demo sistema integral de planificación estratégica (sipe)
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Sistema Integral de Planificación Estratégica (SIPE)
Aplicaciones prácticas para
www.cncs.com.uy
Módulos del SIPE
• Módulo de Diagnóstico
• Módulo de Estrategia
• Módulo Comercial
El SIPE sistémico
Visión-MisiónDefinición de Negocio
Decisiones de Posicionamiento
Decisiones de Portafolio
EstrategiasEstrategia deProductos
Estrategia de Precios
Estrategia de CanalesEquilibrioDe Portafolio(BCG)
Evaluación Nuevoslanzamientos
EntornoCompetitivoA & D
F & D
R
B
BR
B
RR
Módulo de Diagnóstico
“Una solución enfocada en la sistematización del diagnóstico de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la empresa, la definición de una estrategia de mejora y el detalle
del impacto comercial que tendrá dicha estrategia”
5
Análisis FODADefinición de la Estrategia
Caso ITT – Hartford
6
Matriz de ponderación:Amenazas y Oportunidades
FUERZAPESO PONDERADO ITEMS ESCALA
PROVEEDORES 0,7
CORREDORES DE SEGURO 5
0,3COMERCIALIZADORAS 7
5,6COMPRADORES 0,5 BANCOS 7
0,3COLECTIVOS 6
0,2INDIVIDUALES 4
6,1COMPETENCIA 0,5 BSE 2
0,3 REAL 60,2 RESTO 8
4,4SUSTITUTOS 0,2 RENTAS 6
0,6CAJAS DE AHORRO 4
0,2 BOLSA 85,2
POTENCIALES 1
NEVOS INGRESOS 6
6GRUPOS DE PRESION 0,5
SUPERINTENDENCIA 5
0,5
ORGANIZACIONES SOCIALES Y SINDICALES 5
6 5
Total 5,4
7
Fortalezas y DebilidadesCADENA DE VALOR
PESO PONDERADO ITEMS ESCALA
ACTIVIDADES DE SOPORTE
INFRAESTRUCTU 0,3 ORGANIZACIÓN 60,3 LUGAR DE TRABAJO 60,4 MODELO MENTAL 4
5,2ADM RRHH 0,4 CULTURA 7
0,2 SELECCIÓN DE RRHH 40,2 CAPACITACION 20,2 OPORTUNIDADES DE 2
4,4DESARROLLO 0,3 EQUIPAMIENTO PC 6
0,2 RED TELEFONICA 60,3 SOFTWARE 80,2 COMUNICACIONES 8
7ABASTECIMIENT 0,2 SISTEMA COMPRAS 6
0,5 RELACION CON 70,3 MANEJO POLIZAS 5
6,2ACTIVIDADES
LOGISTICA 0,4 SELECCIÓN 50,3 MANEJO 60,3 MANEJO INFO DE 7
5,9OPERACIONES 0,3 ADMINISTRACION DE 6
0,2 CONTROL DE 60,3 CONTROL POLIZAS 60,2 DECODIFICAR/INTERP 8
6,4LOGISTICA DEL 0,5 RELACION CON RED 6
0,5 DISEÑO MKTG MIX 76,5
MARKETING Y 0,3 PRODUCTO 80,3 PLAZA 70,2 PRECIO 50,2 PROMOCION 5
6,5SERVICIOS 0,3 ASESORAMIENTO 5
0,3 RESPALDO (IMAGEN 50,4 GARANTIAS bcu 5
59
Total 5,9
8
Estrategia de Inversiones de Recursos en un Negocio
Recomendaciones :
1) Construir Selectivamente :a)La estrategia consiste en detectar los segmentos más atractivos, y concentrar en ellos el desempeño : HARTFORD RETIRO
2) Mantener Selectivamente :a) Maximizar el perfil de desempeño, operando selectivamente, donde mejor se pueda : SEGURO DOTAL
ATRACTIVO DEL SECTOR
ALTO MEDIO BAJO
ALTO Ingreso o Proteger Agresivamente
Construir Selectivamente
Transferir Selectivamente
MEDIO Ajustar y Construir
Agresivamente
Mantener Selectivamente
Transferir Agresivamente
PE
RF
IL D
E
DE
SE
MP
EÑ
O
BAJO Rediseñar y Construir
Agresivamente
Nicho o Transferir
Desinvertir
Módulo de Estrategia
Una metodología sistematizada, a través de planillas dinámicas. para poder definir claramente su negocio, manejar con destreza su portafolio de unidades de negocio, conocer la percepción de
sus marcas y las de su sector en la mente de los consumidores, y definir dinámicamente la estrategia genérica de costos o
diferenciación”
MBA Mario R. Olsztyn 10
APLICACIONES MATRICIALES PARA LA DEFINICION DE NEGOCIOS
Caso Cajeros automáticos
MBA Mario R. Olsztyn 11
Matriz de Posicionamiento : Cajeros Automáticos
Rapidez Dispon. Extensión Comodidad
Accesib. Confianza TOTAL %
Facilitar 4 4 5 3 3 2 21 70Seguridad 1 2 1 2 2 5 13 43
Practicidad
4 4 5 5 4 2 23 77
Descongestión
5 4 5 5 4 1 24 80
Cobertura 4 4 2 4 1 1 16 53TOTAL 18 18 18 19 14 11% 72 72 72 76 56 44
URO
UP
La comodidad y la rapidez son las necesidades mas acuciantes en el mercado.Practicidad y descongestión son las ofertas del Banco que son mas valoradas en relación a necesidades o expectativas a cubrir en el mercado.
MBA Mario R. Olsztyn 12
MODELO MATRICIAL CAJEROS AUTOMATICOS
EX ANTESEX ANTES MERCADOMERCADO PRODUCTOPRODUCTO TECNOLOGITECNOLOGIAA
DEF. DE DEF. DE NEGOCIONEGOCIO
Máquinas Máquinas para para transacciones transacciones bancarias bancarias automáticasautomáticas
DESCRIPTORESDESCRIPTORES
BancosBancosCuenta propistasCuenta propistas
FISICOFISICO PRODUCTOPRODUCTO
Modelos Modelos Secundarios Secundarios con con modificaciones modificaciones para para aplicaciones aplicaciones específicasespecíficas
“ “ Transacciones Transacciones financieras financieras automáticasautomáticas confiablesconfiables que que brindan al brindan al cuenta cuenta propistapropista disponibilidaddisponibilidad, , en todo en todo tiempo tiempo y lugary lugar,, asegurado asegurado mediante mediante adecuado adecuado servicioservicio””
Modelo básico, Modelo básico, para para transacciones transacciones financieras financieras automáticas de automáticas de alta confiabilidad alta confiabilidad y adecuado y adecuado serviceservice
VARIABLES PSIC. VARIABLES PSIC. (Ni)(Ni)RapidezRapidezDisponibilidadDisponibilidadExtensión tiemposExtensión tiemposComodidadComodidadAccesibilidadAccesibilidadConfianzaConfianza
IMAGINARIO IMAGINARIO (Ai)(Ai)FacilitarFacilitarSeguridadSeguridadPracticidadPracticidadDescongestiónDescongestiónCoberturaCobertura
PROCESOSPROCESOS
Adecuado Adecuado Service :Service :MantenimientMantenimientooRecarga de Recarga de dinerodinero
Mapas Perceptuales Aplicaciones Prácticas
Medierías
Valuación de los atributos por Canales de Venta – Medierías
MARCAS XX FERIA
KIOSKOS Y TIENDAS DE BARRIO YY
SUPERMERCADOS
GRANDES TIENDAS
ATRIBUTOS PP ATRIB
Cercanía Geográfica 0,16 8,5 8,5 8 7 8 7Atención Recibida 0,12 4 6 6 8,5 4 7Ofertas Convenientes 0,18 8 8 5 6,5 6,5 6Variedad de Artículos 0,15 8 8 4,5 8 6 6Prendas de Moda 0,11 6 8 4 8 5,5 6Comodidad del Local 0,10 5 3,5 5 8 7 7Calidad de los Productos 0,19 8 6,5 5,5 9 6,5 6
VALOR PERCIBIDO 5,82 5,97 4,48 6,65 5,22 5,33
MAPA PERCEPTUALMEDIAS
Ofertas Convenientes
Calidad de Productos
(6,6;6,9)
XX
FERIA
KIOSKOS
YY
SUPERGR TIENDAS
Portafolio de Unidades de Negocio
Aplicación Matricial Producto-Mercado (Ansoff)
MBA Mario R. Olsztyn 17
EJEMPLOS DE LA MATRIZ DE PORTAFOLIO DE NEGOCIOS
PRODUCTOS
ACTUALES RELACIONADOS (NECESIDADES)
NUEVOS (DESCRIPTORES)
EXISTENTES Agua Jane Leche Etc
Abitab: pago jubilaciones (rapidez; seguridad, comodidad)
Paninis (restaurant en Pta del Este)
RELACIONADOS Cambio tamaño envases (bebidas, jabones, polvo para lavar,etc) P: tamaño envase
Colgate Jr. (Ni: prevención; diversión; P: sabores; colores; Ai:entretenido)
Pañales para adultos P: tamaño Ai: protección Descriptor: Adultos
NUEVOS Bebida para perros laika
DVD (Ni; fidelidad) P: evolución tecnológica del Video
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION
MERCADOS
ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER
¿Liderago por costos o Liderazgo por Diferenciación ?
Aplicaciones de casos
Feria Villa Biarritz
FERIA VILLA BIARRITZOferta Demanda
Canalización del Deseo
Principios Principios Actual
1) Area geográfica 1) Paseo al aire libre 1) Paseo al aire libre2) Económica 2) Económica
2) Línea de productos reducida 3) Variedad de oportunidades
Requerimientos funcionales del problema
Actual Principios Actual
1) Extensión perfiles de consumidores (geográficos, socioeconómicos) 1) Cercanía geográfica 1) Surtidos2) Extensión de línea de productos 2)Ofertas3) Eliminación intemediarios
MATRIZ DE OFERTA : ESTRATEGIAS GENERICAS MATRIZ DE DEMANDA ACTITUDINAL
FUNCIONAL ACTITUDSUPRA FUNCIONAL
ESPECIFICACIONAltas
BajasBajo CosteVentajas percibidas como únicas por el consumidor
Nicho
MercadoLD LC
ND NCFVBo
FBV 2001
FVBo
FVB2001
Módulo Comercial
“Set de herramientas para manejar operativamente las estrategias de sus canales de venta, portafolio de productos y mix de precios”
Aplicaciones del Módulo Comercial• Comportamiento de Canales de Ventas: una herramienta dinámica que
permite evaluar la eficiencia de los canales de venta, y tornarlos eficaces.
• Estrategias de Producto: set de matrices dinámicas que le permitirán:1. Elegir la mejor estrategia a aplicar, identificando la etapa del ciclo de vida
de su producto. 2. Tener la herramienta para evaluar el equilibrio de su portafolio de
productos
• Lanzamiento de Productos: medición por áreas de la empresa mediante matrices aptitudinales para decidir la mejor alternativa de lanzamiento
• Estrategia de Precios por Valor Percibido: establecer los precios de sus productos, en un equilibrio entre contribución marginal y percepción de sus clientes
EFICIENCIA DE LOS CANALES DE VENTA
Comportamiento de Canales de Ventas: una herramienta dinámica que permite evaluar la eficiencia de los canales de venta, y tornarlos eficaces
24
Ejemplo de Aplicación : Caso electrodomésticos
FUNCION Locales de venta
Distribuidores Venta Minorista Venta a domicilio
Pje Pr. V.E.
Pje Pr. V.E. Pje Pr. V.E. Pje Pr. V.E.
CONEXION 6 0.5 3 8 0.7 5.6 10 0.9 9 3 0.3 0.9
PROMOCION 10 0.9 9 1 0.8 0.8 5 0.9 4.5 10 0.2 2
COSTO DE DISTRIB.
2 0.8 1.6
10 0.9 9 7 0.9 6.3 1 0.5 0.5
MARGEN DE CONTRIBUCION
9 0.9 8.1
2 0.9 1.8 5 0.9 4.5 10 0.5 5
ACCESIBILIDAD 7 0.7 4.9
5 0.8 4 9 0.8 7.2 2 0.8 1.6
ESTRATEGIA 8 0.8 6.4
5 0.5 2.5 7 0.5 3.5 10 0.7 7
TOTALES V.E. 33.0 23.7 35 17
Estrategias de Producto
Ciclo de Vida – Equilibrio del Portafolio de Productos
Estrategias de Producto
1. Relevar y cuantificar (a través de un preguntómetro) los ocho factores que describen el comportamiento del producto (rentabilidad, cobertura de mercado, penetración aprendizaje, competencia, clientes, volumen de ventas, evolución tecnológica)
2. Ponderar matricialmente el resultado final, para determinar la etapa del ciclo de vida del producto
3. Asociar en correspondencia biunívoca el resultado de 2 con la matrices BCG(portafolio de productos) y Ansoff (Estrategia Producto – Mercado)
4. Recomendar las acciones estratégicas a aplicar con su producto
ETAPA
FACTORES
INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION DESAPARICION
RENTABILIDAD NEGATIVA POSITIVA Y EN CRECIMIENTO
MAXIMA E INSUPERABLE
POSITIVA Y EN DISMINUCION
NEGATIVA
COBERTURA DE MERCADO
BAJA ALTA MAXIMA EN DISMINUCION
REDUCIDA A SU MINIMA EXPRESION
PENETRACION (PARTICIPACION RELATIVA)
<5% DEL OBJETIVO FINAL DE LA EMPRESA
>10% DEL OBJETIVO FINAL DE LA EMPRESA
MAXIMO DE ACUERDO CON EL OBJETIVO
EN DESCENSO CONTINUO
CASI NULA
APRENDIZAJE NO HAY PERCEPCION
CONOCIMIENTO Y DIFERENCIACION ALTOS
PERCEPCION TOTAL
ALTA PERCEPCION BAJO DESEO
NO ACEPTACION
COMPETENCIA NO HA REACCIONADO
CON ACCIONES PARTICIPATIVAS
MAXIMA EXPRESION
SUPERIOR DESPLAZANTE
CLIENTES CONJUNTO REDUCIDO
MAS DEL 50% DE LOS CLIENTES INCORPORADOS
NO QUEDAN CLIENTES IMPORTANTES POR INCORPORAR
EN RETRACCION
NO SE INTERESAN
VOLUMEN DE VENTAS
EN CONSONANCIA CON LA PARTICIPACION RELATIVA
EN ASCENSO PERMANENTE
MAXIMO Y ESTABLE
EN DESCENSO PERMANENTE
CASI NULO
EVOLUCION TECNOLOGICA
MAYOR O IGUAL DE LA DEL SECTOR
IGUAL A LA DEL SECTOR
IGUAL O MENOR A LA DEL SECTOR
MENOR A LA DEL SECTOR
OBSOLETA
Portafolio de productos equlibrado
ESTRATEGIAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
ESTRATEGIA ETAPA DEL CICLO DE VIDA
Penetración de mercado Crecimiento y Desarrollo
Desarrollo del Mercado Madurez
Desarrollo de Productos : Innovación / Nuevos Productos
Declinación
Diversificación Cualquier Etapa
RELACION ENTRE BCG Y CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO
PRODUCTO TASA CRECIM COMPATIBILIZ ETAPA CICLO
ESTRELLA POSITIVA POSITIVA CRECIMIENTO
INCOGNITA POSITIVA NEGATIVA DESARROLLO
VACA LECHERA ESTABLE POSITIVA MADUREZ
PERRO NEGATIVA NEGATIVA DECLINACION
Ejercicio de Aplicación : Matriz de BCG
• Una Cía. de Equipo Industrial consta de 5 UEN , que se detallan:
• Usando el análisis BCG, determínese el estado de equilibrio del portafolio de productos de la Cía
• ¿Qué estrategias futuras deberían estudiarse, para cada UEN ? (Ansoff)
UNEUNE Vtas en MM (USD)Vtas en MM (USD) No de No de CompetidoresCompetidores
Vtas en MM de Vtas en MM de los 3 más grandeslos 3 más grandes
Tasa de Tasa de Crecimiento anual Crecimiento anual (%)(%)
AA 0.50.5 88 0.7; 0.7; 0.50.7; 0.7; 0.5 1515
BB 1.81.8 2222 1.6; 1.6; 1.01.6; 1.6; 1.0 1818
CC 22 1414 1.8; 1.2; 1.01.8; 1.2; 1.0 77
DD 3.83.8 55 3.2; 0.8; 0.73.2; 0.8; 0.7 44
EE 0.50.5 1010 2.5; 1.8; 1.72.5; 1.8; 1.7 44
Manejo numérico de la matriz BCG
Competidores 1 2 3 4 Vta promA 0,5 0,70 0,70 0,50 0,6B 1,8 1,60 1,60 1,00 1,5
C 2 1,80 1,20 1,00 1,5D 3,8 3,20 0,80 0,70 2,125E 0,5 2,50 1,80 1,70 1,625
Vi/Vta Prom 1 2 3 4Tasa de crecimiento Promedio
A 0,83 1,17 1,17 0,83 15B 1,20 1,07 1,07 0,67 18C 1,33 1,20 0,80 0,67 7D 1,79 1,51 0,38 0,33 4E 0,31 1,54 1,11 1,05 4
48 9,6
Representación Gráfica del portafolio de negocios
18
15
0,31 1,17 1,47
7
4
0,83 1,21,070,671,33
0,80 1,51 1,790,380,33
1,541,111,05
B2=B31,6MM
B1 : 1,8MM
C3: 0,8MM
A4=A10,5MM A2=A3
0,5MMMM
? *
DOG VL
C1:2MM
C2 : 1,8MM
B4 1MM
C4: 0,67M
D1: 3,8MM
D2 : 3,2MMD3 0,5M
D4 0,5M
E1 0,5
E2:2,5MM
E3 : 1,8MM
E4 : 1,7MM
ParticipaciónRelativa
Tasa de crecimiento del mercado
¿Qué estrategias futuras deberían estudiarse, para cada UEN ? (Ansoff)
• UEN A : Producto incógnita, etapa : desarrollo , baja percepción /facturación creciente : estrategia de penetración de mercado
• UEN B :Producto estrella; etapa de crecimiento; percepción y facturación en aumento; consolidación del posicionamiento en el mercado
• UEN C y D: Producto Vaca Lechera ; etapa : madurez, alta percepción/máxima rentabilidad ; estrategia de desarrollo de nuevos mercados
• UEN E : Producto Perro; etapa : declinación; percepción en disminución, rentabilidad a la baja; estrategia de desarrollo de producto
Lanzamiento de Nuevos Productos
Evaluación con aplicación de la Matriz Aptitudinal
EJEMPLO PRACTICO:CASO PETROLEO Y DERIVADOS
Supongamos que la empresa “X” tiene como alternativas para introducción de nuevos
productos las siguientes ideas
A: Neumáticos
B: Revestimientos plásticos para tapicería y
decoración
“Matriz de Compatibilidad alternativa A”Cubiertas
Variables de Comercialización
MUY BUENO (10) BUENO(8)
REGULAR(6)
MALO(4)
ValorEspera
do
P V.E. P V.E. P V.E. P V.E.
Producto 0.9 9 0.1 0.8 - - - - 9.8
Precio 0.7 7 0.2 1.6 0.1 0.6 - - 9.2
Canales dedistribución
0.8 8 0.1 0.8 0.1 0.6 - - 9.4
Publicidad 0.5 5 0.3 2.4 0.1 0.6 0.1 0.4 8.4
PromociónDeVentas
0.9 9 0.1 0.8 - - - - 9.8
Fuerza deVentas
0.4 4 0.3 2.4 0.1 0.6 0.2 0.8 7.8
TOTAL 54.4
“Matriz de Compatibilidad alternativa B” Revestimientos
Variables de Comercialización
MUY BUENO (10) BUENO(8)
REGULAR(6)
MALO(4)
ValorEspera
do
P V.E. P V.E. P V.E. P V.E.
Producto 0.8 8 0.1 0.8 0.1 0.6 - - 9.4
Precio 0.9 9 0.1 0.8 - - - - 9.8
Canales dedistribución
0.3 3 0.4 3.2 0.2 1.2 0.1 0.4 7.8
Publicidad 0.5 2 0.3 2.4 0.5 3 - - 7.4
PromociónDeVentas
- - 0.5 4 0.3 1.8 0.2 0.8 6.6
Fuerza deVentas
0.3 3 0.5 4 0.2 1.2 - - 8.2
TOTAL 49.2
Comparando el comportamiento del área de comercialización para ambas
alternativas resulta:
ALTERNATIVAS VALORES MATRIZ EFICIENCIA RELATIVA
CUBIERTAS (A) 54.4 90 %
REVESTIMIENTOS (B) 49.2 82 %
RESUMEN ALTERNATIVAS VS AREAS
AREAS CUBIERTAS (A)
Eficiencia Relativa
REVESTIMIENTOS (B)Eficiencia Relativa
COMERCIALIZACION 90 % 82%
PRODUCCION 93 % 94 %
FINANZAS 87 % 80 %
ADMINISTRACION 95 % 93 %
RECURSOS HUMANOS 92 % 90 %
PROMEDIO 91.4 % 90 %
ALTERNATIVAS
Ponderar la gravitación de cada área dentro del desarrollo de cada alternativa
AREAS FACTOR DE PONDERACION
COMERCIALIZACION 4
PRODUCCION 2
FINANZAS 2
ADMINISTRACION 1
RECURSOS HUMANOS 1
TOTAL 10
Evaluación final del comportamiento de la empresa en sus distintas áreas con relación a cada una de las
ideas alternativas CUBIERTAS (A) REVESTIMIENTOS (B)
AREAS EFECTIV. POND. TOTAL EFECTIV. POND. TOTAL
COMER. 90 4 360 82 4 328
PROD. 93 2 186 94 2 184
FINAN. 87 2 174 80 2 160
ADMIN. 95 1 95 93 1 93
RRHH 92 1 92 90 1 90
TOTALES
907 855
Para decidir, pueden adoptarse los siguientes criterios:
• Se elige la alternativa de mayor puntaje o índice relativo (en este caso la A)
• Se toman aquellas alternativas que reúnan un índice absoluto de eficiencia de más de un valor mínimo preestablecido (Ej. : si ese valor mínimo fuera 0.8,
entonces se elegirían en este caso ambas alternativas A y B)
Política de Precios
Método del Valor Percibido
Lubricantes
Atributos FACTOR INCIDENCIA
ANCAP SHELL TEXACO ESSO
Reducción del desgaste
0,2
40 60 55 50
Economía de combustible 0,1
50 50 50 50
Limpieza
0,15
60 70 65 65
Preservación del motor
0,25
60 60 55 55
Reducción de la fricción 0,3
80 70 60 55
VALORES PERCIBIDOS
1 61 63,5 57,5 55
• Producto: Lubricantes (1 litro)• Precio Ponderado : $ 390• Atributos : Reducción del desgaste, economía de combustible,
limpieza,preservación del motor, reducción de la fricción
Política de Precios: Ejemplo del Método de Valor Percibido
• Cálculo del valor Percibido de las marcas:1. Ancap : 40*0.2+50*0.1+60*0.15+60*0.25+80*0.3= 612. Shell: 60*0.2+50*0.1+70*0.15+60*0.25+70*0.3 = 63.5 3. Texaco : 55*0.2+50*0.1+65*0.15+55*0.25+60*0.3 =57.54. ESSO : 50*0.2+50*0.1+65*0.15+55*0.25+55*0.3 = 555. Valor Percibido Promedio = (61+63.5+57.5+55) /4 =59.256. VPM = 59.25 – Precio Promedio = $ 390• Precios de las Marcasa) A: (61*$390)/59.25 = $ 401.52b) SH: (63.5*$390)/ 59.25= $ 417.97c) T (57.5*$390)/ 59.25 = $ 378.48d) E (55*$390)/59.25 = $ 362.03
• ¿Qué debería hacer la marca Ancap si la Marca Shell baja su precio a $ 377?
Política de Precios: Ejemplo del Método de Valor Percibido
1. Bajar el precio un 10% para mantener la relación Precio – Valor Percibido , y de esa forma no ser percibida como la más cara
2. Aumentar su valor Percibido Promedio en la misma proporción al descenso del precio del competidor. Para ello debe de potenciar los atributos reducción del desgaste y limpieza respecto de su competidor
3. Tomar el camino del medio bajando menos el precio (Ejemplo el 5%), que la Marca Shell, pero potenciando algo (Ej: 5 %) los atributos reducción del desgaste y limpieza respecto de su competidor
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