comunicación intraorganizacional

“Proceso específico por medio del cual la información avanza y se intercambia a través de toda la organización. La información fluye a través de estructuras formales e informales, y lo hace hacia arriba, hacia abajo y lateralmente”

Schermerhorn Jr., John y Hunt, James y Osborn, Richard. Comportamiento organizacinal. México: Limusa. 2005

“Los canales formales siguen la cadena de mando establecida por la jerarquía de autoridad de una organización … tipicamente se utilizan para comunicar políticas, procedimientos y otro tipo de anuncios oficiales”

Los canales informales “no se apegan a la jerarquía de autoridad de la organización … ayudan a crear la comunicación abierta … y a asegurar que las personas correctas esten en contacto unas con otras”

Rumores

Schermerhorn Jr., John y Hunt, James y Osborn, Richard. Comportamiento organizacinal. México: Limusa. 2005

• Canal informal familiar• Transmisión de información no oficial• Transmisión a través de redes de amigos y conocidos de

persona a persona• Ayudan a satisfacer necesidades de las personas que los

transmiten y reciben• Pueden proporcionar sentimiento de seguridad (“ya sé”)• Proporciona satisfacción social por ser persona a persona

Rumores

• Son parte importante de cualquier red de comunicación.• Proporcionan a los gerentes un indicio de la moral de su

organización.• Identifican los temas que los empleados consideran

importantes.• Sirven para crear sentimiento de cercanía y amistad entre

quienes comparten la información.• Puede afectar negativamente a quienes están marginados

del grupo.

Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento organizacional. Decimotercera edición. México: Pearson Educación. 2009

Rumores

• No están controlados por la administración.• La mayoría de empleados los percibe como más creíbles y

confiables que los comunicados formales.• Son muy utilizados para servir a los intereses propios de las

personas involucradas.

Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento organizacional. Decimotercera edición. México: Pearson Educación. 2009

“Son una respuesta a situaciones que nos importan, cuando hay ambigüedad y en condiciones en las que existe ansiedad”. Persisten hasta que “los deseos y expectativas que crearon la incertidumbre … se satisfagan o hasta que se reduzca la ansiedad”

Reduciendo las consecuencias negativas de los rumores

• Anunciar los calendarios para tomar las decisiones importantes.

• Explicar las decisiones y comportamientos que parecen inconsistentes o secretos.

• Hacer énfasis en las desventajas, así como en las ventajas de las decisiones actuales y los planes futuros.

• Analizar abiertamente el peor caso posible; casi nunca provoca tanta ansiedad como las fantasías que no se hablan.

Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento organizacional. Decimotercera edición. México: Pearson Educación. 2009

Ventajas de los avances en tecnologías de la información - comunicación

• Permiten distribuir información cada vez más rápido• Posibilitan contar cada vez con más información• Facilitan acceso más amplio e inmediato a la información• Fomentan la participación al compartir y utilizar la

información• Integran sistemas y funciones en desarrollo de acciones• Abren opciones para uso de la información vinculante al

entorno en formas inesperadas

Schermerhorn Jr., John y Hunt, James y Osborn, Richard. Comportamiento organizacinal. México: Limusa. 2005

Desventajas de los avances en tecnologías de la información - comunicación

• Son impersonales• Elimina el escenario de la comunicación no verbal

(descontextualiza)• Influyen en aspectos emocionales de la comunicación• La comunicación puede ser más directa e incluso ruda.• Pueden sobrecargar los sistemas organizacionales por el

alto flujo de información. Dificultad para separar lo útil de los tribial generando estrés.

Schermerhorn Jr., John y Hunt, James y Osborn, Richard. Comportamiento organizacinal. México: Limusa. 2005

Recomendaciones para manejar el buzón de correo electrónico

• Lea el mensaje sólo una vez

• Decida de inmediato si contesta el mensaje, lo guarda en una carpeta o lo elimina

• Vacíe las carpetas de mensajes atrasados

• Únicamente en casos muy necesarios use las opciones de dirigir mensaje a grupos y de respuesta a todos

• Elimine listas de distribución que no tienen valor para su trabajo

• Use pocas palabras en la línea de “asunto”

• Ponga en sitios web los archivos grandes en lugar de enviarlos como archivo adjunto.

Schermerhorn Jr., John y Hunt, James y Osborn, Richard. Comportamiento organizacinal. México: Limusa. 2005

Gestión del conocimiento

Actividad organizacional que involucra la planificación, ejecución, verificación y mejora de los mecanismos mediante los cuales el conocimiento, tanto tácito como explícito, es organizado y sistematizado para ponerlo al servicio de todos los interesados dentro de la misma organización, con el fin de potenciar cualitativamente su funcionamiento, resultados y crecimiento.

Formas de creación del conocimiento

De tácito a tácito. Una persona comparte su conocimiento tácito con otra persona.

De explícito a explícito. Una persona puede combinar varias partes separadas de conocimiento explícito para establecer un nuevo conjunto de conocimiento.

De tácito a explícito. Cuando se expresan formalmente los fundamentos del conocimiento tácito, convirtiéndolo en explícito y de esta forma compartible.

De explícito a tácito. En la medida que el conocimiento explícito se difunde, es interiorizado por otros y se convierte en un hecho aceptado que entra a formar parte del conjunto de herramientas y recursos empleados en una tarea.

NONAKA, Ikujiro. La empresa creadora de conocimiento. En: Harvard Business Review, Gestión del conocimiento. Ediciones Deusto S.A. España. 2000. Pp. 23 – 49.

Fases en la gestión del conocimiento

1. Acceder a las fuentes del conocimiento externo o interno a la empresa, y tanto explícito como tácito.

2. Facilitar o explotar el conocimiento a través de una cultura y de un liderazgo que lo potencie y dinamice.

3. Transferir o compartir formalmente los conocimientos mediante la formación, o informalmente mediante el trabajo en equipo.

4. Generar o crear nuevo conocimiento gracias a la interacción de estas fases, y a la “capacidad de aprender a aprender”, tanto a nivel de personas como de grupos organizativos.

5. Incorporar o integrar el conocimiento como un activo empresarial y como un nuevo valor añadido en los productos, servicios y procesos de la empresa.

ROCA, Francisco. Gestión del conocimiento en los departamentos de calidad y producción. Tesis. Universidad Politécnica de Cataluña. 2006. Pág. 15. Disponible en: http://upcommons.upc.edu/pfc/bitstream/2099.1/3064/1/54016-1.pdf

Esquema para la gestión del conocimiento

Asimilación. Aprendizaje del conocimiento tácito existente.

Expresión. Traducción del conocimiento tácito a explícito.

Combinación. Normatización del conocimiento mediante la participación de equipos o comunidades interesadas en él.

Interiorización. Enriquecimiento de la base individual de conocimiento por parte de los integrantes de la organización.

NONAKA, Ikujiro. La empresa creadora de conocimiento. En: Harvard Business Review, Gestión del conocimiento. Ediciones Deusto S.A. España. 2000. Pp. 23 – 49.

“Patrón de flujos de comunicación, relaciones y entendimientos que se establece a lo largo del tiempo entre la gente, más que en los individuos y si un mensaje específico se recibe como lo pretende el emisor … incluyen el flujo contínuo de mensajes (datos) orales, escritos y no verbales entre dos personas, o entre una persona y todos los demás integrantes de la red en forma simultánea”

Las redes de comunicación pueden “equilibrar los mensajes tal y como se enviaron y como se recibieron e interpretaron en la realidad”

Hellriegel, Don y Slocum Jr., John. Comportamiento organizacional. 10º edición. México. Thomson. 2004

“El equipo debe utilizar el tipo de red más apropiado para sus metas y tareas”

XX

BB

CCYY

AA

Red de estrella

• Gran centralización.

• Es fácil predecir el líder.

• La satisfacción de los integrantes es baja.

• Apropiada para tareas sencillas y de corta duración.

• Red de bajo costo organizacional (tiempo e infraestructura).

Hellriegel, Don y Slocum Jr., John. Comportamiento organizacional. 10º edición. México. Thomson. 2004

XX

BB

CCYY

AA

Red en “Y”

• Notable centralización

• Es fácil predecir el líder.

• La satisfacción de los integrantes es baja.

• Posibilita cierta delegación, aunque en tareas sencillas.

• Red de bajo costo organizacional (tiempo e infraestructura).

Hellriegel, Don y Slocum Jr., John. Comportamiento organizacional. 10º edición. México. Thomson. 2004

XX BBCCYY AA

Red en cadena

• Centralización moderada.

• Liderazgo medianamente predecible.

• La satisfacción de los integrantes es moderada.

• Posibilita la delegación y puede adaptarse a tareas de mediana complejidad.

• Costo en referencia a la infraestructura.

Hellriegel, Don y Slocum Jr., John. Comportamiento organizacional. 10º edición. México. Thomson. 2004

XX BB

CCYY

AA

Red en círculo

• Centralización baja.

• No es fácil predecir el líder.

• La satisfacción de los integrantes es moderada.

• Apropiada para tareas de baja complejidad pero que puedan requerir tiempo. Puede retrazar el cumplimiento de la tarea.

• Costo organizacional moderado (tiempo e infraestructura).

Hellriegel, Don y Slocum Jr., John. Comportamiento organizacional. 10º edición. México. Thomson. 2004

XX BB

CCYY

AA

Red de todos los canales

• Centralización muy baja.

• No es fácil predecir el líder.

• La satisfacción de los integrantes es alta.

• Apropiada para tareas complejas y que requieren tiempo.

• Costo organizacional significativo(tiempo e infraestructura).

Hellriegel, Don y Slocum Jr., John. Comportamiento organizacional. 10º edición. México. Thomson. 2004

1. Conformar equipos de trabajo.2. Identificar las actividades tipicas de la organización donde

labora.3. Establecer la complejidad (alta, media o baja)4. Establecer la temporalidad de cada actividad: Inmediata (1 a 5

días), mediata (1 a 3 semanas), corto plazo (1 a 3 meses), mediano plazo (3 a 6 meses) y largo plazo (6 a 12 meses) .

5. Definir el tipo de red necesario para adelantar exitosamente la tarea.

6. Presentar en un cuadro síntesis.

Actividades tipicas

Complejidad TemporalidadTipo de red requerido

Su misión es la de “respaldar el logro de los objetivos institucionales, fortaleciendo la identificación de los colaboradores con la empresa, proporcionandoles información relevante, suficiente y oportuna, reforzando su integración y generando en ellos una imagen favorable de la organización y de sus productos y servicios”

Andrade, Horacio. Comunicación organizacional interna, proceso, disciplina y técnica. España. Netbiblo. 2005

Modelo de la cinco “ies”

Andrade, Horacio. Comunicación organizacional interna, proceso, disciplina y técnica. España. Netbiblo. 2005

IdentificaciónIdentificación

Imagen Información

IntegraciónIntegración

Mantener el orgullo de pertenencia y reforzar la cultura

organizacional

Proporcionar información

confiable, suficiente y oportuna

Alinear a todos los colaboradores con la

visión estratégica

Crear una percepción favorable de la empresa y sus

productos

Diagnosticar la situación inicial y

evaluar los resultados

Diagnosticar la situación inicial y

evaluar los resultados

1. Conformar equipos de trabajo.2. Establecer las acciones a adelantar para desarrollar el

modelo de las cinco “ies” en la organización donde labora.3. Sintetizar y presentar en un cuadro.

Acciones en investigación

Acciones en información

Acciones en integración

Acciones en imagen

Acciones en identificación