direcciÓn estratÉgica y polÍtica de empresa tema 1
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UNIVERSIDAD DE MURCIA
FACULTAD DE ECONOMÍA Y EMPRESA
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS Y FINANZAS
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE EMPRESA
CURSO 2007/08
TEMA 1
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE EMPRESA
Curso 2007/08
1.1.- LOS ORÍGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1.2.- CONCEPTO BÁSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS
1.3.- FACTORES RELACIONADOS CON EL ÉXITO DE LA ESTRATEGIA
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ES UNA METODOLOGÍA,
CUYO FIN ES BUSCAR LA ESTRATEGIA CON MÁS PROBABILIDADES DE ÉXITO,
PARA OBTENER EL OBJETIVO DE LA ORGANIZACIÓN,
TENIENDO EN CUENTA QUE EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS ES UN JUEGO,
DE ORGANIZACIONES COMPLEJAS Y DIFERENTES,
EN LOS QUE INFLUYEN MÚLTIPLES VARIABLES.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.1. LOS ORÍGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
RESUMEN
CIRCUNSTANCIAS QUE HAN MOTIVADO EL SURGIMIENTO DEL CONCEPTO:
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.1. LOS ORÍGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
AVANCE TECNOLÓGICO
CAÍDA DE LAS BARRERAS
ADUANERAS
1. Facilidad en el Comunicaciones y Transporte
2. Disminución de los Costes (transporte, comunicaciones, etc.)
MAYOR FACILIDAD EN LOS
INTERCAMBIOS (Bi. Serv., Cap., Per.)
1. Internacionalización de los Gustos
2. Incremento en el Comercio
Internacional
Globalización =ALDEA GLOBAL
SOLUCIÓN: DEE
ACONTECIMIENTOS
IMPREVISIBLES
MÁS COMPLEJIDAD
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.1. LOS ORÍGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
DEFINICIÓN: Estratagemas o planes de acción frente al enemigo encampaña y que señalan los caminos para mover y disponer las fuerzas en guerra. (BUENO)
ORÍGENES: SUN TZU, BATALLA DE QUERONEA, PLANTEAMIENTOS DE JENOFONTE, VON CLAUSEWITZ, PATTON Y ROMMEL, ETC.
DEFINICIÓN: Es la manera hábil de proceder o el plan, arte o traza para dirigir la situación de antagonismo. (BUENO)
LA D.E.E. Y LA TEORÍA DE JUEGOS. CARACTERÍSTICAS: no trivial, no cooperativo, de suma no cero y con información incompleta. (RICARD I COSTA)
ORÍGEN DEL TÉRMINO
ORIGEN MILITAR:
ORIGEN EN LA TEORÍA DE JUEGOS:
ORÍGEN DEL CONCEPTO
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.1. LOS ORÍGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1. DESCRIBEN SITUACIONES DE ANTAGONISMO, DE COMPETENCIA Y DE CONFLICTO DE INTERESES.
2. PRESUPONEN ACCIONES O PLANES DE ACCIÓN INTELIGENTES, ENTRE LOS PARTICIPANTES.
3. DEFINEN PROBLEMAS COMPLEJOS, EN LOS QUE SE PRODUCEN DIVERSAS INTERRELACIONES.
ASPECTOS COMUNES DE AMBOS ORÍGENES
BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos, Pirámide, Madrid (5ªedición)
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.2. CONCEPTO BÁSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
1. Determinación de los objetivos y metas a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos que resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas. (Chandler)
2. Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas, y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. (Andrews, Bueno)
3. Planes de acción formulados para alcanzar los objetivos. (Ansoff, Hofer y Schendel)
4. La estrategia consiste en los movimientos y enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la organización tenga excelentes resultados. (Thompson y Strickland)
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.2. CONCEPTO BÁSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS
1.- ESTRATEGIA COMO PLAN “Plan”: Curso de acción conscientemente determinado, o una guía para abordar una situación específica.
2.- ESTRATEGIA COMO ESTRATAGEMA “Ploy”: Maniobra para ganar al contrincante.
3.- ESTRATEGIA COMO PAUTA “Pattern”: Modelo de comportamiento o patrón en el flujo de acciones.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA: Las “5P” de Mintzberg
MINTZBERG, H. ; QUINN, J.B. y GHOSHAL, S. (1998): El proceso estratégico. Edición europea revisada, Prentice Hall Europe, Madrid.
4.- ESTRATEGIA COMO POSICIÓN “Position”: Mediadora entre el entorno y la organización.
5.- ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA “Perspective”: Visión compartida por, y entre, los miembros de una organización, a través de sus intenciones y sus acciones.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.2. CONCEPTO BÁSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS
LA ESTRATEGIA COMO “POSICIÓN”
EMPRESA
Objetivos y valores
Recursos ycapacidades
Organización:- Estructura- Sistemas- Estilo de dirección
ENTORNO
Fuerzascompetitivas
ESTRATEGIA
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.2. CONCEPTO BÁSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS
1. CAMPO DE ACTIVIDAD
2. VECTOR DE CRECIMIENTO
3. VENTAJAS COMPETITIVAS
4. EFECTO SINÉRGICO
ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA (ANSOFF)
BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos. Pirámide, Madrid (5ª edición).
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.2. CONCEPTO BÁSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS
ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA (ANSOFF)
BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos. Pirámide, Madrid (5ª edición).
VECTOR DE CRECIMIENTO (ANSOFF):
MERCADOS ACTUALES
MERCADOS NUEVOS
PRODUCTOSACTUALES
PRODUCTOSNUEVOS
PENETRACIÓNMERCADO
AMPLIACIÓNMERCADO
DIVERSIFICACIÓN
DESARROLLONUEVOS
PRODUCTOS
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.3. FACTORES RELACIONADOS CON EL ÉXITO DE LA ESTRATEGIA
1. OBJETIVOS CLAROS Y DECISIVOS
2. CONSERVAR LA INICIATIVA
4. FLEXIBILIDAD
5. LIDERAZGO COORDINADO Y COMPROMETIDO
6. SORPRESA
7. SEGURIDAD
3. CONCENTRACIÓN
ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA EFICAZ (QUINN)
MINTZBERG, H. Y QUINN, J.B. (1993): El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos, Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico.
TEMA 2
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE EMPRESA
Curso 2007/08
2.1. ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2.2. ESCUELAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
EL PROBLEMA ESTRATÉGICO
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos, Pirámide, Madrid (5ª edición).
+
-
?
?
+
-
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
+-
FUERZASDEBILIDADES
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
ENTORNO
ENTORNO
ENFOQUE DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ENFOQUE DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN
BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos, Pirámide, Madrid (5ª edición).
ÉNFASIS EN LA ADAPTACIÓN
ÉNFASIS EN LA PLANIFICACIÓN
CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
1. Asignación de recursos a una serie de actividades programadas para alcanzar un conjunto de metas en un entorno dinámico y competitivo. GRAY, D.H. (1987)
2. Determinación de los objetivos y metas a largo plazo de la empresa, la adopción de estrategias y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estas metas. CHADLER (citado en: GUP, B.E. y WHITEHEAD, D.D. (1989))
1. ORIENTACIÓN
2. CLARIDAD EN LAS METAS Y OBJETIVOS. ESTOS SE PUEDEN FIJAR DE MANERA OBJETIVA O SUBJETIVA
3. FACILITA LA PRIORIZACIÓN
4. FACILITA LA TOMA DE DECISIONES
VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
GUP, B.E. Y WHITEHEAD, D.D. (1989)
1. ESCASA PREPARACIÓN DE LOS DIRECTIVOS DE LÍNEA
2. DEFINICIÓN DEFECTUOSA DE LAS UNIDADES DE LA EMPRESA
3. FORMULACIÓN IMPRECISA DE LOS OBJETIVOS
4. FALTA DE ELABORACIÓN DE PLANES MÁS DETALLADOS
5. REVISIONES MAL DIRIGIDAS DE LOS PLANES DE CADA UNIDAD
6. INSUFICIENTE COORDINACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CON OTROS SISTEMAS DE CONTROL
PROBLEMAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
GRAY , D.H. (1987).
EVIDENCIA EMPÍRICA DE LA P.E.
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
1.- La mayoría tienen un gran interés por la planificación.
2.- El 87% muestran una gran frustración por este proceso.
3.- El 59% atribuyen su descontento a las dificultades que han encontrado al aplicar sus planes.
4.- El 67% creen que la razón para sus dificultades de aplicación son: el diseño de sus sistemas y la manera de gestionarlos.
1.- El 76% realizaban un proceso de planificación formal.2.- El tamaño determina la realización de la planificación. El 90% de los grandes bancos realizan planificación y sólo el 50% de los pequeños lo hacen.
3.- La planificación es adecuada: para el 41% la planificación es útil y para el 45% muy útil.
4.- La planificación no mejora la rentabilidad: estudios de THUNE y HOUSE, WOOD y LAFORGE, FULNER y RUE, SAP y SEILER.
GRAY, D.H. (1987) (1) GUP, B.E. Y WHITEHEAD, D.D. (1989)(2)
(1) Entrevista a directivos y planificadores con 300 respuestas de empresas americanas durante el año 1987.(2) Encuesta por correo a 485 bancos de USA. Los bancos fueron estratíficados por tamaño y elegidos al azar. Contestaron un total de 335.
Naturaleza del entorno Estable-adaptativo Inestable-discontinuo
Época de desarrollo Años sesenta y setenta A partir de los años ochenta
Tipo de proceso directivo Estructurado y previsionalNo estructurado, flexible y
oportunista
Horizonte económico A largo plazo A corto, medio y largo plazo
Formulación de la estrategia
CentralizadaDescentralizada y
participativa
Estilo de dirección Tecnocrático Creativo
Enfoque de los cambios delentorno
Estático Dinámico
Orientación de las variablesdel entorno
Unidireccionales o técnico-económicas
Multidireccionales o abiertasen la múltiple naturaleza del
entorno
Carácter del sistema De planificación De planificación-acción
CONCEPTOS SISTEMA DE PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA
SISTEMA DE DIRECCIÓNESTRATÉGICA
DIFERENCIAS ENTRE P.E. Y D.E.
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos, Pirámide, Madrid (5ª edición).
La identificación de forma precoz de los cambios
externos e internos, para instrumentar respuestas
rápidas, procurando que el nivel de sorpresas de los
impactos sea el menor posible
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
OBJETIVO DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN
BUENO CAMPOS,E. (1995):Dirección estratégica de la empresa: metodología,técnicas y casos. Pirámide, Madrid (5ªedición).
“ACTITUD ESTRATÉGICA”
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL PENSAMIENTO
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA2.2 ESCUELAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
HASTA FINALES DEL SIGLO XVIII
FINALES DEL SIGLO XVIII HASTA HASTA PRINCIPIOS
DEL XX
DESDE PRINCIPIOS DEL S. XX
ETAPA ORIGEN
ETAPA PRECURSORA
ETAPA EXPLOSIÓN
P.I. COMERCIAL O PRACTICISTA
P.I. ECONÓMICO NORMATIVO
P.I. FORMALIZADOS SIMPLES (P. XX hasta 2ª G.M.):P.I. Clásico-AdministrativoP.I. Escuela BurocráticaP.I. Sico-SociológicoP.I. FORMALIZADOS COMPLEJOS (2ª G.M. hasta ...):P.I. CuantitativoP.I. Económico-PositivoP.I. del Comportamiento
AÑO DENOMINACIÓN CONTENIDOS
FUENTE: Elaboración propia. A partir de BUENO CAMPOS, E. Libro homenaje al profesor Fernández Pirla.
• Tª Motivación• Estilos de Dirección• Tª Cooperación• Tª Decisión
P.I. Tª de SistemasP.I. Tª de la ContingenciaP.I. Economía InstitucionalP.I. de la D.E.E.
Vector de Crecimiento Ventaja Competitiva SinergiaCampo de Actividad
Teoría de la relación estrategia-
estructura(Chandler 1962)
(Wiliamson 1975)
Teoría de la complejidad organizativa (Vacil,1977)
(Wiliamson 1991)
Teoría de las etrategias de crecimiento
(Ansoff, 1965) (Andrews, 1965)
Teoría de los problemas
estratégicos (Ansoff, 1980)
Teoría de la Ventaja
competitiva (Porter, 1985)
Teoría de los recursos y
capacidades (Penrose, 1959)
(Wernerfelt, 1984)(Nelson y Winter,
1982)(Rumelt, 1984)
Teoría dinámica de la estrategia (Porter, 1991)
Teoría de la diversificación (Rumelt, 1974)
(Rumelt, Schendely Teece, 1991)
TEORÍA GENERAL
Teoría actual de la dirección estratégica
Teoría Dependencia de Recursos (Pfeffer y Salancik, 1978)
Teoría Grupos de Interés (Freeman, 1984)
P.I. DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA2.2 ESCUELAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ETAPAS EN SEGÚN: BUENO, E.
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Análisis y pronostico del entorno
Análisis interno determinación
del posicionamiento
Análisis
Definición de misiones
objetivos y metas
Formulación y selección de la estrategia
Definiciones y formulación
Elaboración del plan
estratégico
Formalización
Implantación de la
estrategia
Implantación
Control estratégico
Control
FUENTE: BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos, Pirámide, Madrid.
ETAPAS EN SEGÚN: CUERVO, A.
Misión y objetivos de la empresa y sus miembros.Valores y responsabilidad social
Estrategias a nivel de negocio:Ventajas competitivas- Liderazgo en costes- Diferenciación
Estructura de la organización
Elección diseño organizativo
Fortalezas y Debilidades.Competencias Distintivas
Oportunidades y AmenazasFactores clave para el éxito Elección de la estrategia:
- Generación de opciones- Evaluación
Planificación de la acción:- Planificación de recursos- Sist. Infor. y recompensa
Sistemas de control:
- Control estratégico
Capacidades directivas:- Liderazgo- Cultura- Conflictos y cambios
Análisis del entorno:- Entorno económico y marco regulador- Análisis del sector
Análisis interno. Recursos y capacidades.
Estrategia a nivel funcional:- Análisis de la cadena de valor- Perfiles estratégicos
Estrategias a nivel de empresa:- Cartera de negocios- Estrategia de entrada y salida- Desarrollo: Vertical, diver.
FUENTE: CUERVO GARCÍA, A. (1995): Dirección empresas de los noventa. Libro homenaje al profesor Marcial López Moreno, Cívitas, Madrid.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Estrategia de mercado: Global, Multidoméstica, LocalEstrategia sectorial: C. de Vida
FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Definición del negocio y
desarrollo de una misión
TAREA 1
Establecimiento de objetivos
TAREA 2
Formulación de una
estrategia que logre los objetivos
TAREA 3
Implantación y puesta en
práctica de la estrategia
TAREA 4
Evaluación del resultado, revisión de la
situación e inicio de los
ajustes correctivos
TAREA 5
Revisar cuando sea necesario
Revisar cuando sea necesario
Revisar/cambiar cuando sea necesario
Mejorar/cambiar cuando sea necesario
Regresar a las tareas 1,2,3 y 4 cuando sea
necesario
ETAPAS EN SEGÚN: THOMPSON, A.A. y STRICLAND, A.J.
FUENTE: THOMPSON, A.A. y STRICKLAND, A.J. (1994): Dirección Y Administración estratégica: conceptos, casos y lecturas, Addison-WesleyIberoamericana, Wilmington.
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DETERMINACIÓN DE LOS
ESCENARIOS
ANÁLISIS COMPETITIVO Y
DETERMINACIÓN DE LOS SEGMENTOS ESTRATÉGICOS
DETERMINACIÓN DE LAS
CAPACIDADES CLAVE
ANÁLISIS EXTERNO GENERAL
ANÁLISIS EXTERNO
ESPECÍFICO
ANÁLISIS INTERNO
FORMULACIÓN, IMPLANTACIÓN
Y CONTROL, ESTRATÉGICO
DESARROLLO DE LA VISIÓN Y
DETERMINACIÓN DE LAS
CAPACIDADES POR
DESARROLLAR
ETAPAS EN SEGÚN: SCHOEMAKER, P.J.H.
FUENTE: SCHOEMAKER, P. J.H. (1994): Cómo ligar la visión estratégica a las capacidades clave, Harvard Deusto Business Rewiew, nº 60, 2/94, pg: 22/38.
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
MATRIZ DE CAPACIDADES CLAVE
FUENTE: SCHOEMAKER, P. J.H. (1994): Cómo ligar la visión estratégica a las capacidades clave, Harvard Deusto Business Rewiew, nº 60, 2/94, pg: 22/38.
ESCENARIO 1 ESCENARIO 2 ESCENARIO 3 COMUNES
SEGMENTO-A
SEGMENTO-B
SEGMENTO-C
COMUNES
ESCENARIOS/ SEGMENTOS
ESTRATÉGICOS
CONCEPTO Y MÉTODO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
TEMA 3
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE EMPRESA
Curso 2007/08
3.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. CONCEPTOS BÁSICOS
3.2. EL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL. ENFOQUE CLÁSICO
3.3. METODOLOGÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL
ANÁLISISINTERNO
ANÁLISISEXTERNO
MISIÓN OBJETIVOS
¿Es la estrategia
actual adecuada?
CONTROLFORMULACIÓN
NO
SI
IMPLANTACIÓN
FASES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. CONCEPTOS BÁSICOS
EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. CONCEPTOS BÁSICOS
DEFINICIÓN:
MÉTODO GENERAL PARA LA CAPTACIÓN Y
ESTRUCTURACIÓN DE INFORMACIÓN
ANÁLISIS EXTERNO
FACTORES
ANÁLISIS INTERNO
GENERAL
ESPECÍFICO
CRITERIOS
..........
EMPRESA 3
EMPRESA 4
EMPRESA 1
EMPRESA 5
EMPRESA 2
EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. ESQUEMA GENERAL
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL 3.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. CONCEPTOS BÁSICOS
EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO.
PROBLEMÁTICA DEL ESQUEMA DE TRABAJO
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. CONCEPTOS BÁSICOS
FACTORES
VARIABLES
TENDENCIAS
RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA
ANÁLISISEXTERNO
ANÁLISISINTERNO
IMPORTANCIA DE LA INFLUENCIA
GRADO DE CONTROL
EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO.
ESQUEMA BÁSICO
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. CONCEPTOS BÁSICOS
GENERAL
ESPECÍFICO
EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. ANÁLISIS “DAFO”
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. CONCEPTOS
BÁSICOS
DEBILIDADES
FUERZAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADESENTORNO
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO
EMPRESA
EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. ANÁLISIS “DAFO”
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. CONCEPTOS BÁSICOS
ESTABILIDAD: ESTABLE O DINÁMICO
DIVERSIDAD: INTEGRADO O DIVERSIFICADO
HOSTILIDAD: MUNIFICIENTE U HOSTIL
COMPLEJIDAD: SIMPLE O COMPLEJO
ANÁLISISEXTERNO
ANÁLISISINTERNO
EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO.
ESQUEMA BÁSICO
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. CONCEPTOS BÁSICOS
GENERAL
ESPECÍFICO
FACTORES SOCIALES
FACTORES ECONÓMICOS
FACTORES TECNOLÓGICOS
FACTORES POLÍTICO-LEGALES
NIVEL MUNDIAL
NIVEL PAÍS
NIVEL REGIÓN
NIVEL LOCAL
SECTOR
ANÁLISIS “PEST”. VARIABLES Y NIVELES
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.2. ANÁLISIS EXTERNO GENERAL. ENFOQUE CLÁSICO
ANÁLISIS “PEST”. FACTORES
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.2. ANÁLISIS EXTERNO GENERAL. ENFOQUE CLÁSICO
1. Mercado del trabajo
2. Índice de conflictividad social
3. Poder sindicatos
4. Grupos sociales, étnicos y religiosos
5. Valores, actitudes, normas de vida y creencias
6. Defensa del consumidor
7. Protección medio ambiente
1. Demanda de productos
2. Oferta de factores
3. Estructura económica
4. Política económica
1. Política y presupuesto en I+D
2. Procesos y métodos productivos
3. Existencia y apoyo a las nuevas tecnologías
4. Conocimientos científicos y tecnológicos
5. Infraestructura científica y tecnológica
1. Situación política
2. Legislación económico-
administrativa
3. Fiscalidad
FACTORES SOCIALES
FACTORES ECONÓMICOS
FACTORES TECNOLÓGICOS
FACTORES
POLÍTICO-LEGALES
FUENTE: Elaboración propia
FACTORES PROPUESTOS POR: HALL
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.3. METODOLOGÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL
AMBIENTE GENERAL:•Condiciones tecnológicas•Condiciones legales •Condiciones políticas•Condiciones económicas •Condiciones demográficas•Condiciones ecológicas•Condiciones culturales
AMBIENTE DE TAREA:•Proveedores de entradas•Clientes•Competidores•Entidades reguladoras
FACTORES PROPUESTOS POR: LUTHANS
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.3. METODOLOGÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL
MEDIO SOCIAL:•Valores cambiantes•Clima social •Función de ingreso y educación
MEDIO ECONÓMICO:•Pronóstico del P.N.B. y otras variables•Recursos naturales•Disponibilidad de capital•Política monetaria y fiscal
MEDIO TECNOLÓGICO MEDIO POLÍTICO-LEGAL:•Fomento de la competencia•Antidiscriminación•Control ambiental•Protección del consumidor•Legislación local•Industrias reguladas
VARIABLES ECONÓMICAS RELEVANTES A NIVEL MUNDIAL
VARIABLES ECONÓMICAS RELEVANTES A NIVEL MUNDIAL (Medidas relativas)
VARIABLES QUE AFECTAN A LAS VENTAJAS COMPARATIVAS DE LOS ESTADOS
VARIABLES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD DE UN SECTOR
FACTORES PROPUESTOS POR: RUIZ (1992)
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.3. METODOLOGÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL
•Crecimiento del P.N.B. real•Crecimiento del nivel de empleo•Nivel de desempleo•Inversiones extranjeras directas•Exportaciones•Productividad (P.I.B./personas ocupadas)•Producción por hora y persona
•Relación entre la productividad y la renta per cápita•Relación entre la productividad y la tasa de desempleo•Relación entre la productividad y la tasa de actividad
•Infraestructuras•Calidad de los recursos humanos•Innovación e investigación•Mercados financieros
•Capacidad de exportación•Relación entre exportaciones e importaciones favorable
CONCEPTOS PROPUESTOS POR: RUGMAN (1987)
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.3. METODOLOGÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL
VEEs
VEPs ORIENTADAS A LA PRODUCCIÓN ORIENTADAS AL MARKETING
VENTAJAS BASADAS EN
LOS RECURSOS
VENTAJAS BASADAS EN
LA ALTA TECNOLOGÍA
1 2
34
TERCER MUNDO CANADIENSES
JAPONESAS
U.S.A.
EUROPEAS
DIAMANTE DE PORTER (1990)
VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.3. METODOLOGÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL
Condiciones de los factores productivos
Industrias de soporte y relacionadas
Estrategia de la empresa, estructura y rivalidad
Condiciones de demanda
Fuente: Johnson, G y Scholes, K. (2000): Dirección Estratégica. Prentice Hall, Madrid
APROXIMACIONES A LA COMPRENSIÓN DEL ENTORNO
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.3. METODOLOGÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL
CONDICIONESDEL ENTORNO
Estáticas
Dinámicas
Simples Complejas
•Análisis histórico•Pronósticos
Planificación de escenarios
Descentralizaciónorganizativa
Experiencia yaprendizaje
Fuente: Johnson, G y Scholes, K. (2000): Dirección Estratégica. Prentice Hall, Madrid
ANÁLISIS DE LOS ESCENARIOS. SCHOEMAKER (1994)
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.3. METODOLOGÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL
DETERMINACIÓN DE LOS
ESCENARIOS
ANÁLISIS COMPETITIVO Y
DETERMINACIÓN DE LOS SEGMENTOS ESTRATÉGICOS
DETERMINACIÓN DE LAS
CAPACIDADES CLAVE
ANÁLISIS EXTERNO GENERAL
ANÁLISIS EXTERNO
ESPECÍFICO
ANÁLISIS INTERNO
FORMULACIÓN, IMPLANTACIÓN
Y CONTROL, ESTRATÉGICO
DESARROLLO DE LA VISIÓN Y
DETERMINACIÓN DE LAS
CAPACIDADES POR
DESARROLLAR
ANÁLISIS DE LOS ESCENARIOS. SCHOEMAKER (1994)
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.3. METODOLOGÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL
DELIMITACIÓN DE LOS ESCENARIOS
HORIZONTE TEMPORAL
ÁMBITO DE APLICACIÓN
PARTES INTERESADAS
IDENTIFICACIÓN
DE LAS
TENDENCIAS =
“MAPA CAUSAL”
INCERTIDUMBRESCLAVE
DESARROLLO DE LOS
ESCENARIOS
ANÁLISIS DE LOS ESCENARIOS. SCHOEMAKER (1994)
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.3. METODOLOGÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO GENERAL
DELIMITACIÓN DELOS ESCENARIOS
HORIZONTE TEMPORAL
ÁMBITO DE APLICACIÓN
PARTES INTERESADAS
IDENTIFICACIÓN
DE LAS
TENDENCIAS =
“MAPA CAUSAL”
INCERTIDUMBRESCLAVE
DESARROLLODE LOS
ESCENARIOS
FACTORSE
CONOCEN TENDENCIAS?
NIVEL IMPACTOS?
SI
INCERTIDUMBRE CLAVE
NO
SISIGNO DEL EFECTO?
NO
+SI
-NO
TEMA 4
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR
INDUSTRIAL
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE EMPRESA
Curso 2007/08
4.1. EL ANÁLISIS EXTERNO ESPECÍFICO
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
4.3. ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUES
4.4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
PROBLEMÁTICA
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.1. EL ANÁLISIS EXTERNO ESPECÍFICO
ANÁLISIS EXTERNO
FACTORES
ANÁLISIS INTERNO
GENERAL
ESPECÍFICO
CRITERIOS
EMPRESA 3
EMPRESA 4
EMPRESA 1
EMPRESA 5
EMPRESA 2
Actividad 1
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 2
SECTOR
DEFINICIONES Y PROBLEMÁTICA
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
BUENO (1995): "Conjunto de empresas que realizan la misma actividad principal".
PORTER (1980): "Grupo de empresas que producen productos que sonsustitutivos cercanos entre si".
SCHOEMAKER (1994): "Diferentes grupos que se pueden formar en función de una serie de características, cuya distinción se basa en que en cada unos de esos grupos se debe de aplicar diferentes estrategias" (Segmento Estratégico).
THOMPSON, A.A. y STRICKLAND, A.J. (1994): "Grupo de empresas cuyos productos tienen tantos atributos similares que compiten por los mismos compradores".
ANSOFF (1965): CAMPO DE ACTIVIDAD
CLASIFICACIONES SECTORIALES
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
TIPOS:
* Clasificaciones arancelarias: Ordenación en función de requisitos aduaneros- CUCI: "Clasificación Uniforme de Comercio Internacional"- NAB: "Nomenclatura Arancelaria de Bruselas"
* Clasificaciones no Arancelarias:- CIBS: "Clasificación Internacional uniforme de todos los Bienes y Servicios"- CIIU: "Clasificación Industrial Internacional Uniforme"- NACE-Rev 1: " Nomenclatura de Actividades de la Comunidad Europea"- CNAE/93: "Clasificación Nacional de Actividades Económicas"
* Otras:- Revistas: Fomento de la Producción, Dinero, Ranking, Mercado, Actualidad Económica- Organismos: Central de Balances del Banco de España, Dum & Bradstreet (S.I.C. = Standard Industrial Classification)
CONCEPTO: "Agrupaciones de empresas en función de los productos que fabrican o los servicios que prestan".
CLASIFICACIONES SECTORIALES
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
CLASIFICACIONES SECTORIALES
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
SEGÚN EL GRADO DE CONCENTRACIÓN:
TIPOS:
- SECTOR CONCENTRADO
- SECTOR FRAGMENTADO
MEDIDAS:
- ÍNDICE DISCRETO = % de la variable para un número de empresas dado.
- ÍNDICE DE IMPORTANCIA RELATIVA = Número de empresas, para un % de la variable dado
CLASIFICACIONES SECTORIALES
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
1.- Determinación de la variable base para el cálculo del índice.2.- Determinación del valor de la variable para cada empresa.3.- Cálculo de la proporción de la variable respecto del total (suma de los distintos valores de la variable para las diferentes empresas).4.- Ordenación de la proporción determinada en la etapa anterior (de mayor a menor).5.- Determinación del número de empresas para el cálculo del índice.6.- Acumulación de las proporciones calculadas.
FASES PARA LA DETERMINACIÓN DEL ÍNDICE DISCRETO
CLASIFICACIONES SECTORIALES
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Pimentón
Frutas y verduras cong.
Riego
CONCENTRACIÓN DE DIVERSOS SECTORES DE LA REGIÓN DE MURCIA
CLASIFICACIONES SECTORIALES
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
SEGÚN LA IMPORTANCIA EN EL P.I.B.:
BÁSICOS:
- EN CRISIS
- SENSIBLES
NO BÁSICOS
ESTRATÉGICOS:
- CONSOLIDADOS
- EMERGENTES
SEGÚN EL CICLO DE VIDA INTERNACIONAL:Emergentes, en crecimiento, en madurez, en declive.
Amenazas competitivas
Nivel de competencia actual
Poder económico (propietarios)
Poder negociador de los agentes frontera
Poder económico (proveedores)
Poderes públicos
Poder social (agentes sociales)
Poder económico (clientes)
Productos sustitutivos
Nuevos productos
FUENTE: BUENO CAMPOS, E. (1995): Dirección estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos, Pirámide,
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUESMODELO DE LAS “10 FUERZAS COMPETITIVAS” DE BUENO
Nuevos competidores
Nuevas empresas
Competencia internacional
Competencia de otros sectores
Competidores actuales
Tipo de competenciaVentajas competitivas
Barreras movilidad y de salida
DETERMINACIÓN DE LOS
ESCENARIOS
ANÁLISIS COMPETITIVO Y
DETERMINACIÓN DE LOS SEGMENTOS ESTRATÉGICOS
DETERMINACIÓN DE LAS
CAPACIDADES CLAVE
ANÁLISIS EXTERNO GENERAL
ANÁLISIS EXTERNO
ESPECÍFICO
ANÁLISIS INTERNO
FORMULACIÓN, IMPLANTACIÓN
Y CONTROL, ESTRATÉGICO
DESARROLLO DE LA VISIÓN Y
DETERMINACIÓN DE LAS
CAPACIDADES POR
DESARROLLAR
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.3. ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUES
MODELO DE LOS SEGMENTOS DE SCHOEMAKER
Determinación del los segmentos desde
el punto de vista estratégico
VariablesEstructura del
sector
Evolución histórica de las empresas del
sector
ANÁLISIS COMPETITIVO
IDENTIFICACIÓN DE LOS SEGMENTOS
FUENTE: SCHOEMAKER, P. J. H. (1994): Cómo ligar la visión estratégica a las capacidades clave, Harvard Deusto Business Rewiew, nº 60, 2/94, pg: 22/38.
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.3. ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUES
MODELO DE LOS SEGMENTOS DE SCHOEMAKER
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.3. ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUES
MÉTODOS DEL ANÁLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO (THOMPSON Y STRICKLAND)
1.- IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS DOMINANTES DE LA INDUSTRIA. ¿Cuáles son las principales características económicas de la industria?.
2.- DETERMINACIÓN DE LA "FUERZAS MOTRICES". ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y qué impacto tendrán?.
3.- ANÁLISIS DEL PODER DE LAS "CINCO FUERZAS COMPETITIVAS". ¿Cuáles son las fuerzas competitivas en la industria y qué importancia tienen?.
4.- EVALUACIÓN DE LAS POSICIONES COMPETITIVAS DE LAS COMPAÑÍAS RIVALES (GRUPOS ESTRATÉGICOS). ¿Qué empresas se encuentran en posiciones competitivas más fuertes y más débiles?.
5.- ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES: PREDICCIÓN DE LOS MOVIMIENTOS FUTUROS. ¿Quién hará probablemente los siguientes movimientos competitivos y cuáles serán éstos?.
6.- IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CLAVE DEL ÉXITO COMPETITIVO. ¿Qué factores clave determinarán el éxito o el fracaso competitivo?.
7.- CONCLUSIONES ACERCA DE LA INDUSTRIA EN GENERAL. ¿Es atractiva la industria en términos de sus posibilidades de tener una rentabilidad superior al promedio?.
FUENTE: THOMPSON, A.A. y STRICKLAND, A.J. (1994): Dirección Y Administración estratégica: conceptos, casos y lecturas, Addison-Wesley Iberoamericana, Wilmington.
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUES
MODELO DE LA “CINCO FUERZAS COMPETITIVAS” DE PORTER
FUENTE: Elaboración propia, a partir de: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versión española: Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, México, 1982.
AMENAZA DE ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES
AMENAZA DE PRODUCTOS O
SERVICIOS SUSTITUTIVOS
RIVALIDAD EXISTENTE ENTRE
LOS COMPETIDORES ACTUALES
PODER NEGOCIADOR DE LOS
PROVEEDORES
PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES
ESTADO DE LA COMPETENCIA DE UN SECTOR
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: “LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS”
AMENAZAS DE INGRESO
FUENTE: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versión española: Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, México, 1982.
BARRERAS PARA EL INGRESO* ECONOMÍAS DE ESCALA* DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO* REQUISITOS DE CAPITAL* COSTES CAMBIANTES* ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN* DESVENTAJAS EN EL COSTE INDEPENDIENTES DE LAS ECONOMÍAS DE ESCALA:
- Tecnología patentada- Acceso favorable a las materias primas- Ubicaciones favorables- Subvenciones - Curva de aprendizaje y de experiencia
* POLÍTICA GUBERNAMENTAL
REACCIÓN ESPERADA DE LOS COMPETIDORES
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: “LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS”
CURVA DE EXPERIENCIA
Curva de experiencia del
85%
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: “LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS”
INTENSIDAD EN LA RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES.
FACTORES QUE LA INCREMENTAN
FUENTE: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versión española: Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, México, 1982.
* GRAN NÚMERO DE COMPETIDORES O IGUALMENTE EQUILIBRADOS* CRECIMIENTO LENTO DEL SECTOR INDUSTRIAL* COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO ELEVADOS* FALTA DE DIFERENCIACIÓN O COSTES CAMBIANTES BAJOS* INCREMENTOS IMPORTANTES DE LA CAPACIDAD* COMPETIDORES DIVERSOS* INTERESES ESTRATÉGICOS ELEVADOS* FUERTES BARRERAS DE SALIDA:
- Activos especializados- Costes fijos de salida- Interrelaciones estratégicas- Barreras emocionales- Restricciones sociales o gubernamentales
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: “LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS”
PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES.FACTORES QUE LO INCREMENTAN
FUENTE: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versión española: Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, México, 1982.
* MAYOR CONCENTRACIÓN DE LOS CLIENTES O COMPRA GRANDES VOLÚMENES CON RELACIÓN A LAS VENTAS DEL PROVEEDOR* LAS MATERIAS PRIMAS QUE COMPRAN LOS CLIENTES A LAS EMPRESAS DEL SECTOR REPRESENTAN UNA FRACCIÓN IMPORTANTE DE LOS COSTES DEL COMPRADOR * LOS PRODUCTOS QUE VENDEN LAS EMPRESAS DEL SECTOR SON DIFÍCILES DE DIFERENCIAR
* LOS CLIENTES TIENEN UNOS COSTES CAMBIANTES BAJOS
* BAJA RENTABILIDAD DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR
* AMENAZA REAL POR PARTE DE LOS CLIENTES DE UNA INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS* EL PRODUCTO DEL SECTOR INDUSTRIAL NO ES IMPORTANTE PARA LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS DE LOS CLIENTES
* LOS CLIENTES TIENEN UNA INFORMACIÓN TOTAL
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: “LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS”
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES.FACTORES QUE LO INCREMENTAN
FUENTE: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versión española: Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, México, 1982.
* MAYOR CONCENTRACIÓN QUE LAS EMPRESAS DEL SECTOR
* QUE LAS EMPRESAS DEL SECTOR NO TENGAN OTROS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
* QUE LAS EMPRESAS DEL SECTOR NO SEAN UN CLIENTE IMPORTANTE
* QUE LOS PROVEEDORES VENDAN UN PRODUCTO IMPORTANTE PARA LAS EMPRESAS DEL SECTOR
* QUE LOS PRODUCTOS DE LOS PROVEEDORES ESTÉN DIFERENCIADOS O PRODUZCAN COSTES CAMBIANTES
* QUE LOS PROVEEDORES REPRESENTEN UNA AMENAZA REAL DE INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE
81,3
50,4
93,8
88,7 88,1
71,7
49,7 48,6
54,8
64,7
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
BE RE PNC PNP PS
% DEL SECTOR DEL TRANSPORTE % DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: “LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS”
VALOR DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
TEMA 5
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE EMPRESA
Curso 2007/08
1. CONCEPTO DE GRUPO ESTRATÉGICO
2. VARIABLES QUE DEFINEN UN GRUPO ESTRATÉGICO
3. GRUPO ESTRATÉGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL
4. EL” MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS” COMO HERRAMIENTA ANALÍTICA
DEFINICIÓN Y RAZONES
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
5.1. CONCEPTO DE GRUPO ESTRATÉGICO
DEFINICIÓN Y RAZONES
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
5.1. CONCEPTO DE GRUPO ESTRATÉGICO
¿Por qué estudiamos el concepto de grupo estratégico?
“Centrar” el estudio de las variables
Explicación del éxito de ciertas empresas
DEFINICIÓN: Conjunto de empresas de un sector industrial, que siguen una misma o similar estrategia a los largo de las dimensiones estratégicas
Razones de su formación
DIMENSIONES ESTRATÉGICAS
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
5.2. VARIABLES QUE DEFINEN UN GRUPO ESTRATÉGICO
•ESPECIALIZACIÓN•IDENTIFICACIÓN DE MARCA•“EMPUJAR” VERSUS “TIRAR”•SELECCIÓN DEL CANAL•CALIDAD DEL PRODUCTO•LIDERAZGO TECNOLÓGICO•INTEGRACIÓN VERTICAL•REDUCCIÓN DE COSTES•SERVICIO•POLÍTICA DE PRECIOS•APALANCAMIENTO•RELACIÓN CON LA MATRIZ•RELACIÓN CON EL GOBIERNO
DETERMINANTES DE LA RENTABILIDAD EMPRESARIAL SEGÚN PORTER
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
5.3. GRUPO ESTRATÉGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL
1. Características comunes del sector industrial
2. Características del grupo estratégico
3. Posición de la empresa dentro del grupo estratégico
FUENTE: Elaboración propia, a partir de: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versión española: Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, México, 1982.
AMENAZA DE ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES
AMENAZA DE PRODUCTOS O
SERVICIOS SUSTITUTIVOS
RIVALIDAD EXISTENTE ENTRE
LOS COMPETIDORES ACTUALES
PODER NEGOCIADOR DE LOS
PROVEEDORES
PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES
ESTADO DE LA COMPETENCIA DE UN SECTOR
CARACTERÍSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
5.3. GRUPO ESTRATÉGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL
FUENTE: Elaboración propia, a partir de: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versión española: Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, México, 1982.
AMENAZA DE SUSTITUTIVOS AL
GRUPO
RIVALIDAD EXISTENTE ENTRE
GRUPOS ESTRATÉGICOS
CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO ESTRATÉGICO
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
5.3. GRUPO ESTRATÉGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL
BARRERAS A LA MOVILIDAD
PODER NEGOCIADOR PROVEEDORES
EMPRESAS GRUPO
PODER NEGOCIADOR CLIENTES
EMPRESAS GRUPO
POSICIÓN DE LA EMPRESA
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
5.3. GRUPO ESTRATÉGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL
1. Grado de competencia dentro del grupo
2. Tamaño de la empresa en relación a las otras del grupo
3. Costes de entrada de la empresa al grupo
4. Habilidad de la empresa para ejecutar sus estrategias
CONCEPTO Y DISEÑO
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
5.4. EL MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS COMO HERRAMIENTA ANALÍTICA
¿Qué es un mapa de grupos estratégicos?
¿Cómo diseñarlo? ¿Qué variables
incluir en los ejes?
1. Variables que determinan las barreras a la movilidad dentro del sector
2. Variables que no se muevan juntas
3. Las variables de los ejes no tienen por que ser continuas o monotónicas
4. Círculos proporcionales al tamaño
PRINCIPALES USOS
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: PROBLEMÁTICA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
5.4. EL MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS COMO HERRAMIENTA ANALÍTICA
1. Identificar las barreras a la movilidad
2. Identificar los grupos marginales
3. Seguir las direcciones de los movimientos estratégicos
4. Análisis de tendencias
5. Predicción de reacciones
TEMA 6
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE EMPRESA
Curso 2007/08
6.1. ANÁLISIS INTERNO. INTRODUCCIÓN
6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES
6.3. LA CADENA DE FORMACIÓN DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ESQUEMA BÁSICO
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.1. ANÁLISIS INTERNO. INTRODUCCIÓN
ANÁLISISEXTERNO
ANÁLISISINTERNO
GENERAL
ESPECÍFICO
ANÁLISIS “DAFO”
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.1. ANÁLISIS INTERNO. INTRODUCCIÓN
DEBILIDADES
FUERZAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADESENTORNO
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO
EMPRESA
CONCEPTOS BÁSICOS
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS
CAPACIADADES
FUENTES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL (HILL y JONES)
FACTORES CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL (FERNANDEZ, Z.)
SITUACIÓN GENERAL
FUENTES COMPETITIVIDAD
SITUACIÓN SECTOR
EMPRESA
RECURSOS CAPACIDADES
RECURSOS
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS
CAPACIADADES
DEFINICIÓN: "medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la empresa”. (HILL Y JONES)
TIPOS: tangibles e intangibles
CARACTERÍSTICAS: Análisis “VRIO” (BARNEY)
EMPRESA
MEDIOS FINANCIEROS
MEDIOS HUMANOS
MEDIOS FÍSICOS
CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES
REPUTACIÓN
INNOVACIÓN Y
TECNOLOGÍA
Recurso Características básicas Indicadores clave
Recursosfísicos
Tamaño, localización, sofisticación técnica y flexibilidad de laplanta y el equipo: localización y usos alternativos de terrenosy edificios, las reservas de materias primas constriñen las posibilidades de producción de la empresa y determinan su potencial de costes y su ventaja en calidad.
Valor de reventa de los activos fijos.Escala de las plantas.Usos alternativos de los activos fijos.
Recursos financieros
La capacidad de endeudamiento y la generación de recursos internos determina su capacidad de inversión y persistencia cíclica.
Ratio de endeudamiento.Ratio cash-flow neto a inversión.Calificación financiera.
El entrenamiento y experiencia de los empleados determinan las habilidades disponibles para la empresaLa adaptabilidad de los empleados determina la flexibilidad estratégica de la empresa.El compromiso y la lealtad de los empleados determina la habilidad de la empresa para mantener su ventaja competitiva.
Recursoshumanos
Cualificaciones profesionales, técnicas y educativas de los empleados.Niveles de retribución respecto a la media de la industria.Nivel de conflictos laborales.Nivel de rotación.
Recursostecnológicos
Stock de tecnologías, incluyendo la tecnología protegida (por patentes,copyrights y secretos industriales) y la experiencia en su aplicación del Know how. Recursos para la innovación: facilidades para lainvestigación, empleados científicos y técnicos.
Número e importancia de las patentes.Ingresos por licencias de patentes.Proporción de personal de I+D sobreel total.
Reputación con los clientes mediante la propiedad de marcas, relacionesestablecidas con los clientes, asociación entre los productos de la empresa y calidad, fiabilidad, etc.Reputación de la compañía con los proveedores de componentes, financiación, servicios auxiliares y otros inputs.
Reconocimiento de marcas.Sobreprecio respecto a las marcascompetidoras.
Porcentaje de compras repetidas.Medidas objetivas de rendimientode un producto.
Nivel y consistencia de los resultadosde la compañía.
Reputación
FUENTE: GRANT (1992), citado en: FERNÁNDEZ, Z. (1993): La organización interna como ventaja competitiva para la empresa, Papeles de economía española, nº56, pg.178-193.
CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES
PRINCIPIO BÁSICO: “La tecnología es parcialmente tácita y es específica al contexto en el que ha sido creada y adaptada (la empresa y la localización) y depende del aprendizaje y capacidad de aquéllos que la han desarrollado y puesto en funcionamiento”.
ELEMENTOS: Codificables y no codificables.
PROPOSICIONES:1. La innovación tecnológica es un proceso acumulativo.2. Las empresas se mueven entre tipos similares de actividad tecnológica.3. La tecnología está diferenciada entre empresas y localizaciones.4. El cambio tecnológico es parcialmente irreversible.5. La actividad tecnológica está interrelacionada entre empresas y tipo de actividad.
CONSECUENCIA: Las empresas con mayor grado de competencia tecnológica serán más competitivas.
TECNOLOGÍA. TEORÍA DE LA “COMPETENCIA TECNOLÓGICA” (CANTWELL)
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES
LA TECNOLOGÍA COMO FACTOR CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD (BUENO y MORCILLO)
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES
INNOVACIONES
Ventajadiferenciación
Ventajacoste
CONDICIONES DE BASEINTERNAS•Recursos disponibles•Motivaciones•Estilos de dirección•Cultura empresarial•Diseño organizativo
EXTERNAS•Política nacional de innovación•Imperativos competitivos•Nuevas necesidades de la demanda
FUENTE: BUENO CAMPOS, E. y MORCILLO ORTEGA, P. (1993): Fundamentos de economía y organización industrial”, Mc Graw Hill, Madrid.
Métodos de gestión
ComercializaciónOrganizaciónDiseñoInformación y controlSocial
Producto
Nuevos productosMejora de productos
Proceso
Nuevos equiposNuevas instalaciones
. Crecimiento
. Rentabilidad
. Control
COMPETITIVIDAD
* DEFINICIONES:
1. “Habilidad de una empresa para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo”. (HILL y JONES).
2. “Conjunto de destrezas diferenciadas, activos complementarios y rutinas que proporcionan la base para la ventaja competitiva sostenible de la empresa”. (TREECE).
3. “Son las competencias que surgen del aprendizaje colectivo de la organización, especialmente relativas al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integrar las múltiples corrientes de tecnologías”. (PRAHALD y HAMEL).
* Base: Estructura organizativa adecuada, más que en las personas. (HILL y JONES).
*CARACTERÍSTICAS (SHOEMAKER):1. Se desarrollan lentamente, mediante el aprendizaje colectivo y el intercambio entre las personas de la empresa.
2. No es posible acelerar su desarrollo, aumentando las inversiones.
3. No puede imitarse, ni transferirse fácilmente.
4. Confiere una ventaja competitiva de cara al cliente.
5. Se complementan entre si de forma que 2+2 acaba siendo 5.
CAPACIDADES
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS
CAPACIADADES
FUENTES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.
LA EMPRESA COMO “ÁRBOL” (PRAHALAD y HAMEL)
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.2. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES
COMPETENCIA1
COMPETENCIA2
COMPETENCIA3
COMPETENCIA4
PRODUTOS FINALES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PRODUCTO ESENCIAL 2
PRODUCTO ESENCIAL 1
FUENTE: PRAHALAD, C.K. y HAMEL, G. (1991): La organización por unidades estratégicas de negocio ya no sirve, Harvard Deusto BusinessReview, 1ºtrimestre, pg.47-64.
UNIDADEMPRESARIAL
1
UNIDADEMPRESARIAL
2
UNIDADEMPRESARIAL
3
UNIDADEMPRESARIAL
4
ACTIVOS
ACTIVOS TANGIBLES
ACTIVOS INTANGIBLES
VALOR
DE LA
EMPRESA
RECURSOS O ACTIVOS
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
RECURSOS
Recursos Intangibles
Recursos Tangibles
CAPITAL INTELECTUAL
Fuente: Roos, J. et Al. (1997)
GeneralGeneralElectricElectric
Coca ColaCoca Cola ExxonExxon MicrosoftMicrosoft IntelIntel((billbill. dólares, 1996). dólares, 1996)
0%0%
25%25%
50%50%
75%75%
100%100%
Valor Contable/Valor de Mercado
¿QUÉ TIPO DE RECURSOS AÑADEN MÁS VALOR?
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
Valor Oculto/Valor de Mercado
Conocimiento
Tierra
Trabajo
Capital
AgrícolaIndustrialConocimiento
Fuente: Savage Ch. (1991); Gorey, R.M. y Dobat (1996)
FUENTES DE CREACIÓN DE RIQUEZA
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
¿QUÉ TIPO DE RECURSOS AÑADEN MÁS VALOR?
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
Nuevo entorno socio-económico:IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTOfrente a otros factores productivos
(Gorey, R.M. y Dobat, D.R. (1996))
Fuente:Elaboración propia a partir de: Medición del Capital Intelectual. Modelo Intelec. EUROFORUM ESCORIAL (1998).
Dependencia del valor intrínseco de las empresas de los ELEMENTOS NO VISIBLES
(Ross, et al. (1997))
VALOR DE LA EMPRESA
ACTIVOS INTANGIBLES O
CAPITAL INTELECTUAL
“Conjunto de activos de una empresa que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor para la empresa en el futuro”. (M. Intelec)
¿QUÉ TIENE QUE VER ESTO CON LA ESTRATEGIA?
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
ESTRATEGIAESTRATEGIA
ATt+1
AIt+1
ATt
AIt
CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
1. El “cuadro de mando integral” o “marcador
equilibrado” (Kaplan y Norton, 1990-1996-2000)
2. Monitor de activos intangibles “intangible assets
monitor™” (Sveiby, 1988-1997)
3. “Navigator Skandia” (Edvinsson, 1992-1996)
4. “Technology Broker” (Brooking, A. 1996)
5. Modelo de: Roos, J.; Roos, G.; Edvinsson, l. y
Dragonetti, N. (1997) /Roos, G.; Roos, J. (1997)/
Dragonetti, N. y Roos, G. (1998)
6. Modelo “Nova” (Camisón et Al. 2000)
7. Modelo “INTELEC” Euroforum (Bueno, E.,1998)
ESTRUCTURA DE LOS MODELOS
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
INDICADORESINDICADORES
ELEMENTOSELEMENTOS
BLOQUESBLOQUES
CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
MODELO “INTELEC” Euroforum (1998)BLOQUES
Capital Humano
Capital Humano
Capital Estructural
Capital Estructural
Capital Relacional
Capital Relacional
PRESENTE FUTURO
BLOQUESBLOQUES
ELEMENTOS
INDICADORES
MODELO “INTELEC” Euroforum (1998)
Capital Humano
Capital Humano
Capital Estructural
Capital Estructural
Capital Estructural
Capital Estructural
Capital Relacional
Capital Relacional
Capital Relacional
Capital Relacional
PRESENTE FUTUROPRESENTE FUTURO
PRESENTE FUTUROSatisfacción del personalTipología del personalCompetencias de las personasLiderazgoTrabajo en equipoEstabilidad: riesgo de pérdida
Mejora de la competenciasCapacidad de innovación de la personas y equipos
DEFINICIÓN: “conocimientoexplícito o tácito útil para la
empresa que poseen las personas y equipos de la misma, así como su
capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad para aprender”
Rotación absoluta: nº de per. que abandonan la emp./per. empleadas principio añoRotación en comparación con la competenciaEdad media de los profesionalesAntigüedad en la empresa
CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
BLOQUESBLOQUES
ELEMENTOS
INDICADORES
BLOQUES
ELEMENTOSELEMENTOS
INDICADORES
BLOQUES
ELEMENTOS
INDICADORESINDICADORES
CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
MODELO “INTELEC” Euroforum (1998)
Capital Humano
Capital Humano
Capital Estructural
Capital Estructural
Capital Estructural
Capital Estructural
Capital Relacional
Capital Relacional
Capital Relacional
Capital Relacional
PRESENTE FUTUROPRESENTE FUTURO
PRESENTE FUTUROCultura organizacionalFilosofía de negocioProcesos de reflexión estratégicaEstructura de la organizaciónPropiedad intelectualTecnología de procesoTecnología de productoProcesos de apoyoProcesos de captación de conocimientosMecanismos de transmisión y comunicaciónTecnología de la información
Procesos de innovación
DEFINICIÓN: “conocimientoslatentes en personas y equipos de la empresa, que se consigue sean
explicitados, sistematizados e internalizado por la organización”
Nº de niveles jerárquicos/Nº niveles jerárquicos objetivoNº de empleados por directorGastos de subcontratación/VentasNº de cambios introducidos en la estructuraNº de personas externas incorporadas en la estructura de la empresa
BLOQUESBLOQUES
ELEMENTOS
INDICADORES
BLOQUES
ELEMENTOSELEMENTOS
INDICADORES
BLOQUES
ELEMENTOS
INDICADORESINDICADORES
CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIÓN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
MODELO “INTELEC” Euroforum (1998)
Capital Humano
Capital Humano
Capital Estructural
Capital Estructural
Capital Estructural
Capital Estructural
Capital Relacional
Capital Relacional
Capital Relacional
Capital Relacional
PRESENTE FUTUROPRESENTE FUTURO
PRESENTE FUTUROBase de clientes relevantesLealtad de clientesIntensidad de la relación con clientesSatisfacción de clientesProcesos de servicio y apoyo al clienteCercanía al mercadoNotoriedad de marcasReputación / nombre de la empresaAlianzas estratégicasInterrelación con proveedoresInterrelación con otros agentes
Capacidad de mejora/recreación de la base de clientes
DEFINICIÓN: “se refiere al valor que tiene para la empresa el conjunto
de relaciones con el exterior”BLOQUESBLOQUES
ELEMENTOS
INDICADORES
BLOQUES
ELEMENTOSELEMENTOS
INDICADORES
BLOQUES
ELEMENTOS
INDICADORESINDICADORES
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O MARCADOR EQUILIBRADO(Kaplan y Norton, 1990-1996-2000)
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.4. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL
• Tiene como antecedente el Tablero de Mando
• Combinación indicadores financieros y no financieros
• Incorpora indicadores que permitan seguimiento estrategia de la empresa
• Los indicadores no los elige personalmente el usuario, existe una metodología
– los directivos analizan el mercado y la estrategia y construyen un modelo de negocio
– el modelo sirve para seleccionar indicadores
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O MARCADOR EQUILIBRADO(Kaplan y Norton, 1990-1996-2000)
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.4. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL
Capital Físico y Financiero
Capital Intelectual
El Balance Iceberg
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O MARCADOR EQUILIBRADO(Kaplan y Norton, 1990-1996-2000)
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.4. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL
Resultadosfinancieros
Recursos Servicioal cliente
Procesosoperativos
Procesosestratégicos
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O MARCADOR EQUILIBRADO(Kaplan y Norton, 1990-1996-2000)
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.4. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL
Perspectiva del cliente
Objetivos Indicadores Estándares
Perspectiva interna
Objetivos Indicadores Estándares
¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientespara conseguir
nuestros objetivos?
¿Qué procesos debemosdominar para satisfacer
a nuestros clientes y accionistas?
A Y E RA Y E R
M A Ñ A N AM A Ñ A N A
H O YH O Y
Perspectiva financiera
Objetivos Indicadores Estándares
Aprendizaje y crecimiento
Objetivos Indicadores Estándares
ObjetivosObjetivosy y
EstrategiasEstrategias
¿Cómo debemos presentarnos ante
nuestros accionistas?
¿Cómo cambiar ymejorar para conseguir
nuestros objetivos?
MARGEN
MARGEN
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA
INTERNAOPERACIONES
LOGÍSTICA
EXTERNA
MERCADOTEC-NIA Y VENTAS SERVICIO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
LA CADENA DE FORMACIÓN DE VALOR (PORTER)
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.5. LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE
ANÁLISIS INTERNO
*Definición: Forma en la que se conexionan actividades interdependientes o relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el coste o desempeño de otra.
*Coordinación y optimización de los enlaces.
Sistema de producción de valor o eslabones verticales
LA CADENA DE FORMACIÓN DE VALOR (PORTER)
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.5. LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE
ANÁLISIS INTERNO
ESLABONES
Cadenas de valor
de proveedores
Cadena de valorde la
empresa
Cadenas de valor
de canal
Cadenas de valor
de comprador
CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.6. EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO EN LAS ORGANIZACIONES NO
LUCRATIVAS (ONLs)
CONCEPTO: “Son organizaciones, tanto de carácter público como privado, cuyo rasgo distintivo es la ausencia de un propósito demaximización del beneficio o en caso de obtenerlo, éste no será repartible entre los miembros de la entidad”
CARACTERÍSTICAS:
1. Dificultad para medir el rendimiento
2. Diversidad de fuentes de ingreso
3. Existencia de numerosos grupos de interés externos
4. Limitaciones a la discrecionalidad de la alta dirección
TIPOS
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.6. EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO EN LAS ORGANIZACIONES NO
LUCRATIVAS (ONLs)
PÚBLICAS PRIVADAS
Entornos competitivos
Entornos No competitivos
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ANÁLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.6. EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO EN LAS ORGANIZACIONES NO
LUCRATIVAS (ONLs)
PÚBLICAS PRIVADAS
Entornos competitivos
Entornos No competitivos
Externo: Adaptar PEST+Sector
Interno: Tradicional
Externo: Adaptar PEST+Sector
Interno: Tradicional
Externo: Adaptar PEST
Interno: Tradicional
Externo: Adaptar PEST
Interno: Tradicional
GRUPOS DE INTERÉS
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