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DESARROLLO ESTRATÉGICO UTILIZANDO EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL PARA UNA COMPAÑÍA DE COMECIALIZACIÓN DE ROPA FORMAL
PARA CABALLERO EN BOGOTÁ
JULIAN CAMILO GOMEZ GARCIA
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D. C., MAYO DE 2011
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DESARROLLO ESTRATÉGICO UTILIZANDO EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL PARA UNA COMPAÑÍA DE COMECIALIZACIÓN DE ROPA FORMAL
PARA CABALLERO EN BOGOTÁ
JULIAN CAMILO GOMEZ GARCIA
Proyecto de grado para optar por el título de Ingeniería Industrial
Asesor de Proyecto de Grado
Ernesto Fabián Sampayo Oliveros
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D. C., MAYO DE 2011
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Tabla de contenido RESEÑA HISTÓRICA ......................................................................................................... 9
MOTIVACIÓN .................................................................................................................. 11
OBJETIVOS ...................................................................................................................... 12
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 13
PRIMERA ETAPA: METODOLOGÍAS PARA LA FORMULACIÓN Y CREACIÓN DE UNA
ESTRATEGIA ................................................................................................................... 14
I. METODOLOGÍA OST DE BRUCE et al. (2008) ........................................................ 14
II. METODOLOGÍA DE KAPLAN Y NORTON (2008) .............................................. 16
III. METODOLOGÍA GENERAL ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL UNIANDES
(2014) 19
IV. METODOLOGÍA A DESARROLLAR .................................................................. 26
SEGUNDA ETAPA: MARCOS DE ANÁLISIS .................................................................... 36
PARA EL MACROENTORNO ........................................................................................ 37
I. MATRIZ DE LA NATURALEZA DEL ENTORNO ................................................ 37
II. PEST ............................................................................................................... 39
III. SLEPT O PESTL .............................................................................................. 39
IV. PESTAL .......................................................................................................... 40
V. PESTAC ............................................................................................................. 41
VI. STEEPLE ........................................................................................................ 42
ESPECIALES MACROENTORNO MIXTOS (interno y externo) ........................................ 42
VII. PRESTCOM .................................................................................................... 43
VIII. PRESTCOC+MCC ........................................................................................ 44
DEFINICIÓN Y RECOMENDACIONES PARA LOS FACTORES DE LOS MARCOS PARA
EL MACROENTORNO .................................................................................................. 45
I. POLÍTICO .......................................................................................................... 45
II. ECONÓMICO ................................................................................................. 46
VI. TECNOLÓGICO .............................................................................................. 48
VII. LEGAL O REGULATORIO .............................................................................. 48
VIII. AMBIENTAL O ECOLÓGICO ...................................................................... 49
IX. CULTURAL .................................................................................................... 49
X. ÉTICO ................................................................................................................ 49
III. COMPETITIVO ............................................................................................... 50
IV. ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 51
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V. MERCADO ......................................................................................................... 52
VI. PAÍS (country) ................................................................................................. 55
VII. MONEDA (currency) ........................................................................................ 55
PARA EL MICROENTORNO ......................................................................................... 56
I. CINCO FUERZAS DE PORTER (2008)................................................................. 56
II. CUADRO ESTRATÉGICO O FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO ............. 59
MIXTOS (macro y microentorno) ..................................................................................... 61
I. DOFA ESTÁNDAR (SWOT por sus siglas en inglés) .............................................. 61
II. DOFA AJUSTADO DE KAPLAN Y NORTON (2008) ........................................ 62
III. LOS SIETE DOMINIOS DE OPORTUNIDADES ATRACTIVAS DE MULLINS
(2010) 63
PARA UN MODELO DE PORTAFOLIO - BCG MATRIX ................................................ 65
PARA EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................ 68
IV. MODELO DELTA ........................................................................................... 68
V. ATRACCIÓN DE CLIENTES ............................................................................... 71
VI. TASCOI .......................................................................................................... 73
VII. CANVAS ........................................................................................................ 74
VIII. PARA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO - SECI DE NONAKA & TAKEUCHI
(1995) 77
TERCERA ETAPA: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA .................. 79
Primera Etapa ................................................................................................................. 79
1. ¿En qué negocio estamos? ¿Por qué? .......................................................................... 79
2. ¿Cuáles son los factores clave para la compañía? ......................................................... 80
i. Valorar la naturaleza del entorno ............................................................................ 80
ii. Revisar factores de influencias del entorno .............................................................. 81
A. POLÍTICO .......................................................................................................... 81
B. ECONÓMICO ..................................................................................................... 83
C. SOCIAL .............................................................................................................. 91
D. TECNOLÓGICO ............................................................................................... 102
E. LEGAL ............................................................................................................. 103
iii. Identificar las fuerzas competitivas clave ........................................................... 106
iv. Identificar la posición competitiva .................................................................... 112
v. Identificación de oportunidades y amenazas clave .................................................. 115
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3. ¿Cuál es nuestra mejor manera de competir? ............................................................. 120
1) CANVAS .......................................................................................................... 120
2) POSICIÓN ESTRATEGICA - MODELO DELTA ................................................. 120
3) ATRACCIÓN DE CLIENTELA .......................................................................... 122
5) SECI ................................................................................................................. 126
Segunda etapa .............................................................................................................. 128
1. ¿Cómo describimos nuestra estrategia? ..................................................................... 128
i. Temas estratégicos ............................................................................................. 128
ii. Traducción de la estrategia .................................................................................. 129
iii. Mapa estratégico ............................................................................................. 129
2. ¿Cómo medimos nuestro plan? ................................................................................ 130
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 131
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 133
ANEXOS ........................................................................................................................ 137
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RESEÑA HISTÓRICA Inicia como un emprendimiento en el barrio Chapinero de la ciudad de Bogotá, un sábado
21 de Febrero de 1997, por parte de una pareja con fuertes ansias de independencia
financiera. La idea inicial era la comercialización de ropa formal para caballero (trajes,
camisas, corbatas, entre otros). Para ello se necesitaba un capital sustancial para fabricar los
trajes, por lo que se opta por empezar comercializando chaquetas, camisas y jeans, pues era
más sencillo comerciar producto terminado y existía un apoyo entre todos los comerciantes
del lugar. Se dio en un local dentro de un mini centro comercial, de apenas 5 metros
cuadrados.
Seis meses después, empieza la comercialización de chaquetas formales, camisas,
pantalones, trajes y corbatas; objetivo inicial de tan anhelada empresa. Luego de cerca de
otros seis meses se abren otros puntos de venta en el mismo mini centro comercial, hasta
llegar a tener 3, en las mismas condiciones que el inicial; excepto por uno de ellos que era
el doble del estándar.
Para el año 2002 se tiene en Chapinero el local más grande y se inaugura uno nuevo en el
barrio Restrepo de la misma ciudad, el cual será un precedente importante en las finanzas
de la compañía y será la base de traslado de todas las operaciones a dicho lugar. Este se
recibe con las adecuaciones para iniciar operaciones al instante. Para entonces ya se
comercializaba: chaquetas, camisas, corbatas, pantalones, cinturones, abrigos, busos y
mancornas; en tallaje estándar y sobre medidas.
En el 2003 se cierra definitivamente toda operación en chapinero, por la dificultad logística
que presenta en su momento el control y supervisión de los locales, adicional a que las
ventas allí se vieron disminuidas.
A finales del mes de marzo de 2005, por la ambición de expansión, se buscan nuevos
horizontes que permitan la expansión de la compañía. Se presentan dos oportunidades en el
mismo sector comercial de la ciudad.
La primera oportunidad tiene numerosos cambios que buscan la mejora de las condiciones
que le permiten ejercer sus operaciones. Inicia en un local interno de un centro comercial,
sobre la carrera 19, sector privilegiado por su concurrencia y potencial clientela. En el
2006, en el mismo mes de inauguración del año anterior, se ofrece la oportunidad de
arrendar un local de la entrada, ideal para la compañía. Luego en el mes de septiembre se
obtiene una oferta por el local vecino, con el fin de consolidar un establecimiento mucho
más amplio.
El segundo demanda una inversión de capital importante (en su momento), para adecuación
del lugar, y es la primera experiencia de este tipo que tienen los emprendedores. Sin
embargo no llena, durante su tiempo de vida, las expectativas sobre las cuales había sido
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creado; resultando en su clausura el 9 de febrero de 2008, gracias a una nueva oportunidad
de negocio en una zona mucho más concurrida y comercial, dentro del mismo barrio: la
carrera 19.
El 20 de febrero del 2008, se abre un nuevo establecimiento, el cual se consolida hasta el
día de hoy como el centro de las operaciones de la compañía.
En el año 2011 en el mes de mayo se opta por la clausura del primer establecimiento en el
barrio Restrepo, debido a una disminución en las ventas, en la precaria concurrencia de
clientela potencial y en el bajo control que se tenía sobre este.
Ocurre entonces la oportunidad de volver al barrio Chapinero, en un local, casualmente
frente al mismo mini centro comercial, donde empezó toda la compañía. Empieza a operar
a finales del mes de Octubre de 2013 y hoy en día continúan sus operaciones.
En resumen, al día de hoy la empresa tiene 3 establecimientos de comercio. Dos en el
barrio Restrepo y el último en el barrio Chapinero, ambos en la ciudad de Bogotá.
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MOTIVACIÓN La compañía tiene una trascendencia de cerca de 20 años en la industria de la ropa formal
para caballero y se ha mantenido en el tiempo, gracias a la administración y manejo; que a
pesar de carecer de herramientas para toma de decisiones basadas en datos concretos, ha
logrado superar la adversidad. Se ha visto enfrentada a condiciones importantes y ha
logrado salir librada de toda batalla que se ha presentado, y aprovechar las oportunidades
cuando se han presentado. Condiciones inherentes a la densidad de clientela potencial,
clientela actual, el capital humano en la fuerza administrativa y de ventas, manejo de
inventarios, proveedores, entre otros. Sin embargo, esta falta de control, supervisión y la
escasa inversión en herramientas de apoyo ha convergido en una grave restricción de
expansión de las operaciones de la compañía.
Por otro lado la compañía es un emprendimiento familiar concebido por los padres del
autor de la presente tesis. Emprendimiento que marcó un cambio absoluto en el rumbo de
vida cada uno de sus integrantes y que conllevó a la toma de decisiones del más alto
impacto, en distintos instantes de tiempo. Momentos de alta incertidumbre, de bonanza y
constricción financiera y de un envolvimiento en el negocio desde etapas muy tempranas de
edad del presente autor.
Reconoce entonces el autor la clara trascendencia del presente proyecto, tanto para la
generación de valor para la compañía, como en el futuro devenir de la vida privada de la
familia y todos sus empleados, actuales y potenciales.
También reconoce el conocimiento y las herramientas de la ingeniería industrial, adquiridos
durante la carrera, de uso potencial en la compañía y de orientarlos con el fin de generar
una mayor competitividad en la industria de confección de la ropa formal para caballero.
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OBJETIVOS
General
Construcción de la estrategia de la compañía bajo el esquema del Cuadro de Mando
Integral.
Específicos
Definir los pilares básicos sobre los cuales se sustenta la compañía y la estrategia, por
medio de la misión y la visión.
Explorar el entorno interno y externo de la compañía para identificar las influencias sobre
sus decisiones.
Identificación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, que el entorno dispone
para la compañía.
Generación de objetivos con base en las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
con la pretensión de cumplir con la misión y visión de la compañía.
Crear un Mapa Estratégico que conjugue todas las relaciones de causalidad entre objetivos
y muestre gráficamente la estrategia.
Definir indicadores, acciones y sus metas de cumplimiento, para tener un seguimiento y
control de la estrategia.
Identificar otras metodologías y marcos de análisis para la creación de una estrategia.
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INTRODUCCIÓN
El proyecto busca ser la primera aproximación de la compañía a orientar sus objetivos bajo
un esquema sistematizado, definido, dinámico y que sea de fácil seguimiento. Para ello se
plantea la creación de un Cuadro de Mando Integral que pretende orientar los esfuerzos en
todos los niveles de la organización para la consecución de su misión y visión.
Por tanto se debe realizar una evaluación exploratoria sobre todos los factores que desde el
entorno interno y externo afectan o potencialmente puedan afectar a la compañía, y con
esto guiar las acciones que debe realizar para abordarlos, para beneficio propio, para evadir
amenazas potenciales y en general para la subsistencia y expansión de su modelo de
negocio, como ejemplo de éxito en la industria.
No basta, sin embargo, con el establecimiento de estas acciones o iniciativas a llevarse a
cabo, si no es posible un esquema que las defina claramente, junto con los responsables de
realizarlas, sino que le permita este seguimiento continuo o control, pues finalmente su
consecución es la que define que la misión y visión se realicen; y no se pierdan por haber
sido concebidas y jamás llevadas a la realidad. Este esquema es efectivamente el cuadro de
mando que le impone a cada uno de los objetivos y actividades que se deben realizar unos
indicadores de medición, así como metas de cumplimiento, con el fin de establecer en qué
grado se encuentran ha completado cada una. En su conjunto representan que tan bien se
halla la estrategia en ejecución, cómo lo están realizando sus responsables y permite la
revaluación de los objetivos, de sus encargados y de las metas propuestas.
Así mismo la estrategia una vez se encuentra formulada y construida en el Cuadro de
Mando Integral también permite ver la complejidad de todas las actividades que se
desempeñan en la compañía, su importancia y la necesidad de distribuir ciertas tareas en
distintas áreas de la organización. En el caso particular se observa que en la gerencia recaen
la mayoría de las actividades diferentes a las comerciales de cara al cliente, por lo que es de
utilidad para identificarlas y distribuirlas entre el personal actual de la compañía, y que se
encuentren capacitados para realizarlas. Cabe resaltar que la estrategia en sí misma podría
requerir capacitaciones a los empleados, según los hallazgos y la necesidad que brota de la
investigación.
El documento se desarrolla en tres etapas definidas. La primera pretende mostrar algunas
metodologías encontradas en la literatura y que terminan en un Cuadro de Mando Integral,
así como la que se desarrollará. En la segunda fase se muestra y define todo tipo de marcos
de análisis pertinentes a la creación de una estrategia, bajo las metodologías encontradas de
manera previa a la literatura. Esta fase es muy extensa, pues presenta diferentes marcos de
análisis, dependiendo de sus fines. Por ejemplo, aquellos que pretenden la investigación o
evaluación del entorno externo de la compañía, del interno, sobre la posición estratégica de
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la compañía, entre otros. Finalmente en la última se realizan todos los pasos requeridos bajo
la metodología planteada y con la compañía en evaluación, para la creación de su estrategia
en el Cuadro de Mando Integral y con su Mapa Estratégico.
PRIMERA ETAPA: METODOLOGÍAS PARA LA FORMULACIÓN Y CREACIÓN
DE UNA ESTRATEGIA
I. METODOLOGÍA OST DE BRUCE et al. (2008)
Para los autores Bruce et al. (2008, p. 81) para formular la estrategia se desprenden tres
preguntas que engloban todo lo necesario a identificar sobre la compañía, y que se
asemejan a las planteadas por Kaplan y Norton (2008).
1. ¿Dónde estamos?
2. ¿Adónde queremos llegar?
3. ¿Cómo llegamos hasta allí?
Para responder estas preguntas Bruce et al. (2008) crearon un proceso estratégico que
formula nuevas preguntas a ser resueltas por el que llamaron modelo OST (por sus siglas en
inglés): Objetivos - Estrategias - Tácticas. A continuación se presenta: un gráfico que
describe el funcionamiento del modelo OST de autoría de Bruce et al. (2008) y una tabla
que contiene: preguntas clave a resolver, área del OST que trabajará en cada una y el deber
hacer para resolverlas.
Muestra el funcionamiento del modelo OST, presente en el libro de Bruce et al. (2008, Cap.
3, p. 82), exhibición 3.5: OST: The Strategic Steps.
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Nº Área Pregunta Deber hacer
1. Objetivos ¿Qué problema debe ser resuelto? Definir el problema a resolver.
2. Análisis
estratégico ¿Qué información es relevante? Análisis del entorno del problema.
3. Plan
estratégico
¿Qué recursos disponibles se
deben asignar a este problema
particular?
Estrategia de modelo de portafolio
para asignar recursos: matriz BCG.
4. Plan
estratégico ¿Qué opciones hay?
Estrategia de producto:
posicionamiento y targeting. 5.
Plan
estratégico
¿Qué opciones debemos escoger y
por qué razones?
6. Plan
táctico
¿Cómo se implementa la
solución?
1. Lista de marketing mix.
2. Agendar cumplimientos.
3. Aspectos organizacionales.
4. Impacto financiero.
5. Sistema de control. 7.
Ejecución
táctica
Implementación y control de la
solución.
La tabla muestra las preguntas clave, el área del OST que las trabajará y el deber hacer para
resolverlas, según marcos de análisis especificados o no. La tabla fue creada por el presente
autor en base a la información del texto de Bruce et al. (2008, Cap. 3, p. 85-86).
Se evidencia entonces que hay marcos de análisis muy concretos por los autores Bruce et
al. (2008) que se requieren en la implementación de la estrategia, como la matriz del
Boston Consulting Group (BCG) de crecimiento vs. participación de mercado (Ver: Matriz
BCG - Modelo de Portafolio). Sin embargo, el análisis del entorno, aunque Bruce et al.
(2008) sugieren tímidamente el uso del marco DOFA, pretendían precisamente dejarlo en
un amplio criterio; es decir a evaluación del analista.
El deber hacer de las tácticas comprende una serie de pasos para llevarla a cabo que se
explican:
1. Lista de marketing mix: Se deben identificar o listar todas las acciones necesarias,
y acorde con los pasos anteriores, para la consecución del objetivo; bajo el
marketing mix.
2. Agendar cumplimientos: Es necesario establecer fechas de entrega de cada una de
las acciones antes listadas y sus responsables.
3. Aspectos organizacionales: Busca asociar la estrategia a la organización y las
personas a cargo de llevarla a cabo. Envuelve entonces aspectos como
entrenamiento, reclutamiento, restructuración, cambio en la cultura organizacional
(Bruce et al., 2008, p. 86).
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4. Impacto financiero: Se debe proyectar el impacto monetario que tendrán las
acciones propuestas.
5. Sistema de control: Hace referencia a la manera (marco de análisis) implementado
para realizar un constante seguimiento a las acciones propuestas anteriormente, con
indicadores. Para ello proponen dos marcos de análisis: el cuadro de mando de
rendimiento, creación de Bruce et al. (2008), y el cuadro de mando integral (ambos
se describen más adelante. Ver: Marcos para el Control Gerencial).
II. METODOLOGÍA DE KAPLAN Y NORTON (2008)
De acuerdo con el “sistema administrativo para la integración entre la planeación y la
ejecución de [una] estrategia”, planteado por Kaplan y Norton (2008, pp. 7-10), los autores
dedican un proceso de dos etapas para la concepción de la estrategia.
Primera etapa
En la primera etapa del proceso de desarrollo los autores destacan tres preguntas clave que
se deben resolver, las cuales son (Kaplan & Norton, 2008, p. 9-11):
1. ¿En qué negocio estamos? ¿Por qué?
2. ¿Cuáles son los factores clave para la compañía?
3. ¿Cuál es nuestra mejor manera de competir?
1) ¿En qué negocio estamos? ¿Por qué? Para responder estas preguntas los autores
plantean que se debe formular la misión, visión y los valores (MVV), sobre los
cuales se fundamenta la empresa. Estos son de vital importancia ya que son la base
sobre la cual se construye toda la compañía y por ende la estrategia. No tenerlos es
cómo manejar a ciegas un aeroplano. Podemos hacerlo bien mientras grandes
obstáculos no se atraviesen en nuestro camino, e ir apagando incendios de
problemas menores, para que la compañía funcione; pero eventualmente no
podemos evitar una futura colisión (p. 9). Se describen entonces cada uno de estos:
a. Misión: Es una breve declaración que describe el porqué de la existencia de
la organización, su propósito fundamental, lo que provee a sus clientes y
consumidores (Kaplan & Norton, 2008, p.38).
b. Visión: Describe la(s) meta(s) de la compañía, en el mediano a largo plazo
(3-10 años), orientada(s) al mercado y de carácter ambiciosos, en su
preferencia. Se sugiere que comprenda la siguiente arquitectura (Kaplan &
Norton, 2008, p. 40-41):
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i) Meta clara y concisa.
ii) Definición del nicho de mercado.
iii) Horizonte de tiempo para su cumplimiento.
c. Valores: Kaplan & Norton (2008) los definen como una guía para
comprender todas las acciones y objetivos, de todos los miembros de la
empresa y en general de todos los actores interesados e involucrados con la
firma. Soportan la creación de una cultura organizacional y a conectar y
llevar a una interpretación de la misión, la visión y las metas establecidas
dentro de la estrategia, lo más afines a lo que espera la compañía de estas;
comprometiendo el sentido y el producto final de la organización (p. 39).
2) ¿Cuáles son los factores clave para la compañía? Para los autores (2008, pp. 35-
63) la respuesta implica un análisis de los entornos interno y externo, sobre los que
se desenvuelve la compañía. Por medio de herramientas o marcos, el evaluador
abarca el análisis desde el sentido más periférico o externo, hasta el más profundo o
interno, ahondando durante este proceso en el contexto que rodea la compañía.
a. Para el externo: Se utilizan 2 marcos de análisis
i) El marco PESTAL, que implica la evaluación del entorno para los
factores: político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal.
Se presenta en detalle dentro de los marcos propuestos para el
macroentorno más adelante.
ii) Las cinco fuerzas de Porter que pretende examinar qué tan
atractiva es la industria en la que se encuentra la compañía, desde el
poder de negociación de los proveedores y los clientes, las amenazas
de entrada de nuevos competidores y de productos sustitutos, y
finalmente la rivalidad entre competidores de la industria. Se
describe en detalle más adelante dentro de los marcos de análisis
extraídos de la literatura.
b. Para el interno: Se utiliza el marco DOFA ajustado de Kaplan y Norton
(2008, p. 51), que implica el análisis de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas en cada una de las perspectivas del cuadro de
mando integral. Se realiza una descripción mucho más detallada en los
marcos de análisis mixtos (entornos: interno y externo), presentados más
adelante.
3) ¿Cuál es nuestra mejor manera de competir? Esta pregunta se realiza con el fin
de, con dos literales anteriores, es decir habiendo identificado MVV y el entorno
interno y externo de la compañía, se termine de concretar temas no tratados hasta el
momento y en base a toda la información levantada hasta el momento para crear la
estrategia. Se deben evaluar los siguientes temas clave:
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a. ¿Cuál es nuestro mercado objetivo?
b. ¿Cuál es nuestra propuesta de valor para nuestros clientes que nos diferencia
en el mercado?
c. ¿Qué procesos son claves para crear esa diferenciación?
d. ¿Qué capacidades en nuestro capital humano requerimos para llevar a cabo
la estrategia?
e. ¿Cuáles son los facilitadores tecnológicos que la estrategia requiere?
Segunda etapa
Engloba esta la planeación de la estrategia mediante la identificación de temas estratégicos
que la van a guiar, desarrollo de objetivos, sus medidas y metas. Kaplan & Norton (2008)
plantean una serie de preguntas a resolver, que son (p. 10-11):
1. ¿Cómo describimos nuestra estrategia?
2. ¿Cómo medimos nuestro plan?
3. ¿Qué programas de acción requiere nuestra estrategia?
4. ¿Cómo fundamos nuestras iniciativas?
5. ¿Quién liderará la ejecución de la estrategia?
1. ¿Cómo describimos nuestra estrategia? Esta pregunta busca la creación de un
mapa estratégico que contenga una representación visual de toda la estrategia, la
cual comprende varias dimensiones de cambio organizacional. Para ello se hace
necesario un conjunto de pasos (Kaplan & Norton, 2008, p. 10):
i. Identificar temas estratégicos generales, que describen grupos de atributos
con propósitos similares dentro de la matriz DOFA y en armonía con las
declaraciones de MVV, esencia de toda la estrategia.
ii. Traducir estos grupos de atributos en objetivos estratégicos para cada uno de
los temas estratégicos definidos previamente, y para cada una de las
perspectivas del cuadro de mando integral.
iii. Definidos los objetivos se debe construir gráficamente el mapa estratégico.
2. ¿Cómo medimos nuestro plan? Según Kaplan & Norton (2008) se deben utilizar
los objetivos planteados en el inciso anterior con el fin de crear el cuadro de mando
integral, definiendo indicadores de desempeño y metas (p. 11).
3. ¿Qué programas de acción requiere nuestra estrategia? Se deben definir un
conjunto de acciones o iniciativas estratégicas, con el fin de cumplir con las metas
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de cada uno de los indicadores, que finalmente buscan el cumplimiento de los
objetivos y con ellos la MVV de la compañía (Kaplan & Norton, 2008, p. 11).
4. ¿Cómo fundamos nuestras iniciativas? El éxito de las iniciativas estratégicas
radica en la creación de un presupuesto para su desarrollo, y de acuerdo con Kaplan
& Norton (2008) se debe realizar de una manera simultánea y coordinada (haciendo
alusión a diversas unidades de negocio) (p. 11).
5. ¿Quién liderará la ejecución de la estrategia? Kaplan & Norton (2008) enuncian
la necesidad de crear responsables de ejecutar las iniciativas estratégicas. Para ello
se debe asignar a ejecutivos para convertirse en dueños de temas y equipos
compuestos por personal de toda la organización.
III. METODOLOGÍA GENERAL ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
UNIANDES (2014)
La metodología trata el esquema propuesto en la clase de Estrategia Organizacional de la
Universidad de los Andes para la carrera de Ingeniería. Esta toma como modelo base la
metodología propuesta por Kaplan & Norton (2008), el cual se describe en el literal
anterior, aunque sus diferencias radican en la proposición de distintos marcos de análisis
que pretenden complementar temas que se requieren previamente a la creación de la
estrategia en el cuadro de mando integral.
Tal cual como lo menciona Kaplan & Norton (2008) este es un proceso de dos etapas.
Primera etapa:
En la primera se debe responder a 3 preguntas clave, sobre las cuales se crean los
cimientos de la estrategia, se desarrolla la investigación del entorno y por último se
empieza a formular y construir la estrategia. Estas son (p. 9-11):
1. ¿En qué negocio estamos? ¿Por qué?
2. ¿Cuáles son los factores clave para la compañía?
3. ¿Cuál es nuestra mejor manera de competir?
1) ¿En qué negocio estamos? ¿Por qué? Para responder estas preguntas, al igual que
se describe en el literal anterior, Kaplan & Norton (2008) plantean que se debe
formular la misión y la visión, sobre los cuales se fundamenta la empresa. Estos son
de vital importancia ya que son la base sobre la cual se construye toda la compañía
20
y por ende la estrategia. Para ver en detalle las recomendaciones que para la
creación de una misión y visión exitosas, ver la metodología de Kaplan y Norton
(2008) descrita en el literal anterior, primera etapa, en la pregunta clave número
uno.
2) ¿Cuáles son los factores clave para la compañía? Para los autores (2008) la
respuesta implica un análisis de los entornos interno y externo, sobre los que se
desenvuelve la compañía. Por medio de herramientas o marcos, el evaluador abarca
el análisis desde el sentido más periférico o externo, hasta el más profundo o
interno, ahondando durante este proceso en el contexto que rodea la compañía (p.
35-63). Para ello la clase de estrategia propone 5 temáticas de análisis, cada una con
una recomendación de un marco de análisis a utilizar, que son:
i. Valorar la naturaleza del entorno
ii. Revisar factores de influencias del entorno
iii. Identificar las fuerzas competitivas clave
vi. Identificar la posición competitiva
v. Identificación de oportunidades y amenazas clave
La pretensión de estas preguntas es realizar el análisis del entorno completo, en forma de
cebolla, tal que se empieza desde la capa más periférica del entorno, hasta terminar en lo
concerniente a la compañía y resumiendo todos los demás hallazgos al final del proceso
mediante en marco DOFA.
i. Valorar la naturaleza del entorno: Para ello utilizamos la matriz de
naturaleza del entorno, 2x2, que describen las condiciones del entorno de la
compañía, propuesta en la clase de Estrategia Organizacional de la
Universidad de los Andes. Esta mide en el eje x la cantidad de variabilidad
presente en el entorno de la compañía, en un rango entre dinámico y
estático; mientras que en el eje y la complejidad presente en el entorno de la
compañía, en un rango entre simple y complejo.
A continuación se presenta la gráfica de la matriz, con cada uno de los
cuatro cuadrantes posibles para la compañía. Para información más detallada
sobre los cuadrantes y sus implicaciones puede ver: marcos de análisis para
el macroentorno, literal I. matriz de la naturaleza del entorno.
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Muestra la matriz de valoración de la naturaleza del entorno y sus cuatro posibles
cuadrantes.
ii. Revisar factores de influencias del entorno: En este paso se busca realizar
un análisis del entorno externo o macroentorno de la compañía que
influencia decisiones y acciones. Para ello se debe utilizar la herramienta
PESTAL que evalúa los factores: político, económico, social, tecnológico,
ambiental y legal, la cual se presenta en mayor detalle en marcos de análisis
para el macroentorno, más adelante.
Muestra gráficamente el análisis del macroentorno de una compañía, mediante el marco de
análisis PESTAL; realizado por el autor.
iii. Identificar las fuerzas competitivas clave: Para esto se utiliza la
herramienta de las cinco fuerzas de Porter, que Masterson & Pickton (2014)
las definen como una herramienta útil para el análisis competitivo, y en
particular la fuerza que tienen sus amenazas, identificando cómo se
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encuentra el poder de negociación en la cadena de valor. Las cinco fuerzas
hacen alusión a:
a) Poder de negociación de los proveedores.
b) Poder de negociación de los compradores.
c) Amenaza de nuevos entrantes.
d) Amenaza de productos sustitutos.
e) Rivalidad entre competidores existentes.
Muestra las cinco fuerzas propuestas por Porter (2008), extraída del texto (p. 27).
iv. Identificar la posición competitiva: Se realiza mediante la herramienta del
cuadro estratégico o factores clave para el éxito que busca la identificación
de éstos, que corresponden a decisiones o actividades que son necesarias
para la oferta de valor de cara al mercado y que cada compañía se encarga
de implementar y elegir la cantidad de esfuerzos a alocar en cada uno. Se
mide mediante una calificación cualitativa en una escala que va desde bajo
hasta alto, donde el evaluador debe tener una actitud crítica y basándose en
los MVV debe escoger el nivel de esfuerzos que se requiere cambiar, por qué
y las acciones a tomar para ello (Walter y Mullins, 2014, p. 108). Se
presenta a continuación un ejemplo ilustrativo de factores críticos (cuadro
estratégico) que tiene Southwest Airlines (aerolínea de bajo costo y vuelos
constantes), contra las aerolíneas promedio y el transporte en automóvil.
23
Muestra el cuadro estratégico para Southwest Airlines, el transporte en automóvil y las
aerolíneas promedio. Esta es extraída de libro de Kim & Mauborgne (2005, Cap. 2, p.54),
correspondiente a la figura 2-6.
v. Identificación de oportunidades y amenazas clave: Este corresponde al
último paso donde se aborda en entorno interno y se resumen todos los
demás incisos. Este marco es un acrónimo que busca “identificar las
fortalezas y debilidades de la compañía, sus oportunidades emergentes y las
temidas amenazas que enfrenta la compañía” (Kaplan & Norton, 2008, p.
49). Se utiliza el acrónimo DOFA, el cual es último paso del análisis del
entorno de la compañía y la metodología pretende la utilización estándar (no
la ajustada de Kaplan & Norton (2008)). La información del DOFA estándar
se resume en el siguiente cuadro, tomado del texto de Kaplan & Norton
(2008).
24
Muestra la gráfica que resume el funcionamiento y esquema general bajo el DOFA, en el
texto de Kaplan & Norton (2008, Cap. 2, p. 50)
3) ¿Cuál es nuestra mejor manera de competir? Esta pregunta se realiza con el fin
de, con dos literales anteriores, es decir habiendo identificado MVV y el entorno
interno y externo de la compañía, la formalización de la estrategia, abordando las
preguntas clave:
a. ¿Cuál es nuestro mercado objetivo?
b. ¿Cuál es nuestra propuesta de valor para nuestros clientes que nos diferencia
en el mercado?
c. ¿Qué procesos son claves para crear esa diferenciación?
d. ¿Qué capacidades en nuestro capital humano requerimos para llevar a cabo
la estrategia?
e. ¿Cuáles son los facilitadores tecnológicos que la estrategia requiere?
Para ello la metodología propone la implementación de cuatro herramientas que
responden las preguntas planteadas mediante un esquema mucho más robusto que
su respuesta directa, como lo plantean Kaplan & Norton (2008).
1. Modelo Delta de Hax & Wilde (2001)
2. Atracción de clientela de Hax & Wilde (2001)
3. TASCOI
4. SECI
1. Modelo Delta: Este comprende un triángulo o delta, que comprende tres
tipos de estrategias generales que puede adoptar la compañía para atraer,
satisfacer y retener a los clientes (Hax & Wilde, 2001, p. 381-382).
Adicionalmente dentro de cada una de estas generales se encuentran ocho
más específicas dentro del modelo. Para más detalles sobre cada uno de
estas se puede ver: marcos de análisis para el posicionamiento estratégico.
25
2. Atracción de clientela: Igual que el modelo delta, este es propuesto por Hax
& Wilde (2001). Según los autores debemos tener en cuenta la forma en que
la compañía espera atraer a sus clientes, y que pueden tener diferentes
disposiciones para llevarlas a cabo. Sin embargo estas se encuentran atadas a
la posición estratégica definida en el literal anterior. Para información más
detallada sobre la atracción de clientela puede ver: marcos de análisis para el
posicionamiento estratégico.
3. TASCOI: Una vez se elige una de las orientaciones estratégicas (usando el
modelo delta), se utiliza la herramienta o acrónimo TASCOI, el cual
termina por responder cómo es la mejor manera de competir de la compañía,
mediante la identificación de los diferentes actores en la compañía; y resume
toda la información obtenida hasta el momento. Además ayuda a formular
las iniciativas estratégicas que van a llevarse a cabo para cumplir con los
objetivos de la estrategia. Cada una de sus letras es identificada como:
transformación, actores, proveedores (suppliers, por sus siglas en inglés),
clientes, organizadores e interventores que se dividen en competidores y
reguladores. Para información más detallada de cómo utilizar este marco
puede ver: marcos de análisis para el posicionamiento estratégico.
4. SECI: El proceso SECI es propuesto por Nonaka & Takeuchi (1995), con el
objetivo de abordar la importancia del conocimiento en una organización,
que generalmente es parte de los activos intangibles de la organización y es
subvalorado. Cuentan los autores que el conocimiento tiene dos formas
básicas: el tácito y el explícito; y que éste presenta transformaciones entre sí
en cuatro formas que describen bajo: socialización, externalización,
combinación e interiorización. Para más información sobre el proceso SECI
puede ver: marcos de análisis para la gestión del conocimiento.
Segunda etapa
Engloba esta la planeación de la estrategia mediante la identificación de temas estratégicos
que la van a guiar, desarrollo de objetivos, sus medidas y metas. Para ello se acude
entonces a las dos primeras preguntas que abordan Kaplan & Norton (2008) en su
metodología, que son (p.10-11):
1. ¿Cómo describimos nuestra estrategia?
2. ¿Cómo medimos nuestro plan?
1. ¿Cómo describimos nuestra estrategia? Esta pregunta busca la creación de un
mapa estratégico que contenga una representación visual de toda la estrategia, la
cual comprende varias dimensiones de cambio organizacional. Para ello se hace
necesario un conjunto de pasos (Kaplan & Norton, 2008, p. 10):
26
i. Identificar temas estratégicos generales, que describen grupos de atributos
con propósitos similares dentro de la matriz DOFA y en armonía con las
declaraciones de MVV, esencia de toda la estrategia.
ii. Traducir estos grupos de atributos en objetivos estratégicos para cada uno de
los temas estratégicos definidos previamente, y para cada una de las
perspectivas del cuadro de mando integral, mediante la utilización de toda la
información recopilada mediante los marcos anteriores (DOFA, posición
estratégica, atracción de clientes, TASCOI y SECI).
iii. Definidos los objetivos se debe construir gráficamente el mapa estratégico.
2. ¿Cómo medimos nuestro plan? Según Kaplan & Norton (2008) se deben utilizar
los objetivos planteados en el inciso anterior con el fin de crear el cuadro de mando
integral, definiendo indicadores de desempeño y metas (p. 11).
IV. METODOLOGÍA A DESARROLLAR
Esta metodología tiene como pilares la propuesta en el curso de Estrategia Organizacional
de la Universidad de los Andes para la carrera de Ingeniería (2014). Ésta a su vez toma
como modelo base la metodología propuesta por Kaplan & Norton (2008) anteriormente
definida.
Entonces entramos de nuevo a la evaluación por dos etapas, tal cual como lo presentan
Kaplan & Norton (2008, p. 9-11).
Primera etapa:
En la primera se debe responder a 3 preguntas clave, sobre las cuales se crean los
cimientos de la estrategia, se desarrolla la investigación del entorno y por último se
empieza a formular y construir la estrategia. Estas son (p. 9-11):
1. ¿En qué negocio estamos? ¿Por qué?
2. ¿Cuáles son los factores clave para la compañía?
3. ¿Cuál es nuestra mejor manera de competir?
1. ¿En qué negocio estamos? ¿Por qué? Para responder estas preguntas, al igual que
se describe en el literal anterior, Kaplan & Norton (2008) plantean que se debe
formular la misión y la visión, sobre los cuales se fundamenta la empresa. Estos son
de vital importancia ya que son la base sobre la cual se construye toda la compañía
y por ende la estrategia. Para ver en detalle las recomendaciones que para la
27
creación de una misión y visión exitosas, ver la metodología de Kaplan y Norton
(2008) descrita en el literal tercero de metodologías, primera etapa, en la pregunta
clave número uno.
2. ¿Cuáles son los factores clave para la compañía? Para Kaplan & Norton (2008)
la respuesta implica un análisis de los entornos interno y externo, sobre los que se
desenvuelve la compañía. Por medio de herramientas o marcos, el evaluador abarca
el análisis desde el sentido más periférico o externo, hasta el más profundo o
interno, ahondando durante este proceso en el contexto que rodea la compañía (p.
35-63). Para ello la clase de Estrategia Organizacional propone 5 temáticas de
análisis, cada una con una recomendación de un marco de análisis a utilizar, que
son:
i. Valorar la naturaleza del entorno
ii. Revisar factores de influencias del entorno
iii. Identificar las fuerzas competitivas clave
iv. Identificar la posición competitiva
v. Identificación de oportunidades y amenazas clave
La pretensión de estas preguntas es realizar el análisis del entorno completo, en forma de
cebolla, tal que se empieza desde la capa más periférica del entorno, hasta terminar en lo
concerniente a la compañía y resumiendo todos los demás hallazgos al final del proceso
mediante en marco DOFA.
i. Valorar la naturaleza del entorno: Para ello utilizamos la matriz de
naturaleza del entorno, 2x2, que describen las condiciones del entorno de la
compañía, propuesta en la clase de Estrategia Organizacional de la
Universidad de los Andes. Esta mide en el eje x la cantidad de variabilidad
presente en el entorno de la compañía, en un rango entre dinámico y
estático; mientras que en el eje y la complejidad presente en el entorno de la
compañía, en un rango entre simple y complejo.
A continuación se presenta la gráfica de la matriz, con cada uno de los
cuatro cuadrantes posibles para la compañía. Para información más detallada
sobre los cuadrantes y sus implicaciones puede ver: marcos de análisis para
el macroentorno, literal I. matriz de la naturaleza del entorno.
28
Muestra la matriz de valoración de la naturaleza del entorno, sus cuatro posibles cuadrantes
y las declaraciones de las implicaciones de encontrarse la compañía en alguno de estos.
ii. Revisar factores de influencias del entorno: En este paso se busca realizar
un análisis del entorno externo o macroentorno de la compañía que
influencia decisiones y acciones. Para ello se debe utilizar la herramienta
PESTAL que evalúa los factores: político, económico, social, tecnológico,
ambiental y legal, la cual se presenta en mayor detalle en marcos de análisis
para el macroentorno, más adelante. Se considera este pues se argumenta
que es muy completo para realizar la evaluación del entorno, ya que la
estratégica es local, y otros marcos de análisis resultan en la escisión de
temáticas que se pueden abarcan en uno mismo (Ej. cultura se encuentra
dentro del factor social a analizar, PESTAC pretenda separarla).
Muestra gráficamente el análisis del macroentorno de una compañía, mediante el marco de
análisis PESTAL; realizado por el autor.
29
iii. Identificar las fuerzas competitivas clave: Para esto se utiliza la
herramienta de las cinco fuerzas de Porter, que Masterson & Pickton (2014)
las definen como una herramienta útil para el análisis competitivo, y en
particular la fuerza que tienen sus amenazas, identificando cómo se
encuentra el poder de negociación en la cadena de valor. Las cinco fuerzas
hacen alusión a:
a) Poder de negociación de los proveedores.
b) Poder de negociación de los compradores.
c) Amenaza de nuevos entrantes.
d) Amenaza de productos sustitutos.
e) Rivalidad entre competidores existentes.
Muestra las cinco fuerzas propuestas por Porter (2008), extraída del texto (p. 27).
iv. Identificar la posición competitiva: Se realiza mediante la herramienta del
cuadro estratégico o factores clave para el éxito que busca la identificación
de éstos, que corresponden a decisiones o actividades que son necesarias
para la oferta de valor de cara al mercado y que cada compañía se encarga
de implementar y elegir la cantidad de esfuerzos a alocar en cada uno. Se
mide mediante una calificación cualitativa en una escala que va desde bajo
hasta alto, donde el evaluador debe tener una actitud crítica y basándose en
los MVV debe escoger el nivel de esfuerzos que se requiere cambiar, por qué
y las acciones a tomar para ello (Walter y Mullins, 2014, p. 108). Se
presenta a continuación un ejemplo ilustrativo de factores críticos (cuadro
30
estratégico) que tiene el Circo del Sol, contra otros dos participantes de la
industria de los “circos”.
Muestra el cuadro estratégico para el Circo del Sol, Ringling Brothers y Barnum & Bailey,
todos circos, aunque el primero con unas características diferentes a los demás. Esta es
extraída de libro de Kim & Mauborgne (2005, Cap. 2, p.57), correspondiente a la figura 2-
7.
v. Identificación de oportunidades y amenazas clave: Este corresponde al
último paso donde se aborda en entorno interno y se resumen todos los
demás incisos. Este marco es un acrónimo que busca “identificar las
fortalezas y debilidades de la compañía, sus oportunidades emergentes y las
temidas amenazas que enfrenta la compañía” (Kaplan & Norton, 2008, p.
49). Se utiliza el acrónimo DOFA ajustado, pues en este se puede recopilar
toda la información encontrada hasta el momento, de tal manera que se
puede alocar en cada una de las perspectivas del cuadro de mando integral,
facilitando la creación de objetivos e iniciativas estratégicas requeridas más
adelante, y de una manera más concisa. La información y recomendaciones
31
para la utilización del DOFA ajustado se encuentra en detalle en: marcos de
análisis sobre el entorno, mixtos.
3. ¿Cuál es nuestra mejor manera de competir? Esta pregunta se realiza con el fin
de, con los literales anteriores, es decir habiendo identificado MVV y el entorno
interno y externo de la compañía, formalizar de la estrategia abordando las
preguntas clave:
a. ¿Cuál es nuestro mercado objetivo?
b. ¿Cuál es nuestra propuesta de valor para nuestros clientes que nos diferencia
en el mercado?
c. ¿Qué procesos son claves para crear esa diferenciación?
d. ¿Qué capacidades en nuestro capital humano requerimos para llevar a cabo
la estrategia?
e. ¿Cuáles son los facilitadores tecnológicos que la estrategia requiere?
Para ello la metodología propone la implementación de cinco herramientas que
responden las preguntas planteadas mediante un esquema mucho más robusto que
su respuesta directa, como lo plantean Kaplan & Norton (2008).
1) CANVAS de Osterwalder & Pigneur (2001)
2) Modelo Delta de Hax & Wilde (2001)
3) Atracción de clientela de Hax & Wilde (2001)
4) TASCOI
5) SECI de Nonaka & Takeuchi (1995)
1) CANVAS: Este modelo es propuesto por Osterwalder & Pigneur (2011) que
busca lograr una visión compartida del modelo de negocio en evaluación y
que facilite la reflexión y debate sobre el mismo. Se aborda esta visión por
medio de nueve módulos que pretenden “[cubrir] las cuatro áreas principales
de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica”
(p.15). Se halla información en más detalle del modelo Canvas presente en:
marcos de análisis para el posicionamiento estratégico.
32
Muestra una gráfica que describe cada uno de los módulos del modelo Canvas del texto de
Osterwalder & Pigneur (2011, p. 17-18).
2) Modelo Delta: Este comprende un triángulo o delta, que comprende tres
tipos de estrategias generales que puede adoptar la compañía para atraer,
satisfacer y retener a los clientes (Hax & Wilde, 2001, p. 381-382).
Adicionalmente dentro de cada una de estas generales se encuentran ocho
más específicas dentro del modelo. Para más detalles sobre cada uno de
estas se puede ver: marcos de análisis para el posicionamiento estratégico.
Entonces se debe definir una de las posiciones generales, y con esta una
individual para orientar la manera en que la compañía piensa competir y
cómo interpretar su propia estrategia.
33
Muestra las tres orientaciones estratégicas más generales (mejor producto, soluciones
totales al cliente y sistema de barreras), y las 8 más específicas dentro de cada una de
estas. La imagen se toma de las diapositivas del profesor Hax (2006, slide 3).
3) Atracción de clientela: Igual que el modelo delta, este es propuesto por Hax
& Wilde (2001). Según los autores debemos tener en cuenta la forma en que
la compañía espera atraer a sus clientes, y que pueden tener diferentes
disposiciones para llevarlas a cabo. Sin embargo estas se encuentran atadas a
la posición estratégica definida en el literal anterior. Para información más
detallada sobre la atracción de clientela puede ver: marcos de análisis para el
posicionamiento estratégico.
Muestra la gráfica con las cuatro maneras de atracción de clientes, tomada de las
diapositivas de la clase de Estrategia de la Universidad de los Andes (2014b, slide 16),
quienes la adaptaron del libro de Hax & Wilde (2001).
4) TASCOI: Una vez se elige una de las orientaciones estratégicas (usando el
modelo delta) y con apoyo del modelo Canvas planteado anteriormente, se
34
utiliza la herramienta o acrónimo TASCOI, el cual termina por responder
cómo es la mejor manera de competir de la compañía, mediante la
identificación de los diferentes actores en la compañía; y resume toda la
información obtenida hasta el momento. Además ayuda a formular las
iniciativas estratégicas que van a llevarse a cabo para cumplir con los
objetivos de la estrategia. Cada una de sus letras es identificada como:
transformación, actores, proveedores (suppliers, por sus siglas en inglés),
clientes, organizadores e interventores que se dividen en competidores y
reguladores. Para información más detallada de cómo utilizar este marco
puede ver: marcos de análisis para el posicionamiento estratégico.
5) SECI: El proceso SECI es propuesto por Nonaka & Takeuchi (1995), con el
objetivo de abordar la importancia del conocimiento en una organización,
que generalmente es parte de los activos intangibles de la organización y es
subvalorado. Cuentan los autores que el conocimiento tiene dos formas
básicas: el tácito y el explícito; y que éste presenta transformaciones entre sí
en cuatro formas que describen bajo: socialización, externalización,
combinación e interiorización. Para más información sobre el proceso SECI
puede ver: marcos de análisis para la gestión del conocimiento.
Muestra la gráfica que describe el comportamiento de una organización y sus cuatro fases,
creada por Frost (2012).
35
Segunda etapa
Engloba esta la planeación de la estrategia mediante la identificación de temas estratégicos
que la van a guiar, desarrollo de objetivos, sus medidas y metas. Para ello se acude
entonces a las dos primeras preguntas que abordan Kaplan & Norton (2008) en su
metodología, que son (p.10-11):
1. ¿Cómo describimos nuestra estrategia?
2. ¿Cómo medimos nuestro plan?
1. ¿Cómo describimos nuestra estrategia? Esta pregunta busca la creación de un
mapa estratégico que contenga una representación visual de toda la estrategia, la
cual comprende varias dimensiones de cambio organizacional. Para ello se hace
necesario un conjunto de pasos (Kaplan & Norton, 2008, p. 10):
i. Identificar temas estratégicos generales, que describen grupos de atributos
con propósitos similares dentro de la matriz DOFA y en armonía con las
declaraciones de MVV, esencia de toda la estrategia.
ii. Traducir estos grupos de atributos en objetivos estratégicos para cada uno de
los temas estratégicos definidos previamente, y para cada una de las
perspectivas del cuadro de mando integral, mediante la utilización de toda la
información recopilada mediante los marcos anteriores (DOFA, Canvas,
posición estratégica, atracción de clientes, TASCOI y SECI).
iii. Definidos los objetivos se debe construir gráficamente el mapa estratégico.
2. ¿Cómo medimos nuestro plan? Según Kaplan & Norton (2008) se deben utilizar
los objetivos planteados en el inciso anterior con el fin de crear el cuadro de mando
integral, definiendo indicadores de desempeño y metas (p. 11).
36
SEGUNDA ETAPA: MARCOS DE ANÁLISIS
Son metodologías establecidas en la literatura, la academia y ampliamente utilizadas en el
mercado, debido a casos de éxito que sus mismos autores han logrado establecer por medio
de agradecimientos o seguimiento de sus implementaciones en compañías reales. Debido al
amplio espectro de marcos en la industria, se toma aquellos de interés en la realización de
metodologías para la creación de una estrategia.
SOBRE EL ENTORNO
Su propósito es identificar todos los posibles factores que influencian las decisiones y
acciones de una compañía, de carácter externo e interno. Se define entonces qué se entiende
por entornos interno y externo y su razón de ser.
Entorno externo o macroentorno: Su finalidad es encontrar estos factores desde un
contexto periférico y orientado por fuerzas que no son de su estricto control, que pueden
resultar en oportunidades o amenazas y su evaluación puede comprender aspectos, tanto
globales como locales. El contenido más abundante del uno o del otro dependerá de las
pretensiones y el alcance de la compañía (Kotler y Armstrong, 2014, p.74).
Entorno interno o microentorno: Su finalidad es encontrar estos factores desde el interior
de la compañía, es decir las fuerzas que son de su control y manipulación efectiva, que debe
utilizar para responder a las necesidades de su mercado y a las condiciones que le impone el
entorno externo. Adicional a ello se incluyen actores importantes como proveedores,
intermediarios, competidores, y las relaciones, acciones y atributos que afectan la habilidad
de la compañía para atender a sus clientes (Kotler y Armstrong, 2014, p.71).
Marcos en forma de acrónimos. Existen algunos marcos de análisis bajo acrónimos, que
contienen los factores a abordar en cada una de las palabras que los compone. En la
literatura se puede encontrar distintos nombres para un marco de análisis con los mismos
factores, donde el orden de los factores no altera el producto. Por ejemplo: PEST - STEP,
SLEPT – PESTL, PESTEL - PESTLE - LEPEST (Makos, 2015c, para. 3). También se
encuentra el modelo de análisis del macroentorno de Kotler y Armstrong (2014, p.75-91)
que utiliza factores selectivos de todos los encontrados en los demás
(PEST+ambiente+cultura).
37
PARA EL MACROENTORNO
I. MATRIZ DE LA NATURALEZA DEL ENTORNO
Corresponde a una matriz 2x2 que describe las condiciones del entorno de la compañía,
propuesta en la clase de Estrategia Organizacional de la Universidad de los Andes. Esta
mide en el eje x la cantidad de variabilidad presente en el entorno de la compañía, en un
rango entre dinámico y estático; mientras que en el eje y la complejidad presente en el
entorno de la compañía, en un rango entre simple y complejo. A continuación se muestra la
matriz.
Muestra la matriz de valoración de la naturaleza del entorno y sus cuatro posibles
cuadrantes.
Se entiende por dinámico cuando el entorno presenta una variabilidad recurrente en sus
condiciones, cambiando las reglas de juego. Requiere que la organización se encuentre en
constante cambio y se adapte rápidamente para continuar en el mercado; y por estático lo
contrario.
Se entiende por complejo cuando el entorno en el cual la compañía ejerce sus operaciones
no es uniforme y entendible de la misma forma en diferentes lugares. Se requiere de una
manera no centralizada y abierta a nuevo conocimiento para entenderlo, para la toma de
buenas decisiones y para coordinar la operación de la compañía todos los contextos que
necesita; y por simple lo contrario.
Cada uno de los cuadrantes de la matriz puede tener ciertas implicaciones para la compañía
que se presentan en la siguiente imagen.
38
Muestra una imagen que contiene las implicaciones de la naturaleza del entorno en la
matriz.
Cuadrante 1 (simple y estático): El entorno general de la compañía le exige un análisis
histórico de todo tipo de datos y sus pronósticos, pues sus condiciones permiten
potencialmente revelar futuros comportamientos a partir del pasado.
Cuadrante 2 (simple y dinámico): El entorno presenta una baja complejidad, pero se
encuentra en constante movimiento. Esto implica que la compañía deba realizar
planeaciones por escenarios que buscan establecer pronósticos de comportamiento para
distintos entornos y le permita tomar decisiones y acciones frente a sus resultados.
Cuadrante 3 (complejo y dinámico): El entorno es complejo y variable, por lo que la
organización está sujeta a una constante experiencia y aprendizaje en todas las unidades de
negocio descentralizadas, con unas transformaciones del conocimiento obtenido, de tácito a
explícito, y una divulgación y actualización debidas en toda la organización.
Cuadrante 4 (complejo y estático): El entorno es invariable pero tiene una alta
complejidad, por lo que se recomienda la descentralización de la organización, de tal
manera que cada una de sus unidades pueda comprender el contexto local que la rodea para
poder abordarla, preservando la armonía que tiene como parte de la organización. De esta
forma se busca mitigar la complejidad a la que está sujeta la compañía.
39
II. PEST
Es tal vez el acrónimo más básico de todos, que sirve como base de los demás. Aborda el
macroentorno desde los factores: político, económico, social y tecnológico; tal cual se
evidencia en la siguiente gráfica.
Muestra el análisis del macroentorno de una compañía mediante el marco de análisis PEST;
realizado por el autor.
III. SLEPT O PESTL
Acrónimo que contiene los factores contenidos en PEST (político, económico, social y
tecnológico), adicionando la letra L que hace referencia al factor legal o regulatorio, tal cual
como se observa a continuación.
Muestra gráficamente el análisis del macroentorno de una compañía, mediante el marco de
análisis SLEPT; realizado por el autor.
40
IV. PESTAL
Incluye los temas definidos en el marco SLEPT, adicionando la letra A, para el acrónimo en
español, referida al factor Ambiental o ecológico. Este marco de análisis es el recomendado
por la metodología de Kaplan y Norton (2008, p. 47-48) y se presenta a continuación.
Muestra gráficamente el análisis del macroentorno de una compañía, mediante el marco de
análisis PESTAL; realizado por el autor.
41
V. PESTAC
Incluye los temas definidos en el marco SLEPT, adicionando la letra C, referida al factor
Cultural. La nomenclatura de este acrónimo fue creada por el presente autor en base a la
metodología para el análisis del macroentorno de una compañía propuesta por Kotler y
Armstrong (2014, p. 75-91), con el argumento de continuar con la nomenclatura de los
marco de análisis, cuyos factores a estudiar se describen directamente en el nombre y no
define en absoluto la voluntad de autores en hacerlo. Se presenta entonces a continuación.
Muestra gráficamente el análisis del macroentorno de una compañía, mediante el marco de
análisis PESTAC; realizado por el autor.
42
VI. STEEPLE
De nuevo es una reorganización de los temas a tratar utilizando el marco de análisis
PESTAL, donde las E hacen referencia a los entornos: económico, ecológico o ambiental
(por su sigla en inglés) y el nuevo es el factor ético (Makos, 2015a y 2015b).
Muestra gráficamente el análisis del macroentorno de una compañía, mediante el marco de
análisis STEEPLE; realizado por el autor.
ESPECIALES MACROENTORNO MIXTOS (interno y externo)
Esta subcategoría, dentro de los marcos de análisis para el macroentorno, engloba unos
nuevos, concebidos por Masterson & Pickton (2014), con el fin de que funcione para el
análisis de ambos entornos en conjunto (interno y externo).
Más adelante se encuentran otros marcos de análisis que abarcan ambos entornos. Sin
embargo como estos en particular se derivan de la base sustancial de los acrónimos
anteriores, se presentan en esta subcategoría bajo el nombre de casos especiales en el grupo
de marcos definidos para el análisis del entorno externo.
43
VII. PRESTCOM
El presente marco de análisis es citado en el texto de Masterson y Pickton (2014, pp. 60),
propuesto por Pickton y Broderick (2001), el cual pretende realizar un análisis del
microentorno (interno) de manera conjunta al macroentorno (externo); tal y como se
observa en la siguiente figura.
Muestra gráficamente el objetivo del marco de análisis PRESTCOM, sobre una compañía
cualquiera. El gráfico anterior corresponde a la Exhibición 2.2: PRESTCOM; tomado de la
Primera Parte del libro de Masterson y Pickton (2014), Capítulo 2: El entorno de mercadeo,
página 61.
Entonces, dentro del macroentorno (externo) el acrónimo PRESTCOM contiene los mismos
factores que pretende analizar el marco SLEPT, cambiando la L de legal por la R de
Regulatorio. Para los factores nuevos Masterson y Pickton describen los entornos
competitivo y mercado como parte del entorno externo, mientras que el organizacional
como interno. A continuación se muestran los factores que pretende analizar el presente
marco.
44
Muestra los factores que hacen referencia a la sigla PRESTCOM, según Masterson y
Pickton (2014, pp.60). La gráfica fue realizada por el presente autor.
VIII. PRESTCOC+MCC
Esta metodología es propuesta por Masterson y Pickton (2014, pp. 81), adaptando el marco
de análisis PRESTCOM para realizar el análisis en un entorno internacional.
Su argumento radica en que los entornos internacionales son mucho más complejos, pues
de debe realizar el marco PRESTCOM, que consideran el más apropiado, para cada uno de
los países que pretende evaluar la compañía y que además este se queda corto en temas
clave. Por ello adjuntan tres factores adicionales que denominan Las tres Cs, por sus siglas
en inglés, que son: país (country), moneda (currency) y cultura. A continuación se
muestran las letras que hacen referencia a los factores:
45
Muestra los factores que hacen referencia a la sigla PRESTCOC+MCC, según Masterson y
Pickton (2014, pp. 81). La gráfica fue realizada por el presente autor.
DEFINICIÓN Y RECOMENDACIONES PARA LOS FACTORES DE LOS
MARCOS PARA EL MACROENTORNO
Se pretende definir cada uno de los factores enunciados en los marcos de análisis
presentados anteriormente, junto con temáticas típicas que se pueden abordar en cada uno
de ellos extraída en general de Masterson & Pickton (2014, pp. 59-73), Kaplan & Norton
(2008, pp. 48) y Kotler & Armstrong (2014, p. 71-91).
I. POLÍTICO
Se refiere a cómo se administra el país en análisis, sobre qué ideales se fundamenta el
gobierno y que tan afín y favorable puede llegar a ser este, con base en los intereses de la
organización (Masterson y Pickton, 2014, p.61).
Para los temas típicos a abordar se utilizó la literatura de Masterson & Pickton (2014, p. 61-
63), Kaplan & Norton (2008, pp. 48) y Kotler & Armstrong (2014, p. 85-88), obteniendo:
a. Orientación del gobierno: derecha vs. izquierda, democrático vs. autoritario.
b. Estabilidad política: ¿Qué tan probable es que cambie? ¿Qué tan radicalmente
(golpes de estado, riesgo de invasión militar, etc.)?
c. Políticas existentes y propuestas.
46
d. Actitudes y políticas de negocios: pymes, emprendimientos, inversión foránea.
e. Restricciones de importación-exportación.
f. Acuerdos bi y multinacionales (Ej. Unión Europea, Nafta, Asean)
g. Libre mercado o intervencionismo gubernamental.
h. Licitaciones del estado: hay o no preferencia nacional.
i. Relaciones diplomáticas y disposición de comercio con otras naciones. (Ej. India vs.
Pakistán)
j. Nivel de protección a la propiedad intelectual.
k. Protección contractual y eficiencia en los juzgados.
l. Actores:
i) Gobierno doméstico: central, regional, local, departamental, etc.
ii) Instituciones gubernamentales. Ej. ministerio o departamento de industria y
comercio, de aduanas, etc.
iii) Instituciones industriales reguladoras: Ej. European Food Safety Authority.
iv) Grupos de presión: Organizaciones sin ánimo de lucro. Ej. PETA (Personas
por el tratamiento ético de animales), amigos de la tierra, médicos sin
fronteras, etc.
II. ECONÓMICO
Busca responder al momentum económico que está transcurriendo el país en análisis. Sin
embargo, como lo describen Masterson y Pickton (2014), la economía de un país no
depende únicamente en su desempeño individual, pues se encuentra conectada a las
decisiones y desempeño de los demás países; y no sujeto únicamente a los circunvecinos,
sino del mundo (p. 67).
Para los temas típicos a abordar se utilizó la literatura de Masterson & Pickton (2014, p. 67-
69), Kaplan & Norton (2008, pp. 48) y Kotler & Armstrong (2014, p. 81-82), obteniendo:
a. El ciclo comercial, que presenta dos extremos:
i) Boom: Son buenos tiempos, caracterizados por un alto gasto de consumidor y
buenas utilidades para la industria y bajas tasas de desempleo. Sin embargo este
aumento en la demanda por productos y servicios puede aumentar la inflación, y
alterar negativamente la balanza comercial (Mayor importación de productos,
que exportación).
ii) Recesión: Casi siempre ocurre después del boom. Los precios se encuentran
muy elevados por lo que resiente en la capacidad de compra de los
consumidores, disminuyendo la demanda por productos y servicios. Esto lleva a
que el mercado estime que tiene una sobrecarga laboral para atender sus
clientes, por lo que aumentan las tasas de desempleo.
b. Balanza comercial.
47
c. Tasas de inflación.
d. Tasa de crecimiento económico.
e. Tasas de desempleo.
f. Tasa de cambio, regulación y facilidad de cambio a monedas internacionales.
g. Dinero disponible en los hogares y sus tendencias.
h. Disponibilidad y tasas de crédito (empresas y personas).
i. Impuestos, aduanas y demás tasas impositivas.
j. Beneficios por tratados bi y multinacionales (Unión Europea, Nafta, Asean, etc.).
k. Costos de mano de obra.
l. Eficiencia del mercado de capitales.
V. SOCIAL
Aborda tendencias y cambios en la sociedad en el momento de evaluación de la compañía.
Este es muy diverso, pues la sociedad, sus interacciones, comunicaciones y estilos de vida
son muy cambiantes (Masterson y Pickton, 2014, p. 69).
Para los temas típicos a abordar se utilizó la literatura de Masterson & Pickton (2014, p. 69-
70), Kaplan & Norton (2008, pp. 48) y Kotler & Armstrong (2014, p. 74-81), obteniendo:
a. Figuras poblacionales (ofrecidas por las páginas de estadísticas locales y mundiales.
(Ej. DANE en Colombia y el Banco Mundial, respectivamente).
b. Perfil y/o pirámides poblacionales por edad, actual y condicionalmente proyectada.
Buscan encontrar el nivel de edad que tiene un país (Ej. Japón tiene un perfil en forma
de pilar, lo que indica que tiene una población muy vieja pero alta esperanza de vida.
Un país africano tiene una forma piramidal y no muy alta, indicando altas tasas de
natalidad, baja esperanza de vida y una población joven).
c. Estructura social.
d. Educación.
e. Balance entre hombres y mujeres.
f. Cambios en estilos de vida: más urbano, tiempo de ocio, maneras de utilizar el tiempo,
interacción y comunicación entre personas.
g. Diferencias culturales: roles de género, religión, roles por edad, crianza de los niños,
mayoría de edad, etc.
48
VI. TECNOLÓGICO
La tecnología es un ámbito esencial para analizar en nivel de desarrollo de un estado y las
posibilidades que ofrece este para el desarrollo del negocio en cuestión. En los últimos
doscientos años esta ha cambiado a una tasa de crecimiento mucho mayor que la de la
humanidad, a tal nivel que los países más desarrollados se encuentran en una etapa post-
industrial donde lo que más se valora (y retribuye económicamente) es el conocimiento
(economías de servicios). Entonces se debe investigar sobre las tecnologías existentes y su
grado de disponibilidad, pues no se puede dar por sentado suposiciones que no están
basadas en hechos verificables (Masterson y Pickton, 2014, p.70-71).
Para los temas típicos a abordar se utilizó la literatura de Masterson & Pickton (2014, p. 70-
72), Kaplan & Norton (2008, pp. 48) y Kotler & Armstrong (2014, p. 84), obteniendo:
a. Nuevas tecnologías: de la información (IT), computacional y de producción.
b. Cambios en medios de transporte.
c. Cambios en tecnologías de comunicación.
d. Convergencia de tecnologías (Smartphone, etc.).
e. Aumento en disponibilidad de tecnologías existentes (internet móvil, televisión digital).
f. Nuevo software, sustentado en cambios en estilo de vida (Ej. uso del Smartphone, redes
sociales, páginas web, blogs, información a la mano).
g. Tecnologías sostenibles o verdes: paneles solares, uso de la bicicleta, vehículos
eléctricos, carpooling, etc.
VII. LEGAL O REGULATORIO
Toda compañía se encuentra guiada por reglas y deberes con otras organizaciones, personas
individuales y estados. Estas se pueden encontrar solemnes (leyes formales) o por
costumbre comercial (probadas por las cámaras de comercio locales) (Masterson y Pickton,
2014, p.65).
Para los temas típicos a abordar se utilizó la literatura de Masterson & Pickton (2014, p. 65-
66) y Kaplan & Norton (2008, pp. 48), obteniendo:
a. Nuevas leyes y decretos reglamentarios o reguladores.
b. Cambios en las leyes y regulación, en contenido o en castigo por quebrantarlas.
c. Nuevas instituciones legales y fuentes de derecho (comités, consejos, ministerios,
departamentos, etc.).
d. Cambios en la administración y jurisdicción en materia de regulación (Ej.
desregulación, eliminación de ente regulador, etc.).
49
VIII. AMBIENTAL O ECOLÓGICO
Pretende analizar los aspectos a favor y en contra del medio ambiente que genera un país.
(Ej. Volumen periódico de desechos y volumen o porcentaje de reciclaje de ellos) (Kotler
& Armstrong, 2014, p. 82).
Para los temas típicos a abordar se utilizó la literatura de Kaplan & Norton (2008, pp. 48) y
Kotler & Armstrong (2014, p. 82-83), obteniendo:
a. Emisión de gases invernadero.
b. Volumen de desechos sólidos producido.
c. Volumen de desechos líquidos producido.
d. Consumo energético (GW).
e. Reciclaje.
f. Consumo de agua dulce.
g. Huella ecológica general.
h. Intervención del gobierno en administración de recursos naturales.
IX. CULTURAL
Masterson y Pickton (2014, pp. 82) argumentan que la cultura muestra que tipo de persona
es alguien, que depende de un sinnúmero de variables como los padres, etnias, geografía,
religiones; y se debe entender muy bien para evitar problemas de interpretación y
malentendidos. Para los temas típicos a abordar se utilizó únicamente la literatura de
Masterson & Pickton (2014, p. 82-83), obteniendo:
a. Lenguaje
b. Creencias
c. Actitudes
d. Costumbres
e. Supersticiones
f. Uso de productos
g. El modo en que viven las personas en un
país
X. ÉTICO
Éste ámbito se refiere a todos aquellos valores que dan forma al comportamiento del
mercado en el lugar de evaluación, y que establecen que es bueno y que no para dicha
sociedad. Se tienen en cuenta para orientar las acciones de una compañía basada en dichos
principios para que se encuentren en armonía con la sociedad y con su mercado objetivo
(Makos, 2015a, para. 19).
50
III. COMPETITIVO
Según Masterson y Pickton (2014) éste hace parte del entorno externo de la compañía. Para
el presente autor el entorno competitivo yace en un punto medio entre factores externos e
internos, ya que son actores periféricos a la compañía, cuyas decisiones afectan la misma
industria o mercado a la que pertenecen; generando acciones internas en la compañía (p.
73). Para los temas típicos a abordar se utilizó únicamente la literatura de Masterson &
Pickton (2014, p. 61-63), obteniendo:
a. ¿Quién es la competencia? No se puede entregar una respuesta simplificada con un
grupo totalmente identificado de competidores por sí solo, pues tiene diferentes grados
de evaluación, observables en la siguiente figura.
Muestra los tipos de competencia, según su grado de rivalidad según Masterson & Pickton
(2014, pp. 74). El gráfico es realizado por el presente autor.
Se define entonces cada uno de los grados de competencia mencionados, según el texto
de Masterson & Pickton (2014, p. 74), tal que:
i) Directa: Todos aquellos competidores que ofrecen productos o servicios
similares a los de la compañía. Debe enfocar sus esfuerzos en identificarlos ya
que son contra los que compite directamente en el mercado (Ej. McDonald’s vs
Burger King vs. Wendy’s, Pepsi vs. Coca-Cola, Boeing vs. Airbus).
ii) Cercana: Engloba competidores que ofrecen productos que satisfacen la misma
necesidad (Ej. Coca-Cola vs. otra bebida diferente a una Cola negra que
pretende saciar la sed).
51
iii) Sustituta: Competidores que ofrecen productos diferentes a los de la compañía,
pero pueden ser comprados en su lugar (Ej. un helado substituye una
chocolatina, en búsqueda de un pasa bocas dulce).
iv) Indirecta: Es la de más amplio sentido y puede llegar a ser cualquier producto o
servicio que interfiera adquisición de los ofrecidos por la compañía (Ej. El
cliente puede desear un traje y emprende su búsqueda, pero antes pasa por una
joyería y se provoca de un irresistible reloj; teniendo dinero únicamente para
uno de los dos. El reloj y el traje se encontrarán en competencia indirecta).
h. Los competidores principales o directos.
i. La fuerza de los competidores: control de recursos y canales de distribución.
j. Identificar los el(los) líder(es) del mercado.
k. Forma de competencia en la industria: en precio, por diferenciación.
l. Nivel de agresividad o rivalidad entre competidores (guerras de precio o alta inversión
en mercadeo son síntomas de alta rivalidad).
m. Fuerza en el mercado de los productos rivales y su clasificación por tipo de
competencia (Ver gráfico anterior).
n. Estructura de la industria: monopolística (único oferente muy fuerte), oligopolística
(pocos oferentes muy fuertes), fragmentado (pequeñas firmas en abundancia), etc.
o. Acciones e intenciones de la competencia (Ej. Coopetición: Cooperación oportunista
entre competidores).
IV. ORGANIZACIONAL
En este entorno se concentran, identifican y analizan todos los factores internos de la
compañía. Esto puede abarcar su estructura interna, sus activos tangibles e intangibles, que
deben encontrarse en armonía con las necesidades del cliente (Masterson & Pickton, 2014,
p. 76-77). Para los temas típicos a abordar se utilizó únicamente la literatura de Masterson
& Pickton (2014, p. 76-78), obteniendo:
a. Productos y marcas clave.
b. Calidad del capital humano.
c. Rotación del capital humano.
d. Finanzas: tamaño de los presupuestos, capacidad de endeudamiento y acceso efectivo a
nuevos créditos, capacidad de inversión.
e. Instalaciones de producción: comparativo con competidores de la industria.
f. Costos comparativos con competidores de la industria.
g. Reputación.
h. Ambiente de los establecimientos comerciales.
i. Fuerza de innovación (investigación y desarrollo).
52
j. Instalaciones: propias, rentadas. Puede referirse a establecimientos comerciales,
fábricas, oficinas.
k. Outlets: cantidad, locación.
l. Acceso a transporte.
V. MERCADO
Para Masterson y Pickton (2014) el mercado es un factor externo para la compañía. De
nuevo para el autor, al igual que el factor competitivo, el mercado yace en un punto medio
entre los entornos externo e interno, pues la compañía se encuentra inmersa en su interior, y
sus decisiones y acciones internas se toman de acuerdo al comportamiento histórico,
presente y expectativas futuras que tienen sobre el mercado (p. 78). Para los temas típicos a
abordar se utilizó únicamente la literatura de Masterson & Pickton (2014, p. 78-80),
obteniendo:
a. Clasificación de los clientes de la compañía: No todos los clientes tienen las mismas
características y en particular los autores Masterson y Pickton (2014, pp.78) describen
grupos de particular importancia, como se observa en la gráfica.
Muestra los grupos de clientes. La gráfica es realzada por el presente autor, en base en el
texto de Masterson y Pickton (2014, Cap. 2, p. 79), en la exhibición 2.7. Markets.
53
Se define entonces cada uno de los grupos de clientes definidos, en base al texto de
Masterson & Pickton (2014, p. 78-79), tal que:
i) Individuales: Se refiere a clientes singulares que acuden a la compra de
productos de la compañía. Dependiendo del contexto del producto será clave
enfocarse en:
● Cliente: Quién efectivamente que compra el producto y es consumidor
del mismo (Ej. cliente que compra traje para su uso personal)
● Consumidor: Cuando no es directamente el cliente o comprador del
mismo (Ej. Juguetes para niños).
ii) Negocios: Son productos que se le venden a otras organizaciones que los
necesitan para sus operaciones. Pueden ser:
● Industriales: Utilizan el producto como insumo para su transformación
en otros bienes (Ej. petróleo para manufacturar gasolina)
● B2B: Requieren los productos para su operación y no están inmersos
directamente con la manufactura (Ej. productos de aseo, sillas, cinta
adhesiva, tijeras, esferos).
iii) Gobierno: Son consumidores de gran escala que invierten mucho dinero en
bienes y servicios. Pueden ser de carácter:
● Local. Ejemplo en Colombia: departamentos, municipios,
corregimientos.
● Central: Un estado concreto.
● Supranacional. También entendible como multinacional. Ej. Unión
Europea.
iv) Revendedores: Son actores responsables de llevar productos de la compañía a
distintos mercados, por distintas razones (Ej. ahorro de costos, experiencia del
actor en el mercado, carencia del capital necesario por la compañía para
realizarlo directamente, alto riesgo). Pueden ser:
● Distribuidores: Son aquellos responsables de la logística y otras
responsabilidades encomendadas (y retribuidas) por la compañía, para la
venta de los productos en un mercado específico y asumen directamente
los riesgos emergentes (Actualícese, 2014).
Para el presente autor los mayoristas y minoristas son distribuidores,
cuya diferencia radica en el modelo de negocio. Por lo tanto se definen
como:
a) Mayoristas: Son distribuidores autorizados por la compañía y
encargados de vender sus productos en grandes cantidades o por
lotes, además de otras labores que les hayan sido encomendadas.
b) Minoristas: Son distribuidores autorizados por la compañía y
encargados de vender sus productos al detal (a clientes
54
individuales), además de otras labores que les hayan sido
encomendadas.
● Comerciantes independientes: Aquellos que adquieren los productos
de la compañía y se encargan de re-venderlos, bajo su propio riesgo y sin
representación de la marca.
● Agentes: Igual que los distribuidores, todo se realiza en nombre y bajo
las órdenes de la compañía. Sin embargo los riesgos (por producto,
jurídicos, etc.) los asume la compañía directamente (Giraldo, 2013, 110-
112).
● Franquicias: Es una cesión de explotación de un modelo de negocio,
previa una remuneración pactada, y mientras el franquiciado se encargue
de mantener los estándares requeridos por el franquiciante, propios de la
identidad y oferta de valor de la marca.
b. Definir en qué grupo(s) se clasifica(n) los clientes de la compañía.
c. Como se toman las decisiones de compra.
d. Cuáles son las motivaciones o influencias clave para la compra (la chispa que detona la
decisión).
e. Qué tan leales son los clientes a la marca.
f. Cantidad típica de gasto del consumidor.
g. Qué tan seguido compra.
h. Tamaño del mercado de los productos: en volumen y valor de las ventas.
i. Qué medios utilizan los consumidores: periódicos, web, redes sociales; que utilizan
para acceder a estos (Smartphone, PC).
j. Actitudes de los consumidores frente a diferentes aspectos:
i) Los productos
ii) La compañía
iii) Establecimientos
iv) Medio ambiente
v) Responsabilidad social
55
VI. PAÍS (country)
El presente enfoque, según Masterson & Pickton (2014), debe abordar la historia y
geografía, que puedan afectar decisiones de la compañía en el país de destino (p.82). Para
los temas típicos a abordar se utilizó únicamente la literatura de Masterson & Pickton
(2014, p.82), obteniendo:
1) Relaciones diplomáticas entre países (si sesgo por países vecinos únicamente).
2) La geografía y el clima (pueden afectar la forma de distribución, la seguridad y
oferta del producto).
3) Infraestructura disponible, en construcción y en propuesta.
VII. MONEDA (currency)
El país puede tener su propia moneda o una moneda internacional. En cualquier caso el
intercambio de productos y servicios se realiza primordialmente en dicha moneda
(Masterson & Pickton, 2014, p. 82). Para los temas típicos a abordar se utilizó únicamente
la literatura de Masterson & Pickton (2014, p.82), obteniendo:
a) La facilidad del cambio de divisas.
b) Tasas de cambio: estabilidad, brecha entre la oferta de compra y venta.
c) Posibilidad y costos de cambio a la moneda nativa de la compañía.
56
PARA EL MICROENTORNO
I. CINCO FUERZAS DE PORTER (2008)
Masterson & Pickton (2014) las definen como una herramienta útil para el análisis
competitivo, y en particular la fuerza que tienen sus amenazas, identificando cómo se
encuentra el poder de negociación en la cadena de valor (p. 527). Michael Porter (2008), su
creador, argumenta la importancia de su implementación, ya que:
“Entender las fuerzas competitivas, y sus causas subyacentes, revela las raíces de la
rentabilidad actual de una industria[,] mientras provee un marco para anticipar e
influenciar la competencia (y rentabilidad) en el tiempo. La estructura de una
industria sana debería ser tan importante para los estrategas[,] como la posición
propia de la compañía. Entend[er] la estructura de la industria es esencial para un
efectivo posicionamiento estratégico. [Además] defenderse contra las fuerzas
competitivas y [modificándolas] en favor de la compañía es crucial para la
estrategia” (p. 26).
A continuación se presenta gráficamente las cinco fuerzas que describen qué tan atractiva
es una industria.
Muestra las cinco fuerzas propuestas por Porter (2008), extraída de su texto (p. 27).
57
Las cinco fuerzas hacen referencia a:
1) Poder de negociación de los proveedores: Según Porter (2008) cuando los
proveedores tiene alto poder de negociación pueden capturar más del valor creado
para ellos mediante precios altos, limitando la calidad o servicios o cambiando
costos a participantes de la industria. Además dice que un proveedor tiene alto
poder cuando (p. 29-30):
a. Existe una concentración de los proveedores (Ej. monopolio, oligopolio.
Mayor si hay cooperación).
b. Los consumidores están fragmentados (no hay cooperación, no se conocen,
abundantes y pequeños).
c. Proveen a múltiples industrias (salvo que una participe ampliamente en su
rentabilidad y convenga protegerla), por lo que pueden extraer las máximas
ganancias posibles de cada una.
d. Los costos de cambio son altos (Ej. curvas de aprendizaje, fábrica construida
adyacente a proveedor, requiere nuevas inversiones en capital).
e. La marca del proveedor es fuerte (Ej. patentes, reconocimiento, productos
diferenciados).
f. No existe substituto para el producto del grupo de proveedores (Ej. pilotos
de aviación)
g. Existe la posibilidad de una integración hacia adelante (cuando márgenes de
sus clientes son altos).
2) Poder de negociación de los compradores: Según Porter (2008) cuando los
proveedores tiene alto poder de negociación pueden forzar rebajas en precio,
demandar mayor calidad o servicio (aumentando los costos) y reforzar la rivalidad
en la industria aumentando la tensión entre participantes. Dice que un proveedor
tiene alto poder cuando (p. 30-31):
a. Existe una concentración en los compradores (muy pocos).
b. Volúmenes de compra altos para un solo vendedor (sobre todo en industrias
dominadas por altos costos fijos).
c. Hay muchos productores pequeños.
d. Hay fuentes alternativas de suministro (producto estandarizado o
indiferenciado).
e. Los costos de cambio de vendedor son bajos.
f. Existe una amenaza de integración hacia atrás (si los márgenes del vendedor
son altos).
g. El producto requiere una inversión importante (se hace necesario negociar
precio)
h. El comprador está corto de efectivo o gana muy poco (se hace necesario
negociar precio).
58
3) Amenaza de nuevos entrantes: Según Porter (2008) la entrada de nuevos
competidores trae al mercado nuevas capacidades y deseos por cuota de mercado,
generando presión en precios, costos y en la inversión necesaria para continuar en la
industria (en publicidad, establecimientos, nuevos lanzamientos y relanzamientos).
Dice que estas amenazas dependen de las barreras de entrada presentes en la
industria, como (p. 26-29):
a. Economías de escala.
b. Altos costos de cambio del consumidor (Ej. curva de aprendizaje para uso).
c. Ventajas en costos independientemente de la dimensión (curva de
aprendizaje, por reconocimiento: preferencia, mejores materiales,
locaciones, contactos, etc.)
d. Necesidades de capital para la entrada en el sector (maquinaria, equipo).
e. Acceso a los canales de distribución y suministro.
f. Legislación o acción del gobierno (licencias, tributación).
g. La marca del proveedor es fuerte (Ej. patentes, reconocimiento, productos
diferenciados).
h. Represalias esperadas (acciones de participantes actuales para frenar
entrada).
4) Amenaza de productos sustitutos: Como se definió en base al texto de Masterson
y Pickton (2014, p. 74) hay diferentes grados de competencia y en particular de
aquella que no es directa. Es de interés para este literal la cercana, sustituta e
indirecta. (Ver: factor competitivo en factores de los marcos de análisis para el
macroentorno). Adicionalmente Porter (2008) nos dice que estas amenazas son altas
cuando (p. 31):
a. Cuando el producto ofrece un cambio atractivo en precio y desempeño (Ej.
Taxi vs. Uber).
b. Bajos costos de cambio (Ej. cambio a productos genéricos vs. patentados).
5) Rivalidad entre competidores existentes: Según Porter (2008) la rivalidad entre
participantes de la industria puede tomar diversas formas: descuento en precio,
lanzamiento de nuevos productos, campañas de publicidad y mejora en servicio.
Alta rivalidad resulta en una reducción de rentabilidad, y depende de la intensidad
con que compiten las compañías y en qué plano compiten (el más destructivo es por
precio). El autor describe cuándo hay una alta rivalidad en la industria (p. 32-33):
a. Alta probabilidad de nuevas entradas
b. Alta amenaza de sustitutos
c. Compradores o proveedores ejercen control
d. Competidores similares en cantidad, o en tamaño y poder.
e. Bajo crecimiento de la industria (madura).
f. Altas barreras de salida (activos muy especializados Ej. redes eléctricas).
59
g. Rivales con aspiraciones de liderazgo en el mercado.
h. Consumidores globales aumentan la competencia.
i. Los mercados no están diferenciados.
j. Difícil lectura de acciones de la competencia (poca familiaridad,
enemistades, competencia agresiva).
k. Competencia por precio:
i) Activos fijos altos
ii) Oferta similar vs. Bajo costo de cambio
iii) Producto perecedero
II. CUADRO ESTRATÉGICO O FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO
En las industrias, como dicen Walter y Mullins (2014), se observa que el rendimiento de las
compañías que las comprenden presentan variaciones todo el tiempo. Esto ocurre debido a
cambios en sus factores críticos, que el mercado percibe y reacciona. Estos factores
corresponden a decisiones o actividades que son necesarias para la oferta de valor de cara al
mercado, que cada compañía (o grupo de compañías afines) se encarga de implementar y
elegir la cantidad de esfuerzos a alocar en cada uno. Esto da un espectro de cómo las
compañías logran concebir el valor que pretenden para entregárselo al mercado. Los
autores proponen dos preguntas a responder para identificar estos factores (p. 108):
a. ¿Qué decisiones o actividades que, si fueran mal, tendrían la mayoría de las
veces un impacto drásticamente negativo en el rendimiento de la compañía?
b. ¿Qué decisiones o actividades que, realizadas correctamente, entregaría la
mayoría de las veces un impacto drásticamente positivo en el rendimiento de
la compañía?
La medición de cada factor se realiza mediante una calificación cualitativa, en una escala
que va desde bajo hasta alto. Esto permite ver un proxy de las características entre ofertas
de valor que el cliente recibe, sus diferencias y sobretodo una actitud crítica que puede ser
acompañada de la visión de los clientes sobre lo que realmente esperan que el producto
contenga.
Una vez identificados lo factores se puede comparar con otras compañías, individualmente
o por grupos con características similares. El evaluador debe tener una actitud crítica y
basándose en los MVV debe escoger el nivel de esfuerzos que se requiere cambiar, por qué
y las acciones a tomar para ello (Walter y Mullins, 2014, p. 108).
60
Muestra el cuadro estratégico ejemplo, del vino Yellow Tail, vinos de prestigio y vinos
económicos. Esta es extraída de libro de Kim & Mauborgne (2005, Cap. 2, p.46),
correspondiente a la figura 2-3.
61
MIXTOS (macro y microentorno)
Este grupo de marcos de análisis contiene aquellos que fueron concebidos explícitamente
para evaluar el entorno completo que rodea una compañía (interno y externo).
I. DOFA ESTÁNDAR (SWOT por sus siglas en inglés)
El marco de análisis DOFA es un acrónimo que busca “identificar las fortalezas y
debilidades de la compañía, sus oportunidades emergentes y las temidas amenazas que
enfrenta la compañía” (Kaplan & Norton, 2008, p. 49). Otra definición citada por Herrera
(2011) nos dice que “[Su] objetivo es identificar el grado en que las fortalezas y debilidades
actuales pueden contrarrestar las amenazas, o capitalizar las oportunidades del entorno de la
organización (Johnson, Kevan & Whittington, 2006)” (p.74).
Los atributos externos se clasifican bajo oportunidades y amenazas, y los internos en las
fortalezas y las debilidades. Además las fortalezas y oportunidades pueden ayudar a lograr
los objetivos de la organización, mientras que las debilidades y amenazas son sus
obstáculos más grandes. Esta información es de utilidad para la gerencia, pues le permite
ver insights que serían difícilmente identificables si se observa la organización en su
totalidad y careciendo de un esquema que organice los datos pertinentes, como logra el
DOFA (Kaplan & Norton, 2008, p. 49-50). A continuación se presenta una gráfica extraída
del texto de los autores (p. 50).
Muestra la gráfica que resume el funcionamiento y esquema general bajo el DOFA, en el
texto de Kaplan & Norton (2008, Cap. 2, p. 50)
Generalmente este marco de análisis se utiliza en conjunto con otros que soportan la
identificación de atributos que conciernen el entorno interno y externo de la compañía,
como los que se han descrito en el documento, y se reorganizan dentro del cuadro DOFA.
62
II. DOFA AJUSTADO DE KAPLAN Y NORTON (2008)
Este marco tiene la pretensión de organizar los atributos e información obtenida por
distintos marcos de análisis para en micro y macro entornos, con el fin de que se presenten
en un esquema que se asemeja a un típico mapa estratégico y un cuadro de mando integral;
guiado por sus perspectivas (financiera, del cliente, de procesos y de cultura, crecimiento y
aprendizaje). De esta manera se tienen los conceptos claros y necesarios para la creación de
objetivos con la información encontrada por el evaluador, que harán parte de la estrategia
más adelante (Kaplan & Norton, 2008, p. 50-51). A continuación se presenta el marco
DOFA ajustado de Kaplan & Norton (2008), con una guía por cuadrante sobre lo que se
recomienda que contenga (p. 51).
Muestra la tabla extraída del texto de Kaplan & Norton (2008, Cap. 2, p. 51), figura 2-9,
que contiene la matriz DOFA organizada por las perspectivas de cuadro de mando integral
y con una guía por cuadrante sobre lo que se recomienda que contenga (p. 51).
63
III. LOS SIETE DOMINIOS DE OPORTUNIDADES ATRACTIVAS DE
MULLINS (2010)
Walker y Mullins (2014) citan y explican en su texto los siete dominios de oportunidades
atractivas, propuesto por Mullins (2010), el cual pretende reemplazar el marco de análisis
DOFA, pues argumentan que su resultado falla en responder a preguntas estratégicas
importantes, de manera explícita y organizada; que si logra esta nueva metodología (p. 91).
Se presenta entonces el marco de manera gráfica, previamente a su explicación.
Muestra la exhibición 4.1 del texto de Walker & Mullins (2014, Cap. 4, p. 90),
correspondiente a los siete dominios de oportunidades atractivas propuesta por Mullins
(2010).
Se presentan cuatro dominios correspondientes al mercado y la industria, en los niveles
micro y macro del entorno; y los tres restantes que son dominio del equipo que realiza la
evaluación del entorno.
64
Cuatro dominios de la industria y el mercado:
A. Atractivo del mercado a nivel macro: Para evaluarlo requieren el uso de factores
anteriormente definidos que son: demográfico (contenido dentro de social), social,
económico, regulatorio, tecnológico y ambiental. En otras palabras el equivalente a
un “ESTAL”, es decir el marco PESTAL sin el entorno político. La clave aquí es que
el evaluador busque tendencias que puedan influenciar la demanda en el mercado
objetivo (Walker & Mullins, 2014, p. 91).
B. Atractivo de la industria a nivel macro: Los autores requieren el uso del marco de
análisis de las cinco fuerzas de Porter, anteriormente explicadas (Ver: marcos de
análisis para el microentorno).
C. Comprendiendo el mercado a nivel micro: Pretende comprender los diferentes
segmentos de mercado y su atractivo, que deben cumplir con todos o la mayoría de
los siguientes test, propuestos por Walker & Mullins (2014, p. 105-106).
a. Se tiene establecida la necesidad del cliente, y para grupos de clientes
objetivo establecidos, que son resueltas por la oferta de la compañía.
b. La oferta le entrega al consumidor beneficios que otras soluciones no
consiguen.
c. El/los segmento(s) objetivo tienden a crecer.
d. Hay otros segmentos que potencialmente pueden entrar dentro del segmento
objetivo por su proximidad en características.
D. Comprendiendo la industria a nivel micro: Para evaluar este dominio se debe
resolver que las ventajas competitivas presentes en la compañía sean sostenibles en
el tiempo, y para ello los Walter y Mullins (2012, p. 106) proponen el cumplimiento
de todos o la mayoría de los siguientes tests:
a. Poseer activos que otras compañías no puedan duplicar o imitar fácilmente.
Recomiendan en uno de patentes para este literal.
b. El negocio desarrolla procesos organizacionales, habilidades o recursos en
un nivel superior y difícilmente imitable o duplicable por otras compañías.
c. El modelo de negocio de la compañía es económicamente viable.
65
Tres dominios del equipo:
B. Misión, aspiraciones y propensión al riesgo: Se debe definir claramente la misión
o razón de ser de la compañía; las aspiraciones, proyecciones o visión que tiene en
un horizonte de tiempo y el nivel de riesgo aceptable por la compañía, que permita
la aceptación o rechazo de diferentes oportunidades de negocio, con base en la
demanda de recursos para su consecución (Walter y Mullins,2012, p. 107-108).
C. Factores clave para el éxito en la industria: Este literal hace referencia a un
marco ya mencionado (Ver: marcos de análisis para el microentorno), que pretende
identificar los factores clave para lograr la comparación con la industria
(individualmente o por grupos de compañías), y ecualizarlos con base en la misión,
aspiraciones y propensión al riesgo del dominio previo.
D. Conectividad: Se refiere a las conexiones o redes que tiene la empresa sobre la
cadena de valor, que le permiten llevar a cabo cambios de una manera mucho más
rápida, eficiente y con una menor cantidad de incertidumbre. Recomiendan entonces
los autores Walker & Mullins (2014) aumentar los esfuerzos en las relaciones que
tiene la compañía con diferentes actores dentro de su cadena de valor.
PARA UN MODELO DE PORTAFOLIO - BCG MATRIX
La matriz del Boston Consulting Group (BCG) de crecimiento vs. participación de mercado
es típica para la evaluación de un modelo de portafolio. Se utiliza para medir el impacto
que tiene la inversión de recursos en diferentes negocios o productos (Walker & Mullins,
2014, p. 46).
Eje horizontal (x): Mide la participación relativa de mercado de los negocios en
evaluación. Esta se calcula mediante la división entre: la participación real o estimada (para
la evaluación de un lanzamiento), en dólares o volumen de unidades, del negocio; y la del
líder de la industria (o la del segundo si el negocio en evaluación es el líder). El valor de 1
es el punto de inflexión o corte en el eje, y al ser mayor a 1 implica que el negocio es el
líder del mercado (Walker & Mullins, 2014, p. 46-47).
Eje vertical (y): Mide la tasa estimada de crecimiento del mercado de los negocios en
evaluación, y muestra el nivel aproximado de madurez de la industria. Muestra el modelo
aquellos negocios aquellos en industrias de más rápido crecimiento como las oportunidades
más atractivas de inversión, para utilidades y crecimiento futuros. Sin embargo, entre más
66
rápido crece la industria mayor cantidad de recursos se necesitan para desarrollar dicho
negocio. (Walker & Mullins, 2014, p. 46).
A continuación se presenta una gráfica que muestra la matriz BCG, sus cuadrantes, ejes,
flujo de recursos o dinero y la dirección de movimiento deseada de un negocio.
Muestra la exhibición 2.7 del texto de Walker & Mullins (2014, Cap.2, p. 47), que muestra
“los flujos de dinero [y recursos] entre negocios, en el Modelo de Portafolio de BCG”.
De la gráfica anterior es posible evidenciar los cuatro cuadrantes de la matriz BCG, que se
explican según Walker y Mullins (2014, p. 47):
A. Perros (dogs): Incluyen negocios con bajas tasas de crecimiento y baja
participación en el mercado. Son negocios que tiene una madurez muy alta, por lo
que una inversión de efectivo y recursos, aunque implique una ganancia en
participación, el mercado se mantiene igual y a pérdidas. Recomiendan los autores
vender estos negocios (si existe comprador) o cortar inversiones y gastos
gradualmente hasta que el negocio sea cerrado.
B. Interrogación (question marks): Negocios en industrias con altas tasas de
crecimiento y baja participación en sus mercados. Esto implica altas inversiones de
dinero y recursos, con el fin de expandir el negocio y ganar participación de
mercado para lograr ser líderes (movimiento hacia el cuadrante de las estrellas).
67
C. Estrellas (stars): Negocios con altas tasas de crecimiento y líderes en el mercado,
con alta participación. Implica esto que se tiene una buena oferta de valor dentro de
un mercado que tiene crecimiento, implicando una valoración de la inversión
presente en el futuro. Sin embargo por este mismo comportamiento son usuarios de
efectivo y recursos, en vez de ser sus proveedores ya que se requieren para
Investigación y Desarrollo, así como mercadeo, en aras de mantener el liderazgo en
el mercado. En el largo plazo el mercado madura (poco crecimiento),
convirtiéndose el negocio en una vaca.
D. Vacas (cash cows): Son negocios con mercados maduros, de bajas tasas de
crecimiento pero líderes en el mercado (cuota alta del pastel). Estas son las
encargadas de proveer del efectivo necesario para los negocios en interrogación y
estrellas, ya que su mercado es estable y no requiere grandes inversiones de capital
(aunque recomiendan los autores no cortarlas del todo, sobre todo si promete flujos
futuros de efectivo). Además estos generalmente implican el aprovechamiento de
economías de escala y altos márgenes de ganancia.
68
PARA EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
IV. MODELO DELTA
Propuesto por Hax & Wilde (2001), comprende un triángulo o delta, que comprende tres
tipos de estrategias que puede adoptar la compañía para atraer, satisfacer y retener a los
clientes (p. 381-382). A continuación se presenta una gráfica que muestra las tres diferentes
posiciones generales y las ocho más específicas dentro del modelo.
Muestra las tres orientaciones estratégicas más generales (mejor producto, soluciones
totales al cliente y sistema de barreras), y las 8 más específicas dentro de cada una de
estas. La imagen se toma del proyecto de grado de Solange (2014, p. 25).
● Mejor producto: Según Hax & Wilde (2001) este es el modelo clásico de competencia
donde el cliente es atraído por las características intrínsecas de este, sean su bajo costo o
su diferenciación en la industria. Se concentran en la competencia, tratando de igualar o
incluso sobre-pasarla, resultando generalmente en guerras de precio y una rivalidad
69
muy agresiva; olvidando por completo al cliente, sus necesidades y la relación con él y
la marca (p. 382).
○ Bajo costo: Como describe Hax (2006, slide 4) y retoman las diapositivas
traducidas de la clase de Estrategia Organizacional de la universidad de los
andes (2014a, slide 35), se entiende por bajo costo “[Estar] [e]nfocado en ser el
proveedor de más bajo costo en una categoría de productos no diferenciados.
[Debido a que] sólo hay un productor de bajo costo, esta estrategia deja un
espacio muy pequeño para una posición competitiva. [Además] tiende a
estandarizar el producto, a comoditizar al cliente e intensificar la rivalidad”.
○ Diferenciación: Como describe Hax (2006, slide 4) y retoman las diapositivas
traducidas de la clase de Estrategia Organizacional de la universidad de los
andes (2014a, slide 35), ocurre la diferenciación cuando “[Se] [m]antiene
economías efectivas de producción [y] a la vez que se enfoca en elementos
claves de diferenciación de las características y funcionalidades del producto de
tal suerte que el producto resulta siendo único, deseado y los consumidores
están dispuestos a pagar más por él. El problema con esta posición estratégica es
que tan pronto como el producto diferenciado emerge, los competidores tienden
a imitarlo. Por lo tanto, esta ventaja competitiva no es sostenible [en el tiempo]”.
● Soluciones totales al cliente: Según Hax & Wilde (2001) este se contrapone totalmente
mejor producto, pues pretende conocer al cliente de una manera más íntima y más a
profundidad, tal que se le ofrece ofertas de valor lo más individualmente personalizadas
que se puede; incluso haciéndolo partícipe del proceso de creación del producto.
Entonces la estrategia se convierte de un campo de batalla con participantes de la
industria a una conquista y amor por los clientes. Tal como mencionan “Qué prefieres
¿Hacer el amor o la guerra?” (p. 382).
○ Redefinir la experiencia del cliente: Como describe Hax (2006, slide 5) y
retoman las diapositivas traducidas de la clase de Estrategia Organizacional de
la universidad de los andes (2014a, slide 37), ocurre cuando “El foco está puesto
en considerar toda la experiencia de cliente[,] desde el momento de la
adquisición[,] hasta completar el tiempo de vida útil del producto. Esta posición
está basada en un íntimo conocimiento del cliente que lleva hacia [su efectiva
segmentación] y un tratamiento diferenciado para cada [grupo] de cliente[s]”.
○ Integración con el cliente: Como describe Hax (2006, slide 5) y retoman las
diapositivas traducidas de la clase de Estrategia Organizacional de la
universidad de los andes (2014a, slide 37), integración con el cliente es “Un
completo conjunto de productos y servicios que llenan por completo las
70
necesidades del cliente [y] son personalizados y [entregados]. “Una [sola]
parada para ir de compras por una solución única”. Se busca una posición
dominante en “compartir la billetera del cliente””.
○ Expansión horizontal: Como describe Hax (2006, slide 5) y retoman las
diapositivas traducidas de la clase de Estrategia Organizacional de la
universidad de los andes (2014a, slide 37), “Esta estrategia busca sustituir por
completo actividades actualmente llevadas a cabo por el cliente. Es outsourcing
[o tercerización] en la forma más extrema e implica, al menos, una compleja red
de conexiones con el cliente que mejora su habilidad para hacer negocios y usar
el producto. La firma se concibe como un paquete de competencias que son
llevadas al cliente para mejorar la economía del cliente”.
● Sistema cerrado: Según Hax & Wilde (2001) esta posición estratégica tiene un amplio
espectro, incluyendo la compañía extendida, incluyendo: los clientes, los proveedores y
lo más importante los complementadores. Estos últimos son terceros que se encargan de
crear productos que mejoran la oferta de valor de la compañía. entonces se pretende ver
la compañía, no desde sus productos particulares ni de la cadena de distribución a este
nivel, sino la de todo el sistema que rodea la compañía. Sin embargo para lograr esta
estrategia recomiendan los autores ser dueño del estándar y que los productos o
servicios tengan una adopción masiva, tal que por sí mismo se encargue de expandir su
valor de cara al cliente (p. 382).
○ Acceso restringido: Como describe Hax (2006, slide 6) y retoman las
diapositivas traducidas de la clase de Estrategia Organizacional de la
universidad de los andes (2014a, slide 39), ocurre que “Barreras significativas
son puestas para hacerle más difícil a los competidores hasta competir por la
adquisición de clientes. Es una posición difícil de lograr y mantener. La
legislación tiende a evitar que ocurran”, precisamente por la cantidad de poder
que adquieren, hasta la consolidación de monopolios que son nocivos para la
economía.
○ Modelo dominante: Como describe Hax (2006, slide 6) y retoman las
diapositivas traducidas de la clase de Estrategia Organizacional de la
universidad de los andes (2014a, slide 39), “En esta estrategia, la compañía
provee una interfaz entre los proveedores y los clientes que es muy difícil de
desplazar una vez alcanza una masa crítica. Ésta es la más accesible de todas las
opciones del sistema de barreras. Es crítico “quién pega primero””.
71
○ Dueño del estándar: Como describe Hax (2006, slide 6) y retoman las
diapositivas traducidas de la clase de Estrategia Organizacional de la
universidad de los andes (2014a, slide 39), “El cliente es capturado hacia [el]
producto por la extensa red de [terceros creadores de complementos], que son
diseñados para trabajar con sus productos. Esta opción no está disponible en la
mayoría de las industrias, pero si le logra, la recompensa es enorme”.
V. ATRACCIÓN DE CLIENTES
Igual que el modelo delta, este es propuesto por Hax & Wilde (2001). Según los autores
debemos tener en cuenta la forma en que la compañía espera atraer a sus clientes, y que
pueden tener diferentes disposiciones para llevarlas a cabo. Sin embargo estas se
encuentran atadas a la posición estratégica definida en el literal anterior. Se presenta una
gráfica tomada de las diapositivas de la clase de Estrategia de la Universidad de los Andes
(2014b), quienes la adaptaron del libro de Hax & Wilde (2001).
Muestra la gráfica con las cuatro maneras de atracción de clientes, tomada de las
diapositivas de la clase de Estrategia de la Universidad de los Andes (2014b, slide 16),
quienes la adaptaron del libro de Hax & Wilde (2001).
72
● Diseño Dominante: Esta manera de atracción de clientes se halla asociada sobre todo a
la posición de mejor producto para el cliente y modelo dominante, ya que busca
ventajas de ser el primero en ofrecer productos en el mercado, que puede resultar una
cuota de mercado y márgenes altos; aunque al largo plazo sus competidores lo imitarán,
reduciendo márgenes y presionando a la compañía a nuevos lanzamientos en un círculo
de realimentación constante. Este se refiere, como se presenta en la Clase de Estrategia
de la Universidad de los Andes a (2014b, slide 18):
○ Los clientes son atraídos por el producto o el servicio en sí mismo, porque este
excede las características que el cliente valora (precio, los accesorios, las
características, los servicios, entre otros).
○ El diseño dominante satisface las expectativas de muchos y no las
particularidades de pocos (productos estandarizados, con funcionalidades
genéricas), opuesto a un producto o servicio personalizado.
● Barreras de salida para el cliente: Pretende la fidelización del cliente, a través de la
generación de altos costos de cambio, como se presenta en la Clase de Estrategia de la
Universidad de los Andes (2014b, slide 18), abordando:
○ Oferta de características que van más allá de las propias del producto o servicio
p.ej. Soporte posventa.
○ Activos colaterales: Canales de distribución, fuerza de ventas especializada,
soporte técnico, cultura alrededor de la marca.
○ TOM (Top of Mind).
○ Personalización.
○ Conocimiento del cliente.
○ Conocimiento del cliente sobre el producto.
○ Compatibilidad de los accesorios.
● Barreras de entrada para nuevos competidores: Esta manera de atracción de clientes
ligeramente distinta de la anterior. Es una transición de soluciones totales para el
cliente al sistema de barreras, intentado lograr que la oferta de valor sea inimitable o
que presente grandes dificultades para imitarla, según la Clase de Estrategia de la
Universidad de los Andes (2014b, slide 19),
○ Acceso restringido a los canales de distribución.
○ Posicionamiento de la marca (si la marca logra generar un ciclo de refuerzo).
○ Alta velocidad de innovación.
○ Patentes.
73
● Dueño del estándar: Totalmente característico de la atracción de clientes cuando el
posicionamiento estratégico se encuentra en el sistema de barreras, tal cual se presenta
en la Clase de Estrategia de la Universidad de los Andes (2014b, slide 19)
○ Combina barreras de entrada para los competidores con barreras de salida para
los clientes más barreras de salida para los complementos.
○ Se identifican ciclos de refuerzo entre la organización, los complementos, los
clientes y los consumidores.
○ No en todos los sectores es posible desarrollar esta estrategia. Se requieren
costos decrecientes a escala.
○ Se anticipa una fuerte lucha legal por leyes antimonopolio y de competencia
desleal.
VI. TASCOI
Una vez se elige una de las orientaciones estratégicas (usando el modelo delta), se utiliza la
herramienta o acrónimo TASCOI, el cual termina por responder cómo es la mejor manera
de competir de la compañía, mediante la identificación de los diferentes actores en la
compañía; y resume toda la información obtenida hasta el momento. Además ayuda a
formular las iniciativas estratégicas que van a llevarse a cabo para cumplir con los
objetivos de la estrategia. Cada una de sus letras es identificada como:
74
Cada uno de estos se define y responde a:
Una vez se ha identificado la identidad de la compañía, también los posibles actores sobre
esta, se debe consolidar la matriz de acciones estratégicas, con el fin de: reducir costos,
aumentar la demanda (de la compañía) y reducir la oferta (a los competidores); para cada
uno de los actores, es decir sin incluir la Transformación. Entonces es una matriz 6x3,
concerniente a toda esta información.
VII. CANVAS
Este modelo es propuesto por Osterwalder & Pigneur (2011) como tesis doctoral del
primero. Este modelo busca lograr una visión compartida del modelo de negocio en
evaluación y que facilite la reflexión y debate sobre el mismo. Dicen los autores que:
“La clave es conseguir un concepto simple, relevante y fácilmente comprensible
que, al mismo tiempo, no simplifique en exceso el complejo funcionamiento de una
empresa.
Este concepto [es un] lenguaje compartido que permite[e] fácilmente describir y
gestionar modelos de negocio con el fin de desarrollar nuevas alternativas
estratégicas. Sin este idioma compartido, resulta difícil cuestionar de forma
sistemática las percepciones personales de un modelo de negocio [...]” (p. 15)
75
Dividen entonces en nueve segmentos la manera en que se describe un modelo de negocio,
tal que se “cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta,
infraestructura y viabilidad económica” (Osterwalder & Pigneur, 2011, p.15), y deben ser
abordados en el siguiente orden esquemático:
1) Oferta de valor: La propuesta de valor describe el problema que será solucionado para
el cliente y cómo se responde mediante productos o servicios (Mejías, 2011, para. 7).
Entonces se debe responder a la pregunta:
a. ¿Qué necesidad solucionamos o cubrimos?
2) Segmentos de clientes: Los clientes son la base de un negocio y se deben identificar
todos aquellos que se pretende atender (Mejías, 2011, para. 6). Se debe responder
a. ¿Cuáles son los segmentos de clientes más importantes?
b. ¿Se dirige al mercado en masa o a un nicho definido?
c. ¿Hay segmentos de clientes interrelacionados?
3) Canales de distribución y comunicación: Este busca la identificación de los canales
que tiene la compañía para distribuir sus productos a los clientes, y aquellos que utiliza
para afianzar sus relaciones (Mejías, 2011, para. 8). Debemos responder a las preguntas:
a. ¿Cómo se entrega la propuesta de valor a cada segmento de clientes?
b. ¿Qué canales de comunicación tiene la compañía para la relación con cada
segmento de clientes?
4) Relación con los clientes: Este pretende encontrar las formas en que se habrán
relaciones con los clientes, que buscan ellos en la compañía, que lo haría regresar
(Mejías, 2011, para. 9). Entonces debemos responder:
a. ¿Qué relación mantendremos con nuestros clientes?
b. ¿Qué va a inspirar nuestra marca en ellos?
c. ¿Qué los hará regresar?
5) Ingresos: Este módulo busca indagar sobre todos aquellos medios por los cuales entrara
el dinero a la compañía, que formas de pago y financiamiento hay, posibilidades de
crédito directo a los clientes (Mejías, 2011, para. 10).
6) Recursos clave: Para desarrollar todos los módulos propuestos en el lado derecho se
deben realizar una serie de recursos o activos, es decir aquellos requeridas para: la
propuesta, los canales de distribución y comunicación, y los flujos de efectivo o
ingresos (Mejías, 2011, para. 11).
76
7) Socios clave: Aquí se deben identificar todos los actores necesarios para ejecutar
nuestro modelo de negocio con garantías, que complementen nuestras capacidades y
potencien nuestra propuesta de valor, optimizando de esa forma los recursos
consumidos y reduciendo la incertidumbre (Mejías, 2011, para. 12).
8) Actividades clave: Para desarrollar todos los módulos propuestos en el lado derecho se
deben realizar una serie de actividades, es decir aquellas requeridas para: la propuesta,
los canales de distribución y comunicación, y los flujos de efectivo o ingresos (Mejías,
2011, para. 13).
9) Costos: Este último busca identificar la estructura de costos de la empresa, requeridos
para el desarrollo de las actividades y recursos descritos en los puntos anteriores
(Mejías, 2011, para. 14).
Muestra el lienzo propuesto por Osterwalder & Pigneur (2011, p. 44), que debe ser
abordado en cada uno de sus módulos, en el orden descrito y según las especificaciones
tratadas anteriormente.
77
VIII. PARA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO - SECI DE NONAKA &
TAKEUCHI (1995)
El proceso SECI es propuesto por Nonaka & Takeuchi (1995), con el objetivo de abordar la
importancia del conocimiento en una organización, que generalmente es parte de los
activos intangibles de la organización y se subvalora. Cuentan los autores que el
conocimiento tiene dos formas básicas: el tácito y el explícito.
a) Tácito: Es el conocimiento generado a partir de la experiencia y normal desarrollo de
las actividades de una organización. Sin embargo, aunque puede ser obvio para todos
aquellos que lo utilizan y tienen contacto con él a diario, para aquellos que no están
envueltos directamente no lo es.
b) Explícito: Este es un conocimiento mucho más tangible, pues hay recursos que lo
contienen y puede realizarse su traspaso por dichos medios: textos, guías, audios,
videos, imágenes, gráficos, prototipos.
Adicionalmente la palabra SECI es un acrónimo, cuyas letras describen, según Nonaka &
Takeuchi (1995): socialización, externalización, combinación e interiorización, tal cual se
presenta en la siguiente gráfica.
Muestra la gráfica que describe el comportamiento de una organización y sus cuatro fases,
citada en las clases de Estrategia de la Universidad de los Andes (2014c, slide 37), de
Nonaka, Toyama & Konno (2000).
78
● Socialización: Corresponde al proceso de conocimiento tácito a tácito. Este ocurre
mediante la práctica, guía, entrenamiento, imitación u observación (Frost, 2012, para.
3).
● Externalización: De tácito a explícito. En este se debe codificar todo el conocimiento
tácito que se ha recopilado en documentos, manuales, guías, videos, de tal forma que
éste sea de más fácil difusión por la organización (Frost, 2012, para. 4).
● Combinación: De explícito a explícito. Este sencillamente es la codificación de nuevos
medios de difusión del conocimiento, mediante la utilización de conocimiento previo ya
codificado (Frost, 2012, para. 5).
● Interiorización: De explícito a tácito. Debido a que hay diversos medios y fuentes de
información codificada, ésta se utiliza para aprender e interiorizar la información
obtenida, modificando el conocimiento tácito del usuario (Frost, 2012, para. 6).
El fin último de esta metodología es identificar qué áreas de este proceso tiene dificultades
en la organización o no se están explotando de la manera correcta, de tal forma que
obstaculiza su flujo por la organización; y se deben tomar medidas con el fin de corregirlo.
79
TERCERA ETAPA: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA
Se realiza entonces, según la metodología descrita en la primera etapa de la presente tesis,
el desarrollo de cada uno de sus pasos para la creación de la estrategia bajo el Cuadro de
Mando Integral.
Primera Etapa
Se deben abordar las siguientes tres preguntas clave:
1. ¿En qué negocio estamos? ¿Por qué?
2. ¿Cuáles son los factores clave para la compañía?
3. ¿Cuál es nuestra mejor manera de competir?
1. ¿En qué negocio estamos? ¿Por qué?
A continuación se formulan la misión y visión de la compañía, que son la base y guía de la
formulación y planeación de la estrategia.
Misión: Vestir a nuestros clientes con prendas de calidad y de moda, que resaltan su
elegancia y destacan por su comodidad; a precios accesibles y con la mejor atención
que lo apoye en su elección.
Visión: Triplicar nuestros establecimientos al público en la ciudad de Bogotá, que
apoyen el posicionamiento de la marca como preferencia en ropa formal, a la
vanguardia de la moda y líder en el mercado de los jóvenes adultos en la ciudad,
para el 2020.
Los jóvenes adultos comprenden un rango de edades entre los 16 y los 45 años, debido a
que la gerencia y dos vendedores antiguos entrevistados señalaron que el volumen de
clientes de la empresa se concentra en personas entre este rango de edades.
Sin embargo se debe tener en cuenta, según los mismos encuestados, que en tiempos de
grados, sobretodo de colegios y del Sena, presentan un volumen importante de ventas para
la compañía, los cuales comprenden edades entre los 16 y los 22 años de edad, más no
significa que sean recurrentes compradores de la compañía. Los meses de Mayo y
Noviembre, siendo éste último el más cuantioso, corresponden a las ventas para este
segmento.
80
Entonces aunque la estrategia se enfoca en jóvenes adultos, no excluye dentro de la venta
grupos de clientes por fuera de este rango de edades.
2. ¿Cuáles son los factores clave para la compañía?
Se requieren abordar cinco temáticas clave de análisis del entorno, cada una
asociada a un marco de análisis particular:
i. Valorar la naturaleza del entorno
ii. Revisar factores de influencias del entorno
iii. Identificar las fuerzas competitivas clave
vi. Identificar la posición competitiva
v. Identificación de oportunidades y amenazas clave
i. Valorar la naturaleza del entorno
Se utiliza la matriz de valoración de la naturaleza del entorno (para más detalles ver:
marcos de análisis sobre el macroentorno), la cual es 2x2 y se describe la posición de la
compañía en el primer cuadrante:
Muestra la posición de la compañía en la matriz de análisis de la naturaleza del entorno.
81
Se argumenta cada una de las opciones:
Estático: El negocio de la moda formal para caballero no es un entorno muy cambiante y
se mantiene siempre alrededor de los mismos principios sobre los cuales se sustenta, es
decir es estático.
Simple: El entorno alrededor del negocio de la moda formal para caballero es simple, ya
que se mantienen uniformes las reglas de juego impuestas por este, en particular por ser de
carácter local el negocio.
Debido a que se encuentra en el primer cuadrante de la matriz, implica que el entorno
general de la compañía le exige un análisis histórico de todo tipo de datos y sus
pronósticos, pues sus condiciones permiten potencialmente revelar futuros
comportamientos a partir del pasado y con un error mínimo.
Cabe resaltar que la compañía no presenta suficientes datos digitalizados, lo que no le
facilita la realización de análisis sobre estos. Se recomienda un cambio de administración
analógica (libros, apuntes, facturas físicas) a un sistema que se lo permita, para explotar la
naturaleza de su entorno.
ii. Revisar factores de influencias del entorno
Para ello se utiliza el acrónimo PESTL O SLEPT que hace alusión a los factores político,
económico, social, tecnológico y legal. No se utiliza el PESTAL pues se considera que el
factor ambiental no es de tan alta relevancia para la compañía ya que no es fabricante por
un lado, y segundo sus clientes no se ven movidos por la ecología como es la tendencia en
otras industrias (para más detalles ver: marcos de análisis sobre el macroentorno).
A. POLÍTICO
○ El clima político es estable en un sentido general.
○ Régimen presidencial. Colombia es un país con un sistema democrático regulado
por la Constitución de 1991
○ Colombia es un país democrático regido por la constitución de 1991, y se espera
que el Presidente Juan Manuel Santos continúe su mandato hasta el 2018.
○ En la ciudad de Bogotá, al inicio del presente año se estrena una nueva alcaldía.
■ No se esperan cambios abruptos que amenacen las operaciones de la
compañía en estos mandatos.
○ Partidos políticos en general son de centro derecha: de la U, Conservador, Liberal,
Integración Nacional, Cambio Radical, Polo Democrático, Verde, MIRA, Alianza
social Indígena, Autoridades Indígenas de Colombia.
82
○ Se esperan los acuerdos de paz con las FARC para terminar con este conflicto
armado, con el propósito de mejorar la seguridad en municipios afectados por la
violencia y terrorismo en el país.
○ Dentro de las negociaciones se plantea permitirle a los cabecillas de las FARC la
participación política, que les permita ser elegidos en cargos públicos y de
legislación. Sin embargo el congreso está compuesto por 102 y 166 representantes a
la cámara, por lo que tal diversidad reduce el riesgo de cambios abruptos en política
por voluntad de pocos.
○ En la ciudad de Bogotá, donde se tienen las operaciones del negocio, no se
ampliamente afectada por la violencia y terrorismo, a causa de las guerrillas.
○ Leyes en beneficio de contratar a desmovilizados, importante ahora con el tema de
las FARC (Ley 1429 de 2010, de formalización y generación de empleo).
○ El estado no es intervencionista en el mercado en general. Únicamente el Banco
Central se encarga de regular la tasa de cambio cuando alcanza niveles muy
extremos, como se ha logrado ver durante el año 2015 y el corrido del presente año
2016.
○ Acuerdos bi o multilaterales vigentes, firmados por Colombia se resumen por tipo
de acuerdo, a continuación (MINCIT, 2016, p. 1):
■ Acuerdos aduaneros: CAN (Perú, Ecuador y Bolivia)
■ Tratados de libre comercio con integración económica: México, Chile,
Triángulo del norte (Guatemala, El Salvador, Honduras), EFTA
(Liechtenstein, Suiza, Islandia, Noruega), Canadá, EE.UU., Unión Europea.
■ Tratados de libre comercio: Corea del Sur, Panamá, Israel.
■ Acuerdo de complementación económica: Mercosur (Argentina, Brasil,
Uruguay, Paraguay), CAN, Panamá.
■ Acuerdo de alcance parcial: Venezuela, ALADI (Alianza latinoamericana
de integración), SGTP (Sociedad de viajeros profesionales del gobierno),
CARICOM (Comunidad del caribe)
■ Área de integración: Alianza del pacífico (México, Perú, Chile)
■ Acuerdo de asociación económica: Japón.
83
Muestra la tabla presentada en el informe del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo
de Colombia (2016, p. 1), todos los acuerdos actualizados hasta el mes de Abril que se han
suscrito, estado del tratado, fecha del acuerdo y su firma, y el tipo.
B. ECONÓMICO
Tomado de los datos del DANE exportaciones (2016), sobre el comercio internacional y en
particular las exportaciones históricas totales.
84
Tomado de los datos del DANE exportaciones (2016), sobre el comercio internacional y en
particular las exportaciones de café, carbón, petróleo y sus derivados, ferroníquel y no
tradicionales. Esta fue modificada para ilustrar únicamente sobre la participación del
petróleo y sus derivados en la exportación del país, en promedio para los últimos 5 años.
Muestra la gráfica presentada en el informe del Ministerio de Industria, Comercio y
Turismo de Colombia (2016, p. 2), donde se observa gráficamente los motores de las
importaciones, sus valores monetarios y el porcentaje de importancia sobre el total
correspondiente a la suma de sus 5 valores, no respecto del total nacional.
85
○ La economía del país está pasando por un momento crítico, debido a que los precios
internacionales energéticos, en particular el del petróleo ha bajado desde alrededor
de los 100 USD/barril a mediados del 2014, hasta encontrarse por debajo de los 40
USD/barril desde diciembre de 2015 hasta el presente mes de marzo (Bloomberg,
CL1: COM).
○ Es de vital importancia debido a que Colombia es un país cuyas divisas y balanza
comercial dependen de la exportación del sector minero-energético, resaltando el
petróleo y el carbón. Se puede evidenciar en las siguientes tablas anteriores del
DANE, que el 55% de las exportaciones del país, pertenecen al sector minero, y
adicionalmente las exportaciones de petróleo corresponden a un 50%; en un
promedio de los últimos 5 años. Adicionalmente observamos que el primer y
segundo puesto de las exportaciones corresponden a Petróleo (sin sus derivados) y
Carbón, con una participación en valor equivale a un 36% y 12,8%; e incluso el
tercer puesto es para el café con un 7.1%. Esto ratifica que Colombia es enteramente
un exportador de estas materias primas y que depende absolutamente, tanto de sus
precios, como de su volumen de exportación.
Muestra la gráfica presentada en el informe del Ministerio de Industria, Comercio y
Turismo de Colombia (2016, p. 2), donde se observa la inversión directa extranjera en el
país, por sectores y para los años 2014 y 2015.
○ La gráfica anterior muestra cómo efectivamente el sector con mayor inversión es el
petrolero, y como en un sentido general la variación de la inversión se ha visto
erosionada en el país. La variación enorme observada en el sector petrolero se debe,
de nuevo, al cambio abrupto de los precios internacionales del crudo, adverso para
la economía del país dependiente de estos.
86
○ La reducción de los precios internacionales del petróleo está negativamente
relacionada con la tasa de cambio de pesos colombianos (COP) por dólares
americanos (USD); teniendo todo el sentido ya que la mitad de las divisas que
entran al país son en gracia al petróleo. Si su precio internacional se redujo en un
50% en apenas 4 meses (Bloomberg, CL1: COM), se espera que las divisas en el
país se reduzcan y afecten las tasas de cambio por valores cercanos a dicha
cantidad. A mediados del 2014 esta se encontraba por los 1.850-1.900 COP/USD,
mientras que en el presente, al mes de marzo de 2016, se mantiene sobre los 3.000
COP/USD (Banrep TRM).
Muestra la gráfica presentada en el informe del Ministerio de Industria, Comercio y
Turismo de Colombia (2016, p. 2), donde se observa gráficamente las importaciones,
exportaciones y la balanza comercial.
○ La balanza comercial ha venido disminuyendo desde el año 2011. Sin embargo esta
se ha visto realmente afectada por la diferencia entre importaciones y exportaciones
desde el 2014, coincidiendo con el descenso de los precios internacionales del
petróleo. Aunque esta continúa históricamente positiva, en los últimos 5 años ha
venido en déficit y se aproxima a entrar en un déficit histórico para el país.
87
○ La inflación se ve positivamente correlacionada con la tasa de cambio, reportando al
cierre del año 2015, un índice de precios al consumidor de 7.45% (Banrep IPC).
Podemos evidenciarlo en la siguiente gráfica:
La gráfica fue consolidada por el presente autor con información del Banco de la República
con respecto a la IPC (Banrep IPC, 2016) y a la serie empalmada de datos del promedio de
comercialización mensual de dólares en el país (Banrep Empalme Dólar/Peso, 2016); desde
junio de 2014 hasta Febrero de 2016.
○ La tasa de cambio inflada por carencia de liquidez de dólares en el mercado
colombiano, implica:
■ Una afectación negativa por la demanda inelástica de dichos productos,
llevando a una reducción en la economía de los importadores.
■ Deudas de compañías en dólares, que no se cubrieron del riesgo de la
volatilidad de la tasa de cambio, al realizar el cambio de pesos por dólares
en el mercado actual para cubrir sus obligaciones, se verán negativamente
afectadas.
88
■ Productos importados que son necesarios para la producción en el país, al
tener precios elevados, aumentan los precios al consumidor, para mantener
sus márgenes de ganancia; aumentando la inflación.
Muestra la gráfica presentada en el informe del Ministerio de Industria, Comercio y
Turismo de Colombia (2016, p. 2), donde se muestra el crecimiento histórico del Producto
Interno Bruto del país.
○ Se puede concluir, según la gráfica de la balanza comercial y la anterior de
crecimiento anual del PIB, que el país se encuentra en una entrada a recesión, pues
observando la tendencia de la balanza es a entrar en terreno negativo y la inflación
se halla disparada por las diferentes variables que se han mencionado, adicional a la
disminución efectiva del crecimiento del país desde el año 2011, y que coincide con
el periodo donde inicia a entrar en déficit la balanza comercial.
○ Las tasas de interés han sufrido un continuo aumento (Ver siguiente tabla), en el
mismo período en que han bajado los precios internacionales del petróleo,
aumentado la inflación y la tasa de cambio COP/USD. Todo esto anteriormente
correlacionado, el banco de la república fue paulatinamente aumentando la tasa de
intervención de política monetaria, que establece la tasa mínima que paga el banco
por recibir dinero, y la máxima a la que presta dinero; a entidades bancarias.
(Banrep Tasa Intervención, 2016). Como éste es su método de control de la cantidad
de dinero local que se encuentra en la economía, un aumento de tasas implica que
los consumidores tomarán menores créditos, bajarán su consumo, habrá una menor
cantidad de dinero en la economía y en teoría se estabiliza la inflación y la tasa de
cambio (Reducción en un activo, aumenta su valor. En particular menor cantidad de
pesos en la economía, y misma de dólares, logra que se evalúen los pesos contra el
dólar) (Mankiw, 2013).
89
Muestra las tasas de intervención del banco de la república, desde el 29 de Enero de 2013
hasta la última vigente el 2 de Mayo de 2016 (Banrep Tasa Intervención, 2016).
○ Adicionalmente el país presenta algunos retos en cuanto al déficit fiscal que tiene el
país por dejar de recibir las rentas minero-energéticas y temas como la paz, que ya
ha empezado a cubrir vía tributaria.
■ En el año 2014, con la Ley 1739 se crea el impuesto a la riqueza, y un
complementario de normalización tributaria (para aquellas compañía que
hubieren omitido activos, que ahora quieran estar en paz y salvo con la
DIAN).
■ La Comisión de Expertos para la Equidad y Competitividad Tributaria
(2015, pp. 111) ha planteado una serie de recomendaciones para el
ministerio de hacienda. Las relevantes para el negocio actual se consideran
las siguientes:
✓ Negativa: Se plantea una tarifa general del IVA de un 19% (Hoy es
del 16%), y un régimen de 4 categorías con tarifas del 0%, 5%, 10%
y 19%; donde la gran mayoría se sujetan a una tarifa superior a la
actual.
90
✓ Positiva: El IVA sobre bienes de capital pueda ser descontado del
impuesto a la renta.
✓ Negativo: Reducir el tope máximo del régimen simplificado a 1.250
UVT ($37’191.250) por venta de bienes gravados y a 850 UVT
($25’290.050) por venta de servicios. El régimen simplificado
actualmente no debe cobrarle al consumidor el impuesto
correspondiente al IVA, y el nivel actual es de 4.000 UVT
(119’012.000).
Muestra la gráfica presentada en el informe del Ministerio de Industria, Comercio y
Turismo de Colombia (2016, p. 3), donde se observa gráficamente las tasas de desempleo.
○ Se puede evidenciar que desde el 2006 el desempleo viene en una tendencia a la
baja, aunque se mantiene alrededor del 10%. Incluso en los períodos de déficit en la
balanza comercial (2014 y 2015) aún no se ve realmente afectada esta tasa. Sin
embargo puede mostrar que el desempleo tiene una demora en la percepción sobre
la economía y no se mueve totalmente correlacionado a las expectativas que se tiene
sobre esta.
91
C. SOCIAL
○ El tema más importante a nivel social son los acuerdos de paz con las FARC.
■ La integración en sociedad de los actores del conflicto armado. Esto implica
la explotación de sus habilidades y fuerza de trabajo, educación, salud, entre
otros.
■ La integración de municipios incomunicados por la misma violencia por
parte de las FARC.
Muestra la población total, por grupos de edad y entre los años 2011 y 2015, tomados desde
el DANE población (2016).
92
○ Se puede observar que la población presenta un achatamiento en la base, lo que
podría evidenciar que en el largo plazo la pirámide poblacional pueda tender a ser
como los países desarrollados. Por lo tanto se puede concluir que el país se
encuentra en desarrollo, ya que aún se observa una inclinación hacia los rangos de
edad más altos.
○ En general la sociedad colombiana está constituida por una población joven todavía,
a pesar del achatamiento de la base ya descrito. Esto es invaluable para la compañía,
pues se evidencia que el potencial (joven) se encuentra totalmente vigente en la
sociedad y por varios años adelante.
Muestra la población de las cinco principales regiones del país, por grupos de edad y entre
los años 2011 y 2015, tomados desde el DANE población (2016).
93
Muestra la tasa de crecimiento promedio de las diez principales ciudades del país, por
grupos de edad y entre los años 2011 y 2015, tomados desde el DANE población (2016).
○ Se puede evidenciar que los departamentos principales del país se encuentran todas
las poblaciones en crecimiento anual positivo, lo que indica que, a pesar de que la
gráfica de población total por edades mostraba un achatamiento de la base, se
continúa con tasas de crecimiento en sector positivo. Por lo tanto no hay signos de
que en el corto o mediano plazo se frene la distribución por edades y asemejándose
a la tendencia de países desarrollados.
94
Muestra la población de hombres, por grupos de edad en la ciudad de Bogotá y entre los
años 2011 y 2015, tomados desde el DANE población (2016).
95
Muestra la cantidad de población en el 2015, la tasa de crecimiento promedio y el aumento
esperado (multiplicando la población del 2015 y la tasa), de la población de hombres, por
grupos de edad, en la ciudad de Bogotá y entre los años 2011 y 2015, tomados desde el
DANE población (2016).
Distribución de hombres
por edad en la ciudad de
Bogotá, de acuerdo con
el DANE
2015
Tasa
promedio
crecimiento
Cambio
Esperado
0 - 4 309,432 0.34% 1061
5 - 9 306,434 0.08% 231
10 - 14 309,819 -0.62% -1913
15 - 19 325,752 -0.54% -1748
20 - 24 338,888 1.56% 5273
25 - 29 319,048 0.43% 1362
30 - 34 313,458 1.17% 3671
35 - 39 293,158 2.86% 8388
40 - 44 254,902 0.93% 2374
45 - 49 242,123 0.88% 2128
50 - 54 225,926 3.48% 7855
55 - 59 183,930 4.84% 8898
60 - 64 138,521 4.72% 6538
65 - 69 101,631 5.35% 5440
70 - 74 68,583 6.23% 4271
75 - 79 41,392 4.51% 1868
80+ 37,016 3.84% 1420
96
Muestra la cantidad de población y tasa de crecimiento promedio de la población de
hombres, por grupos de edad, en la ciudad de Bogotá y entre los años 2011 y 2015, del
mercado objetivo de la compañía. Tomados desde el DANE población (2016).
Muestra la tasa de crecimiento promedio de la población de hombres, por grupos de edad,
en la ciudad de Bogotá y entre los años 2011 y 2015, tomados desde el DANE esperanza de
vida (2016).
Distribución de hombres
por edad en la ciudad de
Bogotá, de acuerdo con
el DANE
2015
Tasa
promedio
crecimiento
15 - 19 325,752 -0.54%
20 - 24 338,888 1.56%
25 - 29 319,048 0.43%
30 - 34 313,458 1.17%
35 - 39 293,158 2.86%
40 - 44 254,902 0.93%
Total/promedio 1,845,206 1.07%
97
Muestra cantidad de población de hombres que migran, por grupos de edad, en la ciudad de
Bogotá y en grupos quinquenales desde el 2015, tomados desde el DANE migraciones
(2016).
98
○ Es posible evidenciar que la población de hombres en la ciudad de Bogotá sigue
siendo joven y se mantendrá de tal forma durante un buen tiempo. La tasa promedio
de crecimiento entre los grupos de edad de interés (desde los 15 hasta los 44 años)
es del 1.07%, hallándose en terreno positivo, a pesar de que en algunas se encuentra
muy bajo (de 25-29 al 0.43%) e incluso en terreno negativo (de 15-19 al -0.53%).
○ Se observan altas tasas de crecimiento y muy superiores, para aquellos con 50 años
en adelante. Esto podría explicarse por:
■ Un aumento de la expectativa de vida en los últimos 30 años que aumentó en
6 años, desde una esperanza de 64 años en 1985. También se podría pensar
que se debe a las migraciones.
■ Se puede llegar a pensar que esto se debe a las migraciones. Sin embargo los
cambios esperados en los grupos de edad superiores a 50 años esperan un
aumento de aproximadamente 5000 personas, cuando las migraciones no
alcanzan siquiera a las 1000. Por lo tanto no se debe a las migraciones de
hombres a Bogotá.
Muestra el gráfico de distribución étnica en Colombia, en base al Censo realizado por el
Dane etnias (2005, p. 28).
○ Los últimos datos verificables sobre las etnias en el país se encuentran en el Censo
realizado en el año 2005. Sin embargo el comportamiento de las poblaciones no
debe ser muy distinto al que se muestra en las tasas de cada una de las etnias
identificadas en el censo (Indígena 3.43%, Afrocolombiano 10.62% y Rom o
gitanos un 0.01%).
99
Muestra la distribución de la población económicamente activa en el país, dependiendo de
su nivel educativo alcanzado, tomado del boletín técnico de fuerza laboral y educación
realizado por el DANE educación (2015, p. 4).
○ Se puede evidenciar que la población económicamente activa de Colombia, desde el
año 2010 hasta el 2015 se encuentra realmente estable, aunque se ha desplazado
ligeramente la población de menores niveles educativos hacia los grupos con
estudios superiores. Quiere decir que se ha ido aumentando el nivel educativo en la
sociedad Colombiana, aunque se deben aumentar para lograr niveles significativos
de cambio.
100
Muestra la tasa de desempleo según el nivel educativo alcanzado y el sexo, tomado del
boletín técnico de fuerza laboral y educación realizado por el DANE educación (2015, p.
9).
○ Se evidencia una amplia diferencia entre el desempleo para los hombres y las
mujeres. Esto puede evidenciar una discriminación de la mujer en el mercado
laboral, donde no se le presentan las mismas condiciones que los hombres para
laborar.
101
Muestra la distribución porcentual de ocupados según niveles educativos y rangos de
ingreso, tomado del boletín técnico de fuerza laboral y educación realizado por el DANE
educación (2015, p. 11).
○ La gráfica evidencia las diferencias en salario para diferentes grupos de nivel de
educación. Se deduce de manera razonable que entre más alto nivel educativo tiene
una persona es más probable que gane mucho más, y viceversa.
102
D. TECNOLÓGICO
○ Las tecnologías de la información han avanzado bastante, incluyendo a múltiples
profesionales que no solo proveen los servicios de software desde pocas compañías
grandes que dirijan la industria, sino que ellos mismos los ofrecen. Estos programas
son hechos a la medida del consumidor, y pretenden la solución del problema de
manipulación de la información que tiene.
○ Como la industria de estos softwares se encuentra en un ligero fraccionamiento por
estos pequeños y abundantes competidores, la inversión en un programa tipo POS
(punto de venta) o ERP (enterprise resource planning), que ayudan tanto a la
facturación como al manejo de inventarios y realización de pedidos a los
proveedores, son menores que antes.
○ Según el boletín trimestral sobre las TIC (tecnologías de la información y las
comunicaciones), del cuatro trimestre de 2015 realizado por el Ministerio de las TIC
(2015, pestaña 10) cuenta que la cantidad de usuarios de celulares en el país
(cuentas activas) es de 57’327.470. Por lo tanto como para el 2015 según el DANE
población (2016) en Colombia hay 48’203.405 habitantes, implica que la
penetración celular es del 120%, por lo que hay más celulares activos en Colombia
que ciudadanos. Por lo tanto se puede concluir que toda la población colombiana
tiene acceso a un teléfono celular, entendiéndose por acceso no solamente de
carácter personal sino algún allegado o comerciante que se lo pueda proporcionar.
○ Por otro lado el boletín del cuarto trimestre de 2015 del MINTIC (2015, pestaña 7)
señala que la penetración del internet móvil en Colombia es de apenas el 15%. Sin
embargo esta cifra considera únicamente aquellos que pagan en la modalidad de
postpago, es decir que disfrutan el servicio primero y luego pagan por él, a manera
de crédito de la compañía que presta el servicio. Si incluimos aquellos que utilizan
el internet móvil por demanda (MINTIC, 2015, pestaña 6) tendríamos una cantidad
de 21’270.706 usuarios de internet móvil, que implica una penetración más real de
un 45%; implicando de casi una persona entre dos en el país puede tener acceso a
internet móvil, entendiéndose por acceso no solamente como medio personal sino
por algún allegado o comerciante que se lo pueda proporcionar.
103
E. LEGAL
○ En el año 2014, con la Ley 1739 se crea el impuesto a la riqueza, y un
complementario de normalización tributaria (para aquellas compañía que hubieren
omitido activos, que ahora quieran estar en paz y salvo con la DIAN). El impuesto
aplica para aquellas compañías que al primero de enero de 2015 tuvieran un valor
de sus activos netos superior a mil millones de pesos.
○ En el año 2012, con la Ley 1602 se crea el impuesto sobre la renta para la equidad
(CREE), el cual busca sustituir el pago de los parafiscales de las compañías sujetas
al impuesto sobre la renta; con el fin de utilizar tales disposiciones para
destinaciones sociales impuestas por el estado.
○ En el año 2010, con la Ley 1429 de formalización y generación de empleo, se le
permite al empleador el descuento tributario por contratar una serie de actores con
características muy particulares; así como otros beneficios para las nuevas empresas
■ Según el artículo 4 y 5 de la presente ley, las pequeñas empresas que inicien
sus operaciones tributan por renta y parafiscales de manera progresiva, tal
que:
● Años 1 y 2: 0%
● Año 3: 25%
● Año 4: 50%
● Año 5: 75%
● Año 6 en adelante: 100%
■ Para las mismas compañías, según el artículo 7 de la presente ley, deberán
pagar la renovación de la matrícula mercantil progresivamente, de tal
manera que:
● Año 1: 0%
● Año 2: 25%
● Año 3: 50%
● Año 4: 75%
● Año 5 en adelante: 100%
■ Según el artículo 9 de la presente Ley, por todo trabajador contratado menor
de 28 años, siempre que aumente su nómina en cantidad y valor, con
respecto a diciembre del año anterior, podrá tomar los aportes al Sena, ICBF
y cajas de compensación familiar, el aporte en salud a la subcuenta de
solidaridad del Fosyga y el aporte al Fondo de Garantía de Pensión
104
Mínima; por 2 años y como descuento tributario para efectos de la
determinación del Impuesto sobre la Renta y Complementarios.
■ Según el artículo 10 de la presente Ley, se aplican las mismas disposiciones
del artículo anterior, por contratar personas en situaciones de
desplazamiento, en proceso de reintegración o en condición de
discapacidad, siempre que estén debidamente certificados por la autoridad
competente.
■ Según el artículo 11 de la presente Ley, se aplican las mismas disposiciones
del artículo anterior, por contratar mujeres que al momento del inicio del
contrato de trabajo sean mayores de cuarenta (40) años y que durante los
últimos doce (12) meses hayan estado sin contrato de trabajo.
■ Según el artículo 13 de la presente Ley, se aplican las mismas disposiciones
del artículo anterior, por contratar nuevos empleados que devenguen menos
de 1.5 salarios mínimos mensuales legales vigentes.
○ El presidente Juan Manuel Santos y el Congreso de la república, como se presenta
el comunicado en la página de la Presidencia de la República (2016) la cual narra el
comunicado realizado por el Viceministro de Empleo y Pensiones, Luis Ernesto
Gómez que dice:
“Celebramos que hoy el Congreso de la República aprobó en su último
debate la Ley de Jóvenes sin Barreras o Ley ProJoven, que crea
oportunidades para los jóvenes en Colombia.
Es una gran noticia, la Ley ProJoven apoyará a los jóvenes en
emprendimiento, les permitirá realizar prácticas en el Estado, vincularse
laboralmente a empresas en el sector privado, pero logra algo muy
importante y supera una barrera que han tenido los jóvenes por muchos años
y es que por no tener una libreta militar no podían encontrar un empleo ni
en el sector público ni en el sector privado” (para. 1 y 2).
Por lo tanto la Ley permitirá que la libreta militar deje de ser un requisito por las
compañías privadas para acceder a la contratación de los jóvenes, que en muchos
casos en el país tienen problemas para acceder al mercado laboral por este requisito.
Sin embargo aún hay que esperar a que esta se haga efectiva.
105
○ La Comisión de Expertos para la Equidad y Competitividad Tributaria (2015, pp.
111) ha planteado una serie de recomendaciones para el ministerio de hacienda. Las
relevantes para el negocio actual se consideran las siguientes:
■ Negativa: Se plantea una tarifa general del IVA de un 19% (Hoy es del
16%), y un régimen de 4 categorías con tarifas del 0%, 5%, 10% y 19%;
donde la gran mayoría se sujetan a una tarifa superior a la actual.
■ Positiva: El IVA sobre bienes de capital pueda ser descontado del impuesto
a la renta.
■ Negativo: Reducir el tope máximo del régimen simplificado a 1.250 UVT
($37’191.250) por venta de bienes gravados y a 850 UVT ($25’290.050) por
venta de servicios. El régimen simplificado actualmente no debe cobrarle al
consumidor el impuesto correspondiente al IVA, y el nivel actual es de
4.000 UVT (119’012.000).
106
iii. Identificar las fuerzas competitivas clave
La herramienta son las Cinco Fuerzas de Porter (2008, p. 26-33) que buscan la evaluación
del microentorno de la compañía. Estas se califican en términos de bajo, medio-bajo,
medio, medio-alto y alto, sustentándose en los hallazgos encontrados en la industria. Se
presentan sus calificaciones a continuación:
Muestra cada una de las fuerzas que le dan forma a la industria según Porter (2008, p. 26-
33), y las calificaciones que le da el presente autor a cada una para la industria de ropa
formal para caballero.
○ Poder de negociación de los proveedores. Se considera que es medio-bajo debido a:
■ No hay un gremio ni concentración de los proveedores. Se reconocen unos con
otros, pero no hay una colusión que les entregue una ventaja de negociación.
■ Es costo de cambio es bajo.
● Para las telas, muchos proveedores tienen el mismo stock, y a pesar de
no serlo, las calidades son muy similares. Por lo tanto cualquier se
107
conocen los precios medios de la industria y cualquiera fuera de los
estándares que no tenga pretensiones de negociación, es de fácil cambio.
● Para los confeccionistas, las diferencias son mínimas entre producto
terminado. Se conoce y trabaja con varios confeccionistas, por lo que
conocen sus formas de trabajo, y se tiene un mayor poder de negociación
frente a ellos.
■ No importa la marca de ninguno de ellos. Las telas se convierten en prenda de
vestir que efectivamente lleva la marca, y esta cuando ya está confeccionada
contiene la marca propia del negocio.
● Los proveedores de corbatas tienen marca propia. Sin embargo hay uno
que tiene una calidad superior en comparación a productos de los demás.
No obstante, el usuario no reconoce el producto como marca en sí
misma, sino como parte del resto del traje, en los establecimientos de
comercio de la compañía, ya que es un producto complementario a la
vestimenta, no el principal.
■ Crítico: Podría existir una integración hacia adelante por parte de un
confeccionista. Sin embargo es una movida riesgosa para él, pues:
● Aunque conoce el producto y lo fabrica él mismo, no tiene la experiencia
para la construcción de una marca sobre sus productos.
● Tendría que cerrar sus operaciones a sus clientes actuales y estar en la
capacidad de sostener financieramente la fábrica, mientras los
establecimientos comerciales empiezan a prosperar en la venta al detal
de sus productos.
● Posible oportunidad: Si se logra una fusión con un confeccionista
exitoso en su mercado, la sinergia de ambos podría resultar en una
integración hacia atrás, y posibilidades de competitividad mayores
(Economías de escala, explotación del mercado de las dotaciones).
■ No hay agremiación de compradores de telas, ni empresarios que utilizan a un
mismo satélite de confección. Se reconocen algunos competidores que envían a
confeccionar al mismo proveedor, pero no se negocia conjuntamente con ellos.
■ Aumenta el poder de negociación frente a un proveedor cualquiera cuando se
paga en los plazos acordados.
● Generalmente se hacen arreglos de pago en varios períodos. En la
industria, sobre todo frente a proveedores de telas, ocurren demoras en
los pagos de los clientes, lo que aumenta el riesgo para el proveedor en
su flujo de caja, y le debe cobrar más caro por asumir tal riesgo.
108
● Sin embargo cuando esto no ocurre, tiende a haber mayor poder de
negociación en favor del cliente que es cumplido. Esta información fue
proveída por la gerente de la compañía.
○ Poder de negociación de los compradores. Se considera que es medio debido a:
■ No existen concentraciones de compradores. Generalmente el cliente compra
para su propio uso o consumo.
■ Aumenta su poder de negociación cuando se compra en un volumen mayor
(Economías de escala).
● Las dotaciones tienen márgenes más pequeños, debido al poder de
negociación que presentan; pero resultan muy lucrativas. Sin embargo
estas generalmente son negocio de los confeccionistas, pues al no tener
intermediarios reducen los precios y se ganan los contratos.
■ La industria tiene una gran cantidad de competidores, lo que presenta una oferta
considerable para el cliente, ofreciéndole una posición más fuerte de
negociación.
■ Los costos de cambio son medios. Ocurren dos eventos en concreto:
● Competidores han buscado por sus propios medios y sin la plena
experiencia del mercado internacional, aprovechar las oportunidades de
la mano de obra en China; en particular adquiriendo textiles
directamente de representantes en ese país, y ahorrando en
intermediarios. Sin embargo han tenido problemas de calidad y han
empezado a perder mercado por ello, que la compañía ha recibido con
constantes quejas de ello.
● La compañía busca constantemente la innovación y distinción, por
medio de detalles que el cliente percibe y aprecia. Forros internos
diferentes a los mate de la industria, acabados con hilos de color, con
cosido distintivo, entre otros; que no ofrece en lo regular el mercado,
creando una barrera de salida al cliente por la calidad percibida y a un
precio competitivo.
109
○ Amenaza de entrada de competencia potencial. Se considera medio-alto debido a:
■ No hay mayores requerimientos de capital. Se requiere un establecimiento
comercial, posibles arreglos locacionales y el capital necesario para tercerizar la
producción y empezar la operación del negocio.
■ La industria tiene una gran cantidad de competidores, grandes y pequeños. Hay
algunos ampliamente reconocidos en el mercado de trajes de paño liviano
(Arturo Calle, Luber, Los Vestidos, Pierre D’Agostiny, Gino Pascalli,
Doménico), como otros que tienen a lo sumo 4 tiendas (D’Calidad, D’Gerard,
Charleston, Baronato, Hermega, Los Trajes, Los Caballeros, Dotarte, Ratman,
entre otros), como la presente compañía.
■ El mercado está en una etapa de madurez, lo cual no permite una cuota
sustancial de la torta para nuevos competidores.
■ Para tener acceso a un proveedor nuevo, debe hacer sus pagos de contado al
principio. Una vez esté demuestre que su negocio es permanente y próspero,
seguramente tendría acceso a la financiación o pago en cuotas en varios
periodos. Esto facilita su liquidez para tomar otras disposiciones para el
negocio, y le da tiempo para vender la mercancía y poder cubrir los pagos.
● Podría conseguir la financiación en la negociación con un proveedor,
sobre todo si es pequeño, o es un actor reconocido en el mercado
(vendedor, administrador).
■ Hay temporadas donde los mejores confeccionistas están totalmente ocupados, y
prefieren las cuentas más grandes y más seguras (en pago). Esto ocurre antes de
empezar las temporadas de venta más fuertes: Mayo-Julio, Noviembre-
Diciembre. Sin embargo es posible conseguir proveedores en tales fechas. Es
más difícil e incluso más costoso, pero no es una amenaza de entrada en sentido
estricto.
■ El volumen de pedido puede ayudar a encontrar mejores proveedores (menos
costosos, más rápidos y de buena calidad, por sus procesos industriales), y
mejorar su posición en la negociación. Sin embargo es posible encontrar
proveedores de volúmenes bajos, de confección, de producto terminado y telas;
por lo que no es una amenaza de entrada.
110
■ La diferenciación en la industria no es trivial, ya que no es muy dinámica. No se
esperan cambios sustanciales para la ropa formal para caballero. Existen
modismos por temporadas que aparecen y se van de manera recurrente, pero son
predecibles y se pueden adaptar.
○ Amenaza de productos substitutos. Se considera que en el plano de la ropa formal
para caballero, salvo la competencia directa, no presenta productos muy cercanos que
puedan tener una amenaza importante. Cuando el cliente entra al establecimiento por un
traje es porque en general necesita una vestimenta formal. No obstante, alejándonos de
la necesidad que lleva al cliente a optar por los productos ofrecidos por la compañía (la
vestimenta formal), se pueden encontrar aproximaciones. Se afecta primordialmente
productos menos estrictamente formales (no por esto menos importantes), como:
camisas, chaquetas o blazers, pantalones de dril y busos de lana.
■ La necesidad de vestirse formal, pero sin la voluntad de adquirir la vestimenta,
total o parcial, para la ocasión. Puede entonces optar por el alquiler de la
vestimenta completa o parcial. En el sector hay gran variedad de
establecimientos que ofrecen todo tipo de vestimentas formales en alquiler. En
el mismo edificio donde la compañía tiene la sede principal, hay un negocio que
presta este servicio.
● Siendo esta parcial, aún podría el cliente adquirir el complementario en
la compañía.
■ La necesidad de vestirse en un punto medio entre lo informal y lo formal. Una
empresa que incorpore en su oferta, por ejemplo, tanto camisas y blazers, como
polos y jeans. Empresas con estas características en el sector son: Lec Lee, Pat
Primo, GX uomo design, Bosi, Vélez, Koaj (ahora representante de las marcas
Pronto, Armi y Bkul).
■ La necesidad de vestimenta, que puede ser suplida por cualquier compañía de
moda. En el sector hay diversas, destacando: Totto, Kenzo Jeans, Gef, Abril,
American Colors, Calzado Piel Roja.
■ En adelante los sustitutos resultan ser indirectos y pueden tener un sentido muy
amplio. Puede el cliente desear un traje con su camisa y su corbata, pero antes
pasó por una joyería y desea un irresistible reloj; pero solo tiene dinero para uno
de los dos. El reloj y el traje se encontrarán en competencia en este caso.
111
○ Rivalidad entre competidores actuales. Es media debido a:
■ Media-Alta: Las condiciones de entrada de nuevos competidores son triviales.
Con un capital moderado y algún esfuerzo para ser reconocido en la industria se
puede entrar a competir. Sin embargo hay tanta competencia y el mercado se
encuentra tan maduro que no hay cuota libre para aprovechar.
■ Baja: Las amenazas de sustitutos es muy baja. La actividad principal de la
compañía es la comercialización de trajes formales y generalmente se vende
junto con los complementarios: camisa, corbata o corbatín, cinturón, zapatos,
mancornas, chaleco. También hay ventas de estos individuales, pero realmente
las ganancias se hacen por la venta en conjunto.
■ Medio-bajo: El poder de negociación de los proveedores es sobre llevable. No
hay agremiaciones de ellos y hay una competencia sustancial (para las telas y
los confeccionistas de trajes, chaquetas, camisas, pantalones y busos).
Adicionalmente el costo de cambio es muy bajo y la compañía trabaja con
varios para tener un margen mayor de negociación, y reducir el riesgo de tener
un único proveedor.
■ Medio: El poder de negociación de los compradores tiene características
particulares. Como el mercado principal son las ventas al detal, el cliente no
tiene agremiaciones que le brinden una ventaja contundente. Sin embargo hay
una oferta grande de compañías que ofrecen productos similares, que puede
llevar al cliente a una posición privilegiada en la negociación. Ocurre entonces
que la compañía le incluye algunos detalles a sus productos principales, que
llevan a una ligera diferenciación y a una distensión en la negociación con el
cliente.
■ Medio-alto: No hay una clara diferenciación entre productos competidores. La
compañía intenta algunas aproximaciones a una diferenciación con detalles y
pequeñas innovaciones para clientes más jóvenes, pero no es muy clara. Salvo
algunas marcas, la mayoría se reconocen por ser actores longevos y por la
cantidad de establecimientos en el mercado; más que por su calidad y cualidades
distintivas o de branding.
■ Alto: El mercado es maduro y de poco crecimiento.
112
■ Bajo: No hay costos fijos importantes, salvo el arrendamiento del
establecimiento que depende de la locación y la negociación realizada.
■ Bajo: No hay barreras de salida importantes. Un competidor que se quiera
retirar puede liquidar sus productos a descuento y retirarse del mercado.
iv. Identificar la posición competitiva
Se identifica entonces el cuadro estratégico de la industria, mediante de la identificación de
las características de los productos, entre grupos de competidores y una calificación
cualitativa en una escala que va desde “bajo” hasta “alto”. Esto permite evidenciar las
diferencias entre la oferta de valor de cada una, de cara al cliente. Se identificaron:
○ Ajuste al cuerpo del cliente: Se refiere al grado de tallaje preciso que tiene la
compañía en evaluación. Por ejemplo:
■ A la medida: La compañía toma todas las medidas del cliente para asegurarse
que éste se ajuste totalmente a su cuerpo.
■ Tallas completas: Tiene todos los tallajes posibles en sus productos (32, 33, 34,
34, 36, 37, etc.).
■ Tallas pares: Saltan un tallaje para el cliente en sus productos (32, 34, 36, 38,
40, 42, etc.).
○ Calidad de la tela: Esta se refiere a características como el peso, la textura, el color y la
composición de la misma.
○ Moda y detalles: Se refiere a nuevas características que se le pueden colocar en la
confección de un traje, y que no se usan de manera tradicional. Son extras de moda,
detalles que resaltan las prendas; sujetos a la creatividad del confeccionista y
pertinentes, es decir que sean comercializables (Ej. forros de contraste con colores
diferentes, hilos de colores distintos al traje, coderas, botones de otros colores, bordes
de cuello y bolsillos de diferente textil, etc.).
○ Calidad de confección: Grado de imperfecciones que presentan los productos. (Ej.
hilos sueltos, botones sueltos, ausencia de botones, costuras no cosidas, marras en la
tela utilizada, etc.).
113
○ Hard sale o venta forzosa: Como lo definen Masterson & Pickton (2014) la venta
forzosa presiona al cliente, incluso tornándose agresiva, buscando que el cliente
adquiera el producto. Esto puede terminar en resentimientos de los clientes contra la
marca, por lo que se pierden y es muy poco común su recompra (p. 9). Todo lo
contrario ocurre cuando, por otros esfuerzos en publicidad y mercadeo, los clientes por
sí mismos sean persuadidos de comprar productos de la marca, por lo que se requiere
una venta suave o soft sale.
○ Reconocimiento de la marca: Se refiere a que tan conocida es la marca en el mercado
por los consumidores. Esto se encuentra atado a sus esfuerzos en publicidad y mercadeo
que han logrado convertir su marca en objeto de deseo e incluso el TOM (top of mind)
en su industria.
○ Demora en la entrega: La demora en la entrega puede deberse a distintas variables.
Empresas toman un tiempo prudencial para realizar los arreglos pertinentes a los
productos de sus clientes, mientras se envía a la fábrica y regresa, mientras se hace el
arreglo en el mismo establecimiento e incluso mientras se confecciona totalmente el
producto requerido.
○ Comunicación con el cliente: Este factor busca medir la relación que tiene la compañía
con el cliente. Puede haber una relación recurrente, sobre todo cuando hay relaciones
incluso de amistad debido a que son pocos clientes, también por medio de bases de
datos y redes sociales e incluso cuando son totalmente inexistentes.
○ Ventas por internet: Este factor mide si hay o no algún tipo de plataforma en línea en
el país para la comercialización de los productos.
Ahora se hace necesario identificar los factores anteriormente descritos tanto para la
compañía como para grupos similares dentro de la industria de prendas para caballero. Se
encuentran los siguientes grupos contra los cuales se realizará la comparación:
i. Marcas de lujo: Este grupo comprende, tanto marcas reconocidas internacionalmente y
comercializadas en el país, como aquellas nacionales que ofrecen productos de altos
costos, donde un solo traje puede costar más de un millón de pesos colombianos. (Ej.
Yves Saint Lorent, Salvatore Ferragamo, Giorgio Armani, Hugo Boss, Le Collezioni,
Hackett London, Ermenegildo Zegna, Villa Romana, Carlos Nieto, Don Luis).
114
ii. Sastres independientes: Este grupo comprende todos aquellos sastres independientes
que tienen un único local y su negocio es tomar medidas a los clientes y
confeccionarlos a la medida, escogiendo incluso la tela y otros insumos. Hay una gran
variedad de estos en la ciudad (Ej. Ricardo Pava, Paños Atlas).
iii. Marcas estándar nacionales: Engloba aquellas marcas de reconocimiento o con
presencia a nivel nacional, y cuyos precios aunque son variables, no alcanzan los de
marcas de lujo. (Ej. Arturo Calle, Los Vestidos, Luber, Jon Sonen, Pierre D’Agostiny,
Gino Pascalli, Doménico).
iv. Marcas estándar locales: Son aquellas que tienen presencia en la ciudad de Bogotá
únicamente, tal cual tiene la compañía en evaluación (Ej. D’Calidad, D’Gerard,
Charleston, Baronato, Hermega, Los Trajes, Los Caballeros, Dotarte, Ratman, entre
otros)
Se pueden observar los resultados obtenidos de la calificación de la compañía contra los
demás grupos, en los Anexos 1.1 al 1.4.
Se concluye, para que la compañía logre tener la trascendencia de una marca nacional debe
aumentar sus esfuerzos en el reconocimiento de la marca y las relaciones con sus clientes
con el fin de disminuir el grado en que se realizan ventas forzosas (hard selling), que
pueden atentar en la visión del público por la empresa.
Adicionalmente se observa que el mercado de venta en línea se encuentra desatendido en
un sentido general, por lo que se plantea una investigación explotaría con el fin de calificar
la viabilidad de este modelo de negocio, pues al observar grandes marcas que aún no lo
explotan en el país puede ser un indicio de su baja rentabilidad esperada (aunque podría no
serlo).
115
v. Identificación de oportunidades y amenazas clave
Se utiliza el acrónimo DOFA, el cual es último paso del análisis del entorno de la
compañía. Tienen como objetivo es identificar el grado en que las debilidades y fortalezas
actuales permiten contrarrestar las amenazas y/o capitalizar las oportunidades del entorno
de la organización. Entonces abordamos cada uno.
○ Fortalezas-Interno
■ Búsqueda de la innovación y moda para sus clientes, que son en su mayoría
menores a los 45 años, y aún buscan diseños diferentes, alejados un poco de los
clásicos.
■ Trascendencia en la industria de 18 años.
■ Buena financiación de los proveedores, por pagar a tiempo
■ Buena posición en la negociación con los proveedores, por pagar a tiempo.
(Hablar sobre la negociación con dólar hoy sobre los 3.000, en telas) (buena
posición en la negociación con los proveedores de insumos y productos
terminados, como los textiles para la confección y las corbatas, se han logrado
acuerdos menos nocivos en términos de costos.
■ Demoras en la entrega al cliente bajas. En promedio de 25 minutos, por arreglos
menores (la bota del pantalón, cintura, vuelo, mangas de la chaqueta, de la
camisa, entre otros).
■ Longevidad de varios trabajadores en la compañía, que tienen alta experiencia y
conocimiento en la industria y en la compañía.
116
○ Debilidades-Interno
■ Las ventas forzosas o “hard selling”. Es un problema pues, como Masterson &
Pickton (2010) lo describen, una venta forzosa se realiza cuando el cliente
realmente no desea un artículo, y de manera hostil se consigue que éste lo
adquiera. El problema o es inmediato, sino cuando ya se encuentra en un
contexto diferente y reflexiona sobre la situación, y efectivamente llega a la
conclusión que no deseaba en absoluto el producto, lo que puede ser nocivo para
el renombre de la compañía en el mercado; e inclusive tener un voz a voz
negativo por parte de dicho cliente (p. 9).
■ Poco reconocimiento de la marca. De nuevo citando a Masterson & Pickton
(2010), esto se debe a la absoluta carencia de algún tipo de inversión en
mercadeo y publicidad de la compañía. Se tiene una presencia en el sector de la
ciudad donde se encuentra, en favor del tiempo que lleva la compañía activa allí;
más no hecho esfuerzos de branding de su marca.
Inclusive va un poco ligada a las ventas forzosas, pues los esfuerzos financieros
en campañas de mercadeo terminan por lograr una mayor facilidad de las ventas
de la compañía, ya que la marca en sí misma se convierte en un objeto de deseo,
sobre otros productos similares.
■ No existe tipo alguno de comunicación con el cliente, porque tampoco hay una
base de datos de estos. Únicamente se reconocen los clientes más cercanos que
llevan varios años fieles a la compañía y que tienen incluso relaciones de
amistad con la fuerza de ventas o la gerencia; y aquellos que alguna vez han
solicitado dotaciones con la compañía, y se tiene dicho contacto.
■ La compañía carece de recursos electrónicos como página web y redes sociales,
aunque tiene correo electrónico propio. Sin embargo las tarjetas y las bolsas no
lo tienen impreso.
■ No se tiene recopilado todo el conocimiento generado mediante la experiencia
de los trabajadores de la compañía, con el fin de que este sea inherente a esta y
sea traspasable a nuevos y antiguos trabajadores.
117
○ Oportunidades-Externo
■ Debido a la deficiente diferenciación en el mercado y la identificación por parte
de la compañía de un nicho de mercado en los jóvenes adultos que son todos
aquellos con edades entre los 16 y los 45 años, y debido a que la oferta de valor
tiende a contener detalles en acabados y moda, menos clásicos; se debe reforzar
mucho más la estrategia con ellos.
■ El nuevo régimen tributario que se avecina, que puede acatar algunas de las
recomendaciones de la Comisión de expertos para la equidad y competitividad
tributaria (2015), en particular que el IVA impuesto sobre bienes de capital,
pueda ser descontado del impuesto a la renta. Totalmente positivo, pues es un
incentivo a la adquisición de tales y potencialmente puede servir como base para
futuros proyectos que incorporen inversiones en CAPEX, que le generen
retornos positivos y/o ahorros financieros en el largo plazo.
■ Se deben explotar todas las ventajas que provee el internet, que otros
competidores pueden ya haber incorporado a sus negocios, y con más un
incentivo mayor cuando lo han hecho. Se presentan entonces las siguientes
oportunidades:
● Actualmente ninguna de las compañías analizadas ofrece alguna
plataforma que le permita comercializar sus productos en línea, salvo
que sea una cotización para grandes volúmenes de productos
(dotaciones). Previamente al lanzamiento de cualquier tipo de plataforma
o modelo de negocio, se debe hacer el respectivo estudio del mercado,
para evaluar su viabilidad. No se debe desconocer que compañías más
grandes (con mayores recursos), no hayan tomado aún algún esfuerzo
por hacerlo; pero tampoco la complejidad del reto que plantea hacerlo.
Resalta entonces que se busca que las prendas sean lo más uniformes
posibles al cuerpo de cada usuario.
● El aumento de la penetración de Smartphones e internet móvil hace que
la población se encuentre cada vez más afín a las nuevas tecnologías y
conectadas a internet, por lo que se puede ofrecer un servicio de venta en
línea para aprovecharlo; así como una comunicación con los clientes que
por estos medios les llega más rápido y es cada vez más familiar.
● Clave que la compañía tenga correo electrónico propio. No obstante,
debe explotarlo y volverlo un recurso clave y útil. Se debe empezar por
118
colocarlo en las tarjetas y las bolsas, y como medio de comunicación con
la compañía.
● La creación de páginas en redes sociales (Facebook, Twitter, LinkedIn)
es totalmente gratis y permite algún tipo de acercamiento con todo tipo
de actores alrededor de la compañía (Usuarios, proveedores,
competidores y posibles trabajadores son claros ejemplos).
También es una forma de recibir retroalimentación de una manera más
sencilla por parte de estos actores y facilita la planeación de campañas de
mercadeo, mucho más económicas y con un alcance a nichos de mercado
más específicos, en comparación con medios tradicionales (periódicos,
radio, vallas y televisión). Esto se debe a que estos medios son de
carácter mucho más masivo, lo que permite que el mensaje llegue a todo
tipo de interceptores, tanto del mercado objetivo como no,
convirtiéndose en este último caso en ruido en el mercado (Masterson &
Pickton, 2014, p. 277).
● Las páginas web tienen un costo asociado a su creación, y las
características que la componen hacen variar el costo de la misma; como
una plataforma de pagos por ejemplo. Sin embargo ejercen una fuente de
información clave para clientes potenciales, que el internet facilita más,
que proveedores de información análogos (páginas amarillas, la tarjeta o
factura física de una compra pasada). Información como un teléfono,
puntos de venta en la ciudad, un correo para una comunicación por
escrito, productos y servicios que ofrece la compañía, entre otros.
119
○ Amenazas-Externo
■ El nuevo régimen tributario que se avecina, que puede acatar algunas de las
recomendaciones de la Comisión de expertos para la equidad y competitividad
tributaria (2015), en particular sobre el aumento de la tarifa general del IVA de
16% actual, a un 19%. y un régimen de 4 categorías con tarifas del 0%, 5%,
10% y 19%; donde la gran mayoría se sujetan a una tarifa superior a la actual.
■ La tasa de cambio que se ha encontrado durante todo el recorrido del año sobre
los 3.000 pesos colombianos por dólar y que por efectos del mercado es
impredecible su comportamiento futuro, que ya ha logrado efectos impositivos y
los precios de insumos importados, como los textiles de confección y las
corbatas. Sin embargo se pudo observar que entre el 15 de Abril y el 16 se
encontró por debajo de los 3.000, aunque para el 19 de Mayo estos ya estaban
de nuevo sobre este nivel de referencia (Banrep TRM, 2016).
■ El contexto de la inflación, que para el reciente mes de Mayo es de un 7.93%
(Banrep Principal, 2016), y se encuentra por fuera del rango meta establecido
por la Junta Directiva del Banco de la República, que se ha mantenido invariable
desde el mes de Enero del 2010. La meta es de un 3%, con una tolerancia de
hasta ± 1%, es decir: [2%, 4%] (Banrep Meta de Inflación, 2016).
■ Esto es negativo evidentemente debido a que los precios en general de los
productos del mercado colombiano deban aumentar por la nueva imposición del
IVA si se hiciere. Adicional a ello, la tasa de cambio ha afectado ya a todos los
productos importados. Finalmente la alta inflación, correlacionada con los
demás temas ha llevado al aumento de todos los productos y servicios,
incluyendo los de confección, arriendos, servicios públicos y salarios de los
trabajadores.
Se consolidan todos estos problemas descritos en una tabla DOFA ajustada por las
perspectivas del cuadro de mando integral, observable en el Anexo 2. Allí se encuentran
los hallazgos descritos anteriormente, tanto para el DOFA como desde los marcos de
análisis anteriores. Estos hallazgos son la materia prima para la concepción de los temas y
los objetivos estratégicos necesarios para nuestro cuadro de mando integral.
120
3. ¿Cuál es nuestra mejor manera de competir?
Para ello la metodología propone la implementación de cinco herramientas que responden
las preguntas planteadas mediante un esquema mucho más robusto que su respuesta directa,
como lo plantean Kaplan & Norton (2008).
1) CANVAS de Osterwalder & Pigneur (2001)
2) Modelo Delta de Hax & Wilde (2001)
3) Atracción de clientela de Hax & Wilde (2001)
4) TASCOI
5) SECI de Nonaka & Takeuchi (1995)
1) CANVAS
Este modelo es propuesto por Osterwalder & Pigneur (2011) que busca lograr una visión
compartida del modelo de negocio en evaluación y que facilite la reflexión y debate sobre
el mismo. Se aborda esta visión por medio de nueve módulos que pretenden “[cubrir] las
cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad
económica” (p.15). Se realiza con el fin de dar claridad al funcionamiento general de la
compañía, funcionando como apoyo a la creación del TASCOI y a definir la posición
estratégica, según los recursos con que cuenta la compañía. El lienzo se encuentra en el
Anexo 3.
2) POSICIÓN ESTRATEGICA - MODELO DELTA
El primer paso es definir la posición estratégica que tomará la compañía en el modelo Delta
de Hax & Wilde (1999). Debido a que los modelos de diferenciación y de bajo costo son
insostenibles en el tiempo, por la gran amenaza que comprende la copia de los productos y
por la oferta tan genética y estándar que se le ofrece a todos los consumidores,
respectivamente; se plantea que la mejor posición debe comprenderse en alguna de las
posibles en Soluciones Totales al cliente. Así mismo, dentro de esta categoría, se opta por
Redefinir la experiencia del cliente, ya que se encuentra afín a los valores, principios y
sobre la oferta de valor que la compañía desea brindar.
121
Redefinir la experiencia del cliente es un enfoque que considera toda la experiencia del
cliente, desde su momento de consumo hasta completar el ciclo de vida del producto. Se
debe conocer profundamente las necesidades de la base de clientes, con el fin de lograr una
buena segmentación y un trato diferenciado que corresponda a los intereses de ellos.
Resulta ser un reto, ya que se carece de una base de datos de clientes, pues no hay ni de
formas análogas como en libros. No obstante se tiene el conocimiento y experiencia de los
gerentes y vendedores de la compañía, que tras varios años de trabajo poseen sobre gustos,
afinidades, demandas y características de los clientes y grupos homogéneos dentro del
mismo grupo, y suficientemente heterogéneos entre grupos.
Muestra las tres orientaciones estratégicas más generales (mejor producto, soluciones
totales al cliente y sistema de barreras), las 8 más específicas dentro de cada una de estas
y la escogida para la estrategia de la compañía en un círculo. La imagen se toma del
proyecto de grado de Solange (2014, p. 25).
122
3) ATRACCIÓN DE CLIENTELA
Para la atracción de la clientela la compañía se enfocará en crear barreras de salida para el
cliente. Debe entonces lograrse que el costo de cambio a otra compañía sea tan alto que
prefiere ceñirse a los productos de la compañía, aprenda a conocerla, a utilizar sus
productos y finalmente se apropie y sea fiel a la marca.
Muestra la gráfica con la atracción de clientes a realizar, tomada de las diapositivas de la
clase de Estrategia de la Universidad de los Andes (2014b, slide 16), quienes la adaptaron
del libro de Hax & Wilde (2001).
Para lograrlo se deben reforzar temas clave a tener en cuenta en la formulación de la
estrategia, como:
● El soporte postventa del producto.
● Atención in house del cliente.
● Generación de una identidad de la marca
○ Clima y ambiente de los establecimientos de comercio (Música, colores, olores,
disposición de productos, amoblado).
○ Mercadeo en medios que presente los valores y sentimientos que busca generar
y presentar a su mercado potencial y actual.
● Base de datos de clientes (Productos que compra, colores, tallas, histórico, edad, datos
de contacto, comentarios), que permitan analizar sus gustos y preferencias.
● Estudios de mercado que permitan la retroalimentación de los productos actuales y de
gustos y preferencias que pueden no estar teniendo en cuenta en la oferta de valor de los
productos.
123
○ Pueden realizarse in-house, después de una compra. Mejor aún si el cliente ha
tenido contacto con los productos con anterioridad.
○ Mediante el uso de recursos digitales como las redes sociales, google docs,
surveymonkey u otros que lo faciliten.
○ Mediante consultas de facilitadores de información que tengan información e
informes ya consolidados, gratuitos u onerosos como el DANE o Nielsen,
respectivamente.
● Aumentar el conocimiento del cliente sobre los productos de la compañía, en artículos
en las redes sociales, por correo electrónico y en brochures sencillos, disponibles in
house (en los establecimientos de comercio).
● Negociación con los proveedores para lograr una diferenciación dentro de productos
simétricos (trajes por ejemplo), para atender grupos específicos de clientes, y
optimizando los costos.
124
4) TASCOI
Definida entonces la posición estratégica que tomará la compañía para atender su mercado,
utilizamos la herramienta TASCOI, hallando primero la identidad de la marca. Para ello
primero se establece el organigrama básico de la compañía para clarificar la jerarquía
dentro de la misma.
Muestra el organigrama básico de la compañía.
Cabe destacar que, a pesar de que la secretaria es independiente de los vendedores, puede
ejecutar mandatos de la gerencia, que involucre órdenes a los vendedores (incluyendo al
vendedor responsable de inventario por tienda). Entonces con el organigrama tenemos:
125
Ahora se aterrizan las ideas sobre cómo va a competir la compañía, presentando las
acciones estratégicas a realizar y respondiendo a, con el fin de: reducir costos, aumentar la
demanda y reducir la oferta, y para cada uno de los actores (ASCOI). Se consolida entonces
la matriz, observable en el Anexo 4.
126
5) SECI
Para la gestión del conocimiento se observa que la compañía tiene una trayectoria
considerable en la industria, y tiene bastante conocimiento de carácter tácito en la gerencia
y en sus empleados más antiguos, así como aquellos que han entrado posterior a ellos pero
que su trascendencia en la industria los hace invaluables.
Muestra la gráfica que describe el comportamiento de una organización y sus cuatro fases,
citada en las clases de Estrategia de la Universidad de los Andes (2014c, slide 37), de
Nonaka, Toyama & Konno (2000). En este gráfico se muestra con una “X” las fallas, donde
aquella que es más grande (externalización) es donde se presenta el obstáculo más grande
para el flujo del conocimiento.
La debilidad se encuentra en la externalización de este conocimiento, mediante la creación
de guías para la venta de productos, guías de conocimiento técnico sobre los productos y
guías para la correcta medición, último que presenta pérdidas por malas mediciones que
terminan en confecciones inadecuadas y reproceso de estas o devolución de dinero, por lo
que se encuentra la compañía en un freno en el ciclo de conocimiento por este paso
inexistente que convierta el conocimiento tácito en explícito.
127
Una vez se tengan estas guías será más fácil contratar nuevo personal (guía de ventas,
medición y conocimiento técnico), la creación de contenido para publicidad y mercadeo en
distintos medios (guía de medición y conocimiento técnico) y la corrección del
conocimiento tácito que tienen algunos vendedores sobre cómo tomar las medidas a los
clientes (guía de medición).
Además se muestra que las etapas de Combinación (creación de nuevo contenido a partir de
uno previo) y la de interiorización no se realizan debido a que esta primera de
externalización no existe. La socialización se da en algún grado cuando hay empleados
nuevos y se capacitan en actividades y requerimientos básicos para la compañía. Sin
embargo no hay como tal capacitación en ventas, pues los nuevos empleados ya han
trabajado en el área de ventas de la industria.
128
Segunda etapa
Engloba esta la planeación de la estrategia mediante la identificación de temas estratégicos
que la van a guiar, desarrollo de objetivos, sus medidas y metas. Para ello se acude
entonces a las dos primeras preguntas que abordan Kaplan & Norton (2008) en su
metodología, que son (p.10-11):
1. ¿Cómo describimos nuestra estrategia?
2. ¿Cómo medimos nuestro plan?
1. ¿Cómo describimos nuestra estrategia?
Esta pregunta busca la creación de un mapa estratégico que contenga una representación
visual de toda la estrategia, la cual comprende varias dimensiones de cambio
organizacional. Para ello se hace necesario un conjunto de pasos (Kaplan & Norton, 2008,
p. 10):
i. Temas estratégicos
Se pretende entonces formular los temas estratégicos principales para la estrategia, basados
en los factores clave (análisis interno y externo), en la posición estratégica, atracción de
clientes y el modelo TASCOI.
● Expansión del negocio: Tema clave para la visión de la compañía, pues se pretende
triplicar sus establecimientos de comercio para el 2020 en la ciudad de Bogotá, es decir
la cantidad de nueve locales nuevos. Esto implica además una expectativa de aumento
de ingresos, de clientes, de procesos internos y de personal, y una serie de objetivos e
iniciativas necesarias para el control y efectiva ejecución de tan ambicioso plan.
● Segmentación y mercadeo: Dado que se busca redefinir la experiencia del cliente para
llegar a conocer más profundamente sus gustos y lograr ofrecerle exactamente lo que
quiere (y eliminar lo que no), se hace necesaria una segmentación de clientes y la
atención de los más importantes para los ingresos de la compañía. Con esto la empresa
se hace experta en los productos que mejor ofrece y puede entregar el mejor valor para
el o los nichos de mercado identificados. En este caso, basados en la visión.
129
Además se enfoca en la construcción y posicionamiento de la marca en el mercado.
Teniendo una serie de competidores del mismo tamaño de la compañía, la empresa se
asimila como igual a estos y sus clientes potenciales no llegan a destacar la marca de las
demás, sino por algunos detalles en la calidad de sus productos. Sin embargo un esfuerzo
importante en mercadeo y publicidad puede lograr una barrera diferenciadora, creando toda
una oferta de valor, espacio y atención que el cliente logre percibir como diferente y
prefiera la marca más allá de sus características intrínsecas.
ii. Traducción de la estrategia
Ahora debemos traducir estos grupos de atributos en objetivos estratégicos para cada uno
de los temas estratégicos definidos previamente, y para cada una de las perspectivas del
cuadro de mando integral, mediante la utilización de toda la información recopilada
mediante los marcos anteriores (DOFA, posición estratégica, atracción de clientes,
TASCOI y SECI).
Identificados estos, se plantean los objetivos específicos que actúan en favor de cada tema y
en cada una de las perspectivas estratégicas presentes (financiera, del cliente, procesos
internos y aprendizaje y crecimiento). Estos se encuentran en la tabla del Mapa Estratégico,
en el Anexo 5.
iii. Mapa estratégico
Definidos los objetivos estratégicos se debe construir gráficamente el mapa que describirá
toda la cadena de influencias entre estos, que pretenden lograr la misión y visión
planteadas.
De esta manera podemos construir el Mapa Estratégico amplio y concreto de la
organización, con los objetivos que se acaban de enunciar y explicar previamente. Este
esquema entrega un ideal general sobre lo que se espera en cada una de las perspectivas y
por temas estratégicos, junto con sus relaciones de causa y efecto desde la base de la
estrategia (perspectiva de aprendizaje, crecimiento y cultura), hasta la cumbre (misión,
visión y perspectiva financiera). En el Anexo 6 se presenta el Mapa Estratégico de la
compañía.
130
2. ¿Cómo medimos nuestro plan?
Según Kaplan & Norton (2008) se deben utilizar los objetivos planteados en el inciso
anterior con el fin de crear el cuadro de mando integral, definiendo indicadores de
desempeño y metas (p. 11).
Tenemos entonces un espectro más acotado de la estrategia de la compañía y por cada uno
de sus temas, por los objetivos en favor de estos y por cada una de las perspectivas del
Cuadro de Mando. Debemos ahora establecer indicadores que permitan la medición y
planteamiento, que desemboquen en la ejecución, control y dirección de los objetivos, es
decir la creación del Cuadro de Mando Integral de la compañía.
131
CONCLUSIONES
Se concluye con éxito la creación de la estrategia en el mediano plazo para la compañía, la cual se
realiza mediante la metodología planteada, que se complementa de la vista en la Clase de Estrategia
Organizacional en la Universidad de los Andes para Ingeniería (2014), y la de Kaplan & Norton
(2008); con pequeños complementos de la literatura para marcos actuales, el cómo realizarlos y
para nuevos marcos relevantes que soporten el análisis y concepción de una estrategia.
El planteamiento de la misión y la visión son clave para lograr aterrizar todos los hallazgos que se
obtienen sobre la compañía. Durante la investigación sobre el entorno interno y externo de la
compañía no sería posible darle una interpretación correcta a toda la información levantada sin
ellos. Además estos son construidos con la gerencia de la compañía, fomentando una visión
ambiciosa y que pueda llevarse a la realidad.
Factores como el político, económico, social, tecnológico y legal tienen información sobre todas
aquellas variables que la compañía no controla y deben interpretarse en términos de cómo afectan
positiva o negativamente la misión y la visión, así como encontrar los temas sobre cada uno de estos
con la mayor relevancia para la industria en evaluación.
Las Cinco Fuerzas Competitivas de la industria o de Porter (2008) son necesarias para observar el
atractivo de la industria y temas que hacen que estas puedan ser evaluadas en un rango de altas o
bajas. Asiste este marco para identificar aquellos temas que componen cada una de estas fuerzas,
para más adelante tomar medidas que puedan llevarlas en favor de la empresa. Para esto se tiene en
cuenta a la gerencia de la compañía para encontrar insights sobre la industria.
Los factores clave para el éxito contribuyen sobremanera en la caracterización de la industria y la
oferta de valor de cara al cliente. Además es una forma de identificar como otros competidores o
grupos de ellos entregan su oferta de valor, qué los hace diferentes (o iguales) y qué medidas podría
tomar a compañía para ver sus debilidades en comparación y para identificar nuevas características
que puedan llevar a una exitosa diferenciación en el mercado. Se proponen algunos factores y se
complementa con la gerencia, para luego realizar una evaluación de que grupos afines existen y
luego para la calificación cualitativa de los factores.
El cuadro DOFA ajustado por las perspectivas del cuadro de mando integral son vitales para la
creación de los objetivos que van a componer la estrategia. En este convergen todos los hallazgos
de los marcos de análisis realizados previamente, y ajustados por las perspectivas, ayudando a que
todos tengan una secuencia lógica, soportada en todos los niveles de la organización y entregue una
amplia visión sobre sus relaciones de causalidad.
El modelo Canvas, nuevo marco de análisis introducido a la metodología de la clase de Estrategia
Organizacional de la Universidad de los Andes, se hace necesario para visualizar el modelo de
negocio funcional de la compañía, su oferta de valor, clientes, recursos y actividades clave, socios
estratégicos, ingresos y costos generales; base para escoger una orientación estratégica, atracción de
132
clientes, y las acciones estratégicas planteadas en el cuadro de TASCOI. Este es soportado por la
información facilitada por la gerencia.
Es vital la elección de una posición estratégica para atender el mercado, pues tiene unas
implicaciones en esfuerzos y recursos para hacerlo. Se debe tener en cuenta que las tradicionales,
diferenciación y bajo costo, son insostenibles en el tiempo, y la compañía se encontraba en la
segunda, por lo que era de vital importancia elegir una nueva orientación que le diera un respiro de
modernidad y le permita su visión de expansión del negocio: redefinir la experiencia del cliente.
Con este se debe crear un sistema de barreras a los clientes, con el fin de que estos sientan un alto
costo de cambio de marca y se liguen a la compañía.
En este punto es necesario, más que definir el TASCOI por sus siglas, la matriz de acciones
estratégicas a tomar, según todos los marcos de análisis anteriores. Esta ayuda a ver las actividades
que debe realizar la compañía frente a cada uno de estos actores para: disminuir costos y aumentar
ingresos mediante el aumento de la demanda y la reducción de la oferta.
Es necesario pensar en el ciclo del conocimiento, si este fluye de manera natural en la empresa o
aquellas transformaciones que no son posibles, en el modelo de Nonaka & Takeuchi (1995). En
este caso se observa que la compañía tiene conocimiento tácito (radicado en las personas y no en
documentos tangibles y estándar), y tiene algunas actividades de capacitación (tácito a tácito), pero
no ocurre la externalización de estos (creación de documentos a partir de este conocimiento
empírico); por lo que se deben tomar medidas para lograrlo y que las demás fases fluyan con más
naturalidad en la medida que crece la compañía.
Con base en toda la información recopilada en todos los marcos de análisis, y en especial en aquello
que logran su condensación (DOFA & TASCOI) se realiza la creación de los temas y sus objetivos
estratégicos encadenados y con sus relaciones de causalidad, con el fin de cumplir con la misión y
visión. Una vez se tienen y se han consultado con la gerencia para revisarlos, se construye la
estrategia de manera gráfica, con el Mapa para la facilidad de entendimiento por cualquier actor de
interés.
Finalmente, habiendo construido el Mapa y con el cuadro con sus objetivos y justificaciones se
crean indicadores con sus métricas, que son revisados junto con la gerencia para la creación de
metas dispuestas por la compañía y por el presente autor.
Cabe destacar que la presente estrategia continúa sujeta a nuevas entregas por fuera de la presente
tesis con la compañía, con el fin de cumplir con objetivos dispuestos, para conseguir la expansión
del negocio, según la visión de la compañía.
133
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137
ANEXOS
ANEXO 1.1
Factores críticos para el éxito de la compañía contra marcas de lujo y sastres
independientes, en gráfico de araña.
Muestra en un gráfico de araña los factores críticos para el éxito para la compañía en
evaluación, contra las marcas de lujo y los sastres independientes.
138
ANEXO 1.2
Factores críticos para el éxito de la compañía contra marcas de lujo y sastres
independientes, en gráfico de línea.
Muestra en un gráfico de línea los factores críticos para el éxito para la compañía en
evaluación, contra las marcas de lujo y los sastres independientes.
139
ANEXO 1.3
Factores críticos para el éxito de la compañía contra marcas estándar nacionales y locales,
en gráfico de araña.
Muestra en un gráfico de araña los factores críticos para el éxito para la compañía en
evaluación, contra las marcas estándar nacionales y las locales.
140
ANEXO 1.4
Factores críticos para el éxito de la compañía contra marcas estándar nacionales y locales,
en gráfico de línea.
Muestra en un gráfico de línea los factores críticos para el éxito para la compañía en
evaluación, contra las marcas estándar nacionales y las locales.
141
ANEXO 2
Cuadro DOFA ajustado por las perspectivas del cuadro de mando integral.
CUADRO DOFA
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Financiero /
Administrativo
-Financiación
de los
proveedores
-Buena
negociación con
proveedores
-Capacidad de
endeudamiento
-Sobrecarga de
actividades de la
gerencia
-No hay datos para
apoyo a decisión.
-No hay clara
identificación de
costos de productos.
-Posible IVA descontable
sobre bienes de capital
(nueva reforma tributaria
a expectativa en el año)
-Descuento de
prestaciones por contratar
trabajadores menores a
28 años (Ley 1429)
-Posible
aumento del
IVA
-Tasa de cambio
alta (COP/USD)
-Alta inflación
Clientes /
Oferta de valor
-Innovación y
moda
-Ajuste casi a la
medida
-Variedad de
colores y telas
-Poco
reconocimiento de
marca
-Nula comunicación
con el cliente
-Diferenciación al
mercado joven
-Ventas online
-Mucha
competencia
-Bajo
requerimiento
de capital
Procesos /
Cadena de
valor
-Bajas demoras
en entrega
-Fácil ajuste de
productos
-No tiene recursos
digitales (redes
sociales, página
web)
-No hay bases de
datos
-Deficiente control
de inventarios
-Utilización del correo
electrónico
-Creación de redes
sociales
-Creación de página web
-Sistema POS
-No hay
tecnologías de
información.
-Datos
históricos
análogos (en
libros).
Crecimiento /
Cultura /
Conocimiento
-Larga
experiencia en
la industria
-Fuerza de
ventas
-Venta forzosa o
Hard selling
-Traspaso de
conocimiento de
trabajadores antiguos a
nuevos y potenciales
-Trabajadores
viejos
142
ANEXO 3
Lienzo CANVAS de Osterwalder & Pigneur (2001) para la compañía.
Socios Clave Satélites
confección Confeccionan los trajes, chaquetas y camisas para nosotros
Proveedores de paño/tela/forros
Importan paño para trajes y tela para camisas. Se escoge dentro de su stock para la venta.
Proveedores producto terminado
Se les compra el producto terminado para comercialización
Actividades Clave Para propuesta
Asesoria al cliente
Compras de materiales para confección y producto terminado (Negociación precios y plazos de: pago y entrega)
Cantidad de producción por Talla, Color, material, diseño
A que proveedor enviar a confeccionar, o comprar
Para canales
Exhibición de la mercancía
Control de inventarios (mensual)
Para flujos
Gestión de flujos de caja diarios, y mensuales para pago de nómina
Oferta de Valor ¿Qué necesidad cubrimos? 1. Ropa formal para
caballero de buena calidad a un precio razonable y a la moda local, con asesoría de un vendedor.
2. Traje económico slimfit. Traje slimfit distintivo/moda. Asesoría de vendedor.
3. Traje de buena calidad a precio razonable, a la medida de cada usuario de la dotación y especificación corporativa (logo)
Arreglo sin costo. A la medida sin costo.
Relaciones con clientes
Cliente busca asesoría en colores: traje-camisa-corbata
Cliente busca asesoría en moda
Cliente busca asesoría en tallaje
El cliente regresa por su experiencia previa (calidad en paño, servicio, …)
Nuevos clientes por voz a voz
Problemas/Oportunidades:
No hay base de datos de clientes
Segmentos 1. Los formales
(Jóvenes adultos y mayores que disfrutan o requieren vestirse de manera formal por su trabajo)
2. Los graduandos (Jóvenes graduados de colegio, ed. Superior, Técnica)
3. Corporativos (dotaciones)
4. Eventos sociales (única compra)
Recursos clave Para propuesta
Gerencia
Fuerza de ventas
Materiales(paño, tela, forros)
Para canales
Establecimiento de comercio
Voz a Voz Para flujos
Datafono codensa
Datafono Credibanco
Comprobantes de contabilidad
Canales distribución y comunicación
Canal directo, en punto de venta
Comunicación únicamente en punto de venta
Para dotaciones se llama al cliente o a domicilio
Oportunidades:
Internet & redes sociales
Problema:
Asesoría para el cliente
Medidas para ajustar el traje; para la talla
Costos Costos + importantes:
Costo de confección Recursos + costosos
Fuerza de ventas
Alquiler establecimiento de comercio
Paño/tela/forros Actividades + costosas
Ingresos Costo medio con buena calidad (¿Oportunidad?)
o La industria ha desmejorado buscando aprovechar la importación directa de insumos desde China.
Formas de pago
Total con retiro de prendas
Pagos parciales/retiros parciales. Retiro total/Cancelación Total
143
ANEXO 4
Cuadro TASCOI de acciones estratégicas.
ACCIONES ESTRATÉGICAS
TASCOI Reducir Costos
Aumentar Ingresos
Aumentar Demanda Reducir Oferta
Actors
-Establecer guía de ventas
(objeciones comunes, como
atenderlas, conocimiento
general productos), para que
cualquiera pueda vender.
-Incentivos por traer
clientes con dotaciones. -Atracción, mejor fuerza de
ventas de la industria. -Semilla de vendedores
jóvenes. -Redes digitales
especializadas de trabajo
(LinkedIn, ElEmpleo)
-Retención de mejores
trabajadores.
Suppliers
-Hacer los pagos a 30 & 45
días, no 30-60-90 -Pagar con cheques las
cuotas. Así proveedor puede
cambiarlos a cambistas y
tener liquidez al instante. -Integración hacia atrás en el
largo plazo (Confección)
-Contactos potenciales
proveedores, redes y
plataformas especializadas
(LinkedIn, Alibaba) -Expansión del negocio
actual -Viabilidad del negocio por
internet
-Aumento volumen de
transacción con mejores
proveedores. -Continuar con pagos
pactados a tiempo (“buena
paga”).
Clients
-Eliminar costos que no
agreguen valor. -Generación de identidad
de la marca -Mercadeo por redes
sociales -Estudios de mercado para
correcta diferenciación y
segmentación de productos -Participación en
licitaciones privadas y
públicas
-Mercadeo por redes
sociales -Creación de base de
clientes (gustos, datos
personales) -Aumentar costo de
cambio con ofertas de
fidelización -Aumentar costo de
cambio por garantía de
producto (Arreglos
“gratuitos”)
Organizers
-Delegación actividades de
gerencia -Sistema POS para control
de inventarios
-Expansión del negocio
Interventors:
Competence
-Irrelevancia de la competencia -Posicionamiento de marca
Interventors:
Regulators
-Aprovechar oportunidades
tributarias, descuento en
impuestos: Ley 1429 de 2010
(Contratar menores de 28 años)
-Sellos, acreditaciones y/o certificaciones de
organizaciones internacionales (Ej: Rainforest Alliance)
144
ANEXO 5
Muestra la tabla con todos los objetivos estratégicos de la compañía, para consolidar el
Mapa Estratégico.
MAPA ESTRATÉGICO
Nº Objetivo Tema
estratégico Perspectiva Explicación
1
Aumentar
volumen de
ventas
Todos Financiera
Es el más general. Desprende los
demás financieros. Corresponde al
aumento del volumen de ventas de la
compañía.
2 Nueva fuente de
ingresos Todos Financiera
Busca nuevos modelos de negocio
viables, afines e incorporables a la
actividad económica de la compañía.
3
Aumentar
recompra del
cliente
Segmentación
y mercadeo Financiera
Se enfoca en que el cliente regrese en
una futura oportunidad para comprar
productos de la marca.
4
Aumentar
ingresos por
venta realizada
Segmentación
y mercadeo Financiera
Por venta realizada se espera un
volumen mayor de ingresos, con
productos complementarios.
5 Aumentar base
de clientes Todos Financiera
El aumento de la cantidad de clientes
que compran productos
6 Participación en
licitaciones Todos Financiera
Busca una nueva fuente de ingreso que
agregue valor a la compañía, sea
viable y se encuentre de acuerdo con
la estrategia general, por licitaciones
públicas y privadas.
7 Ventas online Todos Financiera
Busca una nueva fuente de ingreso que
agregue valor a la compañía, sea
viable y se encuentre de acuerdo con
la estrategia general, por ventas online.
145
MAPA ESTRATÉGICO
Nº Objetivo Tema
estratégico Perspectiva Explicación
8 Ahorro en costo
de proveedores
Expansión del
negocio Financiera
Busca una fuente de ingreso por ahorro
en los costos de insumos de confección,
la confección misma y/o de producto
terminado.
9
Descuento
tributario por
trabajadores
menores de 28
años
Expansión del
negocio Financiera
Para la expansión es necesario
incrementar el capital humano, y que
mejor que recibir un beneficio por
hacerlo.
10
Costos
necesarios para
oferta de valor
Segmentación
y mercadeo Financiera
Una vez identificadas las características
de los productos que no le generan
valor a cliente, deben ser eliminadas.
11
Inversión
pertinente en
publicidad y
branding
Segmentación
y mercadeo Financiera
Se deben realizar las inversiones en
publicidad, que sean pertinentes para la
compañía. Es decir que se encuentren a
su alcance financiero.
12
Inversión
pertinente en
investigación de
mercado
Segmentación
y mercadeo Financiera
Se deben realizar las inversiones en
investigación de mercado, que sean
pertinentes para la compañía. Es decir
que se encuentren a su alcance
financiero.
13
Decisiones de
márgenes y
precios
Todos Financiera
Se deben tomar decisiones de los
márgenes sobre el costo del producto
para establecer los precios al público.
Se debe tener en cuenta la inflación y la
base de costos.
14 Buena paga con
proveedores
Expansión del
negocio Financiera
Pretende continuar con la “fama” de
buena paga en la industria, que le
permite a la compañía una posición
privilegiada en negociaciones con
proveedores.
146
MAPA ESTRATÉGICO
Nº Objetivo Tema
estratégico Perspectiva Explicación
15
Reducir costos
garantía por
mala medición
Todos Financiera
Se incurre en costos por malas
mediciones del área de ventas que
conllevan a sobrecostos para la
compañía.
16
Generar
identidad de la
marca
Segmentación
y mercadeo Cliente
Busca definir una experiencia única
alrededor de la marca, tanto in-house
(en el establecimiento), como por su
uso.
17 Segmentación
de productos
Segmentación
y mercadeo Cliente
La oferta de productos debe contener
únicamente los aspectos que el/los
nichos identificados para atender,
considera que le agregan valor.
18
Clima y
ambiente in-
house únicos
Segmentación
y mercadeo Cliente
Espera crear toda una experiencia en
el establecimiento, que defina la
marca, genere recordación en el
cliente y su deseo por regresar. Hace
referencia a la música, colores, olores,
amoblado, disposición de productos).
19
Esfuerzos en
publicidad y
branding
Segmentación
y mercadeo Cliente
Presentar los valores y sentimientos
que se espera generar sobre la marca
en el mercado objetivo (potencial y
actual); en los medios pertinentes.
20
Alta
disponibilidad
de producto
Todos Cliente
Debe de asegurarse que el producto
que el cliente requiere está en stock,
con las características que requiere
(Color, talla, diseño).
21 Fidelización del
cliente Todos Cliente
Redes sociales, descuentos, fechas
especiales
22 Relación con el
cliente Todos Cliente
Comunicación con él, recepción de
retroalimentación
147
MAPA ESTRATÉGICO
Nº Objetivo Tema
estratégico
Perspectiv
a Explicación
23 Garantía del
producto Todos Cliente Arreglos y ajustes
24
Asesoría
personalizada
in-house
Segmentación
y mercadeo Cliente
Espera ofrecer una asesoría
personalizada y capacitada a cada cliente
de la compañía, para lograr satisfacer sus
necesidades.
25 Oferta integrada
de productos Todos Cliente
Ofrecerle el paquete de productos
complementarios que el cliente pueda
necesitar.
26
Conocimiento
técnico en el
cliente
Todos Cliente
Lograr que el cliente aumente su
experticia sobre los productos de la
industria para orientar mejor sus
decisiones (Calidad, horma, forma y
ocasión de uso).
27
Facilitar medios
de adquisición
de productos
Expansión del
negocio Cliente
Buscar que los productos se caractericen
por su fácil acceso, para su consecuente
adquisición.
28
Las
investigaciones
de mercado
Segmentación
y mercadeo
Procesos
internos
Se deben realizar investigaciones de
mercado pertinentes. Pueden
comprender: datos secundarios
(información propia, datos de terceros,
servicios sindicados (Ej.: Nielsen) y
datos primarios (encuestas in-house con
clientes aleatorios, medios digitales
como google docs o Facebook)
29 Control de
inventarios Todos
Procesos
internos
Facilita la identificación de los productos
disponibles en la compañía, y la
planeación de la producción. Además un
control más riguroso y sistemático de la
mercancía para evitar pérdidas.
148
MAPA ESTRATÉGICO
Nº Objetivo Tema
estratégico Perspectiva Explicación
30
Toma de
decisiones
informadas
Todos Procesos
internos
Se permite el acceso a la información
digital, permitiendo el uso de sistemas
de apoyo que permitan decisiones
más racionales e informadas.
31 Costeo de
productos Todos
Procesos
internos
Se debe realizar un costeo que
identifique en cada tipo de producto
sus costos reales (directos e
indirectos). Con una base correcta de
costos se establece una correcta de
precios.
32
Comunicación
por plataformas
electrónicas
Todos Procesos
internos
Se refiere a la comunicación por
medio de plataformas electrónicas de
la compañía. Pueden ser destinadas al
contacto con el cliente o campañas de
mercadeo. Estas comprenden: e-mail,
página web, Facebook, Twitter,
LinkedIn, Alibaba, ElEmpleo.
33
Publicidad y
mercadeo no
electrónico
Todos Procesos
internos
Se refiere publicidad y mercadeo en
medios no electrónicos (Tarjetas,
facturas, folletos, brochures, radio,
vallas)
34 Mediciones al
cliente Todos
Procesos
internos
Se debe realizar una estandarización
en el proceso de la toma de medidas
al cliente y casos particulares, para su
correcta confección y arreglo.
35 Creación de
contenido Todos
Procesos
internos
Se requiere que la compañía, con el
conocimiento propio y de la literatura,
que logrará consolidar
36 Sistema POS
y/o ERP Todos
Aprendizaje,
crecimiento y
cultura
Clave para una variedad de
situaciones clave que frenan la
expansión y conocimiento del cliente.
149
MAPA ESTRATÉGICO
Nº Objetivo Tema
estratégico Perspectiva Explicación
37 Base de datos
de clientes Todos
Aprendizaje,
crecimiento y
cultura
Capacidad de retener información
histórica de los clientes (Productos
que compra, colores, tallas, edad,
datos de contacto, cumpleaños,
comentarios)
38 Inventarios
electrónicos Todos
Aprendizaje,
crecimiento y
cultura
Permite la visualización digital de los
productos de la compañía en tiempo
real
39
Administración
de plataformas
electrónicas
Todos
Aprendizaje,
crecimiento y
cultura
Se refiere a la habilidad necesaria
para la manipulación de plataformas
electrónicas de la compañía (crear,
administrar, publicitar, encuestar,
comunicar). Estas comprenden: e-
mail, página web, Facebook, Twitter,
LinkedIn, Alibaba, ElEmpleo.
40
Manejo
herramientas de
apoyo a
decisiones
Todos
Aprendizaje,
crecimiento y
cultura
Se espera la utilización de
herramientas de apoyo a la decisión,
utilizando los datos digitales que tiene
la compañía (ventas, inventarios,
preferencias de características de
productos)
41
Traspaso y
consolidación
de conocimiento
en ventas
Expansión del
negocio
Aprendizaje,
crecimiento y
cultura
Busca la creación de una guía para la
venta, basada en la experiencia de los
trabajadores más antiguos en la
compañía; permitiendo un traspaso de
conocimiento entre ellos y a nuevos
vendedores
42
Traspaso y
consolidación
de conocimiento
técnico
Todos
Aprendizaje,
crecimiento y
cultura
Busca la consolidación del
conocimiento sobre aspectos técnicos
de los productos de la compañía y de
la industria.
150
MAPA ESTRATÉGICO
Nº Objetivo Tema
estratégico Perspectiva Explicación
43
Retención de
vendedores
antiguos clave
Todos
Aprendizaje,
crecimiento y
cultura
Se espera que los mejores vendedores
de la compañía no se retiren de la
compañía y puedan acompañarla en su
expansión. Claves por su conocimiento
y experiencia
44 Nueva fuerza
joven de ventas
Expansión
del negocio
Aprendizaje,
crecimiento y
cultura
Con la ampliación de las operaciones
en la ciudad se necesita una fuerza de
ventas importante en la compañía
45
Atracción mejor
fuerza ventas de
industria
Expansión
del negocio
Aprendizaje,
crecimiento y
cultura
Se busca generar las condiciones que
permitan la incorporación de
vendedores con experiencia de la
industria al negocio, mejorando la
competitividad y conocimiento interno.
46
Traspaso y
consolidación
de conocimiento
en medición
Expansión
del negocio
Aprendizaje,
crecimiento y
cultura
Busca la creación de una guía para la
medición. Esta se basa en literatura al
respecto y en la experiencia de los
trabajadores más antiguos en la
compañía; permitiendo un traspaso de
conocimiento entre ellos y a nuevos
vendedores. Debe contener las
mediciones estándar y casos
particulares (Ej. Cintura amplia,
extremidades de longitudes muy
dispares, etc.).
151
ANEXO 6.
Muestra el Mapa Estratégico de la compañía, con sus relaciones de causalidad,
perspectivas, temas estratégicos y grupos de procesos internos, creado por el presente autor.
152
ANEXO 7.
Muestra el cuadro de mando integral, con sus indicadores, métricas, metas y
explicaciones.
# Objetivo # Indicador Medida / métrica Meta Explicación y/o observaciones
1
Incremento porcentual ingresos del
trimestre actual sobre trimestre del
año previo
Ingreso trimestral
(añoActual/añoPrevio) - 1
>22.5% [2017-2018],
>29.1% [2019-2020]
Se espera que para el 2018 por lo menos se hallan
incrementado las ventas base (2016) en un 50% por los
establecimientos abiertos. Para el 2020 que por lo menos se
hallan incrementado las ventas base (2016) en un 150%
(50% para el 2018, 50% restante de los abiertos ese año y
50% de los abiertos entre el 2018 y 2020).
2
Incremento porcentual cantidad de
facturas del trimestre actual sobre
trimestre del año previo
# facturas trimestrales
(añoActual/añoPrevio) - 1
>22.5% [2017-2018],
>29.1% [2019-2020]
Se espera que para el 2018 por lo menos se hallan
incrementado las ventas base (2016) en un 50% por los
establecimientos abiertos. Para el 2020 que por lo menos se
hallan incrementado las ventas base (2016) en un 150%
(50% para el 2018, 50% restante de los abiertos ese año y
50% de los abiertos entre el 2018 y 2020).
2Nuevas fuentes de
ingresos3
Porcentaje de rentabilidad o
márgen esperado de un nuevo
proyecto de inversión
% rentabilidad >30%
Una vez evaluada la viabilidad de un modelo de negocio con
rentabilidad mínima es del 10%, fue implementado, debe
asegurarse que resulte dicha rentabilidad
4
Porcentaje de clientes que
recompran, durante el año
calendario, evaluados
trimestralmente, para cada
establecimiento y global
(# clientes recompraron/#
total clientes) %Mayor al 30%
Clave debido a que muestra el Porcentaje de clientes
activos, que estan recomprando en el año y potencialmente
se puede incitar la compra con campañas, desde el área de
publicidad, descuentos y relación con el cliente.
5
Promedio de compras de un cliente,
durante el año calendario, evaluado
trimestralmente, para cada
establecimiento y global
# promedio de compras del
cliente>1.3
Se parece al anterior. Sin embargo trasciende el Porcentaje
activo de clientes, y puede indicar si en promedio un cliente
compra más de 2 veces al año (Ej. 2.5, 3)
6
Cantidad promedio de productos
vendidos por factura, durante el
año calendario, evaluado
trimestralente, para cada
establecimiento y global
# promedio productos
vendidos por facturaMayor a 3
Indica el número promedio de productos vendidos aun
cliente. Clave debido a que la compañía actualmente
maneja productos complementarios que no tienen igual
rotación que los principales. Se debe tener seguimiento de
la incorporación de estos a la venta.
7
Ingreso promedio por factura,
durante el año calendario, evaluado
trimestralente, para cada
establecimiento y global
Ingreso promedio por factura > 250.000 COP
Indica el ingreso promedio de venta a un cliente. Puede
indicar diferencias en margen sobre los productos cobrados
(los precios son negociables), venta de complementarios
más costosos (Ej. corbata vs camisa).
8
Precio promedio venta de cada
producto, durante el trimestre
calendario en evaluación, para cada
establecimiento y global
Precio promedio producto (i)
Mayor al costo unitario
producto (i) * (1+ Márgen
requerido en %)
Muestra el precio promedio de venta de un producto. Se
realiza del trimestre inmediatamente anterior para hacer un
seguimiento más exhaustivo y cumplir con los márgenes
propuestos sobre cada referencia de producto. Además sirve
para explicar diferencias de los demás indicadores del
presente objetivo y entre establecimientos.
9
Incremento base de clientes,
durante el año calendario, evaluado
trimestralmente
(# promedio clientes año
calendario actual/# promedio
clientes año calendario del
trimestre previo)-1
>10%/almacen
Se realiza el ajuste del año calendario previo para incorporar
los 4 trimestres del año en el indicador. Esto radica en que
las diferencias entre trimestres consecutivos puede verse
sesgada. Son diferentes las condiciones en los 3 últimos
meses contra los 3 primeros, de un año cualquiera. Esto
ayuda a ver el cambio, teniendo en cuenta el aporte de
todos los meses.
10
Incremento comparativo, durante el
año calendario, para el trimestre
actual sobre el del año previo
[Incremento base de
clientes,durante año
calendario del trimestre
(actual/previo)] - 1
>10%/almacen
Busca encontrar las diferencias en incremento, entre
mismos trimestres (Ej. Incremento de 1er Tr. año 2016 vs.
1er Tr. año 2015)
11Porcentaje de licitaciones efectivas,
por trimestre
(# licitaciones ganadas/#
participaciones para licitar) %>3
Establece el porcentage de licitaciones adjudicadas a la
compañía, del total sobre las cuales se hizo concurso.
12Cantidad de participaciones para
licitar, por trimestre# participaciones para licitar >6
Muestra la cantidad de licitaciones que la empresa concursó
en el trimestre
13
Investigación requisitos para licitar
con estado y privados, para 4to
trimestre de 2016
1 si se entrega, 0 de lo
contrario1
Se debe realizar una investigación sobre los requisitos que
pide el estado para licitar con ellos, los tipos de licitaciones
existentes, plataformas, entre otros.
7 Ventas online 14Evaluación negocio en línea
(Internet), para 1er trimestre 2017
1 si se evalúa, 0 de lo
contrario1
Se espera la evaluación del modelo de negocio para el
primer trimestre de 2017. En dado caso de ser viable según
análisis de rentabilidad se debe generar el indicador de
seguimiento para implemplementación, según su duración.
4Aumentar ingresos
por venta realizada
5Aumentar base de
clientes
6Participación en
licitaciones
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1Aumentar volumen
de ventas
3
Aumentar
recompra del
cliente
153
# Objetivo # Indicador Medida / métrica Meta Explicación y/o observaciones
15
Investigación costos de importación
después de FOB, para 3er trimestre
2016
1 si se evalúa, 0 de lo
contrario1
Necesario para realizar una alocación de costos y evaluar
todo el proyecto de importación.
16
Contacto agente de compras en el
país foráneo, para 4to trimestre
2016
1 si se evalúa, 0 de lo
contrario1
El agente de compras es clave, debido a que su
responsabilidad es la de verificar la calidad del producto
antes de la importación. Es menos costosa la reclamación y
garantía en el país de origen que en el país de destino.
17
Contacto proveedores en exterior
trimestralmente, mediante Alibaba,
a partir del 3er trimestre 2016
1 si se da fé de la búsqueda,
0 de lo contrario1
Se debe establecer contacto con estos proveedores. Cabe
resaltar que requiere tiempo, envio de muestras por ambas
partes para corroborar calidades, búsqueda del fabricante vs
intermediario, verificación de realidad, solemnidades
requeridas, entre otros
18Ahorro requerido para realizar la
importación
(Precio total de
importación/precio compra
actual)
>30%
Debido a que la importación requiere un aumento de
responsabilidades logísticas que se le pagan a los
proveedores en colombia, debe ser sustancial con el fin de
adquirirlas. El costo total de importación incluye todos los
alocables (Precio en COP, aranceles, transporte,
intermediación de agente de compras, etc)
9
Descuento
tributario por
trabajadores
menores de 28
años
19
Descuento sobre impuesto de renta
por contrato de trabajadores
menores de 28 años, revisado cada
1er trimestre
Descuento en prestaciones
Mínimo los parafiscales de
1 trabajador con salario
promedio de 1 millon de
pesos.
Esta regla se mantiene mientras la Ley 1429 de 2010 se
encuentre vigente, y en particular el Capítulo I (Incentivo
para la generación de empledo de grupos vulnerables), y el
Artículo 9o. (Descuento sobre el impuesto de Renta y
complementarios de lo aportes parafiscales y otras
controbuciones de nómina). "Los empleadores que vinculen
laboralmente a nuevos empleados que al momento del
inicio del contrato de trabajo sean menores de veintiocho
(28) años, podrán tomar los aportes al Sena, ICBF y cajas de
compensación familiar, así como el aporte en salud a la
subcuenta de solidaridad del Fosyga y el aporte al Fondo de
Garantía de Pensión Mínima correspondientes a los nuevos
empleos, como descuento tributario para efectos de la
determinación del impuesto sobre la Renta y
Complementarios, siempre que el empleador responsable
del impuesto incremente el número de empleados y el valor
total de la nómina, con relación al número que cotizaban a
diciembre del año gravable inmediatamente anterior al que
se va a realizar el correspondiente descuento.
10
Costos necesarios
para oferta de
valor
20
Nueva alocación de costos por
cambio en oferta de valor a
segmento de mercado, revisada
cada 3er trimestre del año
1 si se evalúa, 0 de lo
contrario1
Busca incurrir únicamente en costos que generen valor. Esto
implica eliminación de características que no agregan valor
e incorporación de nuevas que sí; desde la perspectiva del
cliente y la investigación de mercado pertinente.
21
Investigación costos de inversión
en campañas por internet, para 3er
trimestre 2016
1 si se realiza, 0 de lo
contrario1
Se debe realizar una investigación sobre los costos
alocables a campañas de mercadeo y publicidad por redes
sociales como Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, e-
mail, para definir indicadores sobre estos
22
Investigación medios pertinentes
como resultado de investigación de
mercado, para 4to trimestre 2016
1 si se realiza, 0 de lo
contrario1
Espera realizar una investigación sobre medios
considerados ecesarios para realizar campañas de
mercadeo, y su inversión contra resultado esperado.
12
Inversión
pertinente en
investigación de
mercado
23
Inversión por llenado de encuestas,
para cada establecimiento,
evaluado trimestralmente
# encuestas * Costo del
descuento
Rango entre [30 - 60] *
Costo del descuento
Minimo 30 y máximo 60 encuestas trimestrales es la meta
requerida de encuestas. Se debe fijar la inversión por el
descuento
13Decisiones de
márgenes y precios24
Márgen requerido sobre los
productos de la compañíaMárgen requerido en %
Depende del producto,
promedio de 40%
Corresponde al márgen estipulado que se exige sobre los
productos de la compañía
14Buena paga con
proveedores25
Incumplimiento de pagos pactados
con proveedores del trimestre
evaluado
# incumplimientos 0
El número de inclumplimientos en los plazos pactados con
los proveedores debe ser de cero. Se debe a que el
cumplimiento a tiempo de estos pagos le entrega a la
prganización una ventaja en la negociacion de precios con
ellos
26Costo de arreglos por garantía, por
mala medición, trimestrales
Costo de arreglos por
garantía$ 0.00
Se incurre en costos de arreglos a los productos vendidos,
por malas mediciones del área de ventas.
27Costo por devolución de dinero, por
mala medición, trimestrales
Costo por devolución de
dinero$ 0.00
En casos graves o cuando el cliente es muy sensible al
producto defectuoso, se debe realizar la devolución del
dinero
16Generar identidad
de la marca28
Percepción promedio del cliente
sobre la identidad propia de la
marca
Escala de 0 a 10 >7
Se espera encuestar a los clientes para medir la percepción
que tienen ellos de la compañía como marca con identidad
propia en el mercado
17Segmentación de
productos29
Percepción promedio del cliente
sobre la asimilación de los
productos a sus necesidades y
gustos
Escala de 0 a 10 >7
Se espera encuestar a los clientes para medir la percepción
que tienen sobre los productos, y que tan correcta se
encuentra la oferta de valor de cara a éste
18Clima y ambiente
in-house únicos30
Gusto promedio del cliente el por el
clima y ambiente del
establecimiento de comercio
Escala de 0 a 10 >7
Se espera encuestar a los clientes para medir el gusto que
tienen sobre el clima y ambiente que ofrece la marca, en los
establecimientos de comercio
8Ahorro en costo de
proveedores
11
Inversión
pertinente en
publicidad y
branding
15
Reducir costos
garantía por mala
medición
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
154
# Objetivo # Indicador Medida / métrica Meta Explicación y/o observaciones
31Percepción promedio de publicidad
de la marcaEscala de 0 a 10 >3
Se espera encuestar a los clientes para medir la percepción
sobre la publicidad que tiene la marca
32
Cantidad de avisos publicitarios con
que ha tenido contacto el último
trimestre
# avisos publicitarios con que
ha tenido contacto>2
Busca reflexionar la respuesta anterior con el cliente, en
datos cuantitativos de avisos publicitarios con los que ha
tenido contacto
33Efectividad avisos en medio (i),
trimestrales
En el medio (i), # clientes que
(vieron/potencial)>20%
Busca la cuantificación de la efectividad de la inversión en
los medios más efectivos en la llegada de la comunicación
de la campaña de mercadeo implementada, al cliente
objetivo.
34Tasa de disponibilidad del producto
trimestral
(# búsquedas no exitosas/#
búsquedas) %Mínimo 30%
Mide la tasa de éxito en la búsqueda de productos en el
sistema, para evaluar la disponibilidad de productos en
inventario
35Percepción promedio del cliente
sobre disponibilidad de productosEscala de 0 a 10 >8
Se espera encuestar a los clientes para medir su percepción
en disponibilidad de los productos que busca adquirir en la
compañía, por su talla, color y características de preferencia
36Tasa de canje descuentos por
cumpleaños, trimestral
Descuentos de cumpleaños
(canjeados/totales) %50%
El más importante, pues le comunica al cliente que la
compañía está presente en sus fechas importantes
37Tasa de canje descuentos de
temporada, trimestral
Descuentos temporada
(canjeados/totales) %50%
Descuentos realizados con el fin de cumplir objetivos de
temporada. (Ej. días del padre, navidad, grados)
38Tasa de canje descuentos
personalizados, trimestral
Descuentos personalizados
(canjeados/totales) %50%
El objetivo de estos descuentos es incentivar la recompra de
clientes específicos que parecen activos y falta el impulso
necesario para la compra
39Referidos desde aliados
complementarios# referidos trimestrales >10
Alianza con compañías afines o complementarias. (Ej.
barberías, concesionarios, perfumerias, entidades del
gobierno)
40Tasa de lectura de correos,
trimestral
Correos (Abiertos/enviados)
%>15%
Mide la efectividad teórica de los correos enviados a los
clientes, ya que no se puede conocer si efectivamente
fueron leídos; solamente abiertos. Normalmente se halla
entre 20% y 40%, dependiendo de la lista y a que tipo de
personas va (adeptos a la marca vs. lista de correos al azar)
http://gmkpress.com/es/recursos-consejos/la-guia/entender-
ratios-apertura-email.html
41 Actividad clientes en Facebook# comentarios recibidos en
Facebook por trimestre>20
Mide la actividad de los usuarios con la compañía, en
42 Actividad clientes en Twitter# comentarios recibidos en
Twitter por trimestre>20
Mide la actividad de los usuarios con la compañía, en
43 Actividad clientes en Instagram# comentarios recibidos en
Instagram por trimestre>20
Mide la actividad de los usuarios con la compañía, en
44Percepción capacidad de respuesta
en Facebook
Tiempo de respuesta en
horas< 1 hora
Se espera encuestar a los clientes para medir su percepción
en la capacidad de respuesta de la compañía a sus clientes
45Percepción capacidad de respuesta
en Twitter
Tiempo de respuesta en
horas< 1 hora
Se espera encuestar a los clientes para medir su percepción
en la capacidad de respuesta de la compañía a sus clientes
46Percepción capacidad de respuesta
en Instagram
Tiempo de respuesta en
horas< 1 hora
Se espera encuestar a los clientes para medir su percepción
en la capacidad de respuesta de la compañía a sus clientes
47Percepción capacidad de respuesta
por correo
Tiempo de respuesta en
horas< 1 hora
Se espera encuestar a los clientes para medir su percepción
en la capacidad de respuesta de la compañía a sus clientes
48Cantidad de arreglos por malas
mediciones realizadas, trimestrales
# arreglos por malas
mediciones0
Se espera que la cantidad de arreglos por garantía, en
gracia a malas mediciones por el área de ventas sea de cero
para el trimestre en evaluación
49
Cantidad de devoluciones de dinero
por malas mediciones realizadas,
trimestrales
# devoluciones de dinero 0
Se espera que la cantidad de devoluciones por garantía, en
gracia a malas mediciones por el área de ventas sea de cero
para el trimestre en evaluación
24
Asesoría
personalizada in-
house
50Percepción promedio del cliente de
la atención del vendedor (i)Escala de 0 a 10 Mayor a 8.5
Se espera encuestar a los clientes para medir su percepción
sobre la atención prestada sea exclente, pues es el valor
agregado que tiene la compañía para buscar la mejor
elección y asesoría de imagen para este
25Oferta integrada
de productos51
Percepción promedio del cliente
sobre la oferta de productos que
espera encontrar
Escala de 0 a 10 >8
Se espera encuestar a los clientes para medir su percepción
sobre la oferta de productos que tiene la compañía para el.
En dado caso que quiera comentar algo en la encuesta se
debe dejar la respuesta abierta, par recibir nueva
retroalimentación sobre sus necesidades
52Cantidad de likes en publicaciones
nuevas y técnicas en redes sociales
# Likes en publicaciones en
Facebook, twitter, instagram
sobre publicaciones técnicas
>30
53Cantidad de publicaciones
compartidas en redes sociales
# Veces compartidas
publicaciones en Facebook,
twitter, instagram sobre
publicaciones técnicas
>5
54
Cantidad de información técnica
impresa, entregada clientes
trimestral
# peticiones de nuevo
material publicitario impreso
a gerencia
>30
Se busca entregar contenido impreso con contenido creado,
que entregue tips e información util que debe conocer para
una mejor experiencia de compra y de uso. (Ej. Nudo de
corbata detrás de tarjetas, deberes y no deberes de caídas
del traje)
Se busca medir marginalmente si los clientes están
consumiento contenido creado o compartido por la
compañía, sobre conocimiento técnico de los productos de
la compañía y de la industria
22Relación con el
cliente
23Garantía del
producto
26
Conocimiento
técnico en el
cliente
19
Esfuerzos en
publicidad y
branding
20Alta disponibilidad
de producto
21Fidelización del
cliente
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
155
# Objetivo # Indicador Medida / métrica Meta Explicación y/o observaciones
55Presencia en localidades objetivo
definidas
# Localidades objetivo con
presenciaMínimo 2 para el 2016
Mide la presencia de la compañía en las localidades
objetivo. La información de tales localidades se presenta en
los anexos con información demográfica de Bogotá, sus
localidades, y su mercado potencial objetivo (Matriz PESTD).
56Cantidad de establecimientos
comerciales# de establecimientos 5 para el 2018
Mide la presencia en cuanto al número de establecimientos
de comercio en la ciudad
57Plataforma en línea de venta,
sujeta a implementación
1 si se implementa, 0 de lo
contrario1
Si la evaluación de la plataforma de ventas en línea no es
viable, se debe eliminar el presente indicador
58Matriz investigación PESTD, como
complemento al modelo PESTAL.
1 si esta entregada, 0 de lo
contrario1
Muestra datos Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos
y Demográficos del país, de fuentes secundarias
59
Actualización anual, Matriz PESTD.
Revisión en el 2do semestre del
año
1 si esta actualizada, 0 de lo
contrario1
Los datos de la matriz propuesta se deben actualizar
anualmente. Adicionalmente las fuentes son secundarias,
por lo que se espera que en el 2do trimestre dichas fuentes
hallan consolodado los datos y esten disponibles al público.
Estos tienen un lag de 1 año (World Bank, Dane)
60
Cantidad de encuestas respuestas
realizadas in-house, para cada
local, por trimestre
# encuestas por trimestreMayor a 60 trimestral y 20
por mes
Permiten evaluar aspectos a evaluar de la compañía,
analizables según características inherentes al cliente
(Sexo, habitualidad de compra, edad si es posible, entre
otras)
61
Cantidad de encuestas respuestas,
por recepción en el e-mail del
cliente
# encuestas
(respuestas/enviadas) por
trimestre
>10%
Permiten evaluar aspectos a evaluar de la compañía,
analizables según características inherentes al cliente
(Sexo, habitualidad de compra, edad si es posible, entre
otras).
62
Cantidad respuestas, por encuesta
realizada, por interacción en
facebook del cliente
# encuestas
(respuestas/compartidas) por
trimestre
>15
Permiten evaluar aspectos a evaluar de la compañía,
analizables según características inherentes al cliente
(Sexo, habitualidad de compra, edad si es posible, entre
otras).
63
Cantidad respuestas, por encuesta
realizada, por interacción en twitter
del cliente
# encuestas por trimestre >15
Permiten evaluar aspectos a evaluar de la compañía,
analizables según características inherentes al cliente
(Sexo, habitualidad de compra, edad si es posible, entre
otras).
64
Cantidad respuestas, por encuesta
realizada, por interacción en
instagram del cliente
# encuestas por trimestre >15
Permiten evaluar aspectos a evaluar de la compañía,
analizables según características inherentes al cliente
(Sexo, habitualidad de compra, edad si es posible, entre
otras).
65
Digitalización información
pertinente, análoga para Julio de
2017
1 si se digitalizó, 0 de lo
contrario1
La información que se encuentra de manera análoga debe
ser digitalizada para sus respectivos análisis y toma de
decisiones informadas. Se debe tener en cuenta que el costo
asociado puede ser alto, entonces se digitalia lo Pertinente.
(No todo puede ser pertinente. Ej. Facturas, remisiones,
cuadres de caja, movimientos de inventario; todos
históricos).
29Control de
inventarios66
Empalme productos digital vs físico,
por establecimiento y bodega(s),
trimestralmente
# productos (inventario
digital - efectivos)0
Muestra la diferencia entre los productos que tiene el
inventario digital y los efectivamente encontrados en una
revisión fisica, a realizar cada trimestre en cada
67Informe inventario productos,
trimestral
1 si se realiza, 0 de lo
contrario1
Se espera que se tenga acceso a inventario de productos,
para tomar decisiones informadas de producción.
68
Informe demanda de productos, año
calendario, evaluada
trimestral,ente
1 si se realiza, 0 de lo
contrario1
Se espera que se tenga acceso a demanda de productos,
para tomar decisiones informadas de producción.
69
Costeo ABC de productos de la
compañía, actualizados
trimestralmente
1 si se actualiza, 0 de lo
contrario1
Busca que se realice el costeo ABC cada trimestre. Esto con
el fin de realizar un seguimiento exhaustivo de todos los
costos (directos e indirectos), sobre los productos de la
compañía para reconocer efectivamente cuanto se le otorga
a cada uno y cuanto es el márgen efectivo que se cobra y
que se debería cobrar
70
Cambio en costo producto (i),
durante el año calendario, para
trimestre actual sobre el año previo
Costo promedio producto(i),
año calendario
(actual/previo)
Máximo la inflación
Se realiza el ajuste del año calendario previo para incorporar
los 4 trimestres del año en el indicador. Esto radica en que
las diferencias entre trimestres consecutivos puede verse
sesgada. Son diferentes las condiciones en los 3 últimos
meses contra los 3 primeros, de un año cualquiera.Se
pretende evaluar si hay cambios abruptos y que estos
máximo aumenten con la inflación.
71
Cambio comparativo costo producto
(i), durante el año calendario, para
trimestre actual sobre el del año
previo
Cambio costo producto(i),
durante año calendario del
trimestre (actual/previo)]-1
Máximo inflación
(actual/previa)
Busca encontrar las diferencias en cambio entre mismos
trimestres (Ej. Cambio en costo producto (i), para 1er Tr. año
2016 vs. 1er Tr. año 2015)
31Costeo de
productos
27
Facilitar medios de
adquisición de
productos
28Las investigaciones
de mercado
30
Toma de
decisiones
informadas
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
156
# Objetivo # Indicador Medida / métrica Meta Explicación y/o observaciones
72 Capacidad de respuesta por correoTiempo de respuesta en
horas< 1 hora
Mide la capacidad de respuesta de la compañía a sus
clientes en el correo
73Capacidad de respuesta en
Tiempo de respuesta en
horas< 1 hora
Mide la capacidad de respuesta de la compañía a sus
clientes en Facebook
74 Capacidad de respuesta en TwitterTiempo de respuesta en
horas< 1 hora
Mide la capacidad de respuesta de la compañía a sus
clientes en Twitter
75Capacidad de respuesta en
Tiempo de respuesta en
horas< 1 hora
Mide la capacidad de respuesta de la compañía a sus
clientes en Instagram
76 Actividad empresa en Facebook
# publicaciones por la
empresa en Facebook por
trimestre
>20Mide la actividad de la empresa con los usuarios, en
77 Actividad empresa en Twitter
# publicaciones por la
empresa en Twitter por
trimestre
>20 Mide la actividad de la empresa con los usuarios, en Twitter
78 Actividad empresa en Instagram
# publicaciones por la
empresa en Instagram por
trimestre
>20Mide la actividad de la empresa con los usuarios, en
79
Investigación información impresa
más atractiva, para 3er trimestre
2016
1 si se realiza, 0 de lo
contrario1
Se espera que la información impresa tenga un mayor
impacto en los clientes y sea mñas relevante para ellos
conservarla y leerla. (Ej. Detrás de tarjetas: pasos para nudo
de corbata; brochures: SI's y NO's de como portar las
prendas; colores, letra, diseño, etc)
80Publicación de avisos en medio (i),
trimestrales# publicaciones en medio (i)
Sujeta a investigación de
medios pertinentes.
Mide la cantidad de avisos creados y publicados, para los
medios más efectivos identificados previamente
34Mediciones al
cliente81 Tasa de correcta medición
# mediciones
(correctas/totales) %100%
Se espera que todas las mediciones para hacer
modificaciones al producto, para confeccionar a la medida y
cualquier otra, se realicen de la manera correcta y sin
errores.
35Creación de
contenido82
Cantidad de contenido creado,
trimestral# creaciones >30
Se espera que cada trimestre constantemente se genere
contenido nuevo con la información de la compañía (ventas,
técnica, mediciones), de la literatura y de internet
verificable. Esto para estar contenido en las diferentes
campañas publicitarias a realizar en la compañía.
36Sistema POS y/o
ERP83
Implementación del software
adecuado, para Julio de 2017
1 si fue implementado, 0 de
lo contrario1
Implementación de un software que guarde toda la
información requerida y realice algunas funciones
(Facturación, Inventarios, resumen de información, bases de
clientes, de proveedores, costos y gastos, cuadres de caja);
cuya información sea exportable a MS-Excel.
84
Porcentaje facturas físicas con
datos del cliente, por
establecimiento comercial y
trimestral
(# facturas con datos/#
total), tomado de una
muestra aleatoria
100%Busca que las facturas contengan la información de los
clientes que se requiera en la base de datos.
85
Digitalización información análoga
en facturas, 2do trimestre despues
de implementado software
1 si fueros digitalizadas 0 de
lo contrario1
se tienen 3 meses, una vez digitalizado el software para
alimentar la base de datos en el software adquirido para
tener la mayor cantidad de información cobre nuestros
clientes.
38Inventarios
electrónicos86
Uso de herramienta desarrollada en
MS-Excel para Julio de 2016
1 si fue implementado, 0 de
lo contrario1
Se espera que la compañía pueda ejercer un control
subsidiario al software que se busca implementar, realizado
en MS-Excel
87Capacitación interna responsable
plataformas electrónicas
1 si fue realizada, 0 de lo
contrario1
Se debe realizar una capacitación a la persona responsable
de administrar las plataformas electrónicas que utiliza la
compañía.
88Evaluación responsable capacitado,
anualCalificación de 0 a 5 Mayor a 4.5
Sebido a que las tecnologías de información y las redes
sociales evolucionan constantemente se debe evaular al
responsable de administrarlas, para asegurar sus
capacidades.
89
Capacitación interna responsable
de análisis de datos en MS-Excel y
Visual Basic, básicos
1 si fue realizada, 0 de lo
contrario1
Se requiere que el responsable del análisis tenga el
conocimiento pertinente sobreMS-Excel, para el análisis de
datos en la compañía, que conlleve a la toma de decisiones
informadas, basadas en información verificable.
90Porcentaje empleados usuarios del
software adquirido capacitados
(# empleados capacitados/#
total de empleados) %100%
Todos los empleados que deban utilizar el software
adquirido por la compañía deben saber utilizarlo
perfectamente, hasta el límite de sus restricciones.
37Base de datos de
clientes
39
Administración de
plataformas
electrónicas
40
Manejo
herramientas de
apoyo a decisiones
32
Comunicación por
plataformas
electrónicas
33
Publicidad y
mercadeo no
electrónico
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
157
# Objetivo # Indicador Medida / métrica Meta Explicación y/o observaciones
41
Traspaso y
consolidación de
conocimiento en
ventas
91
Creación guia para venta de
productos de compañía, para 1er
trimestre 2017
1 si fue realizada, 0 de lo
contrario1
El conocimiento generado mediante la experiencia de
ventas de los trabajadores es invaluable y debe ser
consolidado, para si mismos y nuevos compañeros de
ventas. Puede llevar a reflexionar sobre estrategias de
compañeros y la propia, que lleve a elevar su experticia y
retribución por volúmen de ventas.
42
Traspaso y
consolidación de
conocimiento
técnico
92
Creación guía, información técnica
de productos, para 1er trimestre
2017
1 si fue realizada, 0 de lo
contrario1
El conocimiento técnico sobre los productos de la compañía
debe ser consolidado para nuevos trabajadores de la
compañía, clientes, y generación de contenido en redes
sociales. Se puede axeder a este por medio de literatura y
conocimiento de los empleados.
43
Retención de
vendedores
antiguos clave
93Cantidad de vendedores desertores
por año# vendedores desertores 0
Se espera mantener los vendedores antiguos que tienen la
experiencia y relación con los clientes, en la compañía por
más tiempo.
44Nueva fuerza jóven
de ventas94
Cantidad trabajadores contratados
menores de 28 años, por cada 2
establecimientos nuevos abiertos
# trabajadores contratados
en reglaMínimo 1
Se espera que mínimo se contrate 1 trabajador menor a 28
años por cada 2 nuevos establecimientos de comercio
abiertos.
45
Atracción mejor
fuerza ventas de
industria
95
Cantidad trabajadores con
experiencia y referenciados en la
industria, por cada establecimiento
nuevo abierto
# trabajadores contratados
en reglaMínimo 1
Se espera que mínimo se contrate 1 trabajador por
establecimiento nuevo abierto al púbico, que tenga una
trayectoria importante en el sector y sus habilidades en
ventas sean referenciadas por otros.
46
Traspaso y
consolidacion de
conocimiento en
medición
96
Creación guía para medición y
ajuste de productos de la
compañía, para 1er trimestre 2017
1 si fue realizada, 0 de lo
contrario1
Debido a que se han generado pérdidas por mala toma de
mediciones por parte de la fuerza de ventas se debe
consolidar una guía estandar de medición, con el fin de
evitar errores y facilitársela estos. Para su consolodación se
considera tanto literatura existente como casos tomados de
la experiencia de obtenida. La idea es que se aprenda la
medición básica estandar, y cómo tratar caso atípicos. (Ej:
Cintura muy ancha, extremidades de distintas longitudes)
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