control de proyectos informáticos josé onofre montesa andrés universidad politécnica de valencia...

Control de Proyectos

Informáticos José Onofre Montesa AndrésUniversidad Politécnica de

ValenciaEscuela Superior de Informática Aplicada

2003-2004

GPI-P3B. Control de Proyectos Informáticos. 2

El punto de partida...

• Disponemos de la programación del proyecto.

• Disponemos de la aplicación de recursos en cada instante.

• Disponemos de un flujo de caja aceptado y uno coste global

Tarea: Especifica Necesidades

Recursos: …

Duración: 2 semanas

Tarea: Diseño Programas

Recursos: …

Duración: 4 semanas

Tarea: Diseño B.D.

Recursos: …

Duración: 2 semanas

Tarea: Realización Esquema

Recursos: …

Duración: 1 semanas

Tarea: Codificación Program.

Recursos: …

Duración: 7 semanas

Tarea: Pruebas

Recursos: …

Duración: 2 semanas

6

543

21

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

TAREAS

Especificar Necesidades

Diseño Programas

Diseño Base de Datos

Realización Esquema

Codificación Programas

Pruebas

0 2 4 6 8 10 12 14 16SEMANAS

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Definición de Seguimiento y Control.

• Hacer un seguimiento de lo planificado,

• tomando las medidas oportunas cuando:– se produzcan retrasos, – costes por encima de lo planificado, o– se contravenga algunas condiciones

acordadas que fueron base en la decisión de realizar éste proyecto

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Objetivos del seguimiento

– Determinar si el proyecto esta bajo control

– Si el proyecto esta fuera de control

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Determinar que el proyecto esta bajo control,

• Se están alcanzando los hitos del proyecto:– A tiempo– Con los recursos

estimados– Con un nivel de

calidad– Continua siendo

aceptable económicamente

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Si el proyecto esta fuera de control,

• Tan pronto se observen desviaciones hay que:– Replanificar– Renegociar el plan

del proyecto con los clientes

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Definición del Control

• “Toda actividad de gestión aseguradora de que el trabajo real va de acuerdo al plan:

• Compara lo realizado con las metas y planes, • Revela cuando y donde existen desviaciones, y • Pone en marcha acciones correctoras,

• ayudando a la realización de los planes”

» (Thayer 1988)

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Definición del Control

“Proceso de hacer que las cosas ocurran

de forma ordenada o de acuerdo a lo planificado”

Reifer

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¿Porqué hace falta el seguimiento y control?

• Porque al realizar la planificación, hacemos estimaciones de:– Tamaño de la aplicación.– Tareas necesarias.– Recursos para cada tarea.– Productividad esperada.

• Además suele cambiar el objetivo a alcanzar.

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¿Porqué hace falta el seguimiento y control?

• Es normal que no coincida exactamente lo planificado con la realidad.

• Los proyectos informáticos no son repeticiones de un conjunto de tareas realizadas previamente.

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Inicio del Desarrollo

Obtener Información del Avance del Proyecto

Comparar lo Esperado con los datos REALES

Fin del Desarrollo

Replanificar o Corregir

¿Satisfactorio? NO

SI

SI

¿Fin del Proyecto?

NO

Planificación

Estándares Productividad

Flujo de trabajo en el Seguimiento y Control

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Actividades de control

• Desarrollar estándares de productividad.– Establecer las condiciones o medidas

que deben darse cuando las tareas se realizan de forma correcta.

• Establecer sistemas de monitorización e informes.– Determinar que datos son necesarios,

quien y cuando los debe recibir.

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Actividades de control

• Medir los resultados– Determinar los niveles de cumplimiento,

o alcance de desviaciones, sobre metas y estándares.

• Iniciar acciones correctivas– Reforzar estándares, ajustar metas, o

replanificar.

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Actividades de control

• Recompensar y disciplinar.– Elogiar, remunerar, y disciplinar al

personal.

• Documentar los métodos de control.– Documentar los estándares, métodos de

informar y control, puntos de decisión, planes de primas y recompensas etc...

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Formas de obtener información del proyecto

Tipo de I nforme

Ejemplo Comentarios

Formal, Oral, regular

Reunión Semanal Notas de la reunión

Formal, Oral, Ad-hoc

Final de Etapa

Formal, Escrito, regular

I nf orme Semanal

Formal, Escrito, Ad-hoc

I nf orme de Excepción

I nf ormal, Oral, Ad-hoc

Discusión en el bar Radio macuto

I nf ormación sobre problemas f uturos

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Comparar lo ESPERADO y lo REAL

• Lo esperado se basa en:– los compromisos de la planificación y– en los estándares de productividad.

• Puede ser correcto el trabajo desde el punto de vista de estándares y no serlo desde el punto de vista de la planificación.

• Podemos encontrarnos en una de las siguientes situaciones:

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Cumple lo Planificado

Cumple el Estándar

Acción

SI SI Todo va bien

SI NO Estudiar la desviación del estándar y ajustarlo si es necesario, disciplinar

NO SI Replanificar y estudiar la situación para crear medidas correctivas

NO NO Estudiar con cuidado. Aplicar las dos medidas anteriores.

Comparar lo ESPERADO y lo REAL

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Comparar lo planificado y lo Real: lo planificado

• Sobre un gráfico de Gantt con lo planificado trazamos una línea quebrada que:

• comienza y termina en la vertical del día actual. • Los vértices de ésta línea se sitúan en la

intersección de las tareas no terminadas o las que ya deberían haber comenzado pero que aun no lo han hecho.

• Estimar el % de las tareas no finalizada para pasar la línea por ese punto.

GPI-P3B. Control de Proyectos Informáticos. 19M

AL

BIEN

¿Per

fect

o

? Extr

aord

inar

i

o

Hoy

Comparar lo planificado y lo Real

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Comparar lo planificado y lo Real

• Hay muchos autores que no están por la labor de que se estime un % de la tarea realizada.– Lleva al síndrome del 90% eterno.

• DeMarco propone un sistema binario. Se ha realizado o no la tarea.– En este caso es muy importante que las

tareas no tengan una duración excesiva.

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¿Es satisfactoria la situación REAL?

• Cuando aparecen problemas con respecto al proyecto, la decisión de qué hacer debe ser tomada al nivel jerárquico apropiado.

OPERATIVO

TACTICO

ESTRATEGICO

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¿Es satisfactoria la situación REAL?

• A nivel OPERATIVO: Los pequeños ajustes, el director del proyecto los deja a los técnicos.

• A nivel TACTICO: Ajustes del plan de mayor nivel (retraso de una semana, etc.) son tratados por el director del proyecto.

• A nivel ESTRATEGICO: Grandes retrasos, así como otras incidencias.– p.e.: se han fusionado dos empresas y podremos

utilizar un sistema similar de la otra.– En estos casos las decisiones son más drásticas.

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¿Es satisfactoria la situación REAL?

• “Los proyectos informáticos no retrasan su entrega en meses de golpe, su retraso se produce de día en día.”

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Replanificar o Corregir

• La replanificación debe de realizarse para que el calendario se ajuste a la realidad– Los desarrolladores se sentirán menos

frustrados si ven que los objetivos son alcanzables.

– Los clientes tendrán más claro que es lo que pueden esperar.

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Replanificar o Corregir

• Corrección de las desviaciones.– En lugar de modificar el plan, lo que

haremos es forzar al equipo de desarrollo para que la situación real se aproxime a la planificada.

– Llamamos crisis de un proyecto al periodo que va desde el que se ha producido una situación seria de desajuste hasta que ésta es reencauzada.

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Crisis en Proyectos Informáticos.

• Detección del desfase

• Gestión de la crisis• Recuperación tras

la crisis

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Gestión de la crisis

• Anuncio y publicidad general del problema en el equipo.

• Reasignación de responsabilidades y autoridad.

• Actualización de la información de situación.• Relajación de las restricciones sobre los

recursos.• Poner al personal del proyecto a trabajar a

tope.• Establecer la fecha de finalización de la crisis.

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Recuperación tras la crisis

• Eliminar al personal innecesario.• Realizar un estudio postmorten de la

crisis.• Replanificar el proyecto tras la crisis

(coste pendiente y total).

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Anuncio y publicidad general del problema en el

equipo.• Cuando se declara la crisis vamos

retrasados y hemos intentado corregir el problema.

• Si la gente se entera de manera informal, pensara que el problema esta controlado.– Si no piden ayuda será que no es necesario.– Se puede ofender alguien, así que mejor

callar.

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Anuncio y publicidad general del problema en el

equipo.• Lo primero que hay

que hacer es comunicar a todos los que están implicados en el proyecto el problema para que ayuden sin reservas y que interioricen la situación.

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Reasignación de responsabilidades y autoridad.

• Deberá reasignarse recursos,– algunas tareas se paralizarán,

• las personas y recursos que tenían asignados pasen a responsabilizarse de las nuevas tareas, creadas para solucionar el problema.

• La reestructuración debe ser cuidadosa:– aclarando las nuevas responsabilidades, y– quién puede tomar decisiones y sobre que.

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Actualización de la información de situación.

• Planificar reuniones para que los implicados alineen los trabajos hacia la solución.– En estos casos es cuando es mas importante la

comunicación.

• Dejar constancia de lo realizado e intentados para no cometer varias veces el mismo error.

• El trabajo en grupo suele dar soluciones más creativas.

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Relajación de las restricciones sobre los recursos.

• Es posible que hubieran recursos limitados para el proyecto.

• Habrá que hacer excepciones:– Permitir la utilización de equipos más

rápidos de otros proyectos.– Aumentar el soporte administrativo para

que los desarrolladores se concentren más en lo suyo.

– Hacer catering...

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Poner al personal del proyecto a trabajar a tope.

• Hacer que la gente trabaje tantas horas como sea posible en el proyecto (h. extras)

• Ponerles teléfonos móviles 24 horas al día por si a alguien le hace falta comunicarse con algún compañero.

• Suprimir reuniones de departamento o empresa, aplazar cursillos, etc.

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Establecer la fecha de finalización de la crisis.

• Hay que marcar un plazo razonable para que finalice la crisis, 30 días máximo.

• Si se sobrepasa este limite debería replantearse la viabilidad del proyecto.

• La gente no puede vivir con un nivel de estrés excesivo, puede ser contraproducente.

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Eliminar al personal innecesario.

• Una vez finalizada la crisis habrá que devolver los recursos tomados de otros proyectos.

• El proyecto tiene una planificación que deberá seguir.

• Los desarrolladores dejaran de tener prioridad en la utilización de los administrativos.

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Realizar un estudio postmorten de la crisis.

• Examinar que es lo que fue mal.• Identificar problemas sistemáticos

que podrían evitarse.• Documentar lo aprendido.

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Gasto acumulado

05

1015

2025

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Revisión

Real

Planificado

Replanificar el proyecto tras la crisis (coste pendiente y total).• Como ha afectado la crisis al

presupuesto del proyecto.

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Tipos de seguimiento

• Proceso– Hitos (Momentos clave del proyecto)– Tareas: Comienzo, Fin, Recursos.

• Productos– Entregables– Calidad (Conformidad del cliente)

• Estas dos visiones no son independientes.

– (se suele planificar con ambos en mente)

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Estudio postmorten de los proyectos.

• Todos los proyectos tienen problemas.

• La idea es documentar, analizar y aprender de las cosas que han ido mal.

• Documenta aquellas cosas que podrás hacer de forma diferente en el futuro.

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Estudio postmorten.

• Hay que reservar tiempo para que todos los miembros del equipo puedan reflexionar sobre:– las desviaciones,– los problemas, y– las soluciones tomadas.

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Estudio postmorten: ejemplos.

– “Cuando llevábamos 10 días de retraso en las pruebas deberíamos haberselo comunicado al cliente”

– “Empezamos el diseño demasiado pronto, antes de tener claras las especificaciones”

– “Se desmotivo al personal al decir que no habrían subidas, justo en aquel momento.”

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Bibliografía

– Davis, A.M., 201 Principles of software development. McGraw-Hill 1995

– Fairley, R., Risk Management for software projects, IEEE Software Mayo 1994.

– Cotterell, M y Hughes, B. Software Project Management. International Thomson, 1995.

– Thayer, R.H., Tutorial: Software Engineering Project Mangement. IEEE Computer Press. 1988