministerio de Educación Nacional es saber hacer en contexto, esto significa que es competente quien sabe desempeñarse de manera idónea en una situación específica, en este caso en el contexto empresarial.

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Los tres componentes de las competencias son Saber, Hacer y Ser y estos hacen referencia en su orden a los conocimientos, las habilidades y las actitudes y valores.

¿Cuales%son%las%tres%dimensiones%%o%componentes%de%las%competencias?%

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¿Cuales%son%las%cinco%competencias%orientadoras?%

Amplitud Perceptual Inteligencia Social

Orientación al Logro Creatividad e Innovación Pensamiento sistémico

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ARTICULACION – COMPETENCIAS - PROCESO EMPRESARIAL

PENSAMIENTO SISTEMICO

AMPLITUD PERCEPTUAL

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

INTELIGENCIA SOCIAL

ORIENTACION AL LOGRO

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AMPLITUD PERCEPTUAL (AP)

Es la capacidad de ver más allá del circulo de experiencia o entorno i n m e d i a t o , c a m b i a n d o d e perspectiva cuando es necesario para poder encontrar nuevas oportunidades, ideas, información o recursos.

1. Revise su agenda de viajes 2. Tome un taller de apreciación cinematográfica (Si le gusta)

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CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (CI)

Es la capacidad de realizar una búsqueda sistemática de oportunidades y soluciones de problemas a través de maneras diferentes de pensar y de actuar, que se suelen materializarse en productos y servicios nuevos que satisfacen las necesidades de un público objetivo.

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INTELIGENCIA SOCIAL (IS)

Es la capacidad de establecer y mantener relaciones con personas de los diferentes grupos de interés, siendo proactivo en la construcción y participación de redes sociales, generando contactos que contribuyen al desarrollo de las personas y de los proyectos.

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Cual es esa persona que ha querido conocer siempre y que no ha podido…?

Cual sería la estrategia para conocerla y establecer una relación con ella…?

Quien puede ayudarle a cumplir esa meta…?

Un pequeño reto…

Quien es el referente en el mercado en el que usted se mueve…?

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Alex Osterwalter%

Roger%Lasalle%%

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ORIENTACIÓN AL LOGRO (OL) E s l a c a p a c i d a d d e desarrollar acciones tendientes a alcanzar el r e s u l t a d o e s p e r a d o , a p r o v e c h a n d o l a r e t r o a l i m e n t a c i ó n p a r a mejorar el desempeño, a través de la búsqueda persistente de la calidad y la excelencia permitiendo la proyección exitosa de la persona.

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PENSAMIENTO SISTÉMICO (PS)

Es la capacidad de percibir el mundo en términos de totalidades y estructuras para su análisis, comprensión y accionar. Consiste en pensar en los elementos como parte de un todo, identificando las relaciones entre e s t o s , c o n e l f i n d e c r e a r organizaciones dinámicas, cambiantes y adaptables a las condiciones que presenta el medio.

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PENSAMIENTO SISTEMICO

AMPLITUD PERCEPTUAL

CREATIVIDAD E

INNOVACIÓN

INTELIGENCIA SOCIAL

ORIENTACION AL LOGRO

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Vea Dora la Exploradora…

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Agente oso…

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Nihao Kailan

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Pero sin duda en algo que debemos trabajar muy fuerte..

Los Miedos y la Capacidad de arriesgarse…

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Cual sería entonces el camino a seguir…?

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Paso%1%Perspec\va%del%Cliente%

Mapa de la empatía

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Créditos: Alejandro Boada O. PostD DBA MSc MBA I.A.

Universidad Externado de Colombia

Paso%2.%Modelo%de%Negocios%

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La Estrategia de los 4 Círculos…

Relación Acción

Marcelo%Manucci%

Percepción Posición

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QUÉ ES UNA IDEA ?

Una idea (Creatividad) no es ni mas ni menos que una nueva combinación de viejos elementos

James Webb Young

GENERACIÓN DE IDEAS DE NEGOCIO

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Es aquel momento de iluminación que le permite a uno ver las cosas desde otro ángulo, y que une dos pensamientos aparentemente dispares en un nuevo concepto

GENERACIÓN DE IDEAS DE NEGOCIO

QUÉ ES UNA IDEA ?

www.wobi.com%% www.ted.com%%%

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BLOQUEOS A LA GENERACION DE IDEAS

Son malas Es costoso

No se puede hacer Ya esta hecho

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PIENSE EN IDEAS…!

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Decisiones– Opciones Estratégicas Mercados & Productos

●  Desinvertir ●  Penetración ●  Diversificación de Productos ●  Diversificación de Negocios

Diversificación de Mercados

Diversificación de Productos

Diversificación del Negocio

P(R(O(D(U(C(T(O(S(

Actuales( Nuevos(

Actuales(

Nue

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M(E(R(C(A(D(O(S(

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Penetración

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Analicemos nuestro propio modelo de negocio. Diseñemos nuevos modelos, experimentemos, ideemos, juguemos.

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GENERACIÓN%DE%MODELOS%DE%NEGOCIO%El%método%de%lienzo%de%Alex%Osterwalder%

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¿Qué es un modelo de negocios?

Un modelo de negocio describe el VALOR que una organización ofrece a sus diferentes clientes; describe las capacidades y los socios necesarios para la creación, comercialización y distribución de este valor y relaciona el capital con el objetivo de generar flujos de ingresos rentables y sostenibles

[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]

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9 Bloques de construcción

[Osterwalder (2009) Business Model Generation ]

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Segmentos de clientes

Business Model Generation Book.

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Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)

Business Model Generation Book.

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Canales de distribución y comunicación

Business Model Generation Book.

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Relación con el cliente

Business Model Generation Book.

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Flujos de ingreso

Business Model Generation Book.

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Recursos clave

Business Model Generation Book.

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Actividades clave

Business Model Generation Book.

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Red de Partners (socios estratégicos)

Business Model Generation Book.

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Estructura de costos

Business Model Generation Book.

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Segmentos de clientes

Flujos de ingreso

Relación con el cliente

Canales de distribución y comunicaciones

Estructura de costos

Propuesta de valor

Actividades clave

Recursos clave

Red de partners

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Segmentos%%de%clientes%Uno%o%varios%segmentos%de%clientes%

Flujos%de%ingreso%Los%ingresos%son%el%resultado%de%propuestas%de%valor%ofrecidas%con%éxito%a%los%clientes.%%

Relación%con%el%cliente%se%establecen%y%man\enen%con%cada%segmento%de%clientes%

Canales%de%distribución%y%comunicaciones%Las%propuestas%de%valor%se%entregan%a%los%clientes%a%través%de%la%comunicación,%la%distribución%y%los%canales%de%venta%

Estructura%de%%costos%Los%elementos%del%modelo%de%negocio%dan%como%resultado%la%estructura%de%costos.%%

Propuesta%de%valor%Trata%de%resolver%problemas%de%los%clientes%y%sa\sfacer%las%necesidades%del%cliente%con%propuestas%de%valorr%

Ac\vidades%clave%mediante%la%realización%de%una%serie%de%ac\vidades%fundamentales%

Recursos%clave%son%los%medios%necesarios%para%ofrecer%y%entregar%los%elementos%descriptos%anteriormente%

Red%de%partners%Algunas%ac\vidades%se%externalizan%y%algunos%recursos%se%adquieren%fuera%de%la%empresa%

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Flujos de ingreso

Canales de distribución y comunicaciones

Estructura de costos

Propuesta de valor

Actividades clave

Recursos clave

Red de partners

Segmentos de clientes

Relación con el cliente

Business Model Generation Book.

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REDES DE PARTNERS

ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES

SEGMENTOS DE CLIENTES

RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN

FLUJOS DE INGRESOS

ESTRUCTURA DE COSTOS

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Cómo% Qué% Quién%

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Business Model Generation Book.

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Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?

Flujo de Ingresos

A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados?Cómo llegamos a ellos actualmente?Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor?Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?

Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar?Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?

Canales

Relación con el Cliente Segmentos de Clientes

Fases en los canales:1. Conocimiento

Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios?2. Evaluación

Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización?3. Compra

4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes?

5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?

Mercado MasivoNicho de MercadoSegmentado

Multi Plataforma

EjemplosAsistencia PersonalAsistencia Personal DedicadaAuto-ServicioServicios AutomatizadosComunidadesCo-creación

Para quiénes creamos valor?Quiénes son nuestros clientes mas importantes?

Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos deClientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio?Qué costes tienen?

Proposiciones de ValorActividades ClaveSocios

Recursos Clave

Estructura de Costes

Qué valores tenemos que dar al cliente?Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes?Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo?

Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución?

Relación con el cliente?Flujo de Ingresos?

Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave?Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?

Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?Flujo Ingresos?

CaracterísticasNovedadPerformanceCustomización“Tener el trabajo hecho”DiseñoMarca/EstatusPrecioReducción de CostesReducción de RiesgosAccesibilidadConveniencia/Usabilidad

CategoríasProducciónResolución de ProblemasPlataforma/Redes

Tipos de RecursosFísicosIntelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)HumanosFinancieros

Motivaciones para socios o equipos:Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbresAdquisición de recursos y actividades particulares

Es su negocio mas:Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)

Características:Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)Costes VariablesEconomías de EscalaEconomías de ámbito

www.businessmodelgeneration.com

Modelos de Negocio Fecha:

Iteración:

Diseñado por:Diseñado por:Dia Mes Año

No.

Tipos:Venta de ActivosTasa por usoTasas de suscripciónLending/Renting/LeasingLicensingTasas corredor de BolsaPublicidad

Lista de PreciosDependiente de características del Producto

Dependiente del segmento de Clientes

Dependiente del Volumen

Precios Dinámicos:Negociación (gangas)Gestión del rendimientoMercado tiempo real

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/

or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

Diversificado

Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos?

Precios Fijos:

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De quien es este Modelo de Negocios…?

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….diseñando nuestro modelo

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Usted se convierte en el nuevo propietario de un club de fútbol ...

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Describa el modelo de negocios de SU Club

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¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los segmentos de mercado clientes?

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Futbol ofensivo espectacular hinchas

Cliente Oferta

Espacio de patrocinios y gran

visibilidad patrocinadores

… …

¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los segmentos de mercado clientes? (ejemplo)

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¿cómo llegar a sus clientes?

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Fútbol Ofensivo espectacular

estadio & taquillas

Clientes Oferta

club es dueño de canal TV hinchas

TV movil

Espacios publicitarios & alta

visibilidad Fuerza de ventas patrocinadores

¿cómo llegar a sus clientes? (ejemplo)

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¿Cómo construir relaciones?

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Fútbol espectacular ofensivo

Página web personalizada (escogencia de

locaciones)

CLIENTES OFERTA

Blog del equipo (RSS) Hinchas

…

¿Cómo construir relaciones? (ejemplo)

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¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios?

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Fútbol espectacular ofensivo

Venta de tiquetes

MODELO DE INGRESOS OFERTA

TV channel suscripción Hinchas

mobile phone TV suscripcion

Espacio para patrocinios & alta visibilidad

Entradas por patrocinios patrocinadores

¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios? (ejemplo)

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ESQUEMA COMPLETO (modelo de negocios)

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PROPUESTA DE VALOR

ESTRUCTURA DE COSTOS

RELACIÓN CON CLIIENTES

SEGMENTOS CLIENTES

CANAL DE DISTRIBUCIÓN

RECURSOS PRINCIPALES

PRINCIPALES ACTIVIDADES

PRINCIPALE S SOCIOS

MODELO DE INGRESOS

INTERNOS, EXTERNMOS,

REDES

RECURSOS PRINCIPALES

PRINCIPALES ACTIVIDADES

INFRASTRUCTURA CLIENTE PRODUCTOS –

SERVICIOS OFERTA

FINANZAS

Descripción de un modelo de negocio de SUS empresas

J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1 Un simple ejemplo…

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k

Créditos: Alejandro Boada O. PostD DBA MSc MBA I.A.

Universidad Externado de Colombia

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WORKSHOP

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Pasos a seguir…con los pies en la tierra

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NO te enamores de tu producto/servicio, enamórate de tus clientes”

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“No construyas lo que nadie quiere” Lean Startup Machine

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“Las Ideas de Negocio NO Existen”

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Albert Eistein.

“ Si quieres resultados distintos… ...no hagas siempre los mismo”

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Juan.alvarez@inteligroup.com.co @intelpyme

317 368 8131

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Giselle Della Mea – Marzo 2010 •  Graphic Designer •  Master in Business Design Diego Rodriguez •  Consulting Desing

Alejandro Boada O. •  PostD DBA MSc MBA I.A. •  Universidad Externado de Colombia

Jordi Puigdellívol •  Start-up Mentor and Sherpa

Verónica Torres •  Facilitadora de estrategia & innovación de

modelos de negocio

Créditos

Referencias para profundizar:

Business Model Generation http://www.businessmodelgeneration.com/

Business Model Innovation Hub

http://www.businessmodelhub.com/

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